Podejście procesowe a technologia informatyczna według

Podejście procesowe a technologia informatyczna
według metodologii ARIS i ADONIS
JOLANTA RUTKOWSKA
Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski
W artykule dzięki wyjaśnieniu terminu procesu biznesowego, klasyfikacji procesów,
podstawowych atrybutów procesu przybliŜono podejście procesowe do zarządzania.
Zapoznając z najnowszymi narzędziami informatycznymi stosowanymi w organizacjach
wdrąŜających zarządzanie procesowe wskazano nie tylko na ich wspierający i
pomocniczy charakter, ale nową rolę integratora procesów, technologii i ludzi w jeden
spójny system.
1. Rozwój podejścia procesowego w zarządzaniu
Cechami charakterystycznymi warunków w jakich działają współczesne organizacje są
dynamiczne zmiany otoczenia, rosnąca konkurencja i decydująca rola klientów.
Proponowanym sposobem pozwalającym firmom zaadaptować się do warunków, w
których zmiany, konkurencja i klienci wymuszają elastyczność i szybkość reakcji jest
stosowanie nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania (Brilman, 2002). Jednym z
dominujących aktualnie kierunków w wielu róŜnych współczesnych koncepcjach
zarządzania jest procesowe podejście do działalności organizacji. Aktualnie orientację
procesową wykorzystuje się w przedsiębiorstwach nie tylko jako platformę przejścia do
zarządzania firmą poprzez zarządzenie procesami biznesowymi, ale jako metodę
pozwalającą skuteczniej i efektywniej wprowadzać wszelkie zmiany: wdraŜanie
systemów informatycznych, systemów zarządzania jakością, ale takŜe systemów
zarządzania relacjami z klientem, doskonalenia łańcucha dostaw, przy przechodzeniu do
e-biznesu.
Śledząc historię rozwoju podejścia procesowego wyróŜnia się trzy etapy tzw. „fale”
(Smith, Finger, 2003). Za prekursora podejścia procesowego moŜna uznać F. Taylora,
twórcę podstaw naukowej teorii organizacji. W okresie pierwszego etapu, w latach 20tych XX wieku jego koncepcje stosowane w praktyce miały na celu określenie
optymalnej metody wykonywania pracy, rozumianej jako obniŜenie kosztów produkcji i
lepsze wykorzystanie czasu pracy. Sposobem realizacji celów było skupienie się na
podziale działalności na czynności proste, a następnie eliminacja czynności zbędnych i
racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych. Drugi etap w podejściu
procesowym w zarządzaniu rozpoczął się na początku lat 80-tych XX wieku i trwał do
końca lat 90-tych. Został zapoczątkowany pracami M. Portera i jego koncepcją
łańcucha wartości opartą na załoŜeniu, Ŝe organizacja oceniana jest w ostatecznym
rozrachunku przez klienta, a wartość tworzona jest przez wszystkie fazy działalności i
zaleŜy nie tylko od jakości pracy wykonywanej w poszczególnych czynnościach fazach działalności, ale takŜe od dopasowania tych faz i jakości powiązań pomiędzy
nimi. W związku z takim podejściem wyróŜnia on dwa rodzaje działalności organizacji:
podstawową, która dodaje wartość do wnoszonego przez siebie wkładu na rzecz klienta
i działalność pomocniczą podejmowaną w celu wspierania działalności podstawowej. W
ramach kaŜdej czynności i pomiędzy nimi łańcuch wartości kładzie nacisk na tworzoną
1
dla klienta wartość wskazując kolejne kroki procesu dodawania wartości. Z jednej
strony wyodrębniony w organizacji łańcuch wartości mogący posłuŜyć jako instrument
identyfikacji procesów gospodarczych i opracowanie diagramu przedstawiającego
przekrojowe powiązania w organizacji od dostawcy do klienta jako procesu, który moŜe
być mierzalny i ulepszany, a z drugiej strony rozwój i nowe moŜliwości zastosowań
technologii informatycznej legły u podstaw rozwinięcia na początku lat 90-tych dwóch
koncepcji nowoczesnego zarządzania prowadzących do wzrostu konkurencyjności
organizacji. Pierwsza z nich to koncepcja reenginneringu, proponowana przez
(Champy, Hammera, 1996: 46), której celem jest radykalne przeprojektowanie
procesów w organizacji metodą rewolucyjnego, jednorazowego przedsięwzięcia typu
projekt, prowadzącego do znacznych przeobraŜeń w róŜnych sferach działalności..
Znacznie mniejszy rozgłos zyskała druga koncepcja process improvement,
zaproponowana przez (Davenporta, 1996) jej celem było ewolucyjne, stopniowe
ulepszanie procesów. W odróŜnieniu od reeingineeringu koncentrowanie się na
doskonaleniu procesów, a nie na inowacyjności. Trzeci etap przypada na koniec lat 90tych i trwa aktualnie, teoretyczne przesłanki pozwalające wyodrębnić tę nową erę,
zawarte są w ksiąŜce H.Smitha i P.Fingera(2003), uwaŜanej za kolejny po pracy
M. Hammera i J. Champe’ego(1996) kamień milowy w ewolucji koncepcji podejścia
procesowego. Podstawowy cel najnowszych koncepcji podejścia procesowego
sprowadza się nie tylko do modelowania procesów przeprojektowanych podczas
reeingineeringu lub udoskonalonych poprzez process improvement, ale do
zaprojektowania elastycznego, spójnego i zintegrowanego systemu procesów i
mechanizmu sprawnego zarządzania tym systemem, co umoŜliwienia organizacjom
szybkie wprowadzania zmian i dostosowanie się do zmieniającego się otoczenia.
MoŜliwy jest on do osiągnięcia dzięki z jednej strony zmianie myślenia o biznesie i
wykorzystaniu nowej teorii procesów i systemów, a z drugiej dostępności nowych
technologii informatycznych. Podejście procesowe dzięki określeniu właściwej roli
procesów ewoluuje zgodnie z najnowszymi tendencjami w kierunku całościowego
podejścia do organizacji i postrzegania ludzi, procesów i technologii jako jednego,
spójnego, celowego systemu. Dzięki rozwojowi technologii informatycznej
projektowanie procesów i ich implementacja mogą być uwaŜane jako współzaleŜne.
Aktualnie technologia informatyczna nie powinna być traktowana tylko jako
automatyzacja, wsparcie dodawane po zaprojektowaniu procesu, ale pozwala ona na
całkowite zintegrowanie z procesami biznesowymi, co prowadzi do likwidacji
rozdźwięku pomiędzy IT a biznesem, uwaŜanego za jedną z przyczyn
niezadowalających rezultatów wdraŜania nowoczesnych technologii w organizacjach.
Celem artykułu jest z jednej strony szersze wyjaśnienie i rozwinięcie pojęcia procesu
biznesowego i zarządzania procesami, a z drugiej zapoznanie narzędziami
informatycznymi wykorzystywanymi w organizacjach wdraŜających zarządzanie
procesowe.
2. Proces biznesowy
Kluczowym terminem w procesowym podejściu w zarządzaniu jest pojęcie procesu,
stąd moje rozwaŜania rozpocznę od zdefiniowania tego terminu.
Proces jest zdarzeniem trwającym w czasie. Obiekty wchodzące do procesu jako
wejścia, zostają zmienione przez sekwencyjne lub równoległe składniki procesu funkcje. Wynik jednej funkcji powoduje uruchomienie innej funkcji, a pomiędzy
funkcjami zachodzą zaleŜności treści i czasu. W literaturze do pojęcia funkcji -
2
3
WYJŚCIE
WEJŚCIE
elementarnych składników procesów
są stosowane zamienne inne terminy:
PROCES
operacje, zadania, czynności, działania.
Przed opuszczeniem procesu funkcje
przemieszczają obiekt w pewien inny Rys. 1. Graficzna prezentacja procesu. Wejście –
stan, czyli proces jest transformacją zasoby, pozyskiwane z otoczenia, wyjście – zasoby
oddawane otoczeniu, proces – transformacja wejścia
wejść w wartość wyjść (rysunek 1).
W odniesieniu do organizacji proces w wyjścia.
biznesowy został zdefiniowany jako
całość złoŜona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do osiągnięcia
wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe
(informacje, surowce, półprodukty), które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do
następnych procesów lub do klienta finalnego. Definicja ta sformułowana w 1992 roku
przez P. Jocou i F. Lucasa została przytoczona za pracą (Brilman, 2002: 286). Według
definicji podanej przez (Hammera i Champy, 1996: 46) proces to zbiór czynności
wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla
klienta. Z kolei (Davenport, 1996) rozróŜnia wśród procesów, opisujących przepływ i
transformację materiałów, informacji, operacji i decyzji proces gospodarczy (ang.
business process, niem. geschäftsprozeß) jako przebieg następujących po sobie działań,
mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. MoŜna zauwaŜyć,
Ŝe wszystkie przytoczone definicje terminu proces, a takŜe inne sformułowane w
pracach na przykład (Adaira, Murraya, 2002) oraz (Gabryelczyk, 2000) są w pewnych
elementach toŜsame, analizowane zjawisko jest traktowane jako ciąg działań, które z
jednej strony na wejściu zasilane są wkładem (materiałem wejściowym: surowce,
informacja, ludzie, maszyny, metody), a z drugiej strony na wyjściu prowadzą do
rezultatu (produkt fizyczny, informacja, usługa). RóŜnica pomiędzy podejściami polega
na podkreśleniu przez M. Hammera znaczenia rezultatu, który jest przeznaczony do
uŜycia w określonych celach przez klienta (odbiorcę), dla którego jest wytwarzany i dla
którego posiada określoną wartość, za którą jest gotów zapłacić. Reasumując cechy
charakterystyczne procesu lub procesu gospodarczego (biznesowego), naleŜy
podkreślić, Ŝe w literaturze przedmiotu oba terminy są najczęściej utoŜsamiane, są
następujące:
• składa się z określonych zadań, działań, operacji, funkcji wykonywanych w
określonej kolejności
• prowadzi do powstania moŜliwego do zdefiniowania rezultatu, produktu
• istnieje moŜliwy do zdefiniowania odbiorca rezultatu klient zewnętrzny lub
wewnętrzny, który określa jego wartość i przeznaczenie.
NaleŜy podkreślić, Ŝe takie podejście w sposób jednoznaczny rozróŜnia pojęcie procesu
i pojęcie zadania (funkcji, czynności), traktowanego jako operacje wykonywane przez
indywidualnych pracowników. Procesem nie jest to, co robią pracownicy, ale seria
zadań przez nich wykonywanych, które zmieniają materiały wejściowe dzięki
wykonaniu określonych działań i pełnieniu określonych funkcji w materiały wyjściowe
i prowadzą do powstania określonego produktu. Niektóre procesy mają charakter
fizyczny i widzialny (procesy produkcyjne), inne są niewidzialne i sprowadzają się do
głównie do przetwarzania informacji (procesy zarządzania).
3. Klasyfikacja procesów
KLIENCI
RYNEK
DOSTAWCY
Zgodnie z takim rozumieniem pojęcia proces działalność wszystkich organizacji polega
na wykonywaniu procesów. W zasadzie niezaleŜnie od rodzaju organizacji, czy zajmuje
się ona produkcją przemysłową czy świadczeniem usług, działalność jej opiera się na
kilku podstawowych procesach, które mają największy wpływ na pozycję
konkurencyjną firmy i procesach pomocniczych (wspierających), nie mających
strategicznego znaczenia, ale niezbędnych dla prawidłowego przebiegu procesów
podstawowych. W literaturze przedmiotu nie spotyka się róŜnic w określeniu kryteriów
identyfikowania procesów podstawowych, są to procesy determinujące osiągane przez
organizację wyniki, tworzące wartość, przebiegające przez wiele działów
funkcjonalnych organizacji i wiąŜące dostawców materiałów wejściowych z klientami.
Procesy pomocnicze, do których moŜna zaliczyć zarządzanie finansami, zasobami
ludzkimi, zaopatrzenie, kontrolę jakości i inne wspierają procesy podstawowe lub
stanowią kryterium oceny ich skuteczności. Pomiędzy procesami podstawowymi a
pomocniczymi występują takie stosunki jak pomiędzy klientem i dostawcą. Procesy
pomocnicze skierowane są z jednej strony na rynek, a z drugiej na klientów
wewnętrznych, czyli na wspomagane przez nie procesy podstawowe (rysunek 2).
Klasyfikacja
procesów
biznesowych
według
rozumienie
International
Benchmarking
rynków i klientów
Clearinghouse przy American
Productivity and Quality Center
opracowanie wizji
siedem
(APQC)
wyróŜnia
i strategii
procesów
podstawowych
zarządzanie zasobami
ludzkimi
(proces produkcji i dostawy
opracowanie
występuje w tej klasyfikacji w
zarządzanie zasobami
produktów i usług
dwóch
wersjach
dla
informacyjnymi
przedsiębiorstw przemysłowych
zarządzanie zasobami
produkcja i
finansowymi
i usługowych) i sześć procesów
dostawy
pomocniczych. Według M.
wdraŜania programów
Hammera (Hammera, 1996)
środowiskowych
marketing i
liczba podstawowych procesów
sprzedaŜ
zarządzanie relacjami
w
przedsiębiorstwach
zewnętrznymi
dowolnego typu zazwyczaj jest
fakturowanie i
zarządzanie zmianami i
nie większa niŜ 10, natomiast
obsługa
klientów
doskonaleniem
I. Durlik w swojej pracy (Durlik,
2002)
wysuwa wniosek, Ŝe
procesy
procesy
pomocnicze
podstawowe
liczba ta jest mniejsza niŜ 20.
Zgodnie
z
modelem
Rys.2 Procesy podstawowe i pomocnicze, klasyfikacja
zaproponowanym
w
pracy
według International Benchmarking Clearinghouse.
(Gaitanides,
Scholtz, Źródło: opracowanie własne
A.Vrohlings, 1994) sześciu
typom
relacji
pomiędzy
przedsiębiorstwem a klientem odpowiada sześć podstawowych procesów:
• potrzeba - zdefiniowanie potrzeb klientów,
• projekt - zaprojektowanie produktu,
• produkt - wytworzenie produktu,
• oferta – przedstawienie oferty na Ŝyczenie klienta,
4
• serwis - dostarczenie produktu i uzupełnienie oferty o usługi dodatkowe,
• zlecenie - realizacja według zlecenia klienta.
Z kolei Ch.Adair i B.Murray uwaŜają (Adair, Murray, 2002:27), Ŝe niezaleŜnie od
działu gospodarki wszystkie występujące w praktyce podstawowe procesy biznesowe
tzn. mające strategiczne znaczenie dla firm mogą być zaklasyfikowane do jednej z
czterech grup procesów:
• tworzenie nowego produktu,
• zdobywanie nowych zamówień,
• realizacja zamówień,
• obsługa klienta.
Inna klasyfikacja procesów wiąŜe się z przypisaniem ich do odpowiednich poziomów
zarządzania. Według niej wśród procesów biznesowych moŜna wyróŜnić na poziomie
strategicznym procesy strategiczne (megaprocesy), które umoŜliwiają firmie
planowanie i przyszły rozwój np. proces rozwój nowych produktów oraz na poziomie
którym
przedsiębiorstwo
taktycznym
procesy
operacyjne,
dzięki
funkcjonuje, naleŜą do nich np. realizacja zleceń klientów. Ostatnią kategorią procesów
według tego kryterium są tzw. procesy umoŜliwiające inne działania, nie mają one
znaczenia strategicznego, ale umoŜliwiają skuteczną realizację procesów strategicznych
i operacyjnych, czyli są to inaczej procesy wspierające np. zarządzanie zasobami
ludzkimi.
Dla kaŜdego z procesów podstawowych i pomocniczych moŜna zgodnie z
postępowaniem rozwijania (top-down) utworzyć procesy cząstkowe o wyŜszym
poziomie szczegółowości. Zgodnie z klasyfikacją APQC na wyróŜnionych 13 procesów
najwyŜszego poziomu składa się łącznie 188 podprocesów, przy czym kaŜdy z nich
rozwija się na od jednego do czterech podpoziomów bardziej szczegółowych. Według
(Hammera, 1996: 134) dla kaŜdego z procesów podstawowych moŜna wyróŜnić nie
więcej niŜ 6 poziomów zagnieŜdŜenia podprocesów. Najbardziej szczegółowy poziom
procesu tzw. proces elementarny opisywany jest nie poprzez składowe podprocesy, ale
poprzez poszczególne czynności i funkcje realizowane w jego ramach (rysunek 3).
Poziom procesów podstawowych
tworzenie
nowego
produktu
zdobywanie
nowych
zamówień
opracowanie
zlecenie
klienta
realizacja
zlecenia
przygotowanie
produktów/
usługi
obsługa
klientów
dostarczenie
produktów/
usługi
Poziom procesów elementarnych
przyjęcie
zlecenia
weryfikacja
zlecenia
sprawdzenie
klienta
potwierdzenie
zlecenie
Rys.3 Dekompozycja procesów biznesowych do poziomu procesów elementarnych.
Źródło: opracowanie własne
5
4. Model procesu biznesowego
Podane klasyfikacje umoŜliwiają kaŜdej organizacji lepsze samopoznanie się i są
pomocne przy opisaniu jej funkcjonowania w kategoriach procesowych poprzez
adaptowanie proponowanych rozwiązań do zdefiniowania swoich własnych procesów.
Z drugiej strony do identyfikacji procesów niezbędne jest zebranie odpowiedniej
wiedzy, pozwalającej zdefiniować, ustrukturyzować i opisać występującą w organizacji
działalność. Przystępowanie do definiowania procesów wiąŜe się ze wskazaniem dla
kaŜdego z nich najwaŜniejszych atrybutów, do których naleŜą:
• zdefiniowanie początku, końca i przebiegu procesu,
• wskazanie zainteresowanych stron,
• wskazanie właściciela procesu,
• określenie mierników efektywności procesu.
Określenie punktu początkowego i końcowego kaŜdego procesu czyli zdarzenia
otrzymania materiału wejściowego i otrzymania materiału (produktu) wyjściowego jest
pomocne w prawidłowym zdefiniowaniu celu procesu i pozwala opisać przebieg
procesu czyli zaprezentować logiczne i czasowe powiązania pomiędzy, w zaleŜności od
stopnia szczegółowości badanego procesu, czynnościami lub podprocesami, z
uwzględnieniem wariantów ich realizacji oraz koniecznych pomiędzy nimi sprzęŜeń
zwrotnych. MoŜna wyróŜnić dwie kategorie powiązań czasowych czynności:
• czynności wykonywane są sekwencyjnie, czyli kolejno jedna po drugiej,
• czynności wykonywane są współbieŜnie, czyli równoległe w tym samym czasie.
Ustalenie przebiegu procesu stanowi punkt wyjścia dla zbudowania mapy procesów,
czyli graficznej reprezentacji (diagramu), w przejrzysty i wyczerpujący sposób
ilustrującej sposób funkcjonowania firmy, bardziej komunikatywnej niŜ opis słowny.
Mapa opisuje proces z punktu widzenia wykonywanych w jego trakcie czynności i
powiązania ich ze sobą. Szczególnie skomplikowane przebiegi o duŜej liczbie
rozgałęzień, wzajemnych powiązań róŜnych etapów trudno jest opisać słowami,
natomiast dzięki graficznym prezentacjom w postaci mapy ich zrozumienie nie
przedstawia Ŝadnych trudności. Mapa procesu nie wyklucza jednak opisu słownego,
często oba sposoby opisu przebiegu procesu mapa i opis słowny, zwłaszcza w postaci
tabeli, stosuje się równolegle. Kolejne rysunki 4 i 5 ilustrują mapy procesów o róŜnym
stopniu szczegółowości.
Rys.4 Mapa procesów z wykorzystaniem narzędzi Adonisa® 3.6 opracowanie własne na podstawie
M.Hammer.
6
Rys 5 Model przykładowego procesu realizacji zamówień klienta utworzony przy pomocy narzędzi
programu Adonis® 3.6.
NaleŜy podkreślić róŜnice pomiędzy mapą procesów a schematem organizacyjnym.
Schemat organizacyjny przedstawia statyczny obraz struktury organizacji. W
tradycyjnej organizacji jej struktura odnosi się do funkcji, realizowanych w
odpowiednich działach funkcjonalnych takich jak: produkcja, dystrybucja, zaopatrzenie,
finanse i księgowość. Pionowa hierarchiczna struktura wzajemnie powiązanych działów
odpowiadająca tradycyjnemu funkcjonalnemu podejściu do organizacji umoŜliwia
wysoki stopień specjalizacji i optymalizację działalności organizacji tylko w ramach
poszczególnych funkcji. W odróŜnieniu od schematu organizacyjnego mapa procesów
pokazuje, w jaki sposób organizacja realizuje swoje procesy, których wynikiem
końcowym jest rezultat mający określoną wartość dla klienta. Procesy biznesowe
przebiegają przez kilka tradycyjnych działów funkcjonalnych firmy np. proces realizacji
zamówień klienta jest realizowany w działach zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji,
finansów i księgowości, ale nie jest realizowany w dziale usług i rozwoju (rysunek 6).
ORGANIZACJA
ROZWÓJ
PRODUKCJA
USŁUGI
DYSTRUBUCJA
A
FINANSE
Przebieg procesu REALIZACJA ZAMÓWIEŃ
Rys.6 Struktura funkcjonalna organizacji, czyli schemat organizacyjny a przebieg procesu.
Źródło: opracowanie własne
Wyodrębnienie procesów zmienia organizację w zbiór poziomych procesów w
przekroju działów funkcjonalnych o pionowej strukturze hierarchicznej i umoŜliwia
7
optymalizację działalności organizacji we względu na zaspokojenie potrzeb klientów, a
nie w ramach poszczególnych działów funkcjonalnych.
PoniewaŜ realizacja poszczególnych procesów nie ogranicza się do jednego działu
funkcjonalnego organizacji, ale zaangaŜowanych jest w nią wiele pionów
funkcjonalnych mapa procesów nie zastępuje schematu organizacyjnego, przeciwnie
konieczne jest powiązanie struktury organizacyjnej ze strukturą przebiegu procesów.
Powiązanie to realizowane jest poprzez przyporządkowanie do wszystkich czynności
ich wykonawców czyli odpowiednich pracowników organizacji (patrz rysunek 5).
Wskazanie wykonawców realizujących proces z jednej strony umoŜliwia połączenie
map procesów ze schematem organizacyjnym, z drugiej strony pozwala określić jedną z
tzw. stron zainteresowanych procesem, co stanowi kolejny etap w identyfikacji
procesów. Do pozostałych stron zainteresowanych zaliczają się dostawcy –
dostarczający - materiały wejściowe do procesu, klienci - odbiorcy materiałów
wyjściowych, właściciele i udziałowcy organizacji - inwestujący i wyznaczający jej
kierunki rozwoju. Określenie stron zainteresowanych procesem uświadamia ich
znaczenie w działalności organizacji. NaleŜy zwrócić uwagę na fakt, Ŝe kaŜda ze stron
ma wobec procesu inne oczekiwania i wymagania, które w toku jego realizacji powinny
być spełnione np. dla pracowników istotnym kryterium jest stabilność zatrudnienia, dla
dostawców długoterminowa współpraca, dla klientów zadowolenie z produktu
końcowego, a dla właścicieli wartość organizacji.
Zdefiniowanie procesów w organizacji pociąga za sobą konieczność wyznaczenia
osoby, która nosi nazwę właściciela procesu, a której rola sprowadza się do trzech
podstawowych rodzajów działalności:
• odpowiedzialności za wyniki realizacji procesu i relacje z klientami,
• koordynacji róŜnych czynności w toku realizacji procesu z uwzględnieniem
optymalnego wykorzystania zasobów materiałowych i ludzkich,
• reprezentowania procesu przed zarządem, właścicielami innych procesów i
kierownikami działów funkcjonalnych organizacji.
Ostatni etap identyfikacji procesów to określenie ilościowych i jakościowych
mierników procesów oraz w dalszej perspektywie celów dla kaŜdego miernika,
niezbędnych dla mierzenia stopnia osiągania celu procesu. Wśród mierników procesu
moŜna wyróŜnić trzy kategorie:
• mierniki zasileń procesu,
• mierniki zasobów zuŜywanych przez proces,
• mierniki rezultatów procesów.
Mierniki zasileń procesu charakteryzują zasoby i materiały wejściowe przekształcane
przez proces w jego wynik np. dla procesu realizacji zamówień przykładem miernika
zasileń będzie liczba zamówień złoŜonych przez klientów w odpowiedniej jednostce
czasu.
Mierniki zasobów charakteryzują ich zuŜycie w trakcie wykonywania czynności w
ramach realizacji procesu. Podstawowe zasoby zuŜywane przez proces w trakcie
przekształcania zasileń w rezultaty to czas i koszty. W procesie realizacji zamówień
przykładami mierników zasobów są czasy i koszty związane z wykonaniem
poszczególnych czynności prowadzących do zrealizowania jednego zamówienia. Dla
kaŜdej czynności moŜna określić czas jej wykonania, czas oczekiwania - przed
przystąpieniem do jej wykonania, czas magazynowania po wykonaniu i czas transportu
związany z przekazaniem jej następnemu wykonawcy. Praktyka pokazuje, Ŝe tylko do
5% całkowitego czasu związanego z wykonywaniem czynności w procesie prowadzi do
8
wzrostu wartości dodanej w toku realizacji procesu (Adair, Murray, 2002: 129),
pozostały czas jest marnotrawiony na czynności nie prowadzące do powiększenia
wartości. Dla określenia kosztu procesu niezbędna jest alokacja kosztów do
poszczególnych czynności (działań) i zidentyfikowanie jednostki miary działania tzw.
nośnika kosztów, wiąŜe się to z koniecznością zastosowania nowoczesnej metody
rachunku kosztów działań, metody ABC.
Mierniki rezultatów charakteryzują wyniki przekształcenia zasileń w wyniki końcowe.
Rezultat procesu to zasilenie powiększone o wartość dodaną w trakcie realizacji procesu
w wyniku zuŜycia odpowiednich zasobów. Określają one takŜe jakość efektu
końcowego przebiegu procesu rozumianą jako wielkość odchyleń od zadanych wartości
tolerowanych podczas realizacji procesu W procesie realizacji zamówień przykładem
miernika rezultatów moŜe być liczba zrealizowanych zamówień w odpowiedniej
jednostce czasu, średni czas realizacji zamówienia, a jakości procesu wskaźnik
realizacji zamówień rozumiany jako iloraz liczby zrealizowanych zamówień do
całkowitej liczby wszystkich złoŜonych.
Definicja mierników zasobów procesu prowadzi do wniosku, Ŝe precyzyjne ich
określenie jest moŜliwe na poziomie najbardziej szczegółowych procesów
elementarnych, realizowanych poprzez poszczególne czynności. Informację co do miary
efektywności pewnego procesu podstawowego o mniejszym stopniu szczegółowości
moŜna uzyskać dzięki agregacji wskaźników otrzymanych dla procesów elementarnych
uzyskanych w wyniku jego dekompozycji.
JeŜeli pod pojęciem model rozumiemy opis i przedstawienie za pomocą przyjętego
języka opisu określonych wybranych istotnych aspektów świata rzeczywistego z
pominięciem aspektów mniej waŜnych, stosowany w celu uproszczenia i uogólnienia
złoŜonej rzeczywistości, to proponowany sposób postępowania przy definiowaniu
procesu prowadzi do utworzenia modelu procesu biznesowego, który w sposób
uproszczony opisuje najistotniejsze aspekty realizacji procesu i jego otoczenie.
Efektem końcowym identyfikacji procesów podstawowych, ich dekompozycji do
procesów elementarnych i zdefiniowania poszczególnych procesów będzie otrzymanie
bardzo wielu modeli procesów o róŜnym stopniu szczegółowości (w zaleŜności od
rodzaju organizacji do kilkuset modeli) zawierających informację o wzajemnym
powiązaniu czynności i działań, zasobów i wykonawców w określonej organizacji.
Układ zgrupowanych i logicznie połączonych w całość modeli prowadzi do utworzenia
hierarchicznej architektury procesów dokumentującej sposób funkcjonowania
organizacji, od poziomu strategicznego „co robimy” do poziomu operacyjnego „jak
robimy”. Określenie architektury procesów pozwala uchwycić wiele zaleŜności i relacji,
których identyfikacja poprzez analizę struktury organizacyjnej byłaby niemoŜliwa,
ponadto określić kanały przebiegu zasobów, informacji i dokumentów.
5. WdroŜenie procesowego podejścia do zarządzania
Zidentyfikowanie procesów biznesowych w organizacji i opisanie ich poprzez
zdefiniowanie mierników efektywności, wyznaczenie zainteresowanych stron,
właścicieli, ustalenie przebiegów, w taki sposób w jaki są one faktycznie aktualnie
realizowane, zbudowanie logicznego, chronologicznego i hierarchicznego układu
wszystkich procesów prowadzi do utworzenia tzw. modelu funkcjonowanie organizacji
stanu obecnego (model „tak jest”). Modelowanie procesów biznesowych moŜe być
prowadzone tylko w celu ich udokumentowania lub ponadto ich analizy pod
określonym kątem.
9
Modele procesów biznesowych odzwierciedlające aktualny sposób funkcjonowania
organizacji mogą być poddane analizie ze względu na wartość dodaną, czyli analizie
wychodzącej od uwzględnienia oczekiwań klientów końcowych. Wynik procesu
stanowi dla klienta określoną wartość, za którą skłonny jest zapłacić. Czynności
powiększające wartość dodaną to czynności, które zmieniają fizyczny charakter procesu
lub produktu w celu podniesienia jego wartości uŜytkowej, czynności będące wynikiem
prośby klienta, który chce ponieść dodatkowe koszty i czynności wynikające z
przepisów prawnych. Czynności nie powiększające wartości dodanej to te, które nie
powiększają wartości uŜytkowej produktu i za które klient nie chce zapłacić.
Przeprowadzenie takiej analizy pozwala dla kaŜdego procesu określić:
• czynności realizowane podczas procesu nie powiększające wartości dodanej,
np. wielokrotna kontrola
• czas marnotrawiony na czynności, nie powiększające wartości dodanej np. czas
przestoju
• czynniki wpływające na zakłócenie płynności procesu, powodujące przestoje.
Do czynników wywołujących zakłócenia płynności procesu naleŜą:
• róŜne tempo wykonywania poszczególnych czynności, czego rezultatem jest
spiętrzenie ilości pracy przed poszczególnymi czynnościami,
• fizyczne odizolowanie róŜnych czynności, co nadaje procesowi skokowy
charakter,
• długi okres ustawienia maszyn lub przestawienia ich pracy w związku z
przygotowaniem do nowego etapu procesu, prowadzący do przestojów,
• występowanie odstępstw od normy w produktach procesów, co prowadzi do
powtórnego wykonywania tych samych czynności i marnotrawstwa materiałów.
Przeprowadzenie analizy modeli istniejących procesów prowadzi do wskazania tych
wszystkich elementów, które będąc przeszkodą w zwiększaniu wartości dodanej,
wydłuŜają czas trwania procesu, zwiększają jego koszty, zmniejszają zdolność do
szybkiego reagowania na zmieniające się warunki. NaleŜy podkreślić, Ŝe udoskonalenie
modeli procesów biznesowych poprzez przeprowadzenie analizy wartości dodanej
prowadzi do usuwania z procesów wszystkiego, co nie przynosi wartości i jest
marnotrawstwem zasobów, czyli poprzez redukcje strat, a nie cięcie kosztów.
Wyeliminowanie tych przeszkód prowadzi do innowacyjnego usprawnienia procesu i
stanowi podstawę budowy modeli docelowych procesów biznesowych. Analiza modeli
procesów biznesowych prowadząca do opracowania modeli docelowych „ma być”
przeprowadzana jest w ramach projektów mających na celu z jednej strony
zaproponowanie zmian w juŜ istniejących, realizowanych procesach lub moŜe polegać
na zastąpieniu istniejących procesów nowymi, zaprojektowanymi od początku.
Zaprojektowane modele docelowych procesów biznesowych stanowią podstawę
specjalistycznego how-know przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez
kierownictwo organizacji i systematyczne wykorzystanie i wdraŜanie tego kapitału jest
kolejnym krokiem postępowania.
Implementacja docelowych modeli procesów biznesowych moŜe przebiegać według
dwóch skrajnych strategii:
• proponowane zmiany realizowane są stopniowo (ewolucyjnie), małymi krokami
i w długim okresie czasu – usprawnianie procesów (Process Improvement)
• proponowane realizowane są radykalnie (rewolucyjnie), przy zaangaŜowaniu
duŜych środków – reinŜynieria procesów biznesowych (Business Process
Reengineering).
10
wyniki procesów
WdroŜenie przeprojektowanych i zoptymalizowanych modeli procesów biznesowych
prowadzi do jednorazowego i skokowego poprawienia efektywności funkcjonowania
organizacji, ale w dłuŜszym horyzoncie czasowym tylko zapewnienie moŜliwości
ciągłego ulepszania procesów prowadzi do stałego podniesienia zdolności
konkurencyjnej firmy (rysunek 7).
sukces dzięki wdroŜeniu
przeprojektowanych procesów
∆WP
∆ZP =∆WP+∆DP
∆DP
sukces dzięki ciągłemu
doskonaleniu procesów
∆ZP – ulepszanie procesów przez zarządzanie procesami
∆WP- ulepszanie procesów przez wdroŜenie
∆DP - ulepszenie procesów przez ciągłe doskonalenie
czas
Rys.7. Zarządzanie procesami poprzez wdraŜanie i ciągłe doskonalenie procesów.
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów informacyjnych firmy BOC GmbH.
Obie drogi wdroŜenia powinny doprowadzić do tego samego celu utworzenia w
rezultacie mechanizmu ciągłego doskonalenia procesów, stanowiącego podstawę
wdroŜenia procesowego zarządzania przedsiębiorstwem. Zorientowany na procesy
system zarządzania jest w stanie ułatwić zachowanie orientacji i kontroli nad procesami
biznesowymi, a takŜe umoŜliwia szybką i właściwą reakcję na zmieniające się warunki
gospodarcze.
Reasumując w całościowym wdroŜeniu zarządzania procesami biznesowymi moŜna
wyodrębnić kolejne etapy występujące w następującej po sobie kolejności (rysunek 8).
definiowanie
procesów
modelowanie
procesu stanu
obecnego
modelowanie
modelu
docelowego
wdroŜenie
i
kontynuacja
Rys.8. Kolejne etapy wdroŜenia procesowego zarządzania.
Źródło: opracowanie własne
Zarządzanie procesami polega na zapewnieniu warunków do ich wdroŜenia i
funkcjonowania, dokonywaniu systematycznej oceny efektów procesów, umoŜliwieniu
wprowadzenia korekt, jeśli osiągane rezultaty odbiegają od przyjętych załoŜeń.
Zarządzanie procesami jest oparte na określonych priorytetach ekonomicznych, z
których najwaŜniejszym jest wnoszenie wartości dla klientów i wszystkich stron
zainteresowanych procesem.
WdroŜenie procesowego zarządzania prowadzi w konsekwencji do transformacji
organizacji od tradycyjnej orientacji funkcjonalnej do nowoczesnej orientacji
procesowej, w tabeli 1 zestawiono porównanie cech charakterystycznych dla obu
orientacji.
11
Tabela 1 Podstawowe pomiędzy organizacją zorientowana funkcjonalnie a procesowo
Orientacja funkcjonalna
organizacja – zbiór funkcji i specjalności
zawodowych konkurujących miedzy sobą przy
wytwarzaniu produktów
organizacja hierarchiczna, odgórnie kierowana
przez szefa
koncentracja na osiągnięciach poszczególnych
funkcji
komunikacja pionowa
optymalizacja inwestycji dokonywana za pomocą
wskaźników ROA, ROI, ROE
zarząd powołuje dyrektorów pionów
funkcjonalnych
zespoły monospecjalistyczne
Orientacja procesowa
organizacja – zbiór procesów podstawowych i
pomocniczych wnoszących wkład do wytworzenia
wartości dla klienta
koordynacja wzdłuŜ procesów kierowana przez
relacje klient-dostawca
koncentracja na zarządzaniu procesami i
rezultatami procesów
komunikacja pozioma
optymalizacja odnoszona do wykorzystania
zasobów za pomocą wskaźników EVA
zarząd powołuje osoby odpowiedzialne za procesy
zespoły wielodyscyplinarne empowerment
pracowników
3. Narzędzia informatyczne wspierające procesowe zarządzanie
We współczesnych warunkach działania firm, charakteryzujących się decydującą rola
klientów na rynku, permanentną zmiennością i wzmaganiem się konkurencji,
przedsiębiorstwa chcąc przetrwać i pozostać konkurencyjnymi zmuszone są dokonać
gruntownej zmiany zasad funkcjonowania i sposobu zachowania się wobec otoczenia.
Konkurencję moŜe pokonać firma lepiej radząca sobie z podstawowymi działaniami:
projektowaniem, wytwarzaniem, sprzedaŜą. Okazuje się jednak, Ŝe zmiany samej
struktury organizacyjnej, nie pozwalają na pełne wykorzystanie zasobów, nie
przyspieszają działań, nie usprawniają przepływu informacji. Jedynie dzięki
identyfikacji procesów moŜna zoptymalizować wszystkie zadania składające się na
proces, usprawnić przepływ informacji i zlikwidować bariery pomiędzy
poszczególnymi pionami w strukturze organizacyjnej, natomiast wyznaczenie
mierników procesów oraz ciągłe ich monitorowanie umoŜliwia poprawę efektywności
działania i zwiększenie elastyczności w dostosowywaniu się do zmian na rynku.
Reasumując w całościowym wdroŜeniu zarządzanie procesami biznesowymi moŜna
wyodrębnić kolejne etapy występujące w następującej po sobie kolejności (rysunek 8).
Tym samym modelowanie procesów biznesowych, ich analiza i wdroŜenie
proponowanych rozwiązań to jedna z moŜliwych dróg prowadzących do zwiększenia
efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Współcześnie przystępując do modelowania procesów poza naszą wiedzą oraz kartką i
ołówkiem wykorzystuje się specjalne narzędzia informatyczne. Z jednej strony
wspierają one prace związane ze zdefiniowaniem i udokumentowaniem procesów
dzięki dostarczeniu narzędzi do ich graficznej prezentacji w postaci map i zapisania
razem z nimi w odpowiednim repozytorium szczegółowego opisu, z drugiej strony
tylko dzięki wykorzystaniu moŜliwości technologii informatycznej moŜliwe jest
przeprowadzenie analizy procesów ze względu na charakteryzujące je parametry.
Wykorzystując moŜliwości do przeprowadzenia analizy i symulacji moŜna
przeprowadzić szczegółową analizę i optymalizację badanych procesów poprzez
prześledzenie ich działania opierając się na analizie efektywności przepływów
informacyjnych, obiegu dokumentów, występowania tzw. wąskich gardeł oraz
informacji o osiąganych wartościach mierników procesów: czasu trwania, kosztach,
ilości potrzebnych zasobów, co prowadzi w rezultacie do zaproponowania nowych
12
rozwiązań. Bardzo waŜną zaletą jest moŜliwość antycypowania i weryfikacji
potencjalnych zmian poprzez modyfikację modeli przed faktycznym wdroŜeniem tych
rozwiązań. Pozwala to na wyeliminowanie nieprawidłowego rozwiązania bez
ponoszenia kosztów jego wdraŜania i na uniknięcie negatywnych skutków, które
wynikałyby z wprowadzenia ich w Ŝycie, w końcowym efekcie na zaproponowanie
prawidłowych rozwiązań jako docelowych modeli procesów biznesowych. Innego
rodzaju rozwiązania technologii informatycznej dostarczają narzędzi wspierających
organizacyjną i techniczną implementację modeli procesów docelowych i
przeprowadzenie ich w warunkach rzeczywistych, z kolei przeprowadzenie analizy
doświadczeń i informacji z przeprowadzonych procesów i wykorzystanie ich w celu
oceny i ewaluacji tych procesów bez zastosowania technologii informatycznej jest
niemoŜliwe.
Reasumując w przypadku procesowego podejścia do zarządzania technologia
informatyczna dostarcza nie tylko narzędzi pomocniczych, wspierających, ale takŜe
koniecznych i niezbędnych, bez ich wykorzystania nie byłaby w ogóle moŜliwa
transformacja organizacji w system sprawnie zarządzanych procesów.
Na polskim rynku dostępnych jest szereg narzędzi wspierających i umoŜliwiających
wdroŜenie zarządzania procesowego róŜniących się przede wszystkim funkcjonalnością,
ponadto jako inne istotne cechy róŜnicujące naleŜy wymienić:
• stosowane metody modelowania i łatwość modelowania,
• moŜliwość generowania informacji w róŜnych formatach HTML, XML, PDF,
• kompatybilność z pakietami biurowymi np. MS Office,
• moŜliwość wymiany danych z innymi narzędziami lub systemami
informatycznymi np. narzędziami typu CASE, systemami WorkFlow,
zintegrowanymi systemami informatycznymi,
• moŜliwość pracy grupowej.
Na rysunku 9 ilustrowano podział najczęściej stosowanych w Polsce narzędzi
modelowania procesów z uwagi na ich funkcjonalność, pozostałe szczegółowe
informacje o poszczególnych produktach moŜna znaleźć na stronach internetowych ich
producentów.
mapowanie procesów
modelowanie i symulacja
zarządzanie procesami
MS Visio (Microsoft)
iGrafx® FlowCharter 2003
(Corel® Corporation)
Corporate Modeler (CASEWise)
ProcessWise WorkBench 6.1 (Fujitsu)
Select Enterprise (Select Software Tools)
System Architect 2001 (Popkin Software)
ProVision Workbench (Proforma Corporation)
iGrafx®Process 2003 (Corel® Corporation)
iGrafx®Process For Six Sigma (Corel® Corporation)
ARIS (IDS Sheer AG)
ADONIS® (BOC Business Objectives Consulting GmbH)
FileNet P8(Filenet)
Rys.9 Podział narzędzi informatycznych wspierających modelowanie ze względu na kryterium
funkcjonalności
13
Spośród wymienionych programów na szczególną uwagę zasługują dwa rozwiązania o
największej funkcjonalności: ARIS firmy IDS Scheer AG, będącej liderem na rynku
narzędzi modelowania procesów biznesowych i ADONIS® mniejszej i młodszej firmy
BOC GmbH. MoŜliwości zastosowania narzędzi obu programów do wdroŜenia
podejścia procesowego w organizacji ilustruje rysunek 10.
definiowanie
procesów
modelowanie
procesu stanu
obecnego
modelowanie
modelu
docelowego
wdroŜenie
i
kontynuacja
ARIS Easy Design
moduł MODELOWANIE
ARIS Toolset
moduł ANALIZA
moduł SYMULACJA
ARIS Simulation
ARIS ABC
moduł RACHUNEK KOSZTÓW PROCESÓW
ARIS PPM
moduł EWALUACJA
Rys.10.
Zastosowanie programów ARIS i modułów
programu ADONIS we wdraŜaniu procesowego
zarządzania w organizacji.
Źródło: opracowanie własne
ARIS for my SAP.com
ARIS Web Publisher
moduł
DOKUMENTACJA
Podstawowe narzędzia analizy i projektowania procesów biznesowych, których główne
zadanie to wizualizacja, gromadzenie oraz przetwarzanie informacji o składnikach i
funkcjonowaniu firm, dostępne takŜe w programach z grupy modelowanie i symulacja
to, w przypadku produktów firmy IDS Scheer ARIS Easy Design, ARIS Web Designer
oraz ARIS Toolset, natomiast dla programu ADONIS® to moduły Modelowanie i
Analiza. Funkcjonalność podstawowych narzędzi wzbogacają dodatkowe moduły. Do
podstawowych naleŜą ARIS ABC i moduł 3c Kosztów Procesów Programu ADONIS,
słuŜące do prowadzenia rachunku kosztów procesów w oparciu o metodę Activity
Based Costing (ABC)(Turyna,Rutkowska,Rak, 2003:356), co umoŜliwia określenie
rzeczywistych, realnych, całkowitych kosztów procesów i automatycznie produktów,
badanie przyczyn powstawania kosztów i analizowanie efektywności centrów kosztów,
stymulując w ten sposób ich obniŜanie. Natomiast moduł symulacji ARIS Simulation i
moduł Symulacja programu ADONIS słuŜą do dynamicznych analiz opisanych
procesów w celu zbadania ich przepustowości, wąskich gardeł i obciąŜenia zasobów.
Nowe procesy są wdraŜane poprzez udostępnienie i rozpowszechnienie nowych
sposobów postępowania oraz tworzenie nowego oprogramowania, skonfigurowanie
gotowego oprogramowania lub integrację działających juŜ aplikacji.
14
WdraŜanie rozwiązań organizacyjnych wspomagają ARIS Web Publisher i w programie
ADONIS moduł Dokumentacja, słuŜące do generowania stron internetowych w oparciu
o opisy procesów. ARIS QMS i PROfit® są to nazwy dodatkowych rozwiązań
odpowiednio oferowanych przez IDS Scheer AG i BOC GmbH słuŜace tym samym
celom dla wspomagania systemów zarządzania jakością w przypadku procesów
zgodnych z normami ISO 9000:2000.
WdraŜanie procesów wspomagają takŜe dostępne w obu programach łącza do
konkretnych produktów z dziedziny workflow, integracji aplikacji i generacji
oprogramowania (między innymi Workflow-Management-System, MQSeries
Workflow (IBM) i Case/4/0 (microTOOL) oraz moŜliwość tworzenia łączy do
dowolnych, innych, równieŜ przez siebie stworzonych systemów. MoŜliwości systemu
ARIS są w tym obszarze bardziej zaawansowane, produkt ARIS for mySAP.com
umoŜliwia wdraŜania zintegrowanego systemu SAP R/3 przy wykorzystaniu podczas
optymalizacji procesów biznesowych modeli referencyjnych SAP i własnych przy
jednoczesnym wywoływanie transakcji SAP z poziomu map procesów biznesowych.
Przy pomocy modułu Ewaluacji oceniane mogą być zarówno modele stworzone w
ADONIS®-ie jak i wyniki rzeczywistych procesów biznesowych, bardziej
zaawansowanym narzędziem do pomiaru efektywności procesów i ich bieŜącego
kontrolingu jest Process Performance Manager (PPM).
Z uwagi na bogatą funkcjonalność systemów, duŜe moŜliwości kastomizowania czyli
dopasowywania narzędzi do indywidualnych potrzeb klientów znajdują one szerokie
zastosowanie i lista referencyjna światowych klientów obu firm jest długa, szczególnie
firmy IDS Scheer, lidera w dostarczaniu rozwiązań dla potrzeb zarządzania procesami
biznesowymi. Z usług tej firmy skorzystało juŜ na całym świecie ponad 2500 klientów.
W Polsce do modelowania procesów biznesowych wykorzystało program ARIS wielu
klientów z róŜnych branŜ przykładowo: w energetyce Elektrociepłownia EL PAK Sp. z
o.o., dóbr konsumpcyjnych Bosman Browary Szczecińskie S.A., w budownictwie
Budimex S.A.,czy w przemyśle wydobywczym KGHM S.A., natomiast ADONIS®
znalazł w Polsce zastosowanie do modelowania procesów głównie w
przedsiębiorstwach sektora usług ubezpieczeniowych i bankowych np. w Raiffeisen
Bank Polska S.A., Generali Polska czy AIG Bank Polska S.A.
Dla polskich przedsiębiorstw konieczność redukcji kosztów, usprawniania
skomplikowanych procedur i procesów, dostosowania wewnętrznej organizacji,
systemów zarządzania, kultury organizacyjnej do zmieniających się warunków
ekonomicznych i prawnych jest jednym z priorytetowych zadań. Stąd moŜna
wnioskować o systematycznym wzroście obrotów na rynku narzędzi do modelowania i
zarządzania procesami biznesowymi, a z drugiej strony wynika konieczność
przygotowania odpowiednich kadr menedŜerów – specjalistów w zakresie
nowoczesnych metod zarządzania procesowego i narzędzi wspierających modelowanie
procesów biznesowych. Obie firmy producenci najnowocześniejszego oprogramowania
tej klasy dostrzegając potrzebę promowania nowoczesnych rozwiązań informatycznych
współczesnego biznesu i wykorzystując moŜliwość przygotowania swoich przyszłych
klientów oferują polskim uczelniom w ramach tzw. programów uniwersyteckich
zazwyczaj nieodpłatnie licencje swojego oprogramowania, przeszkolenie pracowników
dydaktycznych w zakresie wykorzystania swoich aplikacji i materiały szkoleniowe
(tabela 2).
15
Tabela 2. Polskie uczelnie współpracujące z firmami IDS Scheer Polska i BOC Polska
w zakresie wykorzystania ich oprogramowania do celów dydaktycznych
ARIS(IDS Scheer Polska Sp. z o.o.)
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu
Politechnika Poznańska
Politechnika Warszawska
Politechnika Wrocławska
Uniwersytet Gdański
Uniwersytet
Warszawski
Wydz.
Ekonomii
WyŜsza Szkoła Bankowa w Poznaniu
WyŜsza Szkoła Handlu i Prawa w
Warszawie
WyŜsza Szkoła Przedsiębiorczości i
Zarządzania
ADONIS® (BOC Polska)
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Politechnika Wrocławska
Politechnika Opolska
Politechnika Gdańska
Politechnika Radomska
Uniwersytet
Warszawski
Zarządzania
Uniwersytet Łódzki
Wydz.
Uniwersytet Szczeciński
WyŜsza Szkoła Bankowa w Poznaniu
Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w
Szczecinie
Systematycznie rozszerzające się moŜliwości praktycznego wykorzystania modeli
procesów biznesowych są z jednej strony powodem do postępującej ewolucji narzędzi
informatycznych wspierających modelowanie od najprostszych programów, których
funkcjonalność ogranicza się do wizualizacji czy mapowania procesów poprzez
programy umoŜliwiające modelowanie i symulację modeli procesów do programów
klasy BPIS (Business Process Integration System) tzw. integratorów procesów
biznesowych wzbogaconych o funkcje całościowego zarządzania procesami
biznesowymi, a z drugiej strony prowadzą do systematycznego wzrostu obrotów na
rynku tych narzędzi. Autorzy ostatniego (z 12 czerwca 2002 roku) raportu Gartner
Group w tych dwóch przyczynach upatrują powód duŜego zainteresowania systemami
do modelowania procesów
biznesowych i przewidują do końca 2005 roku
systematyczny rozwój rynku programów klasy BPM o około 15 % rocznie, przy
rocznych obrotach w roku 2002 rzędu 450 mln dolarów.
Bibliografia
Adair Ch.B., Murray B.A. 2002. Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN
Brilman, J. 2002. Nowoczesne koncepcje zarządzania, Warszawa: PWE.
Davenport T.H. 1996. Process innovation-reengineering work through information technology, Boston:
Harvard Business School Press.
Durlik I. 2002. Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych,
Warszawa:, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne.
Gabryelczyk R. 2000. Reengineering restrukturyzacja procesowa przedsiębiorstwa, Studia informatyki
gospodarczej, Warszawa: Wydział Nauk Ekonomicznych UW.
Gaitanides M., Scholtz R., Vrohlings A. 1994. Prozessmanagement, München, Carl Hansen Verlag.
Hammer M., Champy J. 1996. Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa: Neuman Management
Institute.
Smith, H i Finger, P. 2003. Busines Process Management:The third Wave, Tampa: Meghan-Kiffer Press.
Turyna J., Rutkowska J., Rak D., 2003. Narzędzia technologii informatycznej w zarządzaniu kosztami
według metodologii ABC/M, w Kisielnicki J. (red) Informatyka narzędziem zarządzania w XXI wieku,
s.356-371, Warszawa: Wydawnictwo PJWSTK.
www.gartner.com (12.06.04 Gartner's Application Development& Maintenance Research Note M-168153, 12 June 2002)
16