Strategia instytucji kultury – klucz do sukcesu czy puste słowa?

Strategia instytucji kultury – klucz do sukcesu czy puste słowa?

Strategia instytucji kultury – klucz do
sukcesu czy puste słowa?
dr Mateusz Lewandowski
Projekt „Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA” jest współfinansowany
ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Funduszu Mikroprojektów
z Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Republika Czeska – Rzeczpospolita Polska 20072013 i budżetu państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński
W światowej literaturze przedmiotu można wyróżnić trzy główne
trendy w badaniach naukowych dotyczących zarządzania strategicznego
w instytucjach kultury:
 próbę adaptacji narzędzi zarządzania strategicznego stworzonych dla
organizacji biznesowych na potrzeby instytucji kultury,
 planowanie strategiczne,
 marketing zewnętrzny.
E. M. Reussner: Strategic management for visitor-oriented museums. A change of focus, [w:] Museum management and
marketing, red. R. Sandell, R.R. Janes, Routledge, Abingdon 2007, s. 149–150; J. Volz: How to Run a Theatre: A Witty, Practical
and Fun Guide to Arts Management. Methuen Drama, London 2010.
Tabela 1. Rozwój badań nad zarządzaniem strategicznym w instytucjach kultury w Polsce
Lata 90.
XX w.
I dekada
XXI w.
II dekada
XXI w.
Zarządzanie
strategiczne lub
jego instrumenty
E.
Szembor­ska,
(1995)
K. Barańska (2004); T.
Ignalski (2004); G.
Matt (2006); M.
Lewandowski (2006a);
W. Karna (2008); E.
Jędrysik, (2009); I.
Bajorek (2009)
K. Barańska
(2010)
M. Lewandowski
(2013)
Uwarunkowania,
strategie
R. Fisher
(1995)
M. Sobocińska (2008),
M. Szelą­gowska
(2005),
A. Bartosz, M.
Karlińska, K. Mar­kiel
(2009)
Konteksty
K.
Dobrzań­ski
(1995)
P. Kieliszewski, M.
Poprawski, P.
Landsberg,
P. Gogołek (2009)
M. Potocka
(2010),
M. Śliwa (2011a);
M. Niezabitowski,
A. Szostak
(2012),
Ł. Wróblewski
(2012);
M. Lewandowski
(2013)
A. Lubecka
(2011, 2012),
M. Lewandowski
(2011a)
Obszar badań
Planowanie
długookresowe
Przed rokiem
1989
Z. Burakowski
(1979), J. Kro­szel
(1972), T.
Przeciszewski
(1972), A. Wal­lis
(1973)
Źródło: M. Lewandowski: Zarządzanie strategiczne w instytucjach kultury. Wydawnictwo Con Arte, Katowice 2013, s. 42
Dotychczas zakres prowadzonych w Polsce pogłębionych badań empirycznych
nad zarządzaniem strategicznym w instytucjach kultury obejmował m.in.:

sposoby i modele formułowania misji, czynniki determinujące misję muzeów oraz proces
zarządzania strategicznego w muzeach, z uwzględnieniem diagnozy organizacji, typologii
strategii oraz aspektów planowania i weryfikacji tych planów;

obraz strategii i zarządzania strategicznego w insty­tucjach kultury w Polsce z
perspektywy praktyków;

specyfikę mar­ketingu kultury oraz charakterystykę strategii marketingowych na rynku
upowszechniania dzieł sztuki oraz w filharmoniach;

typologie strategii oraz charakterystykę instrumentów i uwarunkowań zarządzania
strategicznego w instytucjach kultury, w tym także w kontekście opracowania planów
strategicznych przez pracowników instytucji kultury.
Trudności, jakie napotkali pracownicy organizacji kultury, w tym publicznych i
pozarządowych, odpowiedzialni za samodzielne przygotowanie planów strategicznych.
Trudno­ści te dotyczyły przede wszystkim:

braku odpowiednich zasobów, w tym głównie informacyjnych i czaso­wych,

specjalistycznego języka, związanego głównie z misją, celami i kryte­riami ewaluacji,

interpretowania rzeczywistości organizacyjnej w kategoriach menedżer­skich na każdym
etapie planowania,

.
skomplikowania stosowanych metod (pod różnymi względami).
W
literaturze
przedmiotu
zidentyfikowano
bariery
występujące
przy
zastosowaniu zarządzania strategicznego w organizacjach publicznych. Do barier w
publicznym zarządzaniu strategicznym zalicza się takie czynniki, jak:

opór wynikający z przekonań i podejść nie odpowiadających charakte­rowi
wprowadzanych zmian,

problemy kadrowe, takie jak nieodpowiednia liczebność załogi, nad­mierne
zaangażowanie w sprawy niezwiązane ze strategią,

niewystarczająco silne bodźce, które zapewniłyby pożądane zachowa­nia,

niedostatek zasobów potrzebnych do realizacji strategii,

brak zasad, ustaleń i instrumentów zarządzania wspierających proces im­plementacji,

pojawienie
się
me­nedżerskich.
nowych
priorytetów
politycznych,
ekonomicznych
lub
Utrudnienia występujące na poszczególnych etapach za­rządzania strategicznego:

utrudnieniem
analizy
strategicznej
jest
brak
precyzyjnej
informacji
o wy­nikach, co niekorzystnie wpływa na możliwość spełnienia kryteriów interesariuszy,
oceny realizacji strategii oraz racjonalną alokację zaso­bów;

ograniczeniem określania celów strategicznych może być zbyt reali­styczne podejście do
skutków planowania, które może powstrzymać przed działaniem oraz wywołać obawy o
powstanie konfliktów i nie­chęci do koniecznych zmian, a także spowodować niepożądane
rezul­taty, jak stres, złość, depresja, poczucie bezsilności i żalu;

niedostateczne uwzględnianie wizji i misji działania organizacji publicz­nych i
wynikających z nich celów;

brak powiązań z różnymi strategiami, posiadanymi zasobami i występują­cymi
uwarunkowaniami;

brak dostatecznych powiązań strategii z planami operacyjnymi i wynikają­cymi z nich
zadaniami;

częste nieuwzględnianie uspołecznienia procesu przygotowania strate­gii, pozwalającego
przyszłym beneficjentom mieć wpływ na kształt strategii.
Tabela 2. Trudności związane z zastosowaniem analizy SWOT










Wskazanie przez pracowników instytucji
kultury
trudności z uzyskaniem informacji od
innych pracowników,
brak głębszej wiedzy o niektórych
ocenianych obszarach,
zbyt duży nakład pracy konieczny do
przeprowa­dzenia analizy,
odrębność języka stosowanego dla
zarządzania kulturą,
problem z oceną szans i zagrożeń oraz
wpływu, jaki mogą wywrzeć na realizację
planów,
brak umiejętności zadania właściwych
pytań,
rozróżnienie czynników wewnętrznych od
zewnętrz­nych, odróżnienie szans i
zagrożeń wewnętrznych od zewnętrznych,
nieprecyzyjne określenie kategorii w
SWOT,
brak jednoznacznie określonego poziomu
szczegóło­wości analizy,
nieprzystawalność kategorii w analizie
SWOT do sytuacji instytucji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Zaobserwowane podczas konsultacji




niewystarczająca ilosć czasu przeznaczona
na wykonanie analiyzy,
pobierzne określanie czynników,
brak wsparcia naczelnego kierownictwa
instytucji w dotarciu do opinii
pracowników,
negatywne nastawienie innych
pracowników powodujące udzielanie
zdawkowych opinii lub brak ich
zaangażowania.
Tabela 3. Trudności związane z formułowaniem misji i wizji
Wskazanie przez pracowników instytucji kultury
 wybór słownictwa i użycie terminologii
właściwej dla zarządzania kulturą,
 niektóre sformułowania wydają się zbyt
banalne czy oczywiste, jednak ich upraszczanie
prowadzi do rozmycia misji i wizji,
 chęć powiedzenia wszystkiego jednocześnie,
co sprawiało, że stawały się one zbyt długie i
przega­dane,
 sprecyzowanie głównych, kluczowych haseł
misji,
 ujęcie myśli w słowach, tak żeby nie
pomieszać misji z wizją,
 wykonywana praca ukierunkowuje
formułowanie treści misji i wizji,
 rozróżnienie wizji od misji nie w teorii, ale na
etapie jej przygotowywania,
 mylenie misji z celami statutowymi
organizacji,
 ujęcie wszystkich ważnych aspektów w jedno
syntetyczne zdanie przy jednoczesnym
zabezpieczeniu unikalności i atrakcyjności tej
wizji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.






Zaobserwowane podczas konsultacji
rozróżnienie istoty misji i wizji,
niedostrzeganie sensu formułownia obu
elementów,
brak uwzględnienia w misji społecznych
efektów działalności kulturalnej,
deprecjacja rozrywkowych walorów usług
kulturalnych,
brak “wizjonerstwa” formułowanych wizji,
duża ostrożność lub brak wiary w możliwości
realizacji wizji o “większym rozmachu”,
nieumiejętność grupowania działań instytucji
według kryterium potrzeb społecznych
zaspokajanych przez świdczone usługi i
produkty kulturalne.
Tabela 4. Trudności z określaniem celów strategicznych
Wskazanie przez pracowników instytucji
kultury
 nowa terminologia stosowana w
zarządzaniu kul­turą, używanie
prostszych i mniej sformalizowanych
określeń niż stosowane w nauce i
biznesie,
 trudność w rozróżnieniu celów
strategicznych od składających się na nie
celów szczegółowych,
 określenie realnych celów,
 określenie celów wymiernych,
 poczucie sztuczności w stosunku do
realnego życia organizacji,
 wątpliwości, czy będzie możliwość
mierzenia realiza­cji celu,
 nieumiejętność logicznego powiązania
celów strate­gicznych z misją i analizą
SWOT.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Zaobserwowane podczas konsultacji




przedkładanie celów związanych z
działaniami wspierającymi i zarządczymi
nad te związane z działalnością
kulturalną, misją i zadaniami
statutowymi,
określanie zbyt wielu celów,
częste określanie celów o charakterze
taktycznym lub operacyjnym w randze
celu strategicznego,
nieprecyzyjne i zbyt ogólne określanie
celów strategicznych.
Tabela 5. Trudności w formułowaniu głównych efektów programów




Wskazanie przez pracowników instytucji
kultury
formułowanie efektów w języku celów,
efekty są jakościowe i mogą być
definiowane
w najróżniejszy sposób,
zbytnia ogólność albo zbytnia
szczegółowość,
konieczność ponownego przeanalizowania
spraw, co do których wcześniej podjęto
decyzje (np. kto ma być odbiorcą).
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Zaobserwowane podczas konsultacji





nieuwzględnianie produktów jako
„namacalnych” rezultatów programów,
nieuwzględnianie szerokiego, często
pośredniego wpływu działalności
kulturalnej na polityki publiczne i potrzeby
społeczne inne niż kulturalne,
brak powiązań z założeniami strategii
samorządowej i rządowej,
ogólne powiązanie z celami strategicznymi,
zbyt uniwersalnie sformułowane.
Tabela 6. Trudności związane z formułowaniem pro­gramów i projektów





Wskazanie przez pracowników instytucji
kultury
trudność w doborze adekwatnej liczby

projektów do realizacji poszczególnych
programów, tak aby unik­nąć zbytniego
rozdrobnienia,
zdefiniowanie programów i projektów –
kiedy projekt okazuje się być bardziej
programem, a kiedy program projektem,
błędne rozumienie pojęcia „program”,
niezrozumienie, w jakim zakresie programy
powinny pokrywać się ze strategiami,
kierunek definiowania celów od ogółu do
szczegółu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Zaobserwowane podczas konsultacji
nieumiejętność definiowania projektów
jako odpowiedzi na problemy w otoczeniu
lub środowisku wewnętrznym instytucji.
Tabela 7. Trudności związane z określaniem kryteriów monitoringu i ewaluacji
Wskazanie przez pracowników instytucji
kultury





słaba znajomość metod i narzędzi ewaluacji
i monitorowania,
trudność w określeniu dokumentów
źródłowych, których analiza pozwoli na
uzyskanie informacji umożliwiających
dokonanie oceny realizacji strate­gii,
stereotypowe myślenie o ewaluacji,
potrzeba zachowywania równowagi między
wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi,
dobór odpowiednich kryteriów ewaluacji,
które dawałyby maksimum informacji przy
jednoczesnym zachowaniu rozsądnych
rozmiarów, np. ankieta, badanie, zapis
elektroniczny.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Zaobserwowane podczas konsultacji






niechęć do stosowania wskaźników,
zwłaszcza ilościowych,
niedostrzeganie sensu stosowania
wskaźników,
nieumiejętność doboru wskaźnika do celu,
niechęć do zbierania informacji wynikająca z
czasochłonności tego elementu, w
szczególności w kontekście
niewystarczającego czasu na realizację
zadań związanych działalnością kulturalną,
nieumiejętność budowania własnych
wskaźników,
niekorzystanie z fachowej literatury.
Ćwiczenie wprowadzające – gra symulacyjna
Cele ćwiczenia:
poznanie strategii instytucji kultury oraz określenie
ich roli w rozwoju placówki,
impuls do nowego spojrzenia na własną instytucję i
przeanalizowania dotychczasowego sposobu działania.
Proszę postępować zgodnie z instrukcją i wytycznymi na kartkach
Konkluzje z ćwiczenia
 Zmiana otoczenia
 Wybór strategiczny
Typy strategii w instytucjach kultury
•
•
•
•
•
•
Programowe i konkurencyjne,
Doskonalenia jakości,
Powiązań,
Zaangażowania publiczności,
Zapewnienia stabilności,
Wyjścia.
Trzy dźwignie w rozwoju instytucji kultury
• Partnerstwo
• Innowacja
• Marketing
Projekt „Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA” jest współfinansowany
ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Funduszu Mikroprojektów
z Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Republika Czeska – Rzeczpospolita Polska 20072013 i budżetu państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński
Projekt „Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA” jest
współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w
ramach Funduszu Mikroprojektów z Programu Operacyjnego Współpracy
Transgranicznej Republika Czeska – Rzeczpospolita Polska 2007-2013 i budżetu
państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński