docRozdział 2. Strategia Aktywizacji Zawodowej
download 
Reklamacja Transkrypt
Rozdział 2. Strategia Aktywizacji Zawodowej
STRATEGIA AKTYWIZACJI ZAWODOWEJ Rozdział 2 Poznań 2012 Strategia Aktywizacji Zawodowej – Model Niemiecki Innowacyjność, proponowanych do transferu na teren woj. Kujawsko Pomorskiego, produktów aktywizujących osoby długotrwale poszukujących zatrudnienia, polega przede wszystkim na systemowym podejściu do uczestników i nie zastępuje powszechnie w Polsce znanych i od lat stosowanych instrumentów, jak np. staże, czy podnoszenie kwalifikacji zawodowych, tylko je uzupełnia i wspiera. Aktywizacja zawodowa to proces obejmujący wszystkie sfery życia każdej osoby z osobna. Obok kwalifikacji zawodowych (często już zdewaluowanych) osoby długotrwale szukające pracy posiadają „pod przykryciem” niesłychanie istotne dla funkcjonowania na rynku pracy kompetencje miękkie (np. praca w zespole, punktualność). Fluktuacja na rynku pracy dowodzi temu, że nie wystarczy być świetnym „fachowcem”, aby się utrzymać na dłuższą metę na dobrym stanowisku. Znalezienie zatrudnienia po długim czasie bycia w postawie i wytrwanie na stanowisku pracy jest ogromnym wyzwaniem. Osobom tym najczęściej brakuje wiary w siebie i nawet już „tej reszty” zdrowia do aktywnej postawy na rynku pracy. Są dosłownie zagrożone podupadnięciem na zdrowiu i krok przed wykluczeniem społecznym. W proponowanych przez nas rozwiązaniach próbujemy przywrócić tym osobom zarówno wiarę w siebie, jak i zmotywować do aktywnego poszukiwania pracy przy zmianie stylu życia. Pracownicy PUP–ów, którzy na co dzień mają do czynienia z osobami szukającymi zatrudnienia mogą dzięki szkoleniom i nowatorskim instrumentom spojrzeć nie tylko z innej perspektywy na ich klientów. Profiling, health coaching i mentoring ułatwią im ogromnie trudny proces matchingowy (dopasowanie klientów do wolnych miejsc pracy). Dzięki ocenie miękkich kompetencji i aktywizującym ruch działaniom prozdrowotnym u ich klientów łatwiej będzie doradcom znaleźć odpowiedniego pracodawcę i „nakłonić” go do zadań mentoringowych wymaganych przy klienteli o tym profilu i biografii. Centrum Ocen (CO) Assessment Center (AC) Paszport Zaświadczający Kompetencje (PZK) Qualifikationspass (QP) ►►CO został opracowany i sprawdzony na 187 uczestnikach projektu INTEGRA 2010, który w latach 2007–2010 był realizowany we wsch. Brandneburgii. CO daje uczestnikom możliwość do samooceny jak i do poznania oceny zewnętrznej dot. posiadanych przez nich kluczowych kompetencji (miękkie kompetencje). Podczas trwania CO uczestnicy mają możliwość wypracowania i sformułowania własnych silnych stron i to bez względu na branże w jakiej chcieliby znaleźć zatrudnienie. ►►PZK jest dokumentem, który umożliwia ciągłe dokumentowanie kwalifikacji zawodowych oraz kompetencji kluczowych (miękkich). Przy czym PZK nadaje się w szczególności do dokumentacji ww. kompetencji dla grupy osób długotrwale szukających zatrudnienia. 22 Strategia Aktywizacji Zawodowej ►Zakres ► oceny obejmuje następujące obszary: •• Opracowanie własnej tzw. „krzywej życia”; •• Sformułowanie swoich sukcesów; •• Prezentacja w grupie swoich osiągnięć; •• Rozwiązywanie zadań w zespole; •• Testowanie umiejętności w praktyce. ►►Silne strony: •• Wzrost samoświadomości swoich silnych stronu; •• Rozpoznanie posiadanych umiejętności praktycznych; •• Nabranie pewności siebie; •• Konfrontacja samoocen z oceną coacha; •• Wzrost szans na pełną integrację z rynkiem pracy. ►►PZK daje następujące korzyści: •• Aktualny dokument potwierdzający chronologicznie kwalifikacje zawodowe - rozszerzone CV; •• Refleksja na temat własnych kompetencji kluczowych; •• Nabranie pewności siebie i wzrost poczucia własnej wartości. ►► PZK daje następujące korzyści potencjalnym pracodawcom: •• Permanentna możliwość dokumentacji kwalifikacji zawodowych i kompetencji kluczowych u pracowników; •• Refleksja dot. kompetencji socjalnych pracowników; •• Rozpoznanie potrzebw zakresie dokształcania pracowników; •• Możliwość stworzenia katalogu potrzeb kwalifikacyjnych u pracowników; •• Wgląd w potencjał kapitału ludzkiego u pracowników. Health Coaching czyli działania prozdrowotne Są elementem stale towarzyszącym procesowi integracji z pierwszym rynkiem pracy. Tylko zdrowe psychicznie i fizycznie osoby są w stanie utrzymać się długotrwale na rynku pracy. Natomiast, jak wynika z badań naukowych, im wyższy poziom edukacji u osób tym większe są ich starania o dbanie o zdrowie (mens sana in corpore sano). W ramach działań prozdrowotnych organizujemy więc według potrzeb uczestników: •• warsztaty z dietetyki; •• zdrowego gotowania; •• oraz również zajęcia ruchowe w salach fitness; •• lub na wolnym powietrzu. Do tej pory nie znaleziono jeszcze optymalnego rozwiązania na rzetelne udokumentowanie nabytej w formach pozaszkolnych wiedzy, umiejętności czy kompetencji u osób o niskich lub zdewaluowanych kwalifikacjach zawodowych. Zwłaszcza jeżeli chodzi o kompetencje miękkie (soft skills), które w coraz większym stopniu decydują o zatrudnieniu i integracji z pierwszym rynkiem pracy osób trwale bezrobotnych. Dyskusja o pozaszkolnych, Niemiecka dokładność w rękach kreatywnych Kujawiaków 23 formalnych oraz nieformalnych miejscach kształcenia pokazała, że szkoły i ośrodki kształcenia ustawicznego rozumiane stricte jako jedynie odpowiednie miejsca kształcenia zawodowego, tylko w części pokrywają tzw. obszar kształcenia zawodowego i ustawicznego, który to osobie o niskich kwalifikacjach zawodowych ma pomóc w zdobyciu zatrudnienia, a pracodawcom w rekrutacji odpowiednich pracowników. Kształcenie pozaszkolne może przybrać różne formy i odbywać się w różnych miejscach. Może być to praca w domu na rzecz wychowywania dzieci i prowadzenia domu, ale może to być również hobby lub pasja. Często samo zaangażowanie w stowarzyszeniach wspiera nabycie nowych umiejętności i zdobycie doświadczeń przez osoby nisko wykwalifikowane. Aby właściwie aktywizować i wykorzystać te umiejętności i kompetencje do rekrutacji na stanowiska pracy, niezbędne jest podjęcie kilku właściwych kroków i użycie innowacyjnych metod. Metody te umożliwią przede wszystkim obiektywne sprawdzenie i przejrzyste udokumentowanie nabytych np. ww. miękkich kompetencji. System oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych pozwala więc użytkownikom na refleksję, a zainteresowanym pracodawcom na obiektywną ocenę rozwoju personalnego, co w praktyce przekłada się na podwyższenie ich szans na zatrudnienie na pierwszym rynku pracy. Jest to więc forma profilingu, czyli procesu oceny i weryfikacji soft skills przez doradców zawodowych lub pośredników pracy, który jest kontynuowany również po zatrudnieniu osoby nisko wykwalifikowanej przy wsparciu samego pracodawcy (mentoring). Ważne jest więc, aby system oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych i bazujący na nim paszport kwalifikacyjny był zarówno wyrazisty, jak i prosty w zastosowaniu przez pracodawców lub mentorów. Ponadto ww. system ma charakter motywujący dla osób o niskich kwalifikacjach, często wręcz sfrustrowanych nauką w formie szkolnej. Ich trudna sytuacja życiowa i reflektowane kompetencje miękkie nabyte w formie pozaszkolnej, skumulowane w dokumencie (paszport kwalifikacyjny), nadają paszportowi charakter pomostu między ich życiem prywatnym a rozpoczynającym się życiem zawodowym i związanym z tym ostatnim osobistym rozwojem zawodowym. Dla pracodawców oraz placówek publicznych system ten pozwala ulepszyć proces matchingu, czyli wspólnego doboru właściwej osoby na właściwe stanowisko pracy. 24 Strategia Aktywizacji Zawodowej W rezultacie system oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych powinien spełniać następujące warunki: •• bazowanie na narodowych standardach miękkich kompetencji, które są niezbędne do zatrudnienia i wykonywania obowiązków na stanowisku pracy w danym kraju (wybór kompetencji kluczowych); •• dzięki samoanalizie wspartej obiektywną oceną z zewnątrz uaktywnia się proces profilingu, który dzięki wprowadzeniu do posiadanej dokumentacji zaświadczeń i świadectw paszportu kwalifikacyjnego pozwala na ewaluację rozwoju kompetencji zawodowych; •• uwzględnianie i ocena kształcenia pozaszkolnego (kompetencje „realne”, zamiast formalnych kwalifikacji zawodowych); •• stworzenie podstaw do dalszego rozwoju indywidualnego na stanowisku pracy. Teoretyczne podstawy i doświadczenia W trakcie opracowywania konceptu systemu oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych, podjęto w naszym zespole kilka teoretyczno–koncepcjonalnych dyskusji. Nasza analiza nawiązuje więc do socjalno–naukowych i społeczno–politycznych debat o zmianach strukturalnych na rynku pracy i o wywodzących się z tych zmian nowych wyzwaniach w kwestii kwalifikacji zawodowych i miękkich kompetencji. Istnieje tylko niewiele powszechnie uznanych cech tzw. „prostych stanowisk pracy”, na których osoba nisko wykwalifikowana może rozpocząć integrację z pierwszym rynkiem pracy. Proste czynności na stanowisku pracy są jednomyślnie przez świat nauki zdefiniowane jako czynności o niskiej skali kompleksowości. Ponadto czynności te z pozoru nie stawiają większych wymagań kwalifikacji zawodowych wobec osób zatrudnionych na takich stanowiskach (Dostal 2001, s. 4). Aktualny rozwój rynku pracy w Europie pokazuje jednak, że także na stanowiskach pracy przy produkcji lub przy nawet prostych usługach wymagane jest pokonywanie kompleksowych zadań i trudności (np. Weinkopf 2006, Hierming et al. 2005). Szczególnie ważną rolę odgrywają tu kompetencje miękkie. Z tego względu kompetencje miękkie mają wielkie znaczenie w omawianym systemie oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych. Ważne impulsy do naszego opracowania pochodzą także z rezultatów programu badawczo–rozwojowego „Kultura nauki i rozwój kompetencji”, szczególnie z zakresu „nauka w środowisku społecznym”. W tym zakresie mamy więc już kilka propozycji zapisu i obiektywnej oceny kompetencji zdobytych przez osoby nisko wykwalifikowane na stanowisku pracy, czy w trakcie wolontariatu lub w formie pozaszkolnej. Wyżej wymienione kompetencje miękkie zostały więc już wcześniej uwzględnione i zweryfikowane przez następujące projekty i instytucje: •• „Paszport profilu” prowadzony w ramach dokumentacji i certyfikowania nieformalnej nauki pozaszkolnej, który został opracowany i przetestowany przez DIE, DIPF i IES; •• „Bilans kompetencji w ramach wolontariatu”, które służą do zidentyfikowania i ewaluacji nauki pozaszkolnej. Bilans kompetencji został opracowany przez „Deutscher Jugendinstitut”, kifas GmbH i IES; Niemiecka dokładność w rękach kreatywnych Kujawiaków 25 •• „Bilans kompetencji” zapisywanych przez użytkownika, i które zostały nabyte w sferze rodzinnej (Erler/ Gerzer- Sass/ Nusshart/ Sass); •• Katalog kompetencji sporządzony przez związki zawodowe – IG Metal; •• Doświadczenia nabyte przez prywatną firmę pośredniczącą „Randstad- Akademie” w drodze rozwoju powszechnie wymaganych kompetencji przez pracodawców w Niemczech. Wszystkie ww. inicjatywy wyróżniają się wspólnymi cechami: •• odnoszą się w pierwszej kolejności do kompetencji z zakresu komunikatywności, nabytych w formach pozaszkolnych; •• zawierają zapis biografii uczestnika i pozwalają mu na przywołanie do samoświadomości ukrytych lub przez dłuższy czas nie używanych kompetencji miękkich; •• pomagają uświadomić uczestnikowi jego mocne strony; •• pomagają potem doradcom zawodowym, bądź pośrednikom pracy na wyodrębnienie kompetencji szczególnie ważnych do wykonywania zadań na poszukiwanym stanowisku pracy; •• motywują uczestników i pracodawców do wspólnego podjęcia indywidualnych działań prorozwojowych na rzecz pracownika. Wnioski płynące z zastosowania systemu oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych oraz paszportu kwalifikacyjnego Metoda samooceny i oceny osób trzecich Wszystkie wyżej wymienione metody bilansowania i ewaluowania kompetencji miękkich bazują w różnym stopniu na samoocenie wykonanej przez samego uczestnika. Oznacza to, że osoby o niskich kwalifikacjach i szukające zatrudnienia oceniają swoje kompetencje, umiejętności i wiedzę fachową w trakcie samodzielnej pracy i zajęć grupowych. Dzięki tej refleksji wzrasta ich poziom zaangażowania się, co w efekcie końcowym wspiera podjęcie przez nie inicjatywy w szukaniu właściwego stanowiska pracy. Jest to istotny element profilingu i przygotowania do procesu matchingu przy omawianej grupie docelowej. Zastosowanie tej metody może nawet miejscami odbyć się niezależnie od miejsca i w niektórych przypadkach nawet bez uczestnictwa osób trzecich. Czas trwania bilansowania swoich kompetencji jest oszacowywany różnie, może więc trwać od 3 do 5 godzin. Oczywiście zależy to od motywacji i indywidualnego podejścia do ww. metody. Dla naszej grupy docelowej, czyli osób o niższych kwalifikacjach zawodowych, i ze względów motywacyjnych, potrzebne jest wsparcie trenerów/obserwatorów/coachów. Wątpliwości, wyrażane ze strony pracodawców, co do użyteczności omawianego systemu oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych lub wspomnianych wyżej stosowanych „bilansów kompetencji” dotyczą w szczególności samej metody samooceny i jej zastosowania w praktyce. Według pracodawców niebezpieczeństwo tkwi bowiem w bilansowaniu kompetencji 26 Strategia Aktywizacji Zawodowej przez samych uczestników według społecznie obowiązujących norm i wartości. Czyli piszemy to, co chcielibyśmy sami o nas usłyszeć. Podczas samooceny ważne jest więc, aby samoocena pokrywała się z realną postawą uczestnika. W celu osiągnięcia obiektywnej oceny i polecenia przedsiębiorstwom właściwych osób niezbędna jest więc ocena osób trzecich, posługujących się właśnie omawianym systemem oceny kompetencji miękkich u osób nisko wykwalifikowanych. Niektóre modele (np. bilansowanie kompetencji) pozwala już w drugiej fazie na ocenę osób trzecich. Jest to jednak opcjonalny wybór. Jeżeli osoby oceniające uczestnika to wcześniejsi pracodawcy lub znajomi, należy wybrać także osoby niezwiązane z uczestnikiem. Uczestnicy o niskich kwalifikacjach nie będą mieli jednak dużych możliwości skorzystania z opinii wcześniejszych pracodawców. Aby uzyskać bardziej realistyczny obraz/profil uczestników metodą bardziej nadającą się do tego typu działań jest używany od niedawna Assessment Center, który uwzględnia i samoocenę i opinię obserwatorów/ coachów/pracodawców. Inne obawy ze strony przedsiębiorców dotyczą możliwości transferu kompetencji nabytych w formach pozaszkolnych na stanowisko pracy. Zostały przeprowadzone więc badania na ten temat w ramach „QUEM-Forschungsverbund” (Kirchhofer 2000, Trier 1998) na zlecenie Ministerstwa Federalnego ds. Gospodarki, i dotyczyły one procesów matchingowych (Hierming et al. 2005). W celu wsparcia akceptacji tej metody przez przedsiębiorstwa zaleca się więc zastosowanie obok ogólnie uznawanych standardów prowadzenia Assessment Center, zastosowanie tzw. paszportów kwalifikacyjnych, służących dokumentacji ocen i kompetencji ocenianych wspólnie z pracodawcą po zatrudnieniu osoby nisko wykwalifikowanej i rokującej na rozwój personalny. Niemiecka dokładność w rękach kreatywnych Kujawiaków 27 Uznanie indywidualnych mocnych stron i wymagania pracodawców Na początek mamy do rozwiązania jeden problem. Paszport kwalifikacyjny służy nam do dokumentacji i certyfikacji nieformalnego i częściowo formalnego kształcenia. Przy pomocy paszportu kwalifikacyjnego można uzewnętrznić istniejące i ukryte mocne strony uczestników o niższych kwalifikacjach zawodowych, niezależnie od tego gdzie zostały one uzyskane. W rezultacie paszport kwalifikacyjny informuje pracodawców i daje im rozeznanie na temat kompetencji i umiejętności szukającego zatrudnienia. Kluczowym elementem są kryteria, które należy spełnić aby dostać zatrudnienie. A te kryteria reguluje podaż i popyt na siłę roboczą na danym rynku pracy. Jeżeli, tak jak w projekcie Integra 2010, celem jest integracja z I rynkiem pracy osób trwale bezrobotnych, to po uzyskaniu wiedzy na temat ich umiejętności i kompetencji, potrzebne są również wiarygodne informacje odnośnie wymagań pracodawców wobec pracowników na tzw. prostych stanowiskach pracy. Tylko w ten sposób można ocenić, czy profil osoby aplikującej pasuje do wymagań pracodawcy. Dlatego ważne jest, aby w jak największej mierze kompetencje i umiejętności zgadzały się z wymogami pracodawców. Doświadczenia z innych projektów pokazują (np. projekt „Młodzież na drugim progu – Jugendliche an der zweiten Schwelle” SMWA), że zbyt ogólna koncepcja profilingu bez uwzględnienia wymagań pracodawców nie rokuje dużych nadziei na podjęcie zatrudnienia w wybranym zawodzie. Niezbędne i uwzględnione w profilingu są poniżej wymienione najczęstsze wymagania pracodawców: •• fachowe i specjalistyczne kompetencje (hard skills); •• komunikatywność (soft skills); •• sprawność fizyczna; •• elastyczność czasowa i mobilność (soft skills). Na podstawie ww. wymagań można przeprowadzić rejestr i ocenę indywidualnych kompetencji i mocnych stron uczestnika a także stwierdzić czy uczestnik nadaje się do wykonywania prac prostych. Czy profil naszych uczestników projektu pasuje do wymagań? W literaturze można znaleźć wskazówki dotyczące wymagań na stanowiska pracy o niskiej kompleksowości (Universität Mannheim/ IAW Tubingen 2003, Weinkopf 2006). Według badań przeprowadzonych na Uniwersytecie Mannheim i IAW dużą rolę odgrywają dla pracodawców (region położony w południowo-zachodniej części Niemiec) następujące kompetencje: •• niezawodność; •• punktualność; •• motywacja; •• umiejętność pracowania w zespole; •• wygląd zewnętrzny; •• kompetencje językowe (język niemiecki w mowie i piśmie). 28 Strategia Aktywizacji Zawodowej Źródło własne: opracowanie - zespół Integra 2010 (czerwiec 2008) Źródło: Uniwersytet Mannheim/ IAW Tuebingen: Stanowiska pracy dla osób o niskich kwalifikacjach zawodowych Claudia Weinkopf wskazuje na dalsze ważne umiejętności (badania w sektorze usług): •• Sprawność fizyczna; •• Czasowa elastyczność i mobilność (posiadanie samochodu); •• Kompetencje społeczne; •• Nastawienie się na osiąganie sukcesów; •• Znajomość języków obcych (język niemiecki, częściowo języki obce); •• Długoletnie doświadczenie zawodowe. Niemiecka dokładność w rękach kreatywnych Kujawiaków 29 W celu właściwego uwzględnienia mocnych stron osób o niskich kwalifikacjach zawodowych, w celu zmotywowania tych osób oraz w celu odzwierciedlenia realistycznego obrazu odnośnie możliwości wprowadzenia tych osób na rynek pracy należy uwzględnić następujące aspekty: •• Biografia kandydata na stanowisko pracy; •• Dotychczasowe zajęcie (zadania, problemy z integracją zawodową, krytyczne zdarzenia) niezależnie od miejsca nauki ( nauki formalniej i nieformalnej); •• Indywidualne doświadczenia; •• Społeczne kompetencje, w szczególności niezawodność/punktualność, nastawienie na osiąganie sukcesów, wytrzymałość/wytrwałość, umiejętność reagowania na krytykę, umiejętność obsługi klienta itd.; •• Ogólne fachowe kompetencje (umiejętności w czytaniu, pisaniu i liczeniu) oraz uzupełniające fachowe kompetencje (w dziedzinie rzemiosła, opieki, gospodarstwa domowego, logistyki/transportu, budowy itd.); •• Sprawność fizyczna i kondycja; •• Indywidualne bariery i problemy z pośrednictwem przy znalezieniu pracy; •• Czasowa elastyczność i mobilność. Jednak niezbędne jest wzięcie pod uwagę konkretnych wymagań potencjalnych pracodawców z określonego regionu. W celu skonkretyzowania wymagań przygotowany został przewodnik dla przedsiębiorstw . Aby podołać temu zadaniu, zaleca się zastosowanie modularną strukturę systemu wartości. Obok typowych kryteriów oceny istnieje możliwość zastosowania dodatkowego modułu zawierającego konkretne informacje o umiejętnościach i wiedzy z określonej dziedziny. 30 Strategia Aktywizacji Zawodowej Jak przygotować system ocen? Na podstawie wyżej wymienionych modeli i doświadczeń zebranych podczas pracy przez zespół grupy sterującej projektem Integra 2010 niezbędne jest wyjaśnienie zasadniczych działań niezbędnych do opracowania indywidualnego systemu ocen kompetencji osób nisko wykwalifikowanych. W tym celu niezbędne jest podjęcie następujących kroków: 1. Sporządzenie biografii dającej rozeznanie, w której dziedzinie uczestnik aktualnie jest aktywny i w jakich dziedzinach angażował się wcześniej. Uwzględniane są formalne i nieformalne miejsca kształcenia. 2.Sporządzenie opisu wykonywanych zadań. 3.Ujęcie warunków ramowych zadań oraz ocena indywidualna . 4.Opracowanie profilu wymieniając nabyte kompetencje. Uczestnicy opracowują indywidualny profil kompetencji i oceniają w której dziedzinie istnieje możliwość zastosowania ich kompetencji. 5.Ocena uczestnika przez osoby trzecie. 6.Uzupełnienie profilu kompetencji o następne ważne kryteria odnośnie wymagań na rynku pracy. 7.Opracowanie systemu oceny punktowej nabytych kompetencji miękkich. Porównanie samooceny i oceny osób trzecich/obserwatorów/coachów/mentorów 8.Opracowany system stanowi podstawę do rozmowy reflektującej i do wspólnego planowania następnych działań w kierunku podjęcia kształcenia lub zatrudnienia. Assessment Center Pojęcie Assessment Center pochodzi z języka angielskiego i oznacza w dosłownym tłumaczeniu „Centrum ocen”. Znaczenie to opisuje zdarzenie lub spotkanie w którym kilku obserwatorów testuje i ocenia uczestników odnośnie ich potencjałów, które mogą być istotne dla rozwoju przedsiębiorstwa. Projekt Integra2010 jest przedsięwzięciem, do którego realizacji został wybrany instrument Assessment Center. Instrument ten nadaje się do poznania i obserwacji uczestników pod kątem oceny ich miękkich kompetencji jak np. praca zespołowa czy rozwiązywanie problemów. Czas trwania Assessment Center w projekcie ogranicza się do 16 godzin. Cechy Assessment Center dzielą się na: •• Kilkukrotna ocena przez obserwatorów w celu zmniejszenia ryzyka zbyt subiektywnej i przez to być może błędnej oceny; •• Wybór według zachowania W Assessment Center znajdują zastosowanie ćwiczenia przy pomocy których można ustalić zachowanie w miejscu pracy (umiejętność pracy w grupie, elastyczność, koncentracja i motywacja); Niemiecka dokładność w rękach kreatywnych Kujawiaków 31 •• Różnorodność metod W celu uniknięcia błędów zalecana jest kombinacja kilku metod (praca w grupie, praca indywidualna, prezentacja); •• Wybór według wymagań Punktem orientacyjnym oceny obserwatorów są wymagania w miejscu pracy. Przygotowanie i organizacja Assessment Center (AC) Assessment Center jest metodą oceny oraz prognozy osiągnięć lub deficytów uczestników podczas zajęć grupowych. Wyniki ocen odnoszą się do wcześniej zdefiniowanych postulatów zawartych w profilu stanowiska pracy. Oceny, które zdobyto podczas Assessmentu, służą później jako kryterium w wyborze personelu na wakantne stanowisko pracy, oraz do wyboru właściwych działań treningowych służącym rozwojowi personalnemu i planowaniu kariery zawodowej osoby nisko wykwalifikowanej. W tym celu kilku obserwatorów ocenia jednocześnie zachowania uczestników w różnych sytuacjach grupowych. Aby osiągnąć obiektywną ocenę uczestników ważne jest kilkakrotne sprawdzenie zachowań uczestników w zmieniających się sytuacjach grupowych. Ponadto stosowane są w ramach AC różne ćwiczenia grupowe, ćwiczenia z i bez przygotowania, gry z podziałem na role, testy, pisemne testy, wywiady, prezentacje, dyskusje i inne. Plan metodyczny AC składa się z czterech komponentów: •• Wcześniej ustalone kryteria oceny; •• Pytania egzaminacyjne (właściwe ćwiczenia); •• Obserwatorzy; •• Analiza wyników obserwacji. Za pomocą różnych ćwiczeń można przetestować czy określona osoba spełnia warunki niezbędne do realizacji wytyczonych zadań. W tym przypadku następuje symulacja typowych krytycznych sytuacji. Treści ćwiczeń powinny być jak najbardziej przybliżone do rzeczywistości. Dla wcześniej wytypowanych wymagań trzeba opracować w ramach koncepcji Assessmentu właściwe ćwiczenia lub z istniejącego repertuaru wybrać ćwiczenia i dopasować je do przebiegu. Uczestników ocenia kilku obserwatorów w celu zapewnienia obiektywności. Często obserwatorzy oceniają uczestników podczas różnych i innych ćwiczeń. Maksymalna liczba uczestników Assessmentu wynosi 12 osób. Przy tej liczbie wystarczy obecność 3-6 obserwatorów. Zadaniem obserwatorów jest ocenienie uczestników Assessment Center według ustalonych kryteriów. Aby osiągnąć jednolitość w ocenie należy ustalić skalę ocen i reguły według których trenerzy oceniają uczestników. Może to nastąpić w ramach warsztatów dotyczących oceny uczestników. W celu osiągnięcia systematycznej i efektywnej oceny należy sporządzić kartę oceny. Dla każdego uczestnika sporządza się odrębną kartę oceny dotyczącą zachowań, które są udokumentowane na karcie oceny. Najwyższą formę obiektywności zapewnia dyskusja końcowa, w której można przedstawić własny punkt widzenia i skonfrontować go z innymi obserwacjami i poddać refleksji. 32 Strategia Aktywizacji Zawodowej
