NAJWYŻSZA JAKOŚĆ - STRATEGIĄ SUKCESU NA RYNKU

Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
NAJWYŻSZA JAKOŚĆ - STRATEGIĄ SUKCESU NA RYNKU USŁUG
BANKOWYCH
W polskim sektorze usług bankowych rośnie świadomość wagi najwyższej jakości w
wygrywaniu konkurencji na rynku. Jej rola w budowaniu lojalności klienckiej jest
niezaprzeczalna. Wiele polskich banków stara się w swoich przekazach reklamowych
przyciągnąć klientów zamieszczając anonse mówiące o oferowaniu usług na najwyższym
poziomie. Jednocześnie w tych samych bankach tworzą się kolejki, personel nie jest zbyt
miły. W niewielu z nich czynione są formalne działania, aby jakość tę podwyższyć. Niekiedy
hasło "najwyższa jakość"jest tylko modnym sloganem. Panuje przekonanie o trudnościach
zdefiniowania
jej
atrybutów
(poza
li
tylko
przysłowiowym
"uśmiechem")
oraz
niemożliwością osiągnięcia najwyższego jej poziomu.
Od kiedy zacząć? Jakie działania należy podjąć? Dlaczego są one tak trudne? - to
podstawowe problemy manadżerów bankowych. Częściowym wytłumaczeniem może być
trudność w zdefiniowaniu jakości w uslugach.
Definicja jakości
W literaturze pojawia się kilka definicji jakości. Po raz pierwszy pojęcie jakości pojawiło się
w filozofii (u Platona „polotes”, co w tłumaczeniu dało „”gualitos”, a później „qualitos”). ,
Jako kategoria filozoficzna oznacza - w sensie ogólnym
-
właściwość, rodzaj, gatunek,
wartość danego przedmiotu. W znaczeniu ściślejszym - cechy lub zespół cech odróżniających
dany przedmiot od innych,
W literaturze przedmiotu nie ma do końca jasnej definicji usługi, tym bardziej, jak pisze
jeden z guru marketingu R. Mc Kenna, że granica pomiędzy oferowaniem produktów (w
sensie materialnym) a usługą powoli zaciera się.
Wśród wielu definicji usług pojawia się jeden wspólny element - usługa jest procesem.
Według z najnowszej z nich - Ch. Gronrossa usługa to "obiekt procesu transakcyjnego
oferowany przez firmy i instytucje, które generalnie oferują usługi i które postrzegają się za
organizacje usługowe" ,gdzie obiekt (objects) rozumie się raczej w znaczeniu czynnościowym
wywiązania się z obowiązku i jego wykonania (performance).”
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
Najczęściej wymienianymi cechami usług są,
1. brak materialnego charakteru (intangibility) - usługi nie mogą być dotknięte,
wystawione, dostrzeżone. Karta kredytowa nadaje jej materialnego charakteru, ale nie
jest usługa sensu stricte
2. różnorodność (heterogenity) - usługi trudno jest zestandaryzować.
Ich charakter
uzależniony jest przede wszystkim od personelu.
3. nierozłączność procesu (inseparability) - w usługach niemożliwe jest
rozłączenie
produkcji, dystrybucji, sprzedaży i konsumpcji.,
4. nietrwałość - ulotność (pershability) - usług nie można zmagazynować.
Jeżeli
usługa nie jest konsumowana w momencie "produkcji" , to
5. niemożność dokonania transferu własności - ta cecha jest pochodną braku
materialnego charakteru usługi.
Podane charakterystyki, szczególnie trzy pierwsze, decydują o specyfice usług. Brak
materialnego charakteru powoduje daleko idące konsekwencje; klient utożsamia np. wygląd
personelu z jakością usług, a ich zachowania profesjonalizm są czynnikami decydującymi w
dużym stopniu o lojalności klienckiej.
Generalnie jakość definiowana jest jako zgodność z normami -
rzadziej jako dostarczanie
takiego produktu/usługi, który byłby zgodny z oczekiwaniami klienta lub je przewyższał.
Między pierwszym a drugim istnieje ogromna różnica. Jakość definiowana jest najlepiej
przez klienta. Szczególnie w usługach bankowych, m. in. ze względu na ich specyfikę. To
klienci wybierają, a u podstaw takiego wyboru leżą ich preferencje, potrzeby i oczekiwania.
Zależność ta jest fundamentem strategii niektórych banków zachodnich - strategii najwyższej
jakości.
Banki mają implikacje do oferowania porównywalnych usług o podobnych cenach.
Możliwości organizacji, w osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez różnicowanie
produktowe jest ograniczone ponieważ innowacje bankowe mogą być szybko kopiowane.
Konkurencja cenowa w dłuższej perspektywie jest nieopłacalna i może prowadzić do utraty
pozycji rynkowej. Demistyfikacja niektórych produktów bankowych, oznacza że potencjalni
nabywcy usług finansowych trudno przekonać o wyjątkowości oferty za pomocą reklamy i
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
promocji. Zamiast tego banki zachodnie starają się przyciągnąć klientów jakością obsługi,
przekonując nabywców że to one oferując wyższą jakość niż konkurencja, przy czym obsługa
klienta może być zdefiniowana jako długofalowa relacja (interakcja) pomiędzy bankiem, a
klientem (ew. dystrybutorem).
.
Brak materialnego charakteru usług bankowych powoduje daleko idące
konsekwencje;
klient utożsamia np. wygląd personelu z jakością usług, a ich zachowania profesjonalizm są
czynnikami decydującymi w dużym stopniu o lojalności klienckiej
Waga jakości usług oferowanych klientom banku jest więc efektem:
1. specyfiki usług bankowych
2. innowacji
technologicznych
(systemy
zbierania
informacji,
komputerowe
i
dostarczanie informacji, bankowość elektroniczna),
3. wzrostem konkurencji na rynku (de-regulacji w systemie bankowym).
To klienci wybierają, a u źródeł takiego wyboru leżą ich preferencje, potrzeby i oczekiwania
oraz doświadczenia. Zależność ta jest fundamentem nowej strategii - strategii najwyższej
jakości. Obietnice banku np. co do wysokości oprocentowania depozytów, ich
bezpieczeństwa mogą być zweryfikowane tylko ex post. Dlatego też, ważne staje się
powierzenie środków finansowych tym instytucjom, którym można zaufać, którzy są obecni
na rynku długo, którzy cieszą się pozytywnym wizerunkiem. Do głównych elementów
tworzących image jest jakość obsługi, a ta z kolei jest pochodną jednego ze składników
marketingu mix w ujęciu pięcioelementowym – personelu.
Jednym z najbardziej znanych koncepcji zarządzania jakością jest TQM (Total Quality
Management). W koncepcji tej jakość usług/produktów jest w centrum zainteresowań
organizacji. TQM zawiera w nazwie ‘total” (kompleksowa) ponieważ dotyczy wszystkich
procesów i relacji, które są powiązane z klientami, bez znaczenia gdzie się odbywają i jak są
sprecyzowane a zachodzą w czasie procesu dostarczania usług pomiędzy personelem i
klientami.
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
Dlaczego najwyższa jakość?
Istnieją dwa powody, dla których proponowana strategia jest warta zastosowania.
Po pierwsze: na coraz bardziej agresywnym rynku usług bankowych sukces zależy od
zdolności generowania zysków. W tym celu banki stosują rożne działania, intensyfikują sieci
dystrybucji, zwiększają ofertę, wprowadzają nowe technologie. W konsekwencji prowadzi to
do sytuacji, której nie życzyłby sobie żaden szef marketingu - bank nie zostaje odróżniany
od konkurencji. Strategia najwyższej jakości powoduje, że bank staje się zauważalny, a jego
naśladownictwo wymaga ogromnych wysiłków i istotnych zmian w zarządzaniu
Po drugie: strategia najwyższej jakości pomaga obniżyć koszty, zwiększa produktywność,
obniża liczbę błędów, a w konsekwencji podwyższa zyski. Te zależności potwierdziły
badania przeprowadzone wśród kilku tysięcy przedsiębiorstw z rożnych branż (w tym
banków i instytucji ubezpieczeniowych) w USA w 1972 roku przez Instytut Planowania
Strategicznego, znane jako PIMS (Profit Impact on Marketing Strategies - wpływ strategii
rynkowych na zysk) Wyniki tych badań pokazują, że wyższa jakość produktu (usługi) w
połączeniu z wyższym udziałem w rynku pozwala uzyskiwać wyższe zyski (mierzone przez
ROI). Te organizacje, które mają podobny udział w rynku, ale postrzeganie jakości ich
produktu (usług) jest wyższe, uzyskują prawie trzykrotny wzrost zyskowności.
Oferowanie przez bank usług o najwyższej (wysokiej) jakości powoduje, że klient za tą samą
cenę otrzymuje wyższą wartość (np. oprocentowanie takie jak u konkurencji oraz dodatkowo
extra wartość - brak kolejek, miłą i życzliwą obsługę). Większa wartość generuje pozytywny
word-of-mouth który z kolei przyczynia się do zwiększania udziału w rynku (przyciąga ona
nowych klientów, wzmacnia lojalność u dotychczasowych).
Jest też inny - "wewnętrzny" aspekt jakości. Dostosowywanie się do norm określonych
przez klientów prowadzi zazwyczaj do uproszczenia procedur, zmniejszenia liczby
błędów, a tym samym do większej produktywności i niższych kosztów. Wynikiem takich
działań jest zwiększenie wolumenu zysku (rys. 1).,
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
Rys. 1. Wpływ jakości na wynik finansowy
Jakość
Wewnętrzna
Redukcja
Zewnętrzna
Większa
błędów
Większa wartość
produktywność
dla klienta
Mniejsze koszty
Generowanie pozytywnego
word-of-mouth
nowi klienci
Efektywniejsze
Zwiększenie
Większy udział
zarządzanie
marż
w rynku , większa sprzedaż
aktywami
Większy zysk
Opracowanie własne na podstawie:
S. George, A. Weimerskirch, "Total Quality Management Strategies and Techniques Proven at Today's
Most Successful Companies",J. Willey & Sons Inc., NY. 1994, s. 8.
Elementy najwyższej jakości usług bankowych
Jakość usług bankowych najlepiej określają klienci. To oni, według swoich doświadczeń,
preferencji i potrzeb decydują, z usług którego banku skorzystają, a który nie spełnia ich
oczekiwań. Czy możliwe jest więc precyzyjne określenie tych elementów, które w
największym stopniu decydują o wystawieniu oceny bardzo dobrej z przedmiotu, który
nazywa się - "jakość usług"?. Okazuje się, że tak.
Amerykańscy uczeni, Berry, Parasuraman i Zeithaml przeprowadzili badania wśród m. in.
klientów
banków
detalicznych. Ich wynikiem było zidentyfikowanie kilkudziesięciu
czynników, które można podzielić na pięć grup:,
1. materialne środki świadczenia usług (tangibles): w tej grupie znalazły się takie elementy
jak: wystrój wnętrz
bankowych
i
ich
architektura, funkcjonalność, wyposażenie,
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
oświetlenie, meble, materiały reklamowe, ich czytelność, książeczki czekowe, dokumenty
bankowe, funkcjonowanie wind, bankomatów.,
2. solidność personelu (reliability): w tej grupie znalazły się takie czynniki jak rzetelność,
dotrzymywanie obietnic, umiejętność rozwiązywania problemów klienckich, bezbłędność,
możliwość polegania na personelu, terminowość usług.
3. chęć do reakcji (responsiveness): tę grupę tworzą elementy związane z gotowością i
chęcią do pomocy
klientowi,
nieunikanie
wzroku
klienta, możliwość kontaktu
telefonicznego z bankiem, tworzenie atmosfery szacunku dla klienta, otwieranie drzwi
oddziału przed i zamykanie po czasie.,
4. kompetencja (assurance): profesjonalizm personelu bezpośredniej obsługi, umiejętności
negocjacji, znajomość technik sprzedaży, grzeczność, wysoka kultura osobista, szybkość
świadczenia usług, umiejętność komunikowania się z klientem
5. indywidualizacji obsługi i empatia (emphaty) - poświęcenie uwagi klientowi,
umiejętność identyfikacji potrzeb klienckich, umiejętność wczuwania się w sytuację klienta,
drobne prezenty do standardowej obsługi, rozmowy z dziećmi klientów, wysyłanie
okazjonalnych pozdrowień, tworzenie atmosfery opiekuńczości, przewyższanie oczekiwań
klienckich co do jakości obsługi.,
Podobne elementy podaje M.J. Folly. Według niego najwyższa jakość tworzy: wizerunek i
wystrój wnętrz, wygląd personelu, wysokie standardy obsługi klienta, wiedza personelu
oraz informacja (reklama i promocja sprzedaży) o usługach.
Natomiast według Instytutu Jakości (Quality Focus Institute) - amerykańskiej Organizacji
Marketingu Bankowego (BMA) jakość usług bankowych może być zdefiniowana przez
siedem następujących atrybutów:
1. dostępność: klienci chcą, aby punkty obsługi bankowej były usytuowane w miejscach
najlepszych dla nabywców i funkcjonowały w najlepszych dla nich godzinach
2. wygląd personelu: klienci oczekują od personelu banku korzystnego, miłego i
przyjemnego wyglądu,
3. jasność i precyzja: klienci oczekują od banku jasnej i precyzyjnej informacji o
usługach
4. kompetencje: informacja musi oparta być na wiedzy i kompetencji personelu banku
5. życzliwość: klienci oczekują od personelu bezpośredniej obsługi szacunku, miłej i
życzliwej obsługi,
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
6. materialne środki świadczenia usług: wnętrza bankowe muszą spełniać ogólnie
przyjęte standardy
7. pewność: klienci oczekują bezbłędnej i solidnej ich obsługi.
Nawet pobieżna analiza tych atrybutów prowadzi do dwóch wniosków po pierwsze kluczem
do najwyższej jakości jest personel, szczególnie bezpośredniej obsługi. W modelu Berry'ego,
Parasuramana i Zeithamla trzy z pięciu elementów (solidność, kompetencja oraz empatia) są
z nimi związane podobnie jak w modelu Folly'ego (wygląd, wysokie standardy obsługi oraz
wiedza po drugie najwyższa jakość usług nie jest czymś nieuchwytnym i tajemniczym, jak
powszechnie przyjęte jest myśleć. Klienckie oczekiwania co do jakości obsługi są oczywiste:
przyjemny
wystrój
wnętrz,
kompetentny, życzliwy, chętny do pomocy, ale przede
wszystkim solidny personel. Oto recepta na sukces.
Case Study
Jedna z nich
jest
koncepcja
zarządzania poprzez jakość (TQM
-
Total
Quality
Management), która stawia jakość usług w centrum zainteresowań organizacji.
Jednym z najbardziej znanych przypadków wdrażania TQM w sektorze bankowym jest
GIRO BANK - jeden z największych banków w Wielkiej Brytanii. Bank ten poprzez TQM
postanowił wprowadzić systemowe działania związane podnoszeniem swoich usług.
W 1987 r. opracowano i wdrożono nową strategię, która koncentrowała się na
1. ciągłej poprawie jakości
2. dbałości o klienta (customer care)
3. wprowadzenie narzędzi usprawniania i utrzymywania najwyższej jakości w
organizacji (quality assurance)
W wyniku zastosowanych metod wynikajacych z zasad TQM, oprócz poprawy wizerunku,
GIRO BANK osiągnął:,
-
52% redukcję błędów w operacjach bankowych
-
25% redukcję reklamacji klienckich,
-
38% redukcję zapasów.,
Bank ocenił oszczędności z tego tytułu na ponad 6 mln funtów. Natomiast 2,6 mln funtów
zaoszczędzono dzięki wdrożeniu pomysłów i sugestii personelu banku.
Grzegorz Mizerski, Versus Consulting ,”Najwyższa jakość – strategią sukcesu na rynku usług bankowych”,
Warszawa, marzec 2004. Prawa autorskie zastrzeżone.
Przypisy:
1. Przegląd definicji za: J.Łańcucki, P. Kowalska, J. Łuczak, "Zarządzanie Jakością w przedsiębiorstwie", OPO,
Bydgoszcz 1995, s. 9.
2. S. George, A. Weimerskirch, "Total Quality Management", John Willey & Sons Inc., NY 1994, s. 6.,
2. R. Mc Kenna, "Relationship Marketing. Successful Strategies for the Age of Customer, Addison-Weseley
Publishing Comp., NY 1993.,
4. Ch. Gronross, "Strategic Management and Marketing in the Service Sector", Studentlitteratur, ChartwellBratt, Lund 1994, s. 9, tłumaczenie autora
5. G. Mizerski, "Rola komunikacji nieformalnej (word-of-mouth) w budowaniu wizerunku banku", Bank, 1996
r.
6. L. Berry, A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, "The Service-Quality Puzzle", Business Horizon, July-August
1988.,
7. M.J. Folly, "Retaining Customer Loyality in an Increasingly Competitive Market", International Journal of
Bank Marketing 8,4 s. 8.,
8. G.L. Henderson, "GIROBANK: The First Bank to Win a British Quality Award", Quality Forum, 8,2 s.
80-87.