ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ ZAPOMNIJ O PROWADZENIU ZBYT

Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K TA M I
TEKST>
Marek Kowalczyk
ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ
ZAPOMNIJ O PROWADZENIU
ZBYT WIELU PROJEKTÓW
NARAZ
Gdy organizacja „zatyka się” nadmierną liczbą
realizowanych jednocześnie projektów, a żonglowanie
FOT.: JUPITER IMAGES
zadaniami i praca w weekendy przestają pomagać, nie musi być
to znak, że czas zatrudnić więcej ludzi. Prawdopodobnie
wystarczy wyprowadzić firmę ze złej wielozadaniowości.
70 _ 71
FIRMA
Piątek, godzina 19.15. Mimo
zmęczenia nadal tkwisz przy biurku, by nadgonić kilka
projektów i przebić się przez stos e-maili. Gdy wydaje
ci się, że wyszedłeś na prostą i możesz iść do domu,
przychodzi długo wyczekiwana wiadomość – „zielone
światło” dla nowego, ważnego projektu. Termin jest
oczywiście „na wczoraj”, więc prace muszą rozpocząć
się natychmiast. Plan by szybko wyjść do domu, już
legł w gruzach, podobnie jak plan dokończenia zaległych projektów. Niechętnie klikasz w przycisk „odpowiedz” i piszesz, że zajmiecie się tym projektem
w poniedziałek. Już prawie byłeś na bieżąco – i znowu się nie udało. Zastanawiasz się, czy zostać jeszcze
w biurze, czy może podgonić robotę w weekend.
Brzmi znajomo? Witaj w świecie złej wielozadaniowości!
POŻERACZ ZASOBÓW
– ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ Wielozadaniowość (ang. multitasking) to jednoczesne wykonywanie kilku zadań lub wykonywanie kilku różnych zadań
w krótkich odstępach czasu. Promuje ją kultura szybkości i natychmiastowego dostępu. Słyszymy, że trzeba
rozwijać umiejętność robienia kilku rzeczy jednocześ-nie, nie tracąc uwagi i panowania nad żadną z nich.
Samo wykonywanie kilku czynności naraz nie
jest problemem i może być pożądane. Ale trzeba
odróżnić złą wielozadaniowość od dobrej. Dobra
wielozadaniowość występuje wtedy, gdy jedno
zadanie nie przeszkadza drugiemu, a nawet mu
pomaga – np. gdy jadąc samochodem, trzymam
kierownicę, zmieniam biegi i rozglądam się, aby
ocenić sytuację na drodze. W ten sposób realizuję
kilka zadań jednocześnie, które wzajemnie sobie
nie przeszkadzają, a razem gwarantują bezpieczną
jazdę. Zła wielozadaniowość pojawia się zaś wtedy,
gdy np. jako kierowca rozmawiam przez telefon lub
– o zgrozo – piszę SMS-a. Wykonywanie jednego
zadania przeszkadza mi wtedy w realizacji drugiego, a moja efektywność przy każdej z tych czynności
istotnie maleje.
Z tym drugim typem wielozadaniowości mają
najczęściej do czynienia menedżerowie, którzy prowadzą zbyt wiele projektów jednocześnie. „Mam
za dużo spraw na głowie”, „Najlepiej pracuje mi
się wcześnie rano lub późno wieczorem – a najlepiej w dzień wolny, gdy nikt mi nie przeszkadza”
– to powtarzające się opinie. Menedżerowie, którzy
wpadli w stan złej wielozadaniowości, mają poczucie nadmiaru pracy, ciągłego pędu, chronicznego
zmęczenia i – paradoksalnie – niewielkiej wydajności. Wydaje się im, że jedynym wyjściem jest coraz
W W W. T H I N K TA N K M A G A Z I N E . P L
8 _ 2011
szybsze „przełączanie się” między konkurującymi
o ich uwagę projektami. Ale to stereotypowe rozwiązanie, które wcale nie prowadzi do dobrych
rezultatów. Zła wielozadaniowość jest bowiem
po prostu zła – wydłuża czas trwania projektów
z dwóch powodów: po pierwsze, „rozdrobnienie”
wielu wykonywanych w tym samym czasie zadań automatycznie skutkuje wydłużeniem czasu
ich zakończenia; po drugie, potrzebujemy czasu
na mentalne przestawienie się z jednego zadania na
drugie. Im częstsze są przeskoki między zadaniami,
tym więcej czasu pożera mało efektywny stan „przełączania się”.
JAK PORADZIĆ SOBIE ZE ZŁĄ
WIELOZADANIOWOŚCIĄ? Walka ze złą wielozadaniowością rozpoczyna się od ograniczenia
ilości pracy wykonywanej w jednym momencie.
W praktyce oznacza to, że część projektów i zadań trzeba wstrzymać i poczekać z uruchomieniem nowych. Posługując się metaforą tunelu
– część samochodów musi poczekać z wjazdem, aż inne auta opuszczą drogę. Uwaga:
w tej sytuacji rozwiązaniem nie jest bynajmniej
zwiększenie liczby zasobów ludzkich, ponieważ
nowi pracownicy natychmiast wpadną w wir
złej wielozadaniowości. Fenomen ten świetnie
podsumował Frederick Brooks, amerykański
informatyk i laureat prestiżowej Nagrody Turinga: „Dodawanie programistów do opóźnionego
projektu tylko zwiększa jego opóźnienie”.
Praktykę likwidacji złych nawyków ilustruje
przykład jednego z wydziałów dochodzeniowych estońskiej policji. Mimo ciężkiej pracy detektywów wiele śledztw kończyło się niewykryciem sprawców lub było umarzanych z powodu
przedawnienia. Szef wydziału zapoznał się z koncepcją redukcji złej wielozadaniowości i polecił
podwładnym zebrać wszystkie prowadzone przez
siebie sprawy w teczki i przynieść je do sali odpraw. Najpoważniejsze sprawy miały się znaleźć
na wierzchu, najbardziej błahe – na spodzie. Teczek
było naprawdę dużo, wszyscy byli więc zaskoczeni
ogromem pracy w ich wydziale.
Następnie przełożony spytał, ile spraw detektywi
mogą prowadzić jednocześnie. Optymalną liczbą były
trzy sprawy na osobę. Poniżej tej liczby pojawiały się
przestoje z powodu nieuchronnych przerw w dochodzeniach, powyżej – groźba złej wielozadaniowości.
Szef przydzielił każdemu detektywowi trzy leżące na
wierzchu teczki, a pozostałe zamknął w sejfie. Postanowił też, że każda nowa sprawa ma trafiać wprost do
GŁÓWNA MYŚL
. Opóźnienia w wykonywaniu
wielu projektów naraz
najczęściej nie wynikają z braku
zasobów, ale z ich marnowania
wskutek wszechobecnej
złej wielozadaniowości.
. Zła wielozadaniowość to
sytuacja, w której żonglujemy
zbyt wieloma zadaniami
jednocześnie, co powoduje
znaczne wydłużenie czasu
realizacji wszystkich projektów,
nadmierne zmęczenie
i dużą liczbę błędów.
. Rozwiązaniem problemu
złej wielozadaniowości jest
chwilowe zamrożenie istotnej
ilości pracy w toku (np. 50 proc.)
i stopniowe jej odmrażanie
(zgodnie z priorytetami).
. Praktycznym narzędziem
rozładowania kolejki projektów
czekających na realizację
jest kanban.
Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K TA M I
niego, bo to on będzie decydował o jej priorytecie. Sprawy najważniejsze kładziono na wierzchu stosu, mniej
pilne – na spodzie. Szef założył, że w przypadku niezwykle poważnych przestępstw możliwe będzie tymczasowe zwiększenie liczby spraw przypadających na
jednego detektywa do czterech, lecz będzie to wyjątek.
Decyzje te spotkały się z wieloma pytaniami
i wątpliwościami, z których najpoważniejsza dotyczyła
tego, czy policjantów stać na to, by nie zajmować się
przestępstwami. Szef powiesił jednak w widocznym
miejscu plakat z wykresem, który dowodził, że efektywność pracy nie rośnie, gdy dodajemy sobie zadania
do wykonania, i odwoływał się do niego za każdym razem, gdy taka wątpliwość się pojawiła (patrz rysunek).
Z biegiem czasu wątpliwości było coraz mniej, a już po
kilku tygodniach tempo pracy wzrosło o 20–30 proc.
Olbrzymia kolejka spraw ukrywających się dotychczas w biurkach policjantów zaczęła szybko topnieć. Nie spadła jednak do zera – wzrost efektywności nie był na tyle duży, by zawsze być na bieżąco. Ale
kaliber przedawniających się spraw był na tyle mały,
że nie zdecydowano się na dodanie etatu, który spowodowałby całkowite zlikwidowanie kolejki. Przypuszczano bowiem, że zwiększona wykrywalność
doprowadzi w krótkim czasie do spadku przestępczości, przez co kolejka spraw wyeliminuje się sama.
KANBAN – ZAMIAST PRZYKRĘCAĆ
WSZYSTKIE ŚRUBY, PRZYKRĘCAJ JEDNĄ,
ALE MOCNO Co dokładnie zrobił szef policjantów? Spowodował, że jego wydział przeszedł z chaotycznego realizowania wszystkich projektów do
świadomego zarządzania liczbą aktywnych projektów w jednej chwili. Jego wydział zastosował trzy
kroki. Zinwentaryzował całą pracę do wykonania,
zhierarchizował projekty i chwilowo zamroził część
z nich, a następnie zaczął wykonywać po kolei zaległe zadania.
Pierwszy krok wydaje się czasochłonny, a drugi przerażający. Oba są jednak potrzebne i nie trzeba tu kroczyć
we mgle. Istnieją narzędzia, które pozwalają przeprowadzić szybki przegląd projektów, które są do zrobienia,
i nadać im priorytet. Należy do nich np. kanban.
20-30%
O tyle wzrasta tempo pracy w ciągu kilku tygodni
od wdrożenia metody kanban.
Źródło: MANDARINE Project Partners.
Kanban wywodzi się z Japonii – słowo to oznacza
„widoczny spis”, czyli inaczej „kartę”, na której widnieją zadania do wykonania. Kanban jest bowiem
pierwotnie metodą sterowania produkcją, którą
z sukcesem wdrożono np. w Toyocie. Polega ona na
przekazywaniu prostych formularzy, które pozwalają na bieżące składanie zamówień na podzespoły
potrzebne w procesie produkcji oraz monitorowanie
ich wykorzystania.
Kanban jest jednak nie tylko metodą zarządzania
produkcją. To również odmienny od tradycyjnego
sposób myślenia o zadaniach. Zamiast je bez końca
piętrzyć, zaleca ograniczenie ilości pracy w toku.
W najprostszej formie wystarczy do tego celu duża,
wisząca w widocznym dla całego zespołu miejscu
tablica suchościeralna, karteczki samoprzylepne
i flamaster. Uporządkowanie zarządzania projektami metodą kanban wygląda następująco:
a
Co tak naprawdę
mamy do zrobienia?
Wypisz na żółtych karteczkach wszystkie
sprawy, które zespół ma obecnie w toku – jedna
sprawa, jedna karteczka – i powieś je na tablicy.
Zwizualizowanie zadań ma na celu nazwanie ich
i określenie, ile tak naprawdę pracy jest do wykonania. Łatwiej jest zarządzać kolejką zadań,
gdy mają fizyczną formę kartek, które przesuwamy na konkretne pola, a nie są tylko hasłami w naszej głowie. Prawdopodobnie okaże się,
że spraw jest o wiele więcej, niż zespół jest
w stanie zrealizować. Przedyskutujcie wasze rozumienie każdej z karteczek, uzgodnijcie nazewnictwo projektów oraz ich ostateczną listę.
b
Na jakim etapie
jest każde z zadań?
Podziel tablicę flamastrem na trzy kolumny: „Do
zrobienia”, „W trakcie”, „Zrobione”. To podstawowa
wersja kanbanu. Porozklejaj karteczki stosownie do
ich statusu. Może się okazać, że zespół od razu wpadnie na pomysł stworzenia dodatkowych kolumn,
specyficznych dla waszego projektu, np. „W przygotowaniu”, „Czeka na akceptację klienta” itd. Lepiej
jednak rozbudowywać kanban stopniowo, w odpowiedzi na wasze doświadczenia, żeby nadmiernie nie
komplikować systemu. Ważne jest użycie tablicy suchościeralnej i karteczek samoprzylepnych – zmiany
można nanosić natychmiast. Zaproś szefa, klientów
wewnętrznych i zewnętrznych, współpracowników.
Pokaż im wykonaną przez was inwentaryzację. Pozwól im się zdziwić. Pewnie ktoś zaproponuje priory-
72 _ 73
FIRMA
Porównanie realizacji 3 projektów dwiema metodami: „kamikadze” i wymuszonej wielozadaniowości
koniec
Trzy projekty realizowane po kolei
start
PROJEKT 1
PROJEKT 2
PROJEKT 3
Czas, który zyskałeś, realizując trzy projekty po kolei
Czas potrzebny do realizacji projektów
koniec
Trzy projekty realizowane jednocześnie
Czas, który straciłeś, realizując trzy projekty jednocześnie
start
koniec
Przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość
Potrzebne będą trzy kartki papieru, długopis i stoper.
Przydatna może być pomoc drugiej osoby, która
będzie mierzyć czas, ale nie jest to konieczne.
Jedną z kartek podziel na trzy pionowe kolumny.
W nagłówku pierwszej kolumny napisz „1–10”,
drugą kolumnę zatytułuj „A–J”, a trzecią „X–I”.
Z drugą kartką zrób to samo. Trzecią pozostaw
na razie pustą; będziesz notować na niej uzyskane czasy.
Ćwiczenie jest bardzo proste – polega na wypisaniu
w trzech pionowych kolumnach:
liczb od 1 do 10, liter od A do J,
cyfr rzymskich od X do I.
ZADANIE NALEŻY WYKONAĆ NA DWA SPOSOBY:
1 Najpierw zastosuj metodę rytmicznych postępów
(pierwsza kartka), uzupełniając po jednej pozycji
w każdym rzędzie (czyli np. 1, A, X, następnie 2, B, IX).
Zmierz czas od napisania „1” do napisania „I”
i zapisz go na trzeciej kartce.
okaże się, że każdy z „projektów” wykonano o wiele
szybciej metodą „kamikadze”, mimo opóźnienia
w rozpoczęciu dwóch kolejnych projektów (stąd
nazwa „kamikadze” – bo nierozpoczęcie jak najszybciej
wszystkich zadanych projektów wydaje się
absolutnym samobójstwem w pracy).
W metodzie rytmicznych postępów większość osób
rozpoczyna projekt trzeci (cyfry rzymskie) w 2. sekundzie,
a w metodzie „kamikadze” – w 14., co oznacza
opóźnienie rozpoczęcia projektu o 12 sekund!
Pojawia się pytanie: o ile sekund opóźni się jego
zakończenie? Prosta arytmetyka zdaje się podpowiadać,
że skoro opóźniamy rozpoczęcie projektu o 12 sekund
(dni, tygodni), to z pewnością jego zakończenie
proporcjonalnie się odwlecze. Jednak projekt trzeci
(cyfry rzymskie) w metodzie rytmicznych postępów
skończył się w 40. sekundzie, a w metodzie „kamikadze”
– w 20. sekundzie od rozpoczęcia ćwiczenia. Innymi
słowy, opóźniając rozpoczęcie projektu o 12 sekund,
przyspieszyliśmy jego zakończenie o 20 sekund!
Potem, na drugiej kartce, spróbuj metody
„kamikadze” – najpierw uzupełnij pierwszą kolumnę (od 1
do 10), w ogóle nie rozpoczynając następnych „projektów”,
potem drugą kolumnę (od A do J), nie ruszając cyfr
rzymskich, a na koniec trzecią kolumnę (X do I). Na trzeciej
kartce zapisz czas od napisania 1 do napisania I.
Dlaczego w takim razie korzystamy z metody
rytmicznych postępów, skoro – obiektywnie
rzecz biorąc – nie ma ona żadnych zalet? Otóż praca
w trybie wielozadaniowym daje nam wymierne korzyści
– jesteśmy bardzo zajęci, a przez to bardzo ważni
i możemy pokazać przełożonym oraz klientom,
że ich projekty nie są ignorowane i będą zrobione na czas.
Jeżeli rozwiązując to proste zadanie na dwa sposoby,
zmierzymy całkowity czas jego wykonania,
Paradoksalnie to właśnie jest
kluczową przyczyną opóźnień.
2
W W W. T H I N K TA N K M A G A Z I N E . P L
8 _ 2011
ĆWICZENIE
„TRZY PROJEKTY”
Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K TA M I
0
tetyzację lub nawet chwilowe zamrożenie niektórych
projektów – o to przecież chodzi.
O tyle trzeba zwiększyć
zasoby ludzkie, aby
zapanować nad złą
wielozadaniowością.
Źródło: MANDARINE Project Partners.
c
Które zadania
chwilowo zamrażamy?
To moment, w którym zespół zmienia organizację pracy. Podziel kolumnę „W trakcie” na dwa
równej wielkości poziome obszary. Na górze niech
znajdą się zadania „Aktywne”, na dole – „Zamrożone”. Połowę karteczek „W trakcie” umieśćcie
wspólnie pod kreską, a połowę nad kreską. Jeśli
podział na pół nie odpowiada charakterowi wykonywanej przez was pracy, ustalcie inny podział
aktywnych zadań. Umówcie się, że ta liczba obowiązuje, póki nie zostanie oficjalnie zmieniona
decyzją całego zespołu. Na początek lepiej maksymalnie zmniejszyć liczbę aktywnych zadań. Nie
obawiaj się, jeśli się pomylicie! To zawsze można
zmienić. Zaletą kanbanu w wersji low-tech jest
to, że zmiany nie wymagają pomocy działu IT.
Jeśli przewidujesz, że trudno ci będzie przekonać
wszystkich do ograniczenia liczby zadań, które
mają być w toku, przed próbą zamrażania projektów wykonaj z zespołem ćwiczenie „Trzy projekty”
(patrz ramka) – otworzy ono oczy nawet największym sceptykom.
Zależność między liczbą otwartych
projektów a tempem ich zamykania
Zła
wie
iow
ość
Za dużo
otwartych
projektów
an
Liczba otwartych projektów
ad
Optymalna
liczba
otwartych
projektów
loz
Tempo realizacji projektów
Pułapka liniowej
skalowalności
d
Zacznij używać
właściwego systemu.
Skupcie w zespole siły nad projektami aktywnymi. Nowy projekt może stać się aktywny tylko
wówczas, gdy inny projekt został skończony i przeniesiony do kolumny „Zrobione” lub gdy zamrożono czy odrzucono któryś z projektów aktywnych
(metoda pull). Uwaga! Nie używaj zamrażania
i odmrażania projektów co chwilę, aby nie wprowadzić złej wielozadaniowości tylnymi drzwiami.
Modyfikuj i doskonal system. Gdy system działa,
zadania realizowane są po kolei, w dużo większym
tempie. Ale kanban jest podejściem ewolucyjnym.
Gdy system zacznie działać w najprostszej wersji,
poeksperymentuj z kolorami flamastrów i karteczek. Dodawaj kolejne kolumny i poziome „szybkie ścieżki” dla spraw różnej wagi, w zależności
od potrzeb. Eksperymentuj z ilością pracy w toku.
Jeśli zauważysz, że na twoim kanbanie są sprawy
o różnym stopniu złożoności, możesz zrobić dwa
odrębne kanbany ‒ jeden dla projektów, drugi dla
zadań. W ten sposób stopniowo dopracujecie się
systemu idealnie dopasowanego do potrzeb zespołu. Pamiętaj jednak, żeby zacząć od najprostszej wersji i stopniowo wprowadzać modyfikacje.
Uwaga! Aby system zadziałał, musi być zachowana
podstawowa zasada: ilość pracy w systemie powinna zostać ograniczona.
Jeśli duża część zespołu pracuje zdalnie i nie
ma możliwości oglądania kanbanu, potrzebna jest
również jego wersja elektroniczna. Jej minusem jest
abstrakcyjność ‒ trudniej zignorować dużą tablicę
wiszącą w pokoju niż stronę WWW. W sytuacji zespołu rozproszonego najlepiej wprowadzić system
hybrydowy – wersją źródłową jest kanban papierowy, którego odbiciem jest wersja elektroniczna.
Wyznaczona osoba w określonym czasie synchronizuje te dwa systemy. Praktyka dowodzi, że z czasem
spotkania przestają być potrzebne, ponieważ informacje o statusie projektów są widoczne na kanbanie,
a wszelkie problemy rozwiązywane są na bieżąco.
Jednak na początku potrzebne jest wprowadzenie
spotkań, na których zespół krótko omawia status poszczególnych projektów i wspólnie wyciąga
wnioski z obserwacji kanbanu (gdzie „się zatykamy”,
które projekty są zablokowane i dlaczego, czy limity
pracy w toku są prawidłowe itd.).
74 _ 75
FIRMA
PUŁAPKA ZŁEJ WIELOZADANIOWOŚCI
ZŁA
WIELOZADANIOWOŚĆ
ROZPOCZĘCIE
NAJSZYBCIEJ,
JAK TO MOŻLIWE
OPÓŹNIENIA
NARASTAJĄ
Nie da się prowadzić nieskończonej liczby projektów jednocześ-nie i przeskakiwać
z jednego na drugi – potrzebne jest porzucenie pracy w trybie złej wielozadaniowości.
WIELOZADANIOWOŚĆ – TAK,
ALE DOBRA Zastosowanie kanbanu nie rozwiązuje od razu wszystkich problemów z wielozadaniowością i przepływem pracy w organizacji. Nie będzie
to cudowne remedium na wszystkie problemy organizacji. Może jednak pomóc w stworzeniu systemu
pracy, który sam dostosowuje się do problemów
związanych ze złą wielozadaniowością.
Pierwszą zaletą kanbanu jest zwizualizowanie pracy: liczby zadań i projektów, ich właścicieli, miejsc,
w których proces się zatyka. Dzięki temu zespołowi
łatwiej jest uświadomić sobie problemy związane
z przepływem pracy i „wąskie gardła” projektów.
Drugą zaletą jest depersonifikacja problemów
– jeżeli jakiś projekt się opóźnia, widać to na tablicy, a dyskusja dotyczy problemu (przestój w pracy),
a nie osoby („To przez ciebie są opóźnienia!”).
Trzecią zaletą jest wywołanie rozmowy na temat obciążenia pracą i jej przepływu w organizacji.
I o to właśnie chodzi – taka dyskusja oznacza,
że organizacja dojrzewa i możliwa jest w niej otwarta
komunikacja nawet na niewygodne tematy.
Powyższe zalety kanbanu powodują, że przydaje
się on jako narzędzie szerszej refleksji nad tym, jak
organizacja realizuje projekty lub wykonuje pracę
W W W. T H I N K TA N K M A G A Z I N E . P L
8 _ 2011
bieżącą. Chęć uzyskania wyników może skłaniać
osoby kierujące projektami do bezproduktywnego
mnożenia liczby zadań realizowanych jednocześnie
i do urywanego poświęcania im uwagi. Sprzyja temu
błędne przekonanie, że szybsze rozpoczęcie projektu
automatycznie zwiększa jego szanse na wcześniejsze
zakończenie. Dodajmy do tego naciski przełożonych
i klientów na jak najszybsze rozpoczynanie nowych
projektów i mamy złą wielozadaniowość.
Presja na realizowanie przez firmy i instytucje zbyt
wielu projektów i zadań w jednym momencie będzie
z pewnością rosła. By sprostać tej sytuacji, nie da się
prowadzić nieskończonej liczby projektów jednocześ-nie i przeskakiwać z jednego na drugi – potrzebne jest
porzucenie pracy w trybie złej wielozadaniowości: odważne przerwanie błędnego koła, odłożenie na chwilę
na bok wszystkich projektów, nadanie im priorytetu,
zamrożenie części pracy w toku i rozpoczęcie na nowo,
z dużo szybszym tempem pracy wynikającym z optymalnego obciążenia ludzi pracą.
Marek Kowalczyk: prezes MANDARINE Project Partners,
ekspert w dziedzinie zarządzania projektami.
Można się z nim skontaktować pod adresem:
[email protected]
» Artykuł nr R1108F??????