Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy

Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy

Zesz yty
Naukowe nr
711
2006
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Jacek Kopeç
Katedra Zarzàdzania Zasobami Pracy
Audyt personalny w organizacji
opartej na wiedzy
1. Przedsi´biorstwo wobec zachodzàcych zmian
Stale zmieniajàce si´ otoczenie wymusza na kadrze mened˝erskiej, chcàcej
przetrwaç i dalej rozwijaç swoje przedsi´biorstwo, podejmowanie dzia∏aƒ adekwatnych do zachodzàcych zmian. W literaturze przedmiotu spotkaç mo˝na
ró˝ne opinie na temat cech, jakie powinny posiadaç przedsi´biorstwa, aby osiàgnàç sukces w zmieniajàcym si´ otoczeniu. Zdaniem E. Mas∏yk-Musia∏ organizacje, które skutecznie wprowadzi∏y dobre programy zmian, to organizacje
w ruchu. Zmiany sta∏y si´ dla nich stylem ˝ycia. Organizacje w ruchu majà nast´pujàce swoiste cechy umo˝liwiajàce im ciàg∏à odnow´ witalnoÊci [Mas∏yk-Musia∏ 2003 s. 138–139]:
a) sà elastyczne, co oznacza, ˝e szybko adaptujà si´ do zmian,
b) ich struktury sà p∏askie – majà stosunkowo ma∏à liczb´ szczebli organizacyjnych,
c) ich komórki, piony funkcjonalne mogà si´ wzajemnie zast´powaç, czemu sprzyjajà p∏ynne granice mi´dzy elementami strukturalnymi,
d) szybko zauwa˝ajà zmiany zachodzàce w otoczeniu i reagujà na nie,
e) budujà swój wizerunek z myÊlà o udzia∏owcach, a tak˝e o spo∏ecznoÊci
lokalnej,
f) stwarzajà warunki do anga˝owania si´ pracowników w zmiany i przywrócenia im utraconego wskutek wczeÊniejszych autorytarnych decyzji zwierzchników poczucia odpowiedzialnoÊci za realizowane zadania,
g) nagradzajà kreatywnych i przedsi´biorczych, kompetentnych i doskonalàcych swe umiej´tnoÊci,
h) uczà si´ i potrafià dokonywaç trafnych wyborów, stosujàc praktyki zarzàdzania pomagajàce im odnieÊç sukces w biznesie.
Z kolei P. P∏oszajski wypowiadajàc si´ na temat organizacji przysz∏oÊci podaje, ˝e „jesteÊmy ju˝ w trakcie kolejnych jakoÊciowych zmian, choç dok∏adne
Jacek Kopeç
36
cechy nowego ∏adu sà ciàgle jeszcze nieznane. Z tego, co ju˝ si´ dzieje w Êrodowisku firm i instytucji, wiadomo jednak generalnie, ˝e organizacje nowego typu
b´dà «odchudzone», w wi´kszym stopniu oparte na pracy zespo∏ów, bardziej
zwiàzane z klientami i dostawcami, o p∏askiej strukturze, elastyczne, zorientowane na jakoÊç, o globalnej orientacji i dzia∏alnoÊci” [P∏oszajski 1998, s. 14].
Natomiast zdaniem Z. Seku∏y, aby istnieç i prawid∏owo funkcjonowaç
w przysz∏oÊci, firmy muszà braç pod uwag´ nie tylko lepsze opcje strategiczne w zakresie produkcji i rynków zbytu, lecz równie˝ posiadanie pracowników
wyposa˝onych w rozmaite kompetencje, umiejàcych pracowaç elastycznie, zaanga˝owanych, obdarzonych intuicjà w przewidywaniu przysz∏ych tendencji
oraz zdolnoÊcià do wprowadzania nowych rozwiàzaƒ i szybkiej adaptacji do
zmian [Seku∏a 2001, s. 35].
Przejawem zmieniajàcego si´ przedsi´biorstwa sà m.in. zmiany w zakresie
pracy, a zatem i ludzi, którzy jà wykonujà. Polegajà one na:
– zmniejszaniu si´ zakresu pracy wykonywanej wewnàtrz przedsi´biorstwa,
co powoduje wzrost znaczenia tzw. wspó∏pracowników zewn´trznych;
– podziale pracy, która ma byç wykonana wewnàtrz przedsi´biorstwa, na
tzw. czynnoÊci sta∏e, realizowane przez trzon za∏ogi, oraz czynnoÊci, których
charakter umo˝liwia okreÊlanie zadaƒ – w formie ró˝norodnych umów i kontraktów – przez pracowników peryferyjnych;
– zmianach w relacjach zachodzàcych pomi´dzy pracodawcà a pracownikami, g∏ównie w zwiàzku z przemianami w formach zatrudnienia;
– ró˝nicowaniu si´ interesów pracowników i ich grup, tj. pracowników sta∏ych i peryferyjnych, a tak˝e wspó∏pracowników zewn´trznych;
– wzroÊcie znaczenia poj´cia pracy (która jest do wykonania), a tym samym
miejsca pracy;
– wzroÊcie znaczenia po stronie pracobiorców tzw. zatrudnialnoÊci, co
oznacza poszerzanie si´ zakresu odpowiedzialnoÊci ludzi za w∏asne losy zawodowe i podejmowanà przez nich prac´, w tym tak˝e uczenie si´;
– rosnàcym – w obr´bie przedsi´biorstwa – zapotrzebowaniu na wiedz´.
Wspó∏czesnym jednostkom gospodarczym potrzebny jest przede wszystkim
intelekt, znajdujàcy odpowiednie odzwierciedlenie w ich kapitale. Dba∏oÊç
o wzrost kapita∏u intelektualnego1 staje si´ naczelnym zadaniem zmieniajàcego si´ przedsi´biorstwa. RoÊnie wi´c rola wyznaczania w∏aÊciwego w konkretnych okolicznoÊciach zakresu i sposobu aktywizowania dzia∏aƒ na rzecz kreowania po˝àdanej wiedzy [Gableta 2003, s. 135–136].
W opinii W. Grudzewskiego i I. Hejduk wspó∏czesne przedsi´biorstwo powinno byç przedsi´biorcze, tj. zdolne do wykorzystania osiàgni´ç nauki, techniki i technologii oraz wspó∏czesnych systemów zarzàdzania, do inwestowania
w takich kierunkach, które pozwolà mu zajàç okreÊlonà pozycj´ na rynku przez
pozyskanie klientów oraz osiàgni´cie zadowalajàcych rezultatów w walce konkurencyjnej [Grudzewski, Hejduk 2004a, s. 26].
1
Szerzej na temat kapita∏u intelektualnego w pozycji [Antczak 2004].
Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy
37
Podobne opinie w swoich rozwa˝aniach prezentuje R. Borowiecki. Jego
zdaniem, „na obecnym etapie rozwoju rynku, kszta∏towanym w du˝ej mierze
przez procesy globalizacji, przedsi´biorstwa muszà poszukiwaç odpowiednich
strategii dzia∏ania i tworzyç takie rozwiàzania przystosowawcze do warunków
rynkowych, które pozwalajà im na jednoczesne powiàzanie sprawnoÊci i efektywnoÊci bie˝àcego dzia∏ania oraz sukcesu w przysz∏oÊci. Dostrzegalne i zarazem silnie odczuwalne nowe wyzwania, stojàce przed wspó∏czesnymi przedsi´biorstwami, wymagajà ciàg∏ego doskonalenia mechanizmów, procesów
i instrumentów zarzàdzania, a tym samym przekszta∏cania koncepcji i praktyki mened˝erskiej. Podstawowymi bowiem czynnikami przetrwania i rozwoju
przedsi´biorstw obok kapita∏u finansowego stajà si´ informacja – wiedza – kreatywnoÊç oraz nowe struktury i dzia∏ania organizatorskie, oparte na odmiennych ni˝ dotychczas sposobach i podejÊciach do ich rozwiàzywania” [Borowiecki 2003, s. 12].
Przedstawione powy˝ej uwagi wskazujà, ˝e o powodzeniu przedsi´biorstwa
na rynku decydowaç mo˝e wiele czynników, a w szczególnoÊci umiej´tnoÊç
dostosowywania si´ do zachodzàcych zmian w turbulentnym otoczeniu oraz
przedsi´biorczoÊç i szybkoÊç w stosowaniu nowych rozwiàzaƒ pozwalajàcych
lepiej zaspokoiç potrzeby klientów, a tak˝e umiej´tnoÊç wykorzystania zarówno wiedzy z otoczenia, jak i tej tkwiàcej wÊród pracowników, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Jak zauwa˝a M. Miczyƒska-Kowalska, koniecznym warunkiem uzyskania przewagi konkurencyjnej jest wprowadzenie
zarzàdzania wiedzà, ciàg∏y proces uczenia, otwartoÊç wobec zmian, kreatywnoÊç i innowacyjnoÊç [Miczyƒska-Kowalska 2003, s. 430].
2. Organizacja oparta na wiedzy
W istniejàcych organizacjach coraz cz´Êciej podkreÊla si´ rol´ wiedzy jako
czynnika sukcesu firmy. Stwierdza si´, ˝e wiedza i doÊwiadczenie to nadrz´dne
produkty nowoczesnej firmy, wa˝ne êród∏a przewagi konkurencyjnej, bez których przysz∏e przedsi´biorstwa nie b´dà w stanie prowadziç nowoczesnej dzia∏alnoÊci gospodarczej [Przedsi´biorczoÊç..., 2001, s. 20].
O wiedzy traktowanej jako zasób znajdujàcy zastosowanie w biznesie mówià jej cechy [Miku∏a, Pietruszka-Ortyl, Potocki 2002, s. 72–73]:
– mo˝e byç tworzona ró˝nymi metodami,
– jest trudna do uchwycenia i pe∏nego wykorzystania, ale w przeciwieƒstwie
do zasobów materialnych mo˝e byç wykorzystywana przez ró˝ne osoby w ró˝nych miejscach,
– jest wzgl´dna i wieloznaczna, co powoduje, ˝e mo˝e byç ró˝nie interpretowana przez ró˝ne osoby,
– jest dynamiczna – uchwycenie jej wycinka mo˝e prowadziç do diametralnego jej przyrostu oraz mo˝e nast´powaç jej przyrost w trakcie jej stosowania,
– mo˝e si´ szybko dezaktualizowaç (starzeç si´),
38
Jacek Kopeç
– potrafi obni˝yç poziom niepewnoÊci w ryzykownych przedsi´wzi´ciach,
– dzi´ki procesowi kodyfikacji strukturyzuje si´ w technologiach, procedurach, dokumentacji organizacyjnej, kompetencjach pracowników i bazach danych,
– mo˝e si´ materializowaç, czyli uzewn´trznia si´ w produktach i us∏ugach,
co powoduje, ˝e jest imitowalna (jednak o ró˝nym stopniu trudnoÊci),
– sama mo˝e stanowiç produkt.
Wiedza, która ju˝ sta∏a si´ zasobem firmy, ulokowana jest w wielu miejscach.
Rejestruje si´ jà w dokumentach, przechowuje w bazach danych lub w Internecie, zawarta jest te˝ w procedurach, oprogramowaniach, a nawet urzàdzeniach.
Szczególnym, najbardziej wartoÊciowym „miejscem”, w którym zawiera si´ potencja∏ wiedzy organizacyjnej, sà ludzie – posiadane przez nich informacje,
a tak˝e potencjalne pomys∏y i idee wyrastajàce na gruncie wykszta∏cenia i ˝yciowych doÊwiadczeƒ [Karpowicz 2003, s. 113].
W literaturze przedmiotu mo˝na si´ spotkaç z ró˝nymi opiniami dotyczàcymi cech, jakimi charakteryzujà si´ organizacje oparte na wiedzy, oraz tego, jak
efektywnie zarzàdzaç wiedzà.
Do organizacji wiedzy w opinii J. Rokity „zalicza si´ te organizacje, których strategie sà tworzone w oparciu o, w pewnym sensie sformalizowane, systemy uczenia si´, w wyniku czego jest tworzona i rozwijana wiedza o organizacji, jej otoczeniu, pojawiajàcych si´ szansach osiàgania sukcesów, unikaniu
pora˝ek. W tych organizacjach strategie sà w du˝ym stopniu pewnymi wzorcami dzia∏aƒ umo˝liwiajàcymi nie tylko osiàganie celów, ale tak˝e realizowanie
niezb´dnych zmian” [Rokita 2003, s. 111].
Z kolei, jak podajà W. Grudzewski i I. Hejduk, organizacja oparta na wiedzy to organizacja, której struktura jest podporzàdkowana i nakierowana na
tworzenie wartoÊci dodanej na podstawie efektywnego wykorzystania wiedzy.
Zdaniem autorów organizacje oparte na wiedzy charakteryzujà si´ przede
wszystkim nast´pujàcymi cechami [Grudzewski, Hejduk 2004b, s. 135]:
– wytwarzajà produkty bogate w wiedz´ (knowledge rich products), tj. takie, których ponad 50% wartoÊci stanowi wiedza, lub dostarczajà us∏ugi oparte na wykorzystaniu wiedzy w wi´kszym stopniu ni˝ na pracy fizycznej;
– zatrudniajà wysokiej klasy specjalistów tzw. pracowników wiedzy (knowledge workers) stanowiàcych trzon wÊród wszystkich zatrudnionych;
– o ich wartoÊci rynkowej w decydujàcym stopniu przesàdza wartoÊç kapita∏u intelektualnego, co oznacza, ˝e stosunek wartoÊci rynkowej do wartoÊci ksi´gowej jest wi´kszy od 2 (innymi s∏owy to, co nie jest uj´te w bilansie, jest wi´cej warte, ni˝ wynosi wartoÊç ksi´gowa).
P. Nestorowicz natomiast sugeruje, ˝e istotnymi cechami organizacji opartej na wiedzy sà [Nestorowicz 2000, s. 80]:
– zespo∏owe uczenie si´,
– otwarty system informacyjny,
– konstruktywna konfrontacja,
– specyficzna kultura organizacji.
Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy
39
Próby okreÊlenia charakterystycznych cech przedsi´biorstw opartych na
wiedzy podjà∏ si´ D. Hargreaves. Jego zdaniem przedsi´biorstwa te charakteryzowaç si´ b´dà [Hargreaves 2000, s. 51–52]:
– zmianà jako stanem permanentnym. Bardzo cz´sto b´dà nast´powaç reorganizacje. Jednym z celów zarzàdzania b´dzie osiàgni´cie stanu równowagi
mi´dzy chaosem a stabilnoÊcià;
– sta∏ym i zauwa˝alnym napi´ciem pomi´dzy swobodà a kontrolà oraz wolnoÊcià a odpowiedzialnoÊcià;
– istnieniem du˝ego kapita∏u spo∏ecznego, wyra˝ajàcego si´ w zaufaniu,
nieformalnych relacjach, dzieleniu si´ wiedzà, poÊwi´ceniu;
– powszechnà pracà zespo∏owà i zaanga˝owaniem pracowników z ró˝nych
komórek organizacyjnych w celu realizacji wspólnych projektów;
– pozyskaniem pracowników posiadajàcych unikatowà wiedz´ oraz kompetencje zawodowe. O presti˝u pracownika decydowaç b´dzie jego wiedza
i wk∏ad wniesiony do pracy zespo∏owej;
– postrzeganiem m∏odych pracowników jako potencjalnego êród∏a nowych
pomys∏ów;
– cz´stà zmianà sk∏adów zespo∏ów roboczych;
– p∏ynnoÊcià granic pomi´dzy wn´trzem a otoczeniem przedsi´biorstwa
oraz pomi´dzy wewn´trznymi komórkami organizacyjnymi;
– traktowaniem kontaktów z klientami jako êród∏a nowej wiedzy;
– oczekiwaniem zachowaƒ innowacyjnych od wszystkich cz∏onków organizacji;
– traktowaniem wiedzy jako obiektu zarzàdzania.
Zdaniem J. Szaban, „w firmach, w których zarzàdza si´ wiedzà, istotnym przemianom podlegaç muszà struktury organizacyjne (sp∏aszczanie struktur), a tak˝e sposoby kierowania ludêmi (zmiana stylu sprawowania w∏adzy). Wraz ze
wspomnianà zmianà roli pracowników – obserwuje si´ jà zresztà nie od dziÊ –
musi nastàpiç przewartoÊciowanie postaw, zachowaƒ, umiej´tnoÊci i wiedzy kierujàcego. W stosunku do pracowników kierujàcy staje si´ coraz bardziej koordynatorem, przewodnikiem po meandrach nowej wiedzy, a coraz mniej nadzorcà.
Autokratyczny styl kierowania w opinii autorki zupe∏nie traci racj´ bytu – rozkazywanie, surowe egzekwowanie poleceƒ, jednoosobowe podejmowanie decyzji,
kontrolowanie pracowników, karanie ich, centralizowanie w∏adzy – to wszystko
w firmach wiedzy przejdzie raczej do lamusa historii” [Szaban 2003, s. 76].
Jak sugeruje B. Miku∏a, efektywnoÊç funkcjonowania systemu zarzàdzania
wiedzà uzale˝niona jest od warunków, jakie panujà w organizacji. Wa˝ne jest,
aby [Miku∏a 2001, s. 67]:
– pracownicy mieli poczucie przynale˝noÊci i lojalnoÊci wobec firmy i posiedli umiej´tnoÊç uczenia si´,
– wyst´powa∏ ogólny dost´p do informacji,
– prowadziç odpowiednio zorganizowany ciàg∏y proces rozwoju zawodowego ka˝dego z pracowników, uzyskaç orientacj´ zespo∏owà – czyli przekonanie, ˝e podstawowà jednostkà uczenia si´ jest zespó∏ pracowników,
40
Jacek Kopeç
– uzyskaç orientacj´ na klienta – czyli ukierunkowanie na identyfikacj´, antycypacj´ i zaspokajanie potrzeb klienta,
– posiàÊç wysoki poziom motywacji pracowników ukierunkowanej na rozwój i tworzenie innowacji,
– stworzyç klimat organizacyjny sprzyjajàcy twórczoÊci i innowacjom, który umo˝liwi eksperymentowanie oraz uczenie si´ na b∏´dach.
Ponadto efektywnoÊç funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy b´dzie
tym wi´ksza, im lepiej b´dzie si´ kontrolowa∏o posiadane zasoby ludzkie, bowiem one decydujà o sukcesie firmy na rynku.
3. Audyt personalny
SkutecznoÊç funkcjonowania na rynku organizacji opartej na wiedzy jest
w du˝ym stopniu uzale˝niona od umiej´tnego zarzàdzania zasobami ludzkimi.
Jak podajà B. Becker, M. Huselid i D. Ulrich, analiza 429 firm – amerykaƒskich
spó∏ek publicznych, których obroty przekraczajà 5 milionów dolarów, a liczba
pracowników jest wi´ksza od stu – wykaza∏a, ˝e w 1998 r. firmy, które mia∏y
najbardziej efektywne systemy zarzàdzania zasobami ludzkimi, osiàga∏y te˝ najlepsze wyniki, fluktuacja personelu by∏a w nich niemal o po∏ow´ mniejsza ni˝
w organizacjach z drugiego koƒca skali, sprzeda˝ przypadajàca na pracownika
okaza∏a si´ a˝ czterokrotnie wi´ksza, a stosunek wartoÊci rynkowej firmy do jej
wartoÊci ksi´gowej – kluczowy wskaênik jakoÊci zarzàdzania, wskazujàcy, o ile
wzros∏a wartoÊç poczàtkowych nak∏adów akcjonariuszy – by∏ ponad trzykrotnie wy˝szy [Becker, Huselid, Ulrich 2002, s. 29–32]. O tym, czy firma sprawnie i efektywnie zarzàdza zasobami ludzkimi, mo˝na przekonaç si´ dokonujàc
audytu personalnego. Zdaniem A. Pocztowskiego, „audyt personalny jest niezale˝nym i metodycznym badaniem zgodnoÊci stanu zasobów ludzkich i systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi z odpowiednimi, przyj´tymi wczeÊniej standardami. W swej istocie jest on ukierunkowany na usprawnianie strategii,
procesów i metod zarzàdzania zasobami ludzkimi” [Pocztowski 2003, s. 449].
Podstawowym celem audytu personalnego jest ograniczenie ryzyka i podniesienie efektywnoÊci zarzàdzania zasobami ludzkimi w organizacji. Ryzyko
jest tutaj rozumiane jako prawdopodobieƒstwo wystàpienia dowolnego zdarzenia, dzia∏ania lub nawet braku dzia∏ania, którego skutkiem mo˝e byç powstanie szkody lub te˝ – co cz´Êciej zdarza si´ w przypadku sprawowania funkcji
personalnej – nieosiàgni´cie wyznaczonych celów lub niezrealizowanie postawionych zadaƒ [Sapeta 2004, s. 267].
Stosowanie audytu personalnego mo˝e przynieÊç wiele korzyÊci, bowiem
zdaniem J. Brattona i J. Golda [Bratton, Gold 2003, s. 448]:
– dostarcza sprawdzalnych danych na temat obszarów zadaniowych zarzàdzania zasobami ludzkimi,
– wyjaÊnia obowiàzki i odpowiedzialnoÊç w poszczególnych obszarach zasobów ludzkich,
Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy
41
– ustala krytyczne problemy zasobów ludzkich,
– pomaga ustaliç zbie˝noÊç strategii personalnej ze strategià firmy,
– poprawia pozycj´ dzia∏u ds. zasobów ludzkich i wykonywanych przez
niego zadaƒ w organizacji,
– pomaga zredukowaç koszty zasobów ludzkich,
– pomaga zrecenzowaç i usprawniç system informacyjny zarzàdzania zasobami ludzkimi.
Zakres audytu personalnego jest w du˝ym stopniu uzale˝niony od celu, jakiemu ma s∏u˝yç, a tak˝e od zlecajàcych go osób. Jak zauwa˝a A. Pocztowski
i N. Potoczek, w zakres audytu personalnego wchodzi audyt personelu, obejmujàcy badanie stanu i struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji pracowników oraz kosztów i efektywnoÊci pracy, jak równie˝ badanie systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi, tzn. jego funkcjonalnych, instytucjonalnych
i instrumentalnych komponentów, oraz relacja ze strategià firmy [Pocztowski,
Potoczek 2000, s. 227]. Audyt personelu s∏u˝y ocenie silnych i s∏abych stron
zarówno poszczególnych pracowników, jak i wszystkich zatrudnionych. Aby
uzyskaç informacje na ten temat, bada si´, jakie kompetencje posiadajà zatrudnieni pracownicy w stosunku do wymaganych, zawartych w opisie stanowiska
pracy2. Bardzo wa˝nym zagadnieniem jest ukazanie poziomu motywacji do
pracy pracowników danej organizacji. Jak pokazujà liczne badania, pracownicy o du˝ym poziomie motywacji do pracy osiàgajà lepsze wyniki ni˝ ci, którzy
majà mniejszà motywacj´ do pracy3.
Jednym z najwa˝niejszych elementów audytu personalnego jest badanie stanu i struktury zatrudnienia. Przy analizie tego zagadnienia korzystaç mo˝na
z szeregu ró˝nych wskaêników stosowanych w controllingu personalnym4. Badanie stanu i struktury zatrudnienia ma daç informacj´ przydatnà w takich obszarach operacyjnych funkcji personalnej przedsi´biorstwa, jak: rekrutacja, derekrutacja czy te˝ doskonalenie pracowników. Badanie stanu i struktury
zatrudnienia pracowników dobrze jest analizowaç w kontekÊcie podstawowych
wskaêników ekonomiczno-finansowych, takich jak: przychód, koszty, zysk.
Dzi´ki tym analizom mo˝na ukazaç kierunki zmian, jakie powinny zajÊç w firmie, aby mog∏a ona zrealizowaç ustalone cele.
W organizacjach opartych na wiedzy szczególnego znaczenia nabiera analiza danych o pracownikach wiedzy (knowledge workers). Jak zauwa˝a
M. Fryczyƒska, pracownicy wiedzy kreujà przysz∏oÊç firmy w codziennej pracy, poszukujàc nowych mo˝liwoÊci, nowych rynków, produktów i us∏ug. To ci,
którzy potrafià odkryç, gdzie le˝y êród∏o przewagi i wykorzystywaç jà do w∏a2 Problematyka zarzàdzania kompetencjami, a w szczególnoÊci pomiaru kompetencji, jest szeroko opisana w pozycji [Filipowicz 2004].
3 Zagadnienia zwiàzane z szeroko rozumianà motywacjà do pracy, a w szczególnoÊci z metodami jej diagnozowania, dog∏´bnie scharakteryzowa∏ L. Kozio∏ [2002].
4 Problematyk´ doboru wskaêników dotyczàcych stanu i struktury zatrudnienia szeroko omówiono w pozycji [Seku∏a 2000].
42
Jacek Kopeç
snych celów. Zdaniem autorki, g∏ówne cechy charakteryzujàce pracownika
wiedzy ujàç mo˝na nast´pujàco [Fryczyƒska 2003]:
– wykorzystuje on symbole i znaki w pracy,
– posiada unikalne doÊwiadczenie wykorzystywane w pracy,
– prezentuje wysoki poziom profesjonalizmu,
– generuje nowà wartoÊç,
– cechuje go mobilnoÊç, adaptacyjnoÊç, przedsi´biorczoÊç,
– preferuje on prac´ przy projektach obejmujàcych ca∏oÊç zagadnienia.
Uzyskanie, w wyniku audytu, informacji o pracownikach wiedzy na tle sytuacji w konkurencyjnych firmach mog∏oby daç wiele wskazówek przydatnych do
usprawnienia polityki personalnej w zakresie doboru pracowników. Nie bez znaczenia by∏yby tak˝e informacje o efektywnoÊci pracy tej grupy pracowników.
Audyt personelu, jak wspomniano wczeÊniej, obejmuje tak˝e badanie efektywnoÊci i kosztów pracy. Istotnym tutaj zagadnieniem jest trafny dobór
wskaêników oraz okreÊlenie dla nich pewnych standardów. „Miarà dobrze odzwierciedlajàcà rezultaty dzia∏alnoÊci operacyjnej, a zw∏aszcza efektywnoÊç
wykorzystania poszczególnych zasobów, jest produktywnoÊç klasyczna, wyra˝ona stosunkiem wielkoÊci produkcji wytworzonej i sprzedanej w danym okresie do wykorzystywanych lub zu˝ytych zasobów wejÊciowych, takich jak: praca, materia∏y, energia, kapita∏ czy te˝ informacje. Stosowanie tak ró˝nych
rodzajowo zasobów wymaga wyra˝enia ich w jednoimiennych jednostkach
miary. W praktyce dobrze jest wykorzystywaç do tego celu kategori´ kosztów”
[Gableta 2003, s. 70].
Najcz´Êciej stosowanymi w praktyce wskaênikami produktywnoÊciowymi sà:
– przychód ze sprzeda˝y na jednego zatrudnionego,
– przychód ze sprzeda˝y przypadajàcy na jednà roboczogodzin´,
– produkcja sprzedana do kosztów pracy,
– produkcja sprzedana do wynagrodzeƒ.
Natomiast w przypadku kosztów pracy bada si´:
– udzia∏ kosztów pracy w kosztach ogó∏em,
– udzia∏ kosztów pracy w kosztach sprzeda˝y,
– Êrednià p∏ac´ na jednego zatrudnionego,
– struktur´ kosztów pracy,
– koszt pracy przypadajàcy na jednego zatrudnionego,
– koszt pracy na jednà roboczogodzin´.
Audyt systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi jest rozpatrywany w aspekcie funkcjonalnym, instytucjonalnym i instrumentalnym. Aspekt funkcjonalny
ukazuje, jak w firmie realizowane sà podstawowe funkcje zarzàdzania zasobami ludzkimi, takie jak: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja
personelu, ocenianie pracowników, doskonalenie zatrudnionych, wynagradzanie pracowników, kszta∏towanie warunków i stosunków pracy, zarzàdzanie
efektywnoÊcià pracy w uj´ciu zarówno iloÊciowym, jak i jakoÊciowym. Aspekt
instytucjonalny obejmuje zagadnienia zwiàzane z badaniem struktury organizacyjnej firmy oraz rozmieszczeniem w niej stanowisk i komórek odpowie-
Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy
43
dzialnych za realizacj´ polityki personalnej przedsi´biorstwa. Analizuje si´ tu
tak˝e podzia∏ zadaƒ mi´dzy kierownikami liniowymi a pracownikami komórki czy te˝ dzia∏u personalnego. Aspekt instrumentalny odnosi si´ do badania
metod i technik wykorzystywanych w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi w organizacji. Uzyskane tà drogà informacje pokazujà, które obszary operacyjne zarzàdzania zasobami ludzkimi sà realizowane i w jaki sposób oraz w jakim kierunku powinny zmierzaç usprawnienia, aby stosowane narz´dzia przynosi∏y
po˝àdane skutki i by∏y wykonywane zgodnie z ustalonymi standardami i zaleceniami najnowszej literatury przedmiotu.
W trakcie przeprowadzania audytu personalnego cz´sto stosowane sà takie
narz´dzia, jak: analiza pracy, techniki badania uzdolnieƒ pracowników, testy
psychometryczne, centra selekcji, analiza czynników wydajnoÊci pracy, techniki kwestionariuszowe, socjometria i analiza wskaênikowa.
Rozwini´ta forma audytu personalnego nie ogranicza si´ jedynie do diagnozy, czyli odpowiedzi na pytanie „jak jest”, ale okreÊla równie˝ pewne po˝àdane stany w zakresie kompetencji na poszczególnych stanowiskach, czy te˝
w zakresie form, metod i procedur zarzàdzania zasobami ludzkimi w badanej
organizacji lub jej cz´Êci. Z∏o˝onym i trudnym problemem jest okreÊlenie odpowiednich standardów, którym powinny odpowiadaç rozwiàzania proponowane jako wynik audytu personalnego [Ludwiczyƒski 2000, s. 148]. Ustalenie
standardów w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej
przedsi´biorstwa jest mo˝liwe na podstawie przeglàdu literatury przedmiotu
lub poprzez badania benchmarkingowe w tej kwestii5. W tym ostatnim przypadku nale˝a∏oby si´ zastanowiç, które wyniki uznaç za standardy, tj. czy te,
które stanowià Êrednià dla wszystkich badanych organizacji, czy te˝ te, które
osiàgajà przedsi´biorstwa o najlepszych wskaênikach ekonomiczno-finansowych i pozycji na rynku w swojej bran˝y. Warto by te˝ okreÊliç granic´ b∏´dów czy odchyleƒ od ustalonych standardów.
W organizacjach opartych na wiedzy aspekt instrumentalny powinien skupiaç si´ na analizie tych narz´dzi, które przyczyniajà si´ do pozyskiwania wiedzy, przetwarzania jej tak, aby lepiej zaspokoiç potrzeby klientów i uzyskaç
przewag´ konkurencyjnà na rynku, oraz do przekazywania wiedzy tym pracownikom w organizacji, którzy jej najbardziej potrzebujà. Wa˝nym zagadnieniem by∏aby tu analiza istniejàcych w firmie programów komputerowych
wspierajàcych rozwój wiedzy w organizacji oraz rozwój umiej´tnoÊci pracowniczych.
W ramach audytu personalnego powinno si´ tak˝e uwzgl´dniaç audyt wiedzy. Celem takiego audytu jest ocena, czy aktualne zasoby przedsi´biorstwa sà
wystarczajàce, lub te˝ przygotowanie do wdro˝enia zak∏adowego systemu
wspomagajàcego uczenia si´ pracowników [Rybak 2003, s. 35]. Uzyskane tà
drogà wyniki mog∏yby stanowiç wytyczne do usprawnienia zarzàdzania zaso5 Problematyka benchmarkingu w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi jest szeroko opisana w pozycji [Bramham 2004].
44
Jacek Kopeç
bami ludzkimi w organizacji, a tak˝e do uzyskania przewagi konkurencyjnej
na rynku.
Przedstawione powy˝ej uwagi wskazujà, co nale˝y zrobiç, aby umiej´tnie
przeprowadziç audyt personalny, a w szczególnoÊci jak powinno to przebiegaç
w organizacji opartej na wiedzy.
Literatura
Antczak [2004], Kapita∏ intelektualny przedsi´biorstwa, Antykwa, Warszawa–Kluczbork.
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. [2002], Karta wyników zarzàdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Borowiecki R. [2003], Wymóg permanentnej restrukturyzacji a „gospodarka oparta na
wiedzy”, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 618, Kraków.
Bramham J. [2004], Benchmarking w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Bratton J., Gold J. [2003], Human Resource Management, Theory and Practice, Polgrave
Macmillan, New York.
Filipowicz G. [2004], Zarzàdzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa.
Fryczyƒska M., [2003], Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie zarzàdzania organizacjami,
„Zarzàdzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1.
Gableta M. [2003], Cz∏owiek i praca w zmieniajàcym si´ przedsi´biorstwie, AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw.
Grudzewski W., Hejduk I. [2004a], Systemy zarzàdzania wiedzà – nowy paradygmat czy
wyzwanie [w:] Przedsi´biorstwo przysz∏oÊci, fikcja i rzeczywistoÊç, red. I.K. Hejduk,
Inst. OiZwP „Orgmasz”, Warszawa.
Grudzewski W., Hejduk I.K. [2004b], Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwie, Difin, Warszawa.
Hargreaves D. [2000], Produkcja, przes∏anie i u˝ycie wiedzy w ró˝nych sektorach [w:] Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwie uczàcym si´, OECD.
Karpowicz E. [2003], Dzielenie si´ wiedzà jako innowacja spo∏eczna [w:] Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwie, red. B.Wawrzyniak, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa.
Kozio∏ L. [2002], Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków.
Ludwiczyƒski A. [2000], Metody wspomagajàce strategiczne zarzàdzanie zasobami ludzkimi [w:] Strategiczne zarzàdzanie zasobami ludzkimi, red. A. Ludwiczyƒski, PFPK,
Warszawa.
Mas∏yk-Musia∏ E. [2003], Organizacje w ruchu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Miczyƒska-Kowalska M. [2003], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi w warunkach spo∏eczeƒstwa wiedzy [w:] Organizacje przysz∏oÊci, szanse i zagro˝enia w kontekÊcie integracji
europejskiej, red. L. Zbiegieƒ-Maciàg, W. Pawnik, Poldex, Kraków.
Miku∏a B., W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków.
Miku∏a B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. [2002], Zarzàdzanie przedsi´biorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa.
Nestorowicz P. [2000], Organizacja oparta na wiedzy. Koncepcja oraz warunki zastosowania w polskich przedsi´biorstwach [w:] Zarzàdzanie przedsi´biorstwem przysz∏oÊci, red.
K. Perechuda, Placet, Warszawa.
P∏oszajski P. [1998], Organizacja przysz∏oÊci: przera˝ony kameleon [w:] Mened˝er u progu XXI wieku, red. S. Borkowska, P. Bohdziewicz, Wydawnictwo WSH-E, ¸ódê.
Audyt personalny w organizacji opartej na wiedzy
45
Pocztowski A. [2003], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Pocztowski A., Potoczek N. [2000], Audyt personalny jako narz´dzie zarzàdzania zasobami
ludzkimi [w:] Zarzàdzanie personelem dziÊ i jutro, red. Z. Janowska, Absolwent, ¸ódê.
Przedsi´biorczoÊç i kapita∏ intelektualny [2001], red. M. Bratnicki, J. Stru˝yna, PN AE
w Katowicach, Katowice.
Rokita J. [2003], Organizacja uczàca si´, PN AE w Katowicach, Katowice.
Rybak M. [2003], Budowanie potencja∏u konkurencyjnoÊci [w:] Kapita∏ ludzki a konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa.
Sapeta T. [2004], Audyt personalny w kreowaniu przedsi´biorczoÊci pracowników [w:] Kapita∏ ludzki a kszta∏towanie przedsi´biorczoÊci, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa.
Seku∏a Z. [2000], Controlling personalny cz. 2. Strategie personalne, zadania i narz´dzia
controllingu personalnego, TNOiK, Bydgoszcz.
Seku∏a Z. [2001], Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Szaban J. [2003], Przedsi´biorstwo inteligentne – g∏ówny aktor w budowaniu GOW [w:]
Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwie, red. B. Wawrzyniak, Wydawnictwo WSPiZ,
Warszawa.
A Personnel Audit in a Knowledge-based Organisation
This article presents the qualities a company should possess to survive and develop in
a turbulent (economic) environment. It then considers how knowledge can be a source of
competitive advantage. The article also provides the qualities that characterize organisations
supported by knowledge as well as how to effectively manage knowledge. In the last part of
the article the results of a personnel audit are presented, particularly concerning how an
organization based on knowledge ought to be run.