docGdy rzeczywistość daje się we znaki
download 
Reklamacja Transkrypt
Gdy rzeczywistość daje się we znaki
Szósty zmysł w zarządzaniu firmą Spis treści Wstęp. Zrywamy z przeszłością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Część I. Konfrontacja z rzeczywistością . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Rozdział 1. Gdy rzeczywistość daje się we znaki: historia Johna P. i Lou G. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Rozdział 2. Postawieni do pionu .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Rozdział 3. Nowe podstawy zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Część II. Model biznesu .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Rozdział 4. Konfrontacja z rzeczywistością z wykorzystaniem nowego modelu .. . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Rozdział 5. Bliżej rzeczywistości .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Część III. Co zmieniać, a czego nie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Rozdział 6. W obliczu kryzysu: co zrobiły EMC i Cisco, a czego nie uczynił Sun .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Rozdział 7. Odbudowa fundamentów – przypadek Home Depot .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą Rozdział 8. Wzrost dzięki innowacji – historia 3M .. . . . . . . . . . . 161 Rozdział 9. Jak Thomson Corporation stawiła czoło rzeczywistości .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Część IV. Jak przygotować się na zmiany .. . . . . . . . . . . . . 189 Rozdział 10. Rozglądamy się wokoło .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Rozdział 11. J ak przygotować organizację na konfrontację z rzeczywistością .. . . . . . . . . . . . . . . . 215 Rozdział 12. Lider w obliczu rzeczywistości .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Podsumowanie. List do Jane – konfrontacja z rzeczywistością pomaga rozwijać się i wykorzystywać możliwości .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą Wstęp Zrywamy z przeszłością N adszedł czas, aby radykalnie zmienić myślenie o własnej firmie. Każdy pomysł na biznes musi zawierać odpowiedzi na trzy pytania: W co będziemy grać? Dokąd zmierzamy? W jaki sposób zarobimy na tym pieniądze? Te pytania trafiają w samo sedno tego, czym jest biznes, a odpowiedzi na nie są podstawą myślenia o nim. Ale, w co trudno uwierzyć, w wielu dzisiejszych organizacjach rzadko próbuje się je zadawać, a jeszcze rzadziej na nie odpowiadać. Aby uzyskać odpowiedź na te pytania, trzeba być mocno osadzonym w rzeczywistości. Uznane dziś metodologie, służące do zdefiniowania celu firmy i planowania jej przyszłego rozwoju, przestały już odnosić się do rzeczywistości. Wielu ludzi biznesu natrafia na blokadę w rozwoju firmy, wynikającą z dysfunkcyjnych praktyk i przyzwyczajeń, które zamiast eksponować rzeczywistość zamazują ją. Wielu z tych ludzi w przeszłości odniosło sukces, ale o wielu mniej odniesie go w przyszłości, ponieważ – o czym niedługo się przekonamy – otoczenie biznesowe coraz mniej toleruje popełnianie błędów. www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą Gdy pisaliśmy niemal trzy lata temu książkę Realizacja: Zasady wprowadzania planów w życie, skupiliśmy się na rozbieżności między strategiami a efektami ich wdrażania, które tak często nie spełniają oczekiwań autorów strategii. Wskazaliśmy na realizację jako element powodujący tę rozbieżność i wyjaśniliśmy, jak połączyć strategię z działaniami operacyjnymi, budżetem i zarządzaniem zasobami ludzkimi, aby uzyskać pożądane wyniki. Zastosowaliśmy podejście realistyczne i zostaliśmy za to nagrodzeni – wiele osób zastosowało nasze podejście w praktyce, aby poprawić funkcjonowanie swoich przedsiębiorstw. Ale okazuje się, że nasza podróż dopiero się rozpoczynała. Zaczeliśmy zagłębiać się w powody własnych oraz cudzych sukcesów i porażek, które mieliśmy okazję zaobserwować. Ostatecznie odkryliśmy, że rozbieżności mają swój początek na samym szczycie. Innymi słowy, mają swoje źródło w sposobie postrzegania przez zarządzających celów i kierunków rozwoju ich firm. W wielu, zarówno małych, jak i dużych organizacjach, postrzeganie to jest upośledzone. Dzieje się tak z powodu niecałkowitego zrozumienia przez przedsiębiorców gry, w którą grają, prowadząc swój biznes. A jest tak, ponieważ nie przyglądają się wystarczająco intensywnie. Nie zadają sobie pytania, czy spodziewane zyski są możliwe do osiągnięcia i dlaczego tak jest bądź nie jest. Ściślej rzecz ujmując, nie analizują i nie łączą ze sobą trzech podstawowych komponentów determinujących powodzenie bądź porażkę: otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, niezbędnych do osiągnięcia wskaźników finansowych oraz wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa i tkwiącego w nim potencjału, które w danym otoczeniu pozwolą mu osiągnąć odpowiedni poziom wskaźników finansowych. Czemu tak się dzieje? Bo do teraz nie istniała określona dyscyplina, która umożliwiałaby poznanie gry na odpowiednim poziomie. Tradycyjny proces planowania strategicznego jest swego www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą rodzaju przybliżeniem, ale nie spełnia on oczekiwań, gdyż nie zmusza organizacji do zbudowania odpowiednich ram, które mogłyby mocno połączyć wymienione elementy. Każdy biznesmen ma potrzebę pełnego zrozumienia rzeczywistości, w której funkcjonuje jego przedsiębiorstwo. Powinien poznać nowe sposoby na to, aby spleść ze sobą cele firmy i działania osadzone w rzeczywistości. Naszą odpowiedzią na tego rodzaju zapotrzebowanie jest specyficzna i unikatowa metodologia wykorzystująca często niepoprawnie pojmowane pojęcie model biznesu. Model biznesu jest nową nazwą starodawnego narzędzia. Osoby odnoszące sukcesy w biznesie na dowolnym poziomie zaawansowania – od właścicieli sklepów w prymitywnych wioskach trzeciego świata, poprzez przedsiębiorców piszących swoje pierwsze biznesplany, po dyrektorów naczelnych korporacji o zasięgu globalnym – zawsze pracowały na bazie jakichś modeli biznesu. Ale w większości przypadków intuicyjnie. W dzisiejszych czasach arkusze kalkulacyjne umożliwiają budowanie wyrafinowanych modeli, choć podstawowe przesłanki pozostały te same: model biznesu wskazuje, w jaki sposób można w pełni zrozumieć, jak zarobić pieniądze. Model biznesu, który my zbudowaliśmy, opisuje holistyczny, rozbudowany i osadzony w rzeczywistości proces myślenia o specyficznych elementach prowadzonego biznesu. Pokazuje, jak połączyć ze sobą cele finansowe niezbędne do osiągnięcia, zewnętrzne uwarunkowania, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo, a także takie wewnętrzne procesy, jak rozwijanie strategii, taktyka działań operacyjnych oraz selekcja i rozwój pracowników. Nasz model biznesu ma wbudowaną dużą dozę realizmu. Umożliwia ukierunkowanie działań firmy na bazie określonych faktów osadzonych w środowisku zewnętrznym, w połączeniu z celami finansowymi, potencjałem organizacji i planami dziawww.mtbiznes.pl 10 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą łania. Dzięki niemu można odpowiednio wcześnie dostrzec moment, w którym zagrożone stają się fundamentalne cele firmy, zidentyfikować najlepsze możliwości jej rozwoju oraz stwierdzić, czy strategie, działania operacyjne bądź sam model działania powinny ulec modyfikacji. Będzie to główne narzędzie do zmierzenia się z rzeczywistością. Faktem jest, że strategiczne plany większości przedsiębiorstw nie działają. Głównym tego powodem jest niewielka bądź zerowa ilość czasu poświęcana na harmonizowanie sygnałów dochodzących z zewnątrz, wyznaczonych celów finansowych i wewnętrznego potencjału tkwiącego w firmie w taki sposób, aby poszczególne elementy ze sobą współgrały. Załóżmy, że jednym z celów jest osiągnięcie 12-procentowego wzrostu sprzedaży, przy czym ogólny wzrost sektora, w którym działamy, wynosi 5%. Jeżeli nie będziemy mieli określonych programów wspomagających osiągnięcie tego narzuconego z góry celu – odpowiedniego marketingu, bodźców sprzedażowych, odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach itd. – narzucony 12-procentowy wzrost sprzedaży pozostanie tylko mrzonką, a prawdopodobieństwo skutecznej realizacji strategii będzie bliskie zeru. Poprzez proces, który my nazywamy iteracją, pokazujemy, że model biznesu nie będzie kompletny i efektywny, dopóki nie nastąpi debata i harmonizacja realiów zewnętrznych i celów finansowych z wewnętrznym potencjałem. Jak pokażemy w niniejszej książce, proces iteracji nie oznacza jednego spotkania gromadzącego kluczowe osoby w celu dokonania przeglądu strategii, lecz jest to ciężki, mentalnie wyczerpujący proces, mający na celu naprawienie istniejącego stanu rzeczy. Gdy już się tego dokona i stawi czoło rzeczywistości, w efekcie zbuduje się platformę dla zysków, rozwoju i prosperity, które będą funkcjonować w harmonii z otoczeniem. Proces iteracji umożliwia zetknięcie się z otaczającym światem – takim, jaki on jest, a nie takim, jaki chcielibyśmy, aby www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 11 był. Wiąże się on nierozerwalnie z koncepcją zmysłu biznesowego. Określenia tego często używa się w odniesieniu do naprawdę wyjątkowych liderów biznesu, ludzi, którzy posiadają spryt i wyczucie, jak robić pieniądze. Zmysł biznesowy pozwala odróżnić tych, którzy w sposób nieprzerwany odnoszą sukcesy, prowadząc firmy, od tych, którzy od czasu do czasu mają przebłysk geniuszu lub po prostu szczęście. Nasza analiza zmysłu biznesowego pokazuje, iż jego sednem jest wykorzystywanie, w sposób intuicyjny bądź bezpośredni, modelu biznesu, dzięki któremu osoby takie potrafią właściwie wybrać miejsce i sposób robienia pieniędzy. Ludzie odznaczający się zmysłem biznesowym mają w głowie z góry określone cele finansowe, które chcą osiągnąć. Są one punktem wyjścia do wszystkich podejmowanych działań, począwszy od wyszukiwania okazji i zagrożeń w otoczeniu firmy, poprzez definiowanie zbioru strategii, działań operacyjnych, procesów w organizacji, a kończąc na wyszukiwaniu właściwych ludzi. Wszystko po to, aby wykorzystać nadarzające się okazje i uniknąć zagrożeń. I co w tym takiego ciekawego? Otóż osoby mające dobrze rozwinięty zmysł biznesowy rzadko kiedy definiują strategię działania z góry. Traktują ją po prostu jako narzędzie do osiągnięcia zakładanych celów finansowych. Sposób, w jaki to robią, będziemy dogłębnie analizować oraz ilustrować na przykładach przedsiębiorstw z wielu branż. Jakich ludzi mamy na myśli? Są to na przykład Sam Walton, Michael Dell, Jack Welch, odnoszący sukcesy właściciel sklepu obuwniczego w Bombaju, a także – kto by pomyślał – Billy Beane, dyrektor generalny Oakland As. W lidze baseballowej, jak wiadomo, bogaci stają się jeszcze bogatsi, a biedni – coraz biedniejsi. Większe zespoły są w stanie wydać znacznie więcej pieniędzy niż mniejsze, bo mają większe przychody. Kto mógłby rywalizować z właścicielem zespołu Yanwww.mtbiznes.pl 12 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą kees Georgem Steinbrennerem pod względem wielkości budżetu przeznaczonego na zatrudnianie utalentowanych zawodników? Zespół Yankees oraz takie drużyny, jak Boston Red Sox czy Los Angeles Dodgers, działają na podstawie modelu biznesu bazującego na olbrzymich przychodach z telewizji i radia, dzięki którym są one w stanie rywalizować o najlepszych graczy. Oakland As jest małym zespołem, wydawałoby się, że z góry skazanym na status drużyny przegranej. Ale Billy Beane, mając jeden z najmniejszych budżetów do dyspozycji, odrzucił konwencjonalne myślenie na temat podstaw funkcjonowania w biznesie baseballowym. Zakwestionował tradycyjne kryteria oceny wartości zawodników, takie jak średnia odbić, biegów po odbiciu czy liczba strzałów na bazę. Zaobserwował, że wskaźniki te nie są skorelowane z faktyczną wartością zawodników i ich wkładem w grę zespołu. Beane zaczął stosować nowe kryteria oceny wartości zawodników. Przykładowo, zdolność do dobiegnięcia do bazy okazała się kluczowym elementem, dzięki któremu zawodnik zdobywał punkty. To zdolność pałkarza do odbijania dalekich piłek i umiejętność przyjmowania dużej liczby piłek chybionych – innymi słowy, umiejętność sprawiania, aby miotacz rzucał maksymalną możliwą do przyjęcia liczbę razy – zwiększały szansę zdobycia bazy i wyczerpanie sił miotacza. Beane dobrał graczy według nowych kryteriów i zbudował zespół bardzo dobrych zawodników, na których było go stać, a którzy według tradycyjnych mierników nie byli tak wartościowi. W kategoriach biznesowych można ten przykład opisać następująco. Beane posiadał zmysł biznesowy, który uświadomił mu, że zmiany, jakie zaszły w branży baseballowej, postawiły jego drużynę w niekorzystnej sytuacji. Zamiast nadaremnie walczyć z wielkimi tego świata i wymyślać różne strategie, korzystając z graczy wyselekcjonowanych według starych kryteriów, jak to robiły inne małe zespoły, na nowo przeanalizował podstawowe www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 13 źródła sukcesu w baseballu. Zasadniczo rzecz biorąc, zbudował on nowy model biznesu, który stał się fundamentem wartości zespołu Oakland As. Podobnie jak inni ludzie odznaczający się zmysłem biznesowym, Billy Beane stawił czoło rzeczywistości, znajdując się w nie najlepszej dla siebie sytuacji. Aby to uczynić, należy spojrzeć na świat realistycznie, bez różowych okularów. Trzeba mieć odwagę, aby zrobić to, co należy, a nie to, na co ma się ochotę. Konfrontacja z rzeczywistością nigdy nie była łatwa. Istnieje mnóstwo powodów, dla których ludzie starają się jej uniknąć – nie tylko w biznesie, ale we wszystkich dziedzinach życia. Jednakże cena prowadzenia biznesu nieosadzonego w rzeczywistości staje się w krótkim czasie bardzo wysoka, bo gra zaczyna się toczyć na nieznanym terytorium. Każdy z nas podświadomie czuje, że warunki funkcjonowania biznesu są inne niż jeszcze kilka lat temu, ale niewielu pojmuje, jak fundamentalne zmiany zaszły w tym czasie i jak szybko wpływają one na każdą z branż. Otoczenie biznesowe zmieniło się o cały rząd wielkości. W czasie wydawania tej książki zdawało się, że długi i ponury okres po bańce internetowej z końca lat 90. ma się ku końcowi. Coraz więcej przedsiębiorstw szuka sposobów, aby się rozwijać, oferować innowacyjne rozwiązania, czyli po prostu stawać się coraz większymi. Proces uzdrawiania mógł się co prawda opóźnić, załóżmy jednak, że w czasie, gdy Czytelnik sięga po tę książkę, kryzys mamy już za sobą. Faktem jednak jest, że dobre czasy, które dopiero nadejdą, nie będą wyglądać tak samo, jak dobre czasy, które mieliśmy kiedyś. Globalizacja dotyka dziś każdego przedsiębiorstwa, nawet tego, które wydaje się bardzo wyspecjalizowane, działa w skali lokalnej lub jest zbyt małe, aby się miało nią w ogóle przejmować. Jednym z powodów tego jest internet, dzięki któremu podejmowww.mtbiznes.pl 14 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą wanie decyzji i wymiana pomysłów stały się znacznie szybsze niż kiedyś, a wszystkie dyscypliny połączyły się w jedną dużą sieć działającą w czasie rzeczywistym. Innym powodem jest duża ekspansja kredytów w minionych latach. Ogromne przepływy pieniądza i jego mobilność przyczyniły się do nadmiernych inwestycji w skali całego świata oraz do stworzenia zbyt wysokich zdolności produkcyjnych, począwszy od przemysłu samochodowego, poprzez elektronikę użytkową, a skończywszy na branży oprogramowania. Wzięte razem siły te doprowadziły do globalnego rynku konsumenta. W rezultacie staliśmy się świadkami jednej z najbardziej spektakularnych zmian w historii biznesu: nastąpiła nieznana wcześniej utrata siły oddziaływania właścicieli kapitału i grup nim zarządzających na rzecz konsumentów i pośredników, a zwłaszcza olbrzymich sieci sprzedaży detalicznej. Globalny parytet kosztów stał się punktem odniesienia dla każdego. Nowa konkurencja może pojawić się wszędzie i w każdym momencie. Nowe produkty mogą trafić do sprzedaży niemal w ciągu jednej doby. Brak możliwości operowania ceną i nieustanna presja na marże nadal będą prześladować przedsiębiorstwa, bez względu na to, czy gospodarka będzie mocna, czy nie. Zmiany te są w stanie zniszczyć biznes albo wznieść go na zupełnie inny poziom. Który scenariusz się spełni? To w dużej mierze zależy od tego, jak realistycznie ocenimy nasze położenie w zmieniającym się otoczeniu biznesowym i jak dobrze będziemy potrafili przekuć nasze rozumienie biznesu na cele finansowe i plany działania. Bez względu na to, czy zmiany te dotkną nas w przyszłości, czy też odczuwamy je już teraz, kluczową sprawą jest zrozumienie położenia, w jakim przedsiębiorstwo się znajduje i podjęcie właściwych działań. Działanie ze świadomością tego, co znajduje się na horyzoncie, może przynieść olbrzymie korzyści. Ale zbyt długie zwlekanie uniemożliwi skorzystanie z wielu możliwych opcji. www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 15 Liderzy mający zmysł biznesowy oczywiście to robią. Często mawia się, że właściwość ta jest wrodzona, że jest częścią genotypu danej osoby. Rzeczywiście, niektórzy się z tym rodzą, ale wierzymy, że każdy dobry biznesmen może w sobie tę umiejętność wykształcić. Zmysł biznesowy jest sztuką rozumienia czynników fundamentalnych, odpowiedzialnych za rozwój biznesu, oraz powiązań między nimi. Właśnie tego rodzaju rozumienie umożliwi Czytelnikowi nasz model biznesu. Ujawni on nowe sposoby na określenie zintegrowanego, osadzonego w rzeczywistości obrazu własnej firmy, który można będzie uzyskać jeszcze przed zaplanowaniem działań, a także odświeżyć, gdy tylko warunki zewnętrzne ulegną zmianie. Obraz rzeczywistości pozwoli odpowiedzieć na następujące pytania: • Czy sposób, w jaki mój biznes i moja branża generują przychody, zmienił się? • Kto wygrywa w mojej branży, kto nie wygrywa i dlaczego? • W jaki sposób liderzy branży generują przychody? • Jeżeli to ja jestem najlepszy w branży, co powinienem zrobić, aby pozostać na szczycie? • I odwrotnie, jeżeli muszę coś zmienić w sposobie funkcjonowania, co konkretnie powinienem zrobić? • Czy działam w branży perspektywicznej, czy nie? Jeżeli nie jest ona branżą z perspektywą rozwoju, a chcę w niej pozostać, jak powinienem zmienić swoje działania, żeby być lepszym niż konkurencja? • Czy moja organizacja jest wystarczająco szybka, aby rozpoznać i wykorzystać okazje wywołane przez zmiany? Niektórzy próbują bronić się przed destrukcyjnymi siłami wywołanymi przez zmiany, na przykład je ignorując. Jednakże w nowym otoczeniu konfrontacja z rzeczywistością stała się prawdziwym i najważniejszym priorytetem kadry zarządzająwww.mtbiznes.pl 16 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą cej, niepodlegającym dyskusji wzorcem działania na wszystkich szczeblach organizacji. Mnóstwo biznesmenów mających w sobie opisywany zmysł naprawdę chce coś zmienić, spróbować czegoś innego. I to właśnie robią. Sądzimy, że w nadchodzącym czasie przedsiębiorstwa będą musiały zmieniać się coraz częściej, częściej niż kiedykolwiek przedtem. Jeżeli będą kurczowo trzymać się starych praktyk i zachowań, większość z nich nie będzie w stanie poradzić sobie z zachodzącymi zmianami. Nie oznacza to oczywiście, że każdy będzie musiał zmieniać wszystko przez cały czas. Nie zgadzamy się z tymi guru zarządzania, którzy twierdzą, że rewolucja i redefiniowanie wszystkiego na nowo powinny być chlebem powszednim kadry zarządzającej. Wiedza o tym, co należy zmienić, a czego nie należy, będzie kolejnym wyzwaniem w tych niespokojnych czasach. Posiąść ją można tylko wtedy, gdy stawi się czoło rzeczywistości za pomocą modelu biznesu. W pierwszej części, zatytułowanej Konfrontacja z rzeczywistością, opisujemy siły wywołujące zmiany, które na trwałe zmieniły krajobraz w wielu sektorach gospodarki. W drugiej części, zatytułowanej Model biznesu, opisujemy nasz model biznesu i przedstawiamy niektórych z liderów, którzy zastosowali jego zasady w praktyce. W trzeciej części, zatytułowanej Co zmieniać a czego nie, zawarliśmy przykłady wykorzystania modelu biznesu do podjęcia decyzji o tym, co zmienić, a co pozostawić po staremu, przez takie firmy, jak EMC, Cisco, Home Depot, 3M i Thomson Corporation. W czwartej części, zatytułowanej Jak przygotować się na zmiany, prezentujemy poglądy na temat tego, w jaki sposób przewidywać przyszłe wydarzenia, jak przygotować kulturę organizacji do wdrażania niezbędnych zmian oraz jak rozwijać liderów, którzy potrafiliby odnosić sukcesy w pełnym chaosu otoczeniu. www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 17 Książkę kończymy listem do naszej przyjaciółki Jane, menedżer zarządzającej firmą, która musi stawić czoło nadchodzącemu niebezpieczeństwu, a jednocześnie dostrzega nadarzające się możliwości. Dzielimy się naszymi pomysłami na to, jak ona i jej zespół mogą lepiej zmierzyć się rzeczywistością. www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 1 ✧ Część I Konfrontacja z rzeczywistością B ez względu na to, czy zmiany następują stopniowo czy nagle, sprawiają one, że stare przekonania i zachowania tracą na aktualności. Jeżeli zignorujemy ten fakt, co w ostatnich latach uczyniło wielu liderów, to skutki będą katastrofalne. Widzieliśmy ludzi, którzy nie byli w stanie zrozumieć, że już nie są w stanie zarobić na utrzymanie, prowadząc firmę – nie mówiąc o dwucyfrowym wzroście sprzedaży czy wygrywaniu ceną, jak to miało miejsce wcześniej. Widzieliśmy również osoby, którym zmiana stworzyła wspaniałą okazję do rozwinięcia biznesu, ale oni ją przeoczyli, ponieważ nie zwracali uwagi na to, co działo się wokół nich. Choć ludzie biznesu lubią uważać siebie za realistów, to takie właściwości jak myślenie życzeniowe, zaprzeczanie i inne formy odrzucania rzeczywistości, są głęboko zakorzenione w większości kultur organizacyjnych. Ale tego, co można było tolerować w przeszłości, nie można tolerować dziś, bo mamy do czynienia z całkiem nową rzeczywistością. I cena, jaką trzeba zapłacić za jej ignorowanie, jest po prostu zbyt wysoka. www.mtbiznes.pl 20 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą Globalizacja jest stosunkowo dawnym zjawiskiem, ale dopiero teraz widać, jak radykalne i wszechobecne zmiany ze sobą przyniosła. Integracja działań firm ponad granicami krajów, która dzięki internetowi została bardzo przyśpieszona, oznacza, że tak naprawdę każde przedsiębiorstwo bierze udział w grze o globalnym zasięgu. Nowi konkurenci mogą pojawić się wszędzie. Miejsca najbardziej efektywne kosztowo można znaleźć na całym świecie, wszędzie tam, gdzie komuś udaje się wyprodukować coś najtaniej. Jednocześnie duża ekspansja kredytów i przepływ kapitału wysokiego ryzyka doprowadziły do nadmiernych inwestycji w skali świata. I wreszcie, potężne sieci sprzedaży detalicznej, jak Wal-Mart czy Home Depot, mają coraz więcej do powiedzenia, jeśli chodzi o popyt. Krótko mówiąc, w biznesie nadeszła nowa era. Jest to piąty, wyraźnie odróżniający się od poprzednich, etap zmian strukturalnych, jakie zachodziły po drugiej wojnie światowej. Każdy z poprzednich etapów pozostawił po sobie nowe teorie i praktyki zarządzania. Ten też nie będzie wyjątkiem. Stare metody nie są skuteczne w czasach naznaczonych przez zmiany zachodzące z szybkością błyskawicy, charakteryzujące się dużą dynamiką, hiperkonkurencją, spadającymi cenami i coraz mniejszymi marżami. Narzędzia, praktyki i zachowania, które umożliwią osiągnięcie sukcesu, można podsumować w dwóch słowach: bezwzględny realizm. www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 21 ✧ Rozdział 1 Gdy rzeczywistość daje się we znaki: historia Johna P. i Lou G. N ajbardziej rozpowszechnionym wzorcem zachowań wtedy, gdy reguły gry ulegają zmianie, jest niestosowanie się do pierwszego prawa o dołkach: gdy znajdziesz się w jednym z nich, przestań kopać. Istnieje tendencja do podwajania swoich wysiłków, aby robić dobrze to, na czym znamy się najlepiej. Często osiąga się przy tym wymierne rezultaty. Ale niestety, wysiłki te nie mają sensu, kiedy nie odnoszą się do nowej rzeczywistości. Wielu menedżerów, którzy muszą stawić czoło konkurencji z zagranicy, zachowuje się tak, jak gdyby brali udział w już zakończonej wojnie. Przykładem mogą tu być Japończycy, którzy wymyślili optymalny pod względem wydajności proces produkcji. Dziś nie byliby już w stanie dzięki niemu wygrać na rynku. Podwojenie produktywności to piękna rzecz, ale dążenie do tego rozmija się z rzeczywistością, w której konkurencja dysponuje globalnym łańcuchem dostaw i wytwarza po kosztach będących zaledwie ułamkiem nakładów, które trzeba ponieść, aby móc jeszcze opłacalnie produkować w rodzimym kraju. To samo dowww.mtbiznes.pl 22 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą tyczy usług. Outsourcing może objąć nie tylko fabryki, ale i dział obsługi klienta, dział operacyjny, dział rozwoju produktów, a nawet niektóre segmenty prac badawczo-rozwojowych. Przeanalizujmy przykład Johna P., naszego znajomego, który zarządza jednym z oddziałów firmy. W połowie 2003 r. John i jego kadra zarządzająca przygotowywali strategię działania dla oddziału produkującego warstwy ochronne na wysoko wyspecjalizowanym rynku, generującego obroty rzędu 500 milionów dolarów rocznie. John zarządzał oddziałem przez ponad pięć lat i był dobrym kandydatem na stanowisko menedżerskie w firmie matce. Znał stronę operacyjną i miał dobre relacje z klientami. Ostatnimi czasy klienci mówili mu, że sprzedaż spada z powodu obecności na rynku zagranicznej konkurencji. Przyznawali, że produkty Johna są najlepsze, ale odczuwali też olbrzymią potrzebę redukcji kosztów i tego samego oczekiwali od swoich dostawców. John przejął się tym, co usłyszał, i przekazał te informacje swoim ludziom. Podjęto kilka decyzji mających na celu redukcję kosztów. Powstał plan, który zakładał zamknięcie jednej z fabryk zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, skonsolidowanie trzech fabryk w dwie, ograniczenie wszelkich innych możliwych wydatków i zwiększenie poziomu finansowania prac badawczo-rozwojowych, aby jeszcze bardziej wyprzedzić konkurencję. Doświadczenia z przeszłości dawały dużą szansę na realizację tego planu. Wówczas przemówił nowy dyrektor finansowy firmy, który dołączył do niej niedawno, i przedstawił opinię z nieco szerszej perspektywy. Powiedział: „Uważam, że chcecie podążyć złą ścieżką. Wasza propozycja byłaby dobra, gdyby odnosiła się do konkurencji na rodzimym rynku. Oczywiście, przez pewien czas udałoby się wam zaspokoić potrzeby klientów. Ale jestem pewien, że dwóch z nich już i tak rozpoczęło przeprowadzkę do Chin, a inni niedługo podążą ich śladem. Czy nie chcą od nas www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 23 podobnego cięcia kosztów? A przecież zamknięcie jednej fabryki w Stanach, skonsolidowanie fabryk w Europie i obniżenie kosztów o kilka procent tego nie zapewni”. John rozejrzał się po pokoju i stwierdził, że pozostali członkowie jego zespołu czują się tak samo zakłopotani jak on. „Nie mam pewności, co możemy zrobić – ciągnął dyrektor finansowy – ale gorąco was namawiam do tego, aby rozważyć przeniesienie całości działań operacyjnych do Chin lub dać licencję na naszą technologię dostawcy zlokalizowanemu w Chinach”. John wiedział, że obecnie wiele przedsiębiorstw decydowało się na outsourcing do Chin, ale pomysł ten wydawał mu się zupełnie nieprzystający do potrzeb. Jego zdaniem to po prostu nie miało sensu w przypadku tej firmy. Powiedział do dyrektora: „Mike, to nie jest ani coś, co musimy zrobić, ani coś, co jesteśmy w stanie zrobić. Z pewnością wiesz, że wyróżniamy się wśród innych dzięki naszym procesom produkcyjnym – opatentowanej technologii produkcji i doświadczeniu naszych ludzi. Jak moglibyśmy to skopiować gdzie indziej? Załóżmy jednak, że przenieślibyśmy produkcję do Chin. Musielibyśmy wówczas spisać na straty naszą tutejszą fabrykę. Związki zawodowe podniosłyby szum. Morale w całym oddziale spadłoby. I choć nie mogę tego teraz udowodnić, wiem, że mielibyśmy przechlapane w całej okolicy. Mieszkam w tym mieście od lat. Jestem członkiem rady rodzicielskiej w szkole i trenerem w Małej Lidze. Nie wiem, jak mógłbym spojrzeć w oczy swoim przyjaciołom i sąsiadom, gdybyśmy to zrobili. Dzięki temu planowi możemy znacznie zredukować koszty. Może nie będą one tak niskie jak w Chinach, ale jesteśmy liderem tej technologii i to musi mieć znaczenie dla naszych klientów”. Dyrektor finansowy odpowiedział: „Oczywiście, możecie zrobić wszystko, co sobie zaplanowaliście, ale to nie wystarczy. Odróżniamy się od konkurencji, lecz szczerze mówiąc nie na tyle, www.mtbiznes.pl 24 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą aby nasi klienci nie chcieli skorzystać z usług innych, tańszych dostawców. Ponadto będą oni oczekiwać od nas obecności blisko terenu, na którym działają. Jeżeli nie wykonamy tego ruchu, wcześniej czy później znajdą kogoś, kto to zrobi”. Gdy nastała cisza, John przypomniał sobie, co powiedział mu jeden z klientów kilka tygodni temu. Mówiąc o kosztach, klient ten niemal przypadkowo wspomniał, że udało mu się je mocno obniżyć, ponieważ zrezygnował ze swojego długoletniego dostawcy komponentów do produkcji na rzecz innego, zlokalizowanego w Chinach. Czyżby to była wskazówka, której John nie chciał usłyszeć? W świetle tego, co mówił Mike, chyba tak było. Gdy tak myślał, wyjrzał przez okno. Pierwsza zmiana właśnie opuszczała fabrykę. Zobaczył twarze ludzi, których dobrze znał, mężczyzn i kobiety, z którymi często rozmawiał. Byli to robotnicy zaangażowani w pracę tak samo jak ludzie wszędzie indziej na świecie. Wiele z ich dzieci chodziło do tej samej szkoły, co jego dzieci. „Życie naprawdę nie jest sprawiedliwe – pomyślał John. Nikt nie powinien podejmować takich decyzji”. Wreszcie odwrócił się do dyrektora finansowego, spojrzał na niego posępnie i powiedział: „Zgoda. Bardzo mi się ten pomysł nie podoba, choć przekonałeś mnie, że pewnego dnia będziemy musieli to zrobić. Ale nasz obecny plan pozwoli nam odciągnąć to nieco w czasie i zadziałać po staremu, prawda?” Dyrektor spojrzał na niego ze współczuciem, ale odpowiedział stanowczo: „Pozwól, że powiem to inaczej. Patrzysz na świat z perspektywy środkowego zachodu Ameryki. I widzisz go tak, jak zawsze widziałeś. W obecnych czasach później następuje znacznie szybciej po wcześniej niż kiedykolwiek przedtem. Zachodzą wielkie zmiany i to się dzieje bardzo szybko, ponieważ globalna gospodarka stała się faktem. To nie jest cykl koniunkturalny. To przemiana strukturalna – całkowita zmiana sposowww.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 25 bu prowadzenia biznesu w przyszłości. Tak na marginesie, wasz klient prawdopodobnie właśnie przechodzi taką zmianę. A zaczyna się od prostego faktu: musisz uwzględnić globalny parytet kosztów. Innymi słowy, nie możesz sobie pozwolić na ignorowanie źródła najniższych kosztów, bez względu na to, jak wartościowy jest twój produkt. Oczywiście, nie można wstać i przenieść się do Chin w ciągu jednej nocy. Należy dokonać pionowej integracji, czyli nie tylko zbudować nową fabrykę i zaaklimatyzować się w Chinach, ale też wybrać dostawców oraz zatrudnić i wyszkolić właściwych ludzi. To z kolei wymaga posiadania wiedzy o Chinach, której nie ma nikt w tej firmie. Jeżeli podejmiemy się tego wyzwania, czeka nas wiele pracy, zanim w ogóle uda nam się rozpocząć prace nad otwarciem tam oddziału”. W ciągu tygodnia John i jego zespół przygotowali zupełnie inny komunikat dla dyrektora generalnego. Nie zaprezentowali strategicznego planu, którego się spodziewał, lecz poinformowali, że w ciągu sześciu tygodni przedstawią mu szczegółową propozycję wejścia na rynek chiński, zawierającą nazwiska ekspertów, plany i budżet nowej fabryki, a także plany niezbędnej restrukturyzacji oddziałów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych. John wręczał raport, mając mieszane odczucia. Spodziewał się, że ból związany z podejmowaną decyzją nigdy całkiem nie minie. Ale jednocześnie zrozumiał, że miał szczęście. Miał poczucie, że wraz z zespołem realistycznie ocenił sytuację, w której się znaleźli, i że podjęli wspólnie niezbędne działania, aby z tej trudnej sytuacji wyjść obronną ręką. Osoba ze świeżym spojrzeniem pokazała mu realne zagrożenia, które doprowadziłyby do upadku przedsiębiorstwa i zakończenia jego kariery, gdyby się z nimi nie zmierzył. Teoretycznie rzecz biorąc, konfrontacja z rzeczywistością stanowi sedno prowadzenia biznesu. Najczęściej osoby prowadzące www.mtbiznes.pl 26 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą firmę uważają się za realistów. Ich działania wydają się realistyczne. Pracują przecież ciężko, wykorzystują istotne dane i fakty, rygorystycznie analizują różne alternatywne rozwiązania i rozwiązują problemy na bazie zgromadzonej wiedzy i doświadczenia. Ćwiczą myślenie poprzez uczestnictwo w sporach i dyskusjach. Na końcu podejmują decyzje. Po wszystkich tych działaniach decyzje te muszą być chyba mocno osadzone w rzeczywistości, prawda? Mimo to wiara w realizm często nie jest uzasadniona. Zapewne Czytelnik doświadczył tego na sobie, chyba że był częścią jednej z bardzo niewielu dobrze funkcjonujących organizacji. Podczas dziesiątek lat naszej pracy setki razy spotykaliśmy się z tym, że w przedsiębiorstwach z różnych branż istniało fałszywe przekonanie o tym, że działają one na podstawie realistycznych przesłanek. Najlepsze strategie, najbardziej szczegółowe badania, najbardziej przejrzyste plany działania – wszystko to zawodziło, ponieważ osoby decyzyjne nie zdawały sobie, z takich czy innych powodów, sprawy z tego, jak wygląda rzeczywistość. Faktem jest, że największą szkodę firmie przynosi w długim okresie nie słabe zarządzanie, lecz brak chęci, często świadomy, zmierzenia się z rzeczywistością. Lou Gerstner i IBM Główną zasługą Lou Gerstnera dla firmy IBM było oparcie jej funkcjonowania na realistycznych założeniach. Wcześniej IBM został oderwany od rzeczywistości i zmierzał ku przepaści. W autobiografii Gerstnera można znaleźć wiele mówiący opis sytuacji, w jakiej zastał firmę w 1993 r. Louis V. Gerstner: Who Says Elephants Can’t Dance?, HarperBusiness, New York 2002. www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 27 Gdy zaczął kierować IBM, rekomendacje oparte na tradycyjnych metodologiach sugerowały podział firmy na mniejsze przedsiębiorstwa. Rozumowanie było następujące: w nowym, zdecentralizowanym świecie technologii informacyjnych nowe firmy, mające świetne pomysły i oferujące nowe produkty, mnożą się niemal w takim tempie, w jakim rośnie liczba sprzedawanych komputerów. Dyrektorzy IT mogą wówczas wybierać najlepsze rozwiązania programowe i sprzętowe, a następnie integrować je ze swoimi wewnętrznymi systemami IT. Nikt nie chciał mieć do czynienia z monolitycznym gigantem z przeszłości. Opinia ta była szeroko rozpowszechniona wśród ludzi z branży, włączając w to analityków z Wall Street i prasę biznesową. Właśnie do podziału firmy bankierzy inwestycyjni namawiali Johna Akersa, poprzednika Gerstnera. Akers już rozpoczął prace nad tym, ale w pewnym momencie płynność finansowa i rezerwy gotówkowe IBM stały się na tyle słabe, że zarząd zaczął szukać nowego dyrektora generalnego. Guru zarządzania oczekiwali, że na to stanowisko przyjdzie osoba z wykształceniem technicznym, która sprawi, że IBM przestanie koncentrować się na mainframe’ach, a skupi się na produkcji komputerów osobistych. Ale zarząd zdecydował się zatrudnić Gerstnera, który nie był ekspertem w dziedzinie technologii, za to posiadał niesamowity zmysł biznesowy, szlifowany przez wiele lat doświadczeniem. Zaczynał od stanowiska konsultanta u McKinseya, następnie przewodził American Express, a przed przejściem do IBM był dyrektorem generalnym firmy RJR Nabisco. Gerstner był przekonany, że podział IBM na części nie był dobrym pomysłem. Był on klientem tej firmy, kiedy pracował zarówno w American Express, jak i w RJR Nabisco. Znał też innych klientów IBM. Wśród menedżerów IT niewielu tak naprawdę chciało podjąć się złożonego zadania, jakim było zbuwww.mtbiznes.pl 28 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą dowanie sprawnie działających systemów przy niezliczonej liczbie dostawców. Jego zdaniem integracja stanowiła gigantyczny problem. „Uważałem, że taka firma ma do odegrania bardzo ważną rolę i powinna umieć zintegrować wszystkie części układanki, tak aby móc klientom zaoferować właściwe rozwiązania”. Dlatego też podjął decyzję – bardzo odważną w obliczu tak odmiennych opinii – aby zachować korporację w stanie nietkniętym i przekształcić ją w sprawnie działającą organizację, która potrafi takie rozwiązania dostarczać. Zrozumiał, że problemy finansowe są związane z mainframe’ami. Flagowy System/390 nie mógł konkurować ceną z rozwiązaniami oferowanymi przez konkurencję, posiadającymi tańszą architekturę systemów otwartych i dzięki temu tańszymi od 30 do 40%. Ponieważ IBM tracił udziały w rynku, jego wysokie koszty stałe pochłaniały coraz więcej gotówki. „Czemu nie obniżamy naszych cen?” – spytał Gerstner. Menedżerowie wyjaśniali, że zyski z wysokich marż uzyskiwanych ze sprzedaży mainframe’ów były firmie potrzebne. Gerstner widział jednak jasno, że kosztowny System/390 nie tylko w końcu sam by upadł, ale też doprowadziłby do bankructwa cały IBM. Gdy zdał sobie sprawę, że firma bardziej potrzebuje gotówki niż zysków, obniżył ceny po to, aby odzyskać udział w rynku. Dzięki temu linia produktów mainframe’owych uniknęła unicestwienia. W tym samym czasie IBM wpompowywał dziesiątki milionów dolarów w rozwój systemu operacyjnego OS/2, który powstał kilka lat wcześniej. OS/2 miał być naturalnym składnikiem komputerów osobistych IBM, ale firma zdecydowała się na używanie do tego celu systemu Windows firmy Microsoft. W IBM nie było jednak pełnego przekonania co do tego, czy takie komputery mają przed sobą przyszłość, dlatego nadal inwestowano w rozwój systemu OS/2, który miał stanowić konkurencję dla Windows. „Przedstawiciele najwyższej kadry menedżerskiej miewww.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 29 li niemal obsesję na punkcie tego, aby zrewidować decyzje podjęte w latach 80. i odzyskać kontrolę nad systemem operacyjnym Microsoftu – i w nieco mniejszym stopniu uzyskać kontrolę nad mikroprocesorami Intela. Nie tylko natrafialiśmy na twardy mur uporczywej niechęci, zastanawiałem się również, czy ktokolwiek w ogóle zwrócił uwagę na strategiczny kierunek, o którym rozmawialiśmy. Skoro naprawdę wierzyliśmy, że era komputerów osobistych miała się ku końcowi, dlaczego pompowaliśmy tyle energii i zasobów w coś, co było już echem przeszłości, oraz budowaliśmy na podstawie tego nasz wizerunek? Nie zgadzało się to z naszymi poglądami na temat kierunku, w którym zmierzał świat” – pisał Gerstner. Nie były to problemy oderwane od siebie. Gerstner odkrył, że działania niemające uzasadnienia w rzeczywistości stanowiły problem natury systemowej w całej organizacji. Według niego IBM posiadał wszystkie niezbędne do osiągnięcia sukcesu elementy, ale w każdym przypadku – bez względu na to, czy dotyczyło to sprzętu, czy technologii, czy oprogramowania, czy nawet usług – możliwości drzemiące w firmie były wykorzystywane w ramach modelu, który w ogóle nie był osadzony w rzeczywistości rynkowej. Jak do tego doszło? Otóż organizacja tak bardzo skupiła się na procesach i wojnach podjazdowych, że niemal zupełnie zapomniała, czego oczekiwali klienci. Przykładem może być pierwsze spotkanie na temat strategii, które Gerstner uważa za jeden z gorszych momentów w swoim pierwszym roku pracy. „Mimo iż uczestnicy spotkania byli wybitnie inteligentni, mocno zaangażowani i w pewnych momentach przekonani o słuszności proponowanych działań, mało było argumentów uzasadniających omawiane strategie. Ani razu nie padło pytanie o segmentację klientów. Rzadko kiedy porównywaliśmy naszą ofertę z ofertami konkurencji. Nie było spójności przy omawianiu poszczególnych www.mtbiznes.pl 30 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą tematów, która pozwoliłaby grupie na zbudowanie całościowego obrazu firmy”. Podobnie objawieniem okazało się jego pierwsze spotkanie z członkami komitetu zarządzającego, w którym zasiadali przedstawiciele najwyższej kadry menedżerskiej. Bycie członkiem komitetu stanowiło zwieńczenie kariery menedżerskiej i marzył o tym każdy pracownik wyższego szczebla zarządzania. Powstał on w dalekiej przeszłości jako forum dyskusyjne, na którym członkowie załogi mogli kwestionować zalecenia płynące z poszczególnych jednostek organizacji. „Z czasem pracownicy nauczyli się, jak wykorzystywać system do załatwiania własnych interesów – pisze Gerstner. – Dlatego też na początku lat 90. system, który miał funkcjonować jako forum prawdziwej wymiany poglądów, w praktyce stał się miejscem zawierania, wcześniej już uzgodnionych, kompromisów. Zamiast omawiać propozycje, pracownicy korporacji, bez udziału kadry menedżerskiej, wypracowywali konsensus w całej firmie na możliwie najniższym poziomie. Zbyt często misją komitetu zarządzającego było dokonanie formalności – przybicie pieczątki oznaczającej akceptację propozycji”. Sześć nawyków liderów bujających w chmurach Jeżeli Czytelnik uważa, że stary, dobry IBM był wyjątkiem, to albo nigdy nie pracował w korporacji, albo nie zwracał uwagi na to, co dzieje się wokół, ponad i pod nim. Ludziom często nie udaje się stawić czoło rzeczywistości, zarówno tej zewnętrznej, jak i wewnętrznej. Na zewnątrz należy przede wszystkim zwracać uwagę na zachowania innych uczestników rynku oraz na czynniki, które mają bezpośredni wpływ na wyniki naszej firmy: klientów i konkurentów – zarówno tych www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 31 tradycyjnie spotykanych w branży, jak i nowych, często wywodzących się z zupełnie innej branży; politykę rządów i instytucji kontrolnych; oczekiwania rynków kapitałowych oraz na mnóstwo innych graczy, których rola nie do końca jest jasna. Zachowania uczestników gry mogą nas zupełnie zaskoczyć. Zaskoczenie jest tym większe, im szybsze zachodzą zmiany na działającym w rzeczywistym czasie globalnym rynku. Ludziom u steru trudno sobie wyobrazić, jak szybko wieje wiatr przynoszący zmiany. Gdy mówimy o rzeczywistości wewnętrznej, mamy na myśli zachowania w organizacji oraz jej potencjał. Często to, co dzieje się na zewnątrz, jest niewidoczne, ponieważ ludzie nadmiernie skupiają się na procesach wewnętrznych, procedurach i polityce. I nawet wtedy popełniają błędy w ocenie rzeczywistego obrazu firmy. Przeceniają swoje możliwości i nie doceniają czynników utrudniających osiąganie założonych celów. Sądzą, że pracownicy zachowują się w jeden określony sposób, podczas gdy tak naprawdę każda osoba zachowuje się inaczej. Na podstawie naszych doświadczeń i obserwacji udało nam się zidentyfikować sześć czynników stanowiących najczęstsze źródło postępowania w oderwaniu od rzeczywistości: filtrowanie informacji, wybiórcze słuchanie, myślenie życzeniowe, strach, nadmierne zaangażowanie emocjonalne oraz nierealistyczne oczekiwania wobec rynków kapitałowych. Filtrowanie informacji. Przy olbrzymiej wymianie informacji, z którą mamy do czynienia w biznesie, dziwi fakt częstego niedostrzegania tych, które mają krytyczne znaczenie dla firmy. Być może ludzie biznesu otrzymują informacje od osób myślących podobnie do nich. Jest to typowe dla organizacji patrzącej na świat zewnętrzny ze swojego punktu widzenia, w przeciwieństwie do organizacji patrzących na siebie w kontekście otoczenia, w jakim funkcjonują. Być może też jest tak, że informacja jest zniekształcana przez osoby o określonych poglądach, postęwww.mtbiznes.pl 32 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą pujące według sobie znanych motywów. W obu przypadkach liderzy nie dostają informacji z samego źródła, od osób głęboko zaangażowanych w daną sprawę, gdzie odbywa się faktyczna praca. Zamiast tego, informacja jest filtrowana na kilku szczeblach hierarchii. Wybiórcze słuchanie. Informacja sama w sobie może być wysokiej jakości, ale na nic to się zda, jeżeli osoba decyzyjna nie będzie chciała jej usłyszeć. Utarte poglądy i poprzednie doświadczenia niczym zwierciadło przeszłości mogą powodować wybiórcze słuchanie. Do tego samego prowadzi także arogancja wynikająca z odniesionego sukcesu. Myślenie życzeniowe. Myślenie życzeniowe jest głównym powodem wybiórczego słuchania i postrzegania. Przejęcie innej firmy z pewnością będzie udane, ponieważ musi być udane. Sprzedaż wzrośnie, ponieważ obiecaliśmy, że wzrośnie. Każda informacja, która mogłaby zepsuć tę sielankę, nie dociera do nas. Silna potrzeba widzenia rzeczy w sposób, w jaki chcielibyśmy, aby wyglądały, często przyjmuje postać retorycznych stwierdzeń, rzekomo wynikających z doświadczenia. Jakże często słyszeliśmy takie wypowiedzi: „Rynek odbije się. Zawsze się odbija.” „Mamy najlepszych ludzi na rynku. Poradzą sobie.” „To zawsze działało. Teraz też zadziała, jeżeli podwoimy wysiłki.” Ekstremalnym przykładem myślenia życzeniowego wynikającego z arogancji i nadmiernej ambicji jest następująca wypowiedź: „Staniemy się największym graczem na rynku w ciągu pięciu lat, bo stawiam swoją reputację na szali”. Strach. Strach może wynikać ze wstydu spowodowanego popełnieniem błędu na spotkaniu albo być elementem kultury www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 33 strachu – szefowie karzą podwładnych, których poglądy nie idą w parze z obowiązującymi. W obu przypadkach strach tłumi realistyczne podejście do biznesu. Być może Czytelnik widział komiks w New Yorkerze następującej treści. Starszy menedżer o surowym spojrzeniu siedzi za biurkiem, a przed nim kuli się jego podwładny. „A teraz – mówi menedżer – chcę, abyś szczerze, wprost i w sposób, który zakończy twoją karierę, powiedział mi, co sądzisz o tej kwestii”. Tu nie ma żartów. Znamy paru tyranów, którzy zwalniali ludzi za to, że się z nimi nie zgadzali. Częściej spotyka się sytuację, jak najbardziej szkodliwą, w której firma awansuje na stanowiska kierownicze osoby między innymi w zamian za postawę. Wówczas częstą sytuacją jest ocenianie innych pracowników poniżej średniej, tylko za niezgadzanie się z przełożonymi. Nadmierne zaangażowanie emocjonalne. Ludzie potrafią osiągnąć wspaniałe rzeczy, jeżeli są mocno zaangażowani w to, co robią. Wadą w takiej sytuacji jest niedostrzeganie złych stron projektu, wywołane nadmiernym poziomem emocji. Często sposób myślenia w organizacji sprawia, że nowe fakty są nie do zaakceptowania, ponieważ stoją w sprzeczności z kulturą organizacji i jej przekonaniami. Niektórymi z najbardziej wzruszających ofiar nadmiernego zaangażowania emocji są firmy o wspaniałej historii naznaczonej innowacjami. Otoczenie się zmienia, powstają substytuty i nikt nie ma odwagi głośno powiedzieć, że ta cudowna historia jest już tylko historią. Nierealistyczne oczekiwania względem rynków kapitałowych. Generowanie wartości dla akcjonariuszy jest kluczowym zadaniem firmy, co przedsiębiorstwa wreszcie zrozumiały w latach 90. Podejście to spowodowało, że wielu liderów biznesu zaczęło mieć nierealne oczekiwania w odniesieniu do wyników i zaczęli oni wywierać presję osiągania stabilnych, przewidywalnych wzrostów co kwartał. Składali nierealistyczne obietnice, www.mtbiznes.pl 34 Szósty zmysł w zarządzaniu firmą a następnie, aby ich dotrzymać, zmuszali firmę do funkcjonowania nie w taki sposób, jak powinna. Nawet osoby, które wykazały się dużą dozą realizmu podczas całej swojej kariery zawodowej, mogą stracić kontakt z rzeczywistością. Nie ma nic smutniejszego niż sytuacja, w której lider, w genialny sposób wyprowadziwszy firmę na prostą i poradziwszy sobie jak nikt inny z rzeczywistością rynkową, zawodzi, gdy musi po raz kolejny stawić czoło nadchodzącym zmianom. Postawmy się w jego sytuacji. Minęły już dwa lata, odkąd dostaliśmy ten los na loterii, który mógł rozwinąć lub złamać naszą karierę. Podjęliśmy ryzyko, zrobiliśmy, co trzeba, i przygotowaliśmy solidny plan działania. Udało się dokonać reorganizacji, obciąć koszty, zdefiniować nowe procesy i przygotować nowe produkty. Pracownicy dali się przekonać do niezbędnych wyrzeczeń. To wszystko przyniosło efekt: udziały w rynku rosną, firma zarabia pieniądze, morale jest wysokie, przyszłość jest jasna i można wygrzewać się na słońcu w nagrodę za dobrze wykonaną robotę. I nagle pojawia się hen, w oddali, sygnał ostrzegawczy: konkurent postanowił dokonać outsourcingu za granicę lub z niewiadomych powodów nie następuje wzrost sektora, na który liczyliśmy, przez kilka kolejnych lat. Wcześniej czy później sprawy przybiorą zły obrót. Po zbudowaniu czegoś lepszego od tego, co zastaliśmy, stajemy w obliczu sytuacji, w której musimy przyznać, że cała praca poszła na marne. Musimy uświadomić dyrektora generalnego i akcjonariuszy, że nasze poprzednie przewidywania stają się niepewne lub jeszcze gorzej – nie sprawdzą się. Musimy powiedzieć ludziom, że nadejdą złe wieści i że czeka ich jeszcze więcej wyrzeczeń. W najgorszym razie musimy przyznać, że na razie nie ma rozwiązania, które mogłoby poprawić sytuację. Oto chwila, w której normalni ludzie zbliżają się do pewnej niewidzialnej granicy lub ją przekraczają. Nietrudno zrozumieć, www.mtbiznes.pl Szósty zmysł w zarządzaniu firmą 35 dlaczego nawet wybitnie inteligentne osoby i odnoszący sukcesy menedżerowie ponoszą porażkę. Koniec wymówek Ucieczka od rzeczywistości jest powszechną i podstawową skłonnością charakterystyczną dla ludzi. W niektórych przypadkach, na przykład w społeczeństwach autorytarnych, jest wręcz koniecznością. W społeczeństwach otwartych staje się kwestią wyboru. Większość osób spodziewa się braku realizmu, a nawet go akceptuje w wielu sferach życia publicznego – w kinie, telewizji, polityce. Wiele z nich ulega tej iluzji w życiu prywatnym po to, aby utrzymać spokój w rodzinie lub społeczności. Często dzieje się to nieświadomie, może się jednak zdarzyć, że robią to z premedytacją. Czasem wręcz wydaje im się, że nie mają wyboru. Firmy mają jednak wybór. Liderzy, zarówno dużych, jak i małych firm, mają siłę oddziaływania, która umożliwia im zbudowanie organizacji będącej w stanie stawić czoło rzeczywistości. I dlatego mają wręcz obowiązek jej użyć. Aby móc skutecznie skorzystać z tej siły, należy mieć otwarty i pełen ciekawości umysł, który pozwoli na uniknięcie nadmiernej złożoności proponowanych zmian, umiejętność przekonywania innych do swoich pomysłów, a przede wszystkim – spajającą wszystko inne – wewnętrzną siłę. Osób nieposiadających tych cech nie można uznać za liderów. Powinni poszukać sobie innej pracy. Ponieważ realizm ma swój początek w zrozumieniu otoczenia, w następnym rozdziale omówimy funkcjonowanie biznesu w szerokim kontekście. Opiszemy zmiany strukturalne, które nieodwracalnie zmienią świat biznesu, i wyjaśnimy, jak w praktyce wpłyną na niemal każdą firmę w dowolnym miejscu na świecie. www.mtbiznes.pl
