Strategia dalszego rozwoju firmy branży IT - Citi-Net

Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania US
Katedra Organizacji i Zarządzania
inż. Edward Łunkiewicz
Nr albumu:197971
Strategia dalszego rozwoju firmy branży IT
Praca magisterska napisana pod kierunkiem
dr hab. inż. prof. US Alberto Lozano -Platonoff
Hasła identyfikujące pracę:
analiza strategiczna,
strategia,
internet szerokopasmowy.
Podpis promotora ........................................................
Szczecin 2013
1
Oświadczam, że przedkładaną pracę dyplomową/magisterską napisałam
samodzielnie. Oznacza to, że przy pisaniu pracy poza niezbędnymi
konsultacjami, nie korzystałam z pomocy innych osób, a w szczególności nie
zlecałam opracowania rozprawy lub jej części innym osobom, ani nie
odpisywałam tej rozprawy lub jej części od innych osób.
Jednocześnie przyjmuję do wiadomości, że gdyby powyższe oświadczenie
okazało się nieprawdziwe, decyzja o wydaniu mi dyplomu zostanie cofnięta.
Szczecin, dnia ……………… ……….
…………………………………
własnoręczny czytelny podpis
Oświadczam,
na
że
wyrażam
zgodę
udostępnienie
mojej
pracy
dyplomowej/magisterskiej pt. ”Strategia dalszego rozwoju firmy branży
IT”.
Szczecin, dnia ……………… ……….
…………………………………
własnoręczny czytelny podpis
2
Pracę tę poświęcam kobietom mojego życia,
żonie Ewie i córkom:
Marlenie,
Poli
i Wiktorii
3
Podziękowania
Żaden człowiek, poza świadomym i celowym wyborem, nie żyje w izolacji od
innych. Każdy ma swój świat, w którym i inni mają swoje miejsce jak też i sam
jest cząstka świata innych. Jego osiągnięcia są więc też i udziałem tworzących
jego świat.
Mój świat najbliższy tworzą: żona Ewa, dorosłe już córki Marlena i Pola oraz
najmłodsza 10-letnia Wiktoria. To ich niezachwianej wierze w możliwości męża
i ojca, bezgranicznemu zaufaniu i wspieraniu we wszelkich przedsięwzięciach
zawdzięczam możliwość spokojnego poświęcenia się kolejnym studiom
zakończonym niniejszą pracą.
Winienem też wdzięczność Panu Kamilowi Stelmachowi, mojemu
współpracownikowi administrującemu siecią od strony informatyki.
Współpracujemy już 8 rok, niemal od zarania przedsięwzięcia, często
wymieniając się rolą ucznia i nauczyciela z pożytkiem wzajemnym i otoczenia.
Bez jego udziału przedsięwzięcie i praca byłyby znacznie uboższe.
Szczególne podziękowania należą się ks. dr prał. Ireneuszowi Sokalskiemu,
proboszczowi parafii Przemocze przed 8 laty. To jego wiara w człowieka,
uczciwość, dobrą wolę, determinację i przekonanie o chęci czynienia dobra nie
tylko dla siebie – pozwoliły na powstanie i rozwój przedsięwzięcia będącego
przedmiotem analizy niniejszej pracy.
4
Spis treści
WSTĘP.............................................................................................................................6
Rozdział 1. Strategia i organizacja w literaturze..............................................................9
1.1. Pojęcie strategii...................................................................................9
1.2. Strategia w ujęciu współczesnym.....................................................14
Rozdział 2. Strategie i analiza strategiczna w literaturze...............................................21
2.1. Przegląd szkół strategii.....................................................................21
2.3. Strategie przewagi konkurencyjnej...................................................29
2.4. Strategie konkurowania.....................................................................30
2.5. Macierz normatywnych strategii działania.......................................31
2.6. Analiza strategiczna i jej elementy....................................................33
Rozdział 3. Analiza otoczenia firmy CITI-NET.............................................................35
3.1. Charakterystyka firmy......................................................................35
3.2. Analiza otoczenia MAKRO..............................................................51
3.3.Analiza otocznia MIKRO..................................................................64
Rozdział 4. Analiza firmy CITI-NET.............................................................................70
4.1. Analiza 5 sił Portera..........................................................................70
4.2. Analiza łańcucha wartości................................................................75
4.3. Identyfikacja KCS ...........................................................................79
4.4. Analiza SWOT/TOWS ....................................................................83
Podsumowanie..............................................................................................................101
Bibliografia...................................................................................................................103
5
WSTĘP
Otaczający nas świat niemal każdego dnia przynosi nam zdumiewające informacje o
zmianach zachodzących w wielu obszarach życia współczesnego człowieka. Co jeszcze do
niedawna było czymś niewyobrażalnym, niepojętym i trudnym do zrozumienia - dzisiaj staje
się naszym powszechnym udziałem. Jesteśmy świadkami, ba -sami w tym uczestniczymy, rewolucji w obszarze informatyki. Rewolucji dokonującej się w czasie krótszym niż zakładany
dla jednego pokolenia. Niewiele ponad dekadę wstecz mało kto wiedział czym jest internet.
Jeszcze mniej osób rozumiało zasady jego funkcjonowania. Wielu jednak dostrzegało w internecie potężny instrument rozwoju wielu obszarów życia człowieka, z których czołową pozycję zajmuje obszar komunikacji wraz z natychmiastowym dostępem do nieograniczonych zasobów wiedzy.
Dekadę wstecz szacowano opóźnienie Polski w rozwoju technologii informatycznych
na okres 10-12 lat. W tym czasie bardzo intensywnie rozwijał się w Polsce sektor mobilnych
usług telekomunikacyjnych. Dotychczasowy monopolista T.P. S.A. wcześniej P.P.T.iT. realizował jeszcze inwestycje sieci przewodowych z planów podjętych 20-30 lat wcześniej. Ujawniły się wówczas zapóźnienia cywilizacyjne spowodowane poprzednim ustrojem państwa.
Ujawnił się również szereg błędów procesu transformacji tworzących skuteczne bariery uniemożliwiające nadrobienie opóźnień cywilizacyjnych. Dostęp do internetu był dobrem o ograniczonych możliwościach podaży. Warunkiem dostępu było posiadanie przez potencjalnego
użytkownika stałego łącza telekomunikacyjnego w postaci aktywnej, stacjonarnej linii telefonicznej. Tego rodzaju możliwości podaży posiadało w Polsce tylko kilku operatorów, nastawionych głównie na obsługę ruchu komunikacji telefonicznej. Wszyscy operatorzy telekomunikacyjni, zarówno telekomunikacji mobilnej jak i stacjonarnej, koncentrowali rozwój swoich
usług na obszarach wielkomiejskich Warszawy, Krakowa, Katowic, Gdańska, Poznania, Łodzi i Wrocławia. Dzisiejsze przekazy reklamowe dotyczące telekomunikacji, podkreślające
doskonałe parametry usług, w istocie są adresowane do mieszkańców tych obszarów. W rzeczywistości istnieje w Polsce dużo obszarów gdzie nie funkcjonuje normalnie telekomunikacja mobilna, istnieje infrastruktura przewodowa wykonana przed pół wiekiem lub nie ma jej
w ogóle. Złą sławą cieszy się tu tzw. „ściana wschodnia”, gdzie wcześniejsze zapóźnienia cywilizacyjne skutkują dzisiaj nawarstwianiem kolejnych.
Koncentracja głównych operatorów telekomunikacyjnych na wybranych obszarach rodzi określone skutki. Jednym z nich jest dalszy dynamiczny rozwój poziomu usług, bezpardonowa walka o klienta oraz pozostawienie „niechcianych” obszarów gdzie nie będzie możliwości technicznych - lub będzie to obarczone nieproporcjonalnie wysokimi kosztami inwestycyjnymi- zapewnienia takiego samego poziomu usług oraz świadczenie usług tego rodzaju bę6
dzie obciążone znacznie wyższym kosztem jednostkowym. Z drugiej strony jest to pozostawienie sporej części rynku do zagospodarowania przez podmioty do tego zdolne, które potrafią znaleźć w tym możliwości swojego funkcjonowania i rozwoju zachowując jednocześnie
wysoki poziom obsługi klienta. Taka sytuacja została zidentyfikowana i wykorzystana przez
nowo założony podmiot, będący przedmiotem niniejszej pracy. Rozpoczęcie naszej działalności w 2004 roku dało asumpt do powstania wielu firm w tym sektorze i na tym rynku. Dzień
dzisiejszy charakteryzuje pewna stabilizacja uczestników rynku, brak agresywnej rywalizacji
o klienta na obszarach obsługiwanych wspólnie i raczej wspólne zmartwienie o możliwości
pojawienia się substytutów czy ograniczonymi możliwościami sprostania tzw. dzikiej konkurencji. Ostatnio daje się zauważyć wzmożoną aktywność tzw. wielkich operatorów telekomunikacyjnych pozyskujących klientów pozornie tańszym zakresem takiej samej usługi lub oferujących pakietu usług, z których część nie jest przedmiotem działania omawianej firmy. Stąd
pojawia się problem dalszego rozwoju firm świadczących podobny zakres usług.
Praca niniejsza stanowi swojego rodzaju kompendium wiedzy ułatwiające poruszanie
się w obszarze strategii organizacji. Jej celem jest opracowanie realnych podstaw do przyjęcia
określonej strategii rozwoju i wskazanie możliwości i sposobów jej wdrożenia. Uniwersalny
charakter znacznej części jej zawartości pozwala na wykorzystanie treści w znacznej liczbie
odmiennych typów organizacji. Praca jest szczególnie przydatna dla firm telekomunikacyjnych z uwagi na obserwowany w ostatnich latach, powszechnie zauważalny, dynamiczny rozwój tej branży oraz możliwość łatwego identyfikowania różnic własnej firmy i podmiotów
funkcjonujących na rynku konkurencyjnym. Nierówności rozwojowe nie znikną z dnia na
dzień choć wymagania klientów będą ulegały szybszemu zrównywaniu się z uwagi na dość
powszechny dostęp do innego rodzaju multimediów wraz z możliwością porównywania swojej sytuacji. Jest jeszcze spory potencjał w niewykorzystanych zasobach rynku. Warto rozważyć sposoby skorzystania z tego.
Zawartość została podzielona na 4 rozdziały. Pierwszy wprowadza w podstawowe pojęcia związane z tematem, wskazuje na źródła tych pojęć oraz pozwala na zrozumienie wagi
ich znaczenia. Podejmuje też próbę zdefiniowania istoty pojęcia strategii. Służą temu opisy z
odniesieniem do ich źródeł oraz podane na ich podstawie przykłady. Przywołane w tym rozdziale źródła literackie mają dość zróżnicowany charakter. Dotyczą głównie dzieł historycznych jak i historycznych autorów z ich współczesną propozycją interpretacji. Celem takiego
ujęcia zagadnienia jest próba uświadomienia sobie niewielkiej zmienności mentalności człowieka mimo upływu czasu mierzonego nawet tysiącami lat.
7
Stare niemieckie przysłowie,mówiące, że każdy człowiek nie oczekuje od życia zbyt
wiele, chce tylko być, mieć i znaczyć (w oryg. Jeder Mann will nicht zu viel, nur sein, haben
und gelten.) - potwierdza nam ponadczasowy charakter wielu sformułowań powstałych w
czasach zamierzchłych.
Rozdział 2 traktuje o typowym ujęciu tematu w literaturze współczesnej. Przytoczeni
autorzy bazują na własnych doświadczeniach, własnych badaniach, własnych wnioskach jak i
podejmują próby interpretacji wniosków innych autorów. Często z odmiennych stref cywilizacyjno-kulturowych, stąd nie wszystko wydaje się przystawać do polskiej rzeczywistości. Otaczająca nas rzeczywistość podlega jednak wielu zmianom o zróżnicowanej dynamice, rożnym
kierunku i różnym celu. Wielu tych zmian doświadczyliśmy osobiście, wielu doświadczamy
na co dzień jak i wielu możemy spodziewać się w przyszłości. Stąd przedstawienie możliwie
szerokiego wachlarza stosowanych rozwiązań w obszarze strategii organizacji gospodarczych.
Celem tego rozdziału jest pokazanie narzędzi wraz ze sposobem ich użycia oraz wybór narzędzia najbardziej odpowiedniego dla naszych potrzeb.
Rozdział 3 i 4 jest w całości poświęcony firmie telekomunikacyjnej zajmującej się
udostępnianiem łącz bezprzewodowego dostępu do szerokopasmowego internetu. W rozdziale
3. opisano dość szczegółowo firmę wraz z historią jej powstania, strukturą organizacyjną i zasadami jej funkcjonowania, obszarem wykonywania usług oraz jej otoczenie. Zawarto też
opis danych ekonomicznych firmy, zasad jej funkcjonowania oraz wykorzystanych działań o
charakterze strategicznym. W rozdziale 4. znajduje się najbardziej istotna część niniejszej
pracy, tj. szereg danych analitycznych ujętych w kontekstach tematycznych nauki z identyfikacją kluczowych czynników sukcesu oraz analizami otoczenia makro i mikro, 5 sił Portera,
łańcucha wartości. Rozdział zawiera dwukierunkowa analiza SWOT/TOWS, pozwalająca na
ocenę poszczególnych elementów firmy z pozycji wewnętrznej i zewnętrznej.
Celem tego
rozdziału jest, przede wszystkim, wskazanie na możliwości dalszego rozwoju firmy, konieczność realizacji możliwych działań o charakterze strategicznym – powstałych w oparciu o wykonaną analizę strategiczną oraz o wskazówki zaczerpnięte z literatury. Wnioski z rozdziałów
3 i 4 w istocie stanowią zarys strategii możliwej do wdrożenia, z wysokim poziomem realizmu i dużą dozą gwarancji dalszego rozwoju firmy w przypadku ich konsekwentnego wdrażania i umiejętnej implementacji..
W części końcowej znajduje się podsumowanie niniejszej pracy, zawierające stwierdzenie o zrealizowaniu jej celu.
Praca niniejsza bazuje przede wszystkim na wiedzy pozyskanej w czasie studiowania
na WNEiZ Uniwersytetu Szczecińskiego w konfrontacji z przykładem rzeczywistym.
8
Rozdział 1. Strategia i organizacja w literaturze
W dzisiejszych czasach strategia robi zawrotną karierę. Wiele organizacji nie wyobraża sobie funkcjonowania bez sformułowanej strategii. Wiele z nich często swoje zachowania
tłumaczy właśnie realizacją celu strategicznego firmy. To głównie firmy o zasięgu globalnym
lub ponadnarodowe. Większość uczestników rynku funkcjonuje jednak bez sformułowanej
strategii, zdając się własną intuicję i próbując dostosowywać się do zachodzących zmian w
otoczeniu. Dla wielu z nich strategia wydaje się być czymś będącym poza zasięgiem ich wyobraźni. Inni z kolei uważają strategię za rzecz nie wartą zachodu biernie poddają się trendom
czasów. Tymczasem strategia okazuje się być narzędziem znanym już w zamierzchłych czasach. Narzędziem na tyle ważnym, że nie każdemu było dane posługiwanie się nim. Sięgnijmy do dostępnych źródeł historycznych by spróbować lepiej to narzędzie poznać i tym samym lepiej zrozumieć jego wagę.
1.1. Pojęcie strategii
Etymologia1 pojęcia strategii2 prowadzi nas do początków cywilizacji europejskiej, za
które powszechnie uznawane są czasy starożytnej Grecji. Źródłem pojęcia jest funkcjonowanie w czasach starożytnych stanowiska stratega. Strategiem w starożytnej Grecji był dowódca
armii lub floty. Ówczesne konflikty skutkowały często unicestwieniem całych społeczności w
ich dotychczasowej formie. Istotnym, w najwyższym stopniu, dla istnienia i rozwoju ówczesnych społeczności miał dobór właściwej osoby na stanowisko stratega, od zdolności której
zależał nie tylko byt wielu ludzi lecz często również ich życie. Dobór na stanowiska strategów w starożytnej Grecji odbywał się w drodze publicznego wyboru osoby, która wcześniej
dała świadectwo swojej rozwagi i męstwa na niższych szczeblach struktury wojennej oraz posiadała doświadczenia w zwycięskich kampaniach. W innej części świata, na terenie współczesnych Chin, istniało wiele państw skonfliktowanych ze sobą. W czasach zamierzchłych
obowiązywał tam egzamin z wiedzy o strategii - dla kandydatów na dowódców w armii.
...”Stratedzy każdego czasu rozważali odwieczny dylemat w przenikających się kwestiach dotyczących celów, zasobów, okoliczności i sposobów.”..3
Strategii nie da się rozpatrywać w oderwaniu od pojęcia organizacji. 4 Ludy pierwotne,
w swoich wędrówkach plemiennych dla zasiedlania nowych i niezamieszkałych terytoriów,
nie miały świadomości potrzeby istnienia strategii.
1. PWN, Słownik Wyrazów Obcych 1980 -Praca zbiorowa pod redakcją Prof. dr Jana Tokarskiego,etymologia [gr. etymologia od etymon
=prawda, istota, znaczenie +logos=słowo, nauka] oznacza -pochodzenie wyrazów, źródłosłów; str.203.
2. Tamże, - strategia [gr. strategia = dowództwo] dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości,
poszczególnych jej kampanii i bitew. str.705
3. Sun Tzu & Gary Gagliardi [544-496 r.p.n.e &wsp.] „Sztuka wojny - Sztuka zarządzania” - Wprowadzenie i Wstęp.
4. SWO, op.cit., organizacja [łac. organisatio] 1. grupa ludzi mających wspólny plan, program, zadania; instytucja społ. partyjna itp. str.533.
9
Ich jedynym celem było znalezienie i zajęcie możliwie najbardziej atrakcyjnego terenu, pod
względem zasobów naturalnych; tj. lasów, rzek, jezior, mórz i urodzajnych pól oraz korzystanie w sposób nieskrępowany z dóbr natury. W naszej części Europy ten proces trwał do około
X wieku. Nawet później dla terenów na wschód i północ od Polski. 2500 lat temu kwitła cywilizacja grecka. Społeczności tej cywilizacji były zorganizowane w państwa-miasta. Na ten
okres datują się pierwsze próby opisania organizacji doskonałej5, organizacji z przydzieloną
każdemu rolą w społeczności, z obowiązującym porządkiem prawnym w tej społeczności i
opisaną wizją jej rozwoju. Strategia nie może być bytem samodzielnym, nie istnieje jako abstrakt. Ma sens tylko w zestawieniu z organizacją, której ma służyć. Stąd wszystko to co może
organizacji przynosić pożytek winno mieć miejsce w strategii tejże. Pierwotne formy organizacyjne to państwa-miasta greckie, nad morzami Jońskim, Czarnym, Marmara, Adriatykiem i
Śródziemnym. Od Kaukazu po Słupy Heraklesa. W obrębie owych organizacji zawierał się
cały żywot człowieka ze wszystkimi jego aspektami.
W czasach dzisiejszych istnieje nieprzeliczona mnogości wszelakich organizacji działających na różnych obszarach życia człowieka. Od religijnych, przez państwa, partie polityczne, organizacje społeczne, gospodarcze, zawodowe czy też pożytku publicznego. Każda z
nich dla swojego funkcjonowania i rozwoju potrzebuje strategii.
Autorzy współczesnych opracowań na temat strategii organizacji często sięgają do
możliwie najstarszych opracowań historycznych z tego zakresu. Często cytują autorów pewnych myśli i rozwiązań, częściej jednak jest to powołanie się pośrednie, wymuszone brakiem
źródeł pisanych w oryginale. Trafia się różna ocena i interpretacja tych samych zdarzeń historycznych. Przyczyną tych różnic bywają sympatie do bohaterów opisywanych zdarzeń lub antypatie do nich czy ich przeciwników. Odległość czasowa, wraz z brakiem lub trudnością uzyskania źródeł pisanych w oryginale, utrudnia jeszcze bardziej ocenę tego co dzisiaj chcielibyśmy ująć w ramy nauk współczesnych. Krótki przegląd źródeł historycznych uświadamia
nam, że niewiele zmieniło się w mentalności człowieka na przestrzeni ostatnich 2600 lat, jak i
niewiele człowiek jest w stanie dodać do przesłań uniwersalnych.
Pierwszym autorem, któremu poświęcimy uwagę jest Sun Tzu (544-496 r.p.n.e.) -autor „Sztuki wojny”. Sun Tzu jest osobą znaną w świecie, która swoje przemyślenia w zakresie strategii spisała ponad 2500 lat temu na deseczkach z bambusa. Jego dzieło stało się podstawą nauk strategicznych na obszarze Chin obecnych. Treści w nim zawarte odnoszą się co
prawda do aspektów militarnych lecz w takiej samej mierze mogą zostać wykorzystane do zarządzania organizacją w kontekście budowy strategii mającej zapewnić przewagę konkurencyjną. Sun Tzu wszystkie aspekty strategii rozważa w odniesieniu do pięciu obszarów będących jej składową. Są to: filozofia, niebo, ziemia, przywódca i metody.6
5. Platon [427-347 r. p.n.e.] ,”Państwo” [??375 r. p.n.e.] (Politeia).
6. Sun Tzu, „Sztuka wojny”; rozdz. 1 Analizowanie sytuacji, akapit dot. umiejętności przywódcy.
10
Dwa ostatnie obszary wydają się być jasne i intuicyjnie zrozumiałe. Dla zinterpretowania
trzech pierwszych skorzystamy z pomocy G. Gagliardi`ego7, który podpowiada by:
•
filozofię – rozumieć jako ideę wokół której funkcjonuje organizacja, dla której
pozyskuje swoich zwolenników i chętnych do realizacji tych idei,
•
niebo – rozumieć jako naturalne i obiektywne trendy rynkowe, ekonomiczne, prawne,
polityczne. Ważnym jest rozumienie nieuchronności zmian w tym obszarze, ich
cykliczności i powtarzalności co implikuje konieczności kształcenia zdolności
przewidywania kierunków zmian przez przywódców,
•
ziemia – utożsamiana jest z obszarem rynku, na którym działa organizacja.
Pozostawiając dzieło Sun Tsu do dalszego studiowania, jego wartość podkreślimy sło-
wami G. Gagliardi`ego - ...”Sukces staje się udziałem nie najsilniejszych ani najbardziej agresywnych, ale tych, którzy najlepiej zrozumieją swoją sytuację i znają wszystkie możliwości.
Gdy opanujesz opracowany przez Sun Tzu system, … będziesz potrafił błyskawicznie analizować sytuacje konkurencyjne, dostrzegać okazje do uzyskania przewagi i podejmować stosowne decyzje”8
Nieco ponad wiek później pojawił się w starożytnej Grecji - Platon (427-347 r.p.n.e.),
uznawany po dzień dzisiejszy za najbardziej wybitnego filozofa wszech czasów, autor traktatu
filozoficznego „Państwo”. Traktat ten napisany w formie dialogów Sokratesa (470-399r.p.n.e)
-innego wybitnego filozofa starożytnej Grecji, z młodymi arystokratami ateńskimi – mówi o
sposobie organizacji państwa-miasta. W opisie tym zawiera się wiele elementów będących
przydatnymi wskazówkami do tworzenia organizacji, jej funkcjonowania i rozwoju – będących w istocie elementami strategii.
...”Bo przecież chodzi nie o byle co, ale o to jak żyć należy”...9
Simon Blackburn, interpretując wypowiedzi Sokratesa, uznaje powody tworzenia się
wspólnot jako efekt braku samowystarczalności człowieka. W dalszej części podkreśla konieczność specjalizacji w obszarach działania poszczególnych ludzi, zdobywanie przez nich
mistrzostwa umożliwiającego wymianę dóbr, z dalszą konsekwencją rozwoju handlu wewnętrznego i zewnętrznego - co już jest elementem ekspansji organizacji z całym bagażem jej
skutków.10
Byłoby uszczerbkiem dla niniejszej pracy gdybyśmy pominęli przykłady dwóch wielkich postaci starożytnych strategów: Hannibala Barkasa i Scypiona zwanego Afrykańskim
Starszym. Sława Hannibala ma większy zasięg, i słusznie, niż jego jednorazowego pogromcy
7. Tamże, str. 20-21.
8. Sun Tzu & Gary Gagliardi „Sztuka ...”op.cit., str. 10.
9. Platon,”Państwo” , op.cit., I, 352d.
10. S. Blackburn, Platon-Państwo-Bigrafia, str. 58.
11
Scypiona. Richard Gabriel twierdzi przeciwnie 11 pisząc poważne dzieło na ten temat, a będąc
wykładowcą na Wydziale Historii i Wojskowości w kanadyjskim Royal Military College w
Kingston, dodaje powagi swoim sądom. Postać Hannibala absorbuje umysły współczesnych
w znacznie większym stopniu. Jest postrzegany jako ten, który rzucił wyzwanie ówczesnemu
porządkowi świata, skutecznie go podbił, przez 16 lat okupował imperium i zszedł ze sceny
dziejów niepokonany. Zasługą Scypiona było wyzwolenie Rzymu od wojsk Hannibala, pokonanie tegoż pod Zamą i definitywne usunięcie zagrożenia ze strony Kartaginy. Obaj byli wybitnymi strategami. Jeśli wierzyć przekazom historyków to spotkali się osobiście więcej niż
jeden raz. Bez wątpienia darzyli się wzajemnym szacunkiem. Byli talentami swoich czasów i
obu zrodziła potrzeba chwili. Żyli w końcu III i pierwszej połowie II wieku przed naszą erą.
Tuż u zarania imperium rzymskiego. Uszanujmy doskonałość MISTRZA kreującego uczniów
Go przerastających.
W latach 1127 -1278 pojawił się na obszarze Chin kolejny autor dzieła o strategii –
Chi Liu, któremu przypisuje się autorstwo „Zasad sztuki wojennej” 12 -zawierające 100 opisanych metod postępowania poczynając od analizy mocnych i słabych stron własnych , przez
planowanie ekspansji po jej wykonanie. Dzieło zawiera szereg opisów możliwych zdarzeń i
ich optymalnego wykorzystania. Kilka komentarzy niech starczy za dalszą rekomendację
dzieła. Cyt. ...
•
...”Strategie, które poprowadzą Cię do bezwarunkowego zwycięstwa.”...
•
...”Techniki manipulowania, dezorientowania i pokonywania przeciwnika”…
•
...”Zasady, które dadzą Ci siłę, pewność siebie i przewagę nad wrogiem”…
•
...”Wojownik wielkiego biznesu”...13
W XV w. pojawia się Niccolò di Bernardo dei Machiavelli (ur. 3 maja 1469 r. we Flo-
rencji, zm. 21 czerwca 1527 r. tamże.Filozof, polityk i autor kilku dzieł, znanych po dzień dzisiejszy i chętnie wykorzystywanych przez osoby ambitne. Wzmiankę o nim uzupełnimy o interesujący cytat:
...„Ludzie chcący czegoś dokonać powinni najpierw wszechstronnie się przygotować, aby
-gdy nadarzy się okazja – zdołali ziścić swe plany”...14
Ogólne przesłanie z najbardziej znanego dzieła15 Machiavellego to wytyczanie celów
strategicznych przez stojących na czele organizacji oraz wskazanie najbardziej skutecznych
metod osiągnięcia tych celów i ich utrzymania. Warto tu zaznaczyć, że z naszego punktu widzenia rady Machiavellego nie przystają do dzisiejszych wzorców etyki z uwagi na zawarty w
nich znaczny ładunek cynizmu,agresji, okrucieństwa, obłudy, oszustwa, kłamstw itp.
11. R. Gabriel, Scypion Afrykański Starszy -Największy wódz starożytnego Rzymu
12. Chi Liu, Sto niekonwencjonalnych strategii - Zasady sztuki wojennej.
13. Ralph. D. Sawyer, Komentarze do w/w dzieła.
14. Niccolo Machiavelli, „Sztuka wojny”, Księga I.
15. Niccolo Machiavelii, „Książę”.
12
Nie mniej w rzeczywistości funkcjonują one w najlepsze w czasach obecnych. Tyle, że
ukryte za neutralnie brzmiącymi celami marketingowymi lub politycznymi.
...„Wielu osiąga swoje cele, szacując i ważąc każdą rzecz”...16
Z lektury dalszej części tego listu wynika wskazanie priorytetu dla celu bez względu na
środki.
Kilkanaście wieków przed pojawieniem się Machiavellego Europa była pogrążona w
mrokach średniowiecza. Nie pojawiło się lub nie jest znane żadne dzieło na miarę dzieł starożytnych Greków lecz nie oparte na ich spostrzeżeniach. Sam Machiavelli równie chętnie sięgał do ich dzieł często powołując się na nie w swoich pracach. Znajdziemy tam powołania się
na Platona, Herodota czy też dokonania Hannibala i Scypiona. Żył w czasach Kolumba i Kopernika -przełomu pewnych epok cywilizacyjnych.
Wspominając o strategii nie powinniśmy zapominać o zbiorach informacji niezbędnych do jej przygotowania. W czasach dzisiejszych istnieją możliwości niemal natychmiast
pozyskania wielu informacji, w tym również bezpłatnie. W czasach minionych znacznie większą wagę przywiązywano do służb dyplomatycznych. Było to często jedyne źródło informacji
o poważnym znaczeniu. Jednocześnie wskazywało obszar do pozyskiwania informacji bardziej szczegółowych inną drogą.
•
...„Doszliśmy dziś we wszystkim do perfekcji – sprawność człowieka sięga szczytu”...17
•
...„Zbadaj swe szanse i siły, nim wdasz się w jakieś przedsięwzięcie”...18
•
...„Po twym odejściu niechaj pozostaną z uczuciem nienasycenia”...19
Dyplomacja pomaga w budowaniu strategii, jej późniejszym wdrożeniu, realizacji i
osiąganiu zamierzonych celów. Przykładowe cytaty z „Brewiarza dyplomatycznego” -jezuity
B. Gracjana zakończą nasz przegląd źródeł historycznych traktujących o strategii organizacji.
Dla dalszego studiowania pozostawimy, oprócz niego, dzieła Sun Tzu i Chi Liu.
Przytoczone źródła historyczne pozwalają nam na podjęcie próby zdefiniowania pojęcia strategii jako sekwencji koniecznych, po uprzednim ich przygotowaniu, działań umożliwiających osiągnięcie założonego celu. To dość ogólne sformułowanie naszego rozumienia
strategii w dniu dzisiejszym zawiera jednak szereg złożonych czynności przygotowanych z
należytą starannością, możliwie najbardziej dokładnymi danymi, w możliwie najszerszym
spektrum istotnych obszarów oraz stosowną dozą elastyczności pozwalającej na optymalne
zachowanie w sytuacjach nieprzewidzianych. Istota strategii pozostaje niezmienna po dzień
dzisiejszy.
16. Kwartalnik „Kronos” nr.3/2011, List Machiavellego do G.B.Soderiniego, przekład Moniki Belon.
17. Baltazar Gracjan (1601 -1658r.), „Brewiarz dyplomatyczny” - maksyma 1.
18. Tamże, -maksyma 36.
19. Tamże, maksyma 299.
13
Historia pozostawiła w zbiorowej pamięci wiele nazwisk wybitnych strategów. Z perspektywy czasu możemy studiować ich poczynania, identyfikować źródła sukcesów i porażek, analizować określone zachowania pod kątem wywołanych skutków i pozostawiać w pamięci to co pożyteczne dla naszych celów. Będąc narzędziem o wyjątkowej użyteczności,
strategia zdobyła nowe obszary dla swojego zastosowania. Ludziom nauki udało się dokonać
skutecznej konwersji strategii z obszarów militarnych na cele pokojowe i w dniu dzisiejszym
znajduje powszechne zastosowanie w każdej ambitnej organizacji.
1.2. Strategia w ujęciu współczesnym
Dorobek starożytnych autorów traktatów, opisujących wszystkie możliwe aspekty strategii organizacji, pozwolił na ich transformacje i przeniesienie z celów militarnych na cele organizacji gospodarczych. Tak jak istnieje bogactwo przykładów źródłowych tak i istnieje bogactwo ich zastosowań współczesnych. Uniwersalizm pewnych poglądów na zachowania ludzi pozostaje wciąż aktualny. Cyt. ...
...”Wszak gdyby wszystkim ludziom zaproponowano, żeby ze wszystkich zwyczajów
wybrali sobie najlepsze, wówczas wszyscy po dokładnym zbadaniu wybraliby sobie własne;
do tego stopnia jest każdy przekonany, że jego zwyczaje bezspornie są najlepsze”...20
Przykład pokazuje, że podobny pogląd można wyrazić i dziś nie tracąc na jego aktualności. Stąd umiejętna implementacja dorobku starożytnych strategów, do wyzwań współczesnej gospodarki, winna zaowocować sukcesami.
Przykładowe pojmowanie strategii organizacji w czasach współczesnych: cyt:
•
...”(A.D. Chandler 1962) Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów,
jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.”
•
...”(W.F. Gluck 1980) Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia.”
•
...”(P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll; 1992) Strategia odnosi się do planowanych wyników (określonych przez naczelne kierownictwo firmy) w związku z misją i celami
przedsiębiorstwa.”
•
...”(R.W. Griffin 1996) Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii - zespole rynków, na których organizacja
będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów - sposobie, w jaki organizacja rozdziela
swe zasoby pomiędzy różne zastosowania; 3) wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; 4) synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny dzia-
20. Herodot [484 p.n.e. - 426 r.p.n.e.], „Dzieje”, tłum. S.Hammer, Warszawa 1959, ks.III.38, s.220.
14
łalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.
•
...”(J.Stoner, R. Freeman, D. Gilbert 1997) Strategia - szeroki program wytyczania i
osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.”...21
Zauważmy niemal jednomyślność zdecydowanej większości autorów w ich odniesie-
niu się do pojęcia strategii. Mamy więc: cel, plan lub program w ujęciu długoterminowym
prowadzący do osiągnięcia zamierzonych celów z uwzględnieniem posiadanych zasobów, ich
alokacji i maksymalnego wykorzystania, a także zakładający wykorzystanie mocnych stron
organizacji. Różnice w akcentowaniu innych aspektów zagadnienia w istocie sprowadzają się
do sugestii konieczności uwzględnienia szybko zmieniającego się otoczenia organizacji i elastycznego reagowania na nie. Podstawowym celem współczesnych strategii jest uzyskanie i
utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Cyt. ...
...”Firma może prześcignąć rywali tylko wtedy, gdy stworzy coś, co będzie ją
wyróżniać i potrafi tę odmienność zachować. Musi przedstawić klientom atrakcyjną ofertę
lub zapewnić im porównywalne korzyści mniejszym kosztem. Albo osiągnąć oba te cele
naraz”...22 i ...” Strategia jest budowaniem unikalnej i cennej pozycji rynkowej przy użyciu
specyficznego zestawu czynności”...23 - są to sformułowania ogólne, jednak w istocie oddają
sens współczesnego pojęcia strategii. Przegląd pojmowania strategii zakończymy
najkrótszym jej sformułowaniem. Cyt:
...”Strategia jest narzędziem umożliwiającym skuteczne prowadzenie walki na
runku”..24
W istocie jest to kwintesencja pojęcia strategii i jako taka najlepsza do utożsamienia
się z nią autora niniejszej pracy. Kwestią otwartą pozostaje nabycie umiejętności posługiwania się tym narzędziem. Jest to narzędzie o dużym stopniu złożoności. Dla jego obsługi wymagana jest wiedza z wielu obszarów , często dziedzin dość odległych. Narzędzie to przybiera w wymiarze praktycznym charakter procesu, którego elementy są monitorowane i ich zastosowanie jest korygowane w kierunku uzyskania zakładanych celów cząstkowych. Każde
narzędzie będzie z pożytkiem służyć temu użytkownikowi, który dogłębnie zrozumie jego
istotę. Doskonalenie tej umiejętności pozwoli na mistrzowskie opanowanie narzędzia oraz pozwoli na jego swobodne używanie we wszelkich adekwatnych dla niego sytuacjach. Proces
doskonalenia winniśmy zatem zacząć od gruntownego poznania narzędzia, jego elementów,
zrozumienia ich roli i znaczenia.
21.Za: http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia
22. Michael E.Porter -” Czym jest strategia?” HBRP nr.29-30, lipiec-sierpień 2005r.
23. Tamże.
24. A. Lozano-Platonoff -”Zarządzanie dynamiczne”, str.14.
15
Elementy skutecznej strategii
Nie ma gotowych strategii. Każda jest następstwem szeregu działań analitycznych,
które winny zostać wykonane z należytą starannością, zachowaniem spójności, logiki i ich
komplementarności. Działania analityczne i wnioski winne dotyczyć takich elementów strategii jak: analiza otoczenia, przewaga konkurencyjna i domena działania, wizja, misja, cele strategiczne i funkcjonalne plany działania. Powinny doprowadzić do uzyskania przydatnego w
dalszym działaniu narzędzia. Jak w tym sformułowaniu, cyt.
,, ”Strategia stanie się skutecznym narzędziem kierowania organizacją po efektywnej implementacji wniosków dotyczących: obiektywnej oceny zasobów, gruntownego zrozumienia
konkurencyjności otoczenia oraz określenia długoterminowych - prostych i zgodnych celów”.25
Analiza otoczenia. Dla gruntownego zrozumienia warunków otoczenia przedsiębiorstwa niezbędnym jest rozpoczęcie procesu analiz od analizy otoczenia w skali makro oraz otoczenia w skali mikro. Teoretycznie otoczenie w skali makro winne być jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw.26 Wiemy jednak, że tak nie jest. Różnice dla przedsiębiorstw biorą się z
wielu czynników, wśród których są: wielkość przedsiębiorstwa, źródło jego kapitału, branża,
sektor, lobby polityczno-biznesowe, uwarunkowania wynikające z traktatów międzynarodowych itp. Analizę otoczenia makro winniśmy przeprowadzić w n/w obszarach: polityczno –
prawnym, ekonomicznym, społeczno – kulturowym, technologicznym,demograficznym, i
międzynarodowym - korzystając z narzędzi umożliwiających określenie oceny ich wpływu na
przedsiębiorstwo.
Analiza
otoczenia
w
skali
mikro
dotyczy
już
bezpośredniego
otoczenia
przedsiębiorstwa. Powinna zawierać wnioski z analizy relacji z: konkurencją, dostawcami,
klientami, partnerami strategicznymi, regulatorami, np. Policja, Urzędy Skarbowe, Celne,
instytucje lokalne, itp.,GSI- grupy szczególnego interesu, np. media, organizacje eko-, itp.
Równie ważna jest analiza i wnioski z relacji z interesariuszami przedsiębiorstwa, w tym
szczególnie
właścicielem
przedsiębiorstwa,
jego
reprezentantami,
pracownikami
zorganizowanymi i niezorganizowanymi a także pracownikami byłymi. W analizie tego
obszaru wykorzystujemy zarówno narzędzia prognostyczne, jak np. analizę scenariuszową
oraz porównawcze tj. benchmarking i outsourcing, analizę SWOT lecz także jej odwrócenie
TOWS, analizę KCS (kluczowych czynników sukcesu), analizę łańcucha wartości
przedsiębiorstwa czy analizę sektora metodą pięciu sił Portera. 27 Również inne, uznane za
niezbędne, analizy.
25. Za, - A.Lozano-Platonoff, -wykład na U.S. Z dnia 25.02.2012
26. G.Gierszewska, M.Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”; str. 26.
27. Tamże, str, 215.
16
Benchmarking będzie miał znaczenie dla nas wówczas, jeśli będziemy szukali pewnego
wzorca funkcjonowania. Będzie przy tym możliwy do pozyskania w zgodzie z prawem i
zasadami etyki biznesu. Jego przydatność będzie wynikała ze zróżnicowania warunków
działania obu podmiotów.
Outsourcing jest doskonałym punktem porównania poziomu kosztów ponoszonych wewnątrz
organizacji i kosztów ewentualnego zakupu tego samego rodzaju usługi z zewnątrz. Bardzo
pożyteczne narzędzie dające natychmiastowy wynik.
Domena strategiczna. Element strategii o kluczowym znaczeniu. W nim zawarta jest
istota funkcjonowania organizacji. Określa przedmiot jej działania, obszar oraz technologię
dotarcia28. Domena mówi nam czym chcemy się zajmować? Jaki produkt lub usługę
oferować? Jak chcemy określić nasz rynek? Gdzie lub komu oferować nasze produkty? Oraz
w jaki sposób chcemy dotrzeć do naszego potencjalnego klienta?. Istotną jest analiza źródeł
przewagi konkurencyjnej w kontekście KCS. W przypadku przewagi własnej koniecznym jest
spozycjonowanie firmy na tle innych a także analogiczne porównanie w KCS wraz z
przyjęciem oczywistej zasady by obszarach przewagi czynić starania o jej utrzymanie oraz w
obszarach przeciwnych podejmować próby co najmniej dorównania konkurencji. Wartość
dodana w naszej organizacji, jako różnica pomiędzy wektorami wyjścia i wejścia wraz z
dodaniem wartości użytkowych w trakcie realizowanego procesu, winna zapewnić nie tylko
stosowną marże pozwalającą na rozwój organizacji lecz również na długofalowe sprostanie
wyzwaniom konkurencji. Ten aspekt wiąże się z kolei z kompetencjami organizacji jako sumą
kompetencji
zaangażowanego personelu umożliwiającą realizację założonych celów. W
procesie budowy strategii należy zadbać o warunki do jasnego i zrozumiałego określenia
kompetencji każdemu, ich bezkonfliktowego transferu i sprzyjających warunków do ich
rozwoju.
Cele strategiczne. Literatura określa je jako mierniki przewagi w domenie
strategicznej29, w której funkcjonuje organizacja. .Celem tej części procesu analitycznego jest
uświadomienie decydentom pozycji ich organizacji na tle innych, wskazanie obszarów i
kierunków działań pożądanych a także tych, które należy zaniechać lub unikać. Dla uzyskania
obiektywnego obrazu wraz z takimi wnioskami w tym obszarze, koniecznym jest stosowanie
obiektywnych i mierzalnych mierników porównawczych. Dobór mierników, poza zestawem
standardowych takich jak; udział w rynku, rentowność, rozpoznawalność marki, liczba
klientów, liczba nowych wyrobów, itp. nie jest sprawą łatwą a raz określone nie stanowią
trwałego i najbardziej miarodajnego wskaźnika porównawczego. Dlatego przy ich kreowaniu
warto założyć możliwy wzrost ich liczby i/lub wymianę na reprezentujące w szerszym
zakresie porównywany obszar.
28. K. Obłój, „Strategia organizacji”, str. 401
29. Tamże, str.431.
17
Pamiętać należy by mierniki miały istotne obiektywnie znaczenie, miały określony horyzont
czasowy ich weryfikacji (kwartał, rok) oraz nie były zbyt liczne. Powyższe działania powinny
pozwolić na sformułowanie wniosków umożliwiających określenie realnych do uzyskania
celów,
sformułowanych
w
sposób
zrozumiały
dla
wszystkich
realizatorów
oraz
niesprzecznych wewnętrznie. Tak określone cele strategiczne należy przełożyć na
funkcjonalne plany działania. Ostatnie stanowi najtrudniejszy etap we wdrażaniu strategii.
Misja i wizja. Misja30 organizacji jest dobrowolnym wyborem jego kierownictwa, akcentującym do zewnętrznego postrzegania jej roli w społeczeństwie. Z istoty misji wynika jej
charakter zadaniowy. Misję można też postrzegać jako najkrótszą deklaracje programową organizacji, publicznie dostępną i znaną jej klientom. Dobrowolność misji przyjętej przez organizację, w sposób gwarantujący utożsamienie się z nią wszystkich jej realizatorów, daje pozytywną perspektywę jej realizacji. Stąd misja jest też pewnym ambitnym wyzwaniem integrującym jej uczestników na określonym fundamencie i pozwalającym im na utożsamianie się z
filozofią firmy. Dobrze sformułowana misja , poza powszechną akceptacją, zyskuje też dobrowolne i większe zaangażowanie osób realizujących. Misja stanowi wyróżnik organizacji
wśród konkurencji. Może stanowić istotny element przewagi konkurencyjnej. Misja winna
być sformułowana oszczędnie w słowach, elastycznie i być oryginalna. Można użyć zwrotów
patetycznych lecz zawierających dużą dozę realizmu.Ważnym aspektem jest tu zasada dobrowolności, gdyż znane jest powszechnie większe zaangażowanie się w wykonanie zadań podjętych dobrowolnie – jeszcze lepiej - jako własnej inicjatywy. Cyt. ...
...”Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: (1)wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, (2) wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, (3)proces jej realizacji jest wiarygodny.”31...
W przypadku misji, warto zaznaczyć, że organizacje decydują się na wybór różnych
pojęć obrazujących ich misję, utożsamianych z ich rolą w otoczeniu bliższym i dalszym - widocznych, znanych i zapamiętywanych również przez uczestników otoczenia. Stąd sformułowanie misji jest zadaniem odpowiedzialnym, trudnym i wymagającym wyobraźni od uczestników organizacji. Dobrze sformułowana misja organizacji tworzy niewidzialną więź emocjonalną osób uczestniczących w jej realizacji, wpływając na jakość wykonywanej przez nich
pracy. Zwiększa również poziom zaangażowania, samokontroli i samodyscypliny pracowników. Pozytywnie postrzegana przez odbiorców zewnętrznych kreuje potencjalnych klientów.
W wymiarze pozamaterialnym przynosi satysfakcję jej twórcom i współtwórcom oraz pozytywne wrażenia estetyczne i emocjonalne wszystkim odbiorcom – tworząc pozytywny wizerunek organizacji.
30. SWO...op.cit., str.482. [misja: łac. missio = posłanie, wysłanie] 1. posłannictwo, ważne, odpowiedzialne zadanie do spełnienia.
31. K. Obłój, „Strategia organizacji”, str. 389.
18
Innym aspektem, wartym uwzględnienia, jest nietraktowanie misji doktrynalnie 32 – jako
jedynego celu istnienia i funkcjonowania organizacji. Dobrowolny wybór kierownictwa firmy
musi uwzględniać również inne cele, zasady i zadania organizacji, w tym szczególnie istotne
-interesy właścicieli. Dla odmiany sprowadzenie kierowania firmą do zarządzania przez cele,
że stałym preferowaniem wzrostu osiąganego zysku, jest w istocie prymitywizowaniem zarządzania i nie ma nic wspólnego z misją. Stąd wiele firm w ogóle nie formułuje misji lub – for mułując - świadomie nadużywa zaufania społecznego.
W tym miejscu warto przytoczyć interesujący pogląd A. Blikle, cyt. ...”Pogląd, że
maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy, wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak ważna jak zysk
może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta. W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też
nie jest, lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej, jest sprawą
całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii. Spójrzmy, co się dzieje z przychodami każdej firmy. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:
•
dostawców surowców, produktów, energii i usług,
•
dostawców pracy (pracowników),
•
skarb państwa i organizacje pochodne (VAT, PIT, CIT, ZUS itp.),
•
dostawców kapitałów obcych (np. banki=koszty kredytu=prowizje,odsetki, ubezpieczenia),
•
dostawców kapitałów własnych (właścicieli).
Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk
jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym – trzeba dodać — wśród wielu. Czy
zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma być głównym dążeniem
firmy, zależy od różnych uwarunkowań, jakie dotyczą jej właścicieli”... 33
Przy tworzeniu misji należy uwzględnić kilka istotnych aspektów przydających jej
wiarygodności i realizmu. Będzie to odpowiedź na pytania:
•
Co jest a co jeszcze może by naszym istotnym produktem i jakie jest jego miejsce na
tle konkurencji, tej najbliższej i tej o światowym zasięgu?
•
Kim jest nasz klient i jakie ma potrzeby wobec naszych produktów?
•
Kim są nasi najważniejsi konkurenci dziś i kto nim będzie jutro?
•
Jakich mamy pracowników i jakie są ich wzajemne relacje z firmą?
•
Jak postrzega nas otoczenie i jak możemy je poprawić?
32.” Encyklopedia zarządzania” - Tadeusz Wawak, - http://mfiles.pl/pl/index.php/Misja_i_wizja
33. A. Blikle, „Doktryna jakości”-, str.11. Książka in statu nascendi udostępniana w kolejnych edycjach w domenie publicznej.
19
•
Z jakich technologii korzystamy i jak one mają się do najlepszych?
•
Co daje nam przewagę konkurencyjną dziś i co możemy zrobić by zachować ją jutro
na takim samym lub wyższym poziomie?
•
Jaką filozofią kierujemy się w swoim postępowaniu i jakie mamy priorytety?
•
Jakie mamy zasoby, czy są wystarczające na realizację planowanych zamierzeń, czy i
w jaki sposób możemy liczyć na pozyskanie nowych?
•
Które sukcesy z historii firmy możemy powtórzyć?
Przygotowanie odpowiedzi na powyższe pytania wymaga wiedzy niezbędnej do prze-
prowadzenia szeregu analiz i opracowania wniosków z tych analiz - pozwalających w efekcie
na sformułowanie misji firmy. Wizja. Najczęściej występuje z pojęciem wizji34 i obie wiążą
się ze strategią przesiębiorstwa. W zasadzie tłumaczenie pojęć ze starożytnej łaciny dobrze
odzwierciedla ich sens.. Cyt. ...
...”Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować”35…
O ile misja winna być dalekosiężnym czasowo i niezmiennym celem strategicznym organizacji o tyle wizja może ulegać stopniowaniu zależnemu od osiągania kolejnych celów
strategicznych, będących w istocie etapami przybliżającymi do realizacji misji. Wizja będzie
więc miała charakter wewnętrzny, będzie wyobrażeniem decydentów o organizacji na kolejnych etapach wdrażania strategii, poczynając od uzyskania jej pierwszych pozytywnych efektów po stan pozwalający na stwierdzenie zadowalającego stopnia realizacji misji. Wizja to odwrócona historia firmy, jej dzień dzisiejszy i nasze wyobrażenie o firmie jutro. Wizja w chwili
jej formułowania będzie mglistym obrazem organizacji, którego wyrazistość będzie wzrastała
wraz ze zbliżaniem się do pewnego etapu w niej określonego. Wizja dla swojej realizacji wymaga stosownego zaangażowania zasobów będących w dyspozycji organizacji. Wizja firmy
będzie tym motywem, który przekona decydentów do akceptacji pomysłów jej autorów i powierzenia im odpowiedzialności za jej realizację.
34. Tamże, str.809.[wizja: łac. visio = przywidzenie, widzenie] 2. obraz fragmentu rzeczywistości utworzony przez twórczą wyobraźnię;
wyobrażenie, opis czego.
35. K.Obłój, Strategia... op.cit., 27, str.389.
20
Rozdział 2. Strategie i analiza strategiczna w literaturze
Opracowanie dobrej strategi jest przedsięwzięciem dość skomplikowanym i czasochłonnym. Nie ma gotowego szablonu strategii. Każda organizacja funkcjonuje w odmiennych warunkach i te mogą determinować odmienność niektórych elementów strategii. Natomiast zasady tworzenia strategi mają charakter uniwersalny i są możliwe do wykorzystania w
każdej organizacji. Literatura podaje przykłady strategii uporządkowanych według podobieństw je wyróżniających z dużym podobieństwem metod uzyskiwania celów. Poniżej dokonamy ich przeglądu.
2.1. Przegląd szkół strategii
Zawirowania i zmiany na rynkach XX wieku zaowocowały podjęciem, przez praktyków i teoretyków zarządzania organizacjami gospodarczymi, szeregu prób zmierzających do
uporządkowania nabytej wiedzy z zakresu skutecznych strategii. Asumpt po temu dały spektakularne sukcesy wielu firm działających w różnych branżach, różnych środowiskach oraz
różnych geograficznie rynkach.
Zarządzający organizacjami gospodarczymi zaczęli poszukiwać bardziej efektywnych
sposobów dla zaspokojenia potrzeb swoich interesariuszy jak i ambicji własnych. Widząc
przyspieszoną dynamikę zmian w otoczeniu biznesowym, pojawienie się nowych przedsięwzięć i spektakularne sukcesy niektórych z nich, coraz trudniejsze warunki sprostania konkurencji, zaczęli poszukiwać odpowiedzi na pytania: -jak podołać pojawiającym się wyzwaniom? - co jest źródłem wielu spektakularnych sukcesów? - jakie metody zarządzania pozwoliły na jego osiągnięcie?
W wiodącej gospodarce świata -USA, teoretycy nie pozostali obojętni na zainteresowanie tematem zarządzających przedsiębiorstwami i wielu z nich podjęło wysiłek przeanalizowania problemu, zebrania różnych doświadczeń i na tej podstawie opracowania wniosków
w sposób naukowy. W efekcie usystematyzowania wniosków oraz odmiennego rozłożenia akcentów na obszary strategiczne wielu autorów publikacji tematycznych wyróżnia sześć
współczesnych szkół strategii.36
Szkoła planistyczna
Istotą rozumowania twórców tej szkoły jest budowa planów działania firmy, z zachowaniem wielu zasad, a wszelkie decyzje o charakterze strategicznym winne być w tych planach uwzględnione. Kluczową rolę w tworzeniu tych planów, tworzonych na okres nawet
wielu lat, odgrywa naczelne kierownictwo firmy. Plan, zwany czasami strategią lub ją zastę36. G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza... op.cit., str.12-18; K.Obłój, Strategia.. op.cit., str. 60-194.
21
pujący, tworzony jest w sposób wysoce sformalizowany. Jego postać gotowa tworzy dość obszerny dokument, w zależności od rozmiaru organizacji, wskazujący precyzyjnie adresatów
zadań, sposobów ich wykonania oraz rozplanowanie ich w czasie.
Dobrym przykładem tej szkoły będą Lasy Państwowe w Polsce. 10-letnie plany podstawowych zadań gospodarczych sporządza, na zamówienie Dyrekcji Generalnej LP, wyspecjalizowana jednostka -Biuro Urządzania Lasu i Geodezji Leśnej. Jednostką podstawową, dla
której jest sporządzany plan, jest Nadleśnictwo i Nadleśniczy uczestniczy w przygotowaniu
założeń planu. BULiGL. ujmuje w planie wszelkie czynności do wykonania nawet w najmniejszej wydzielonej powierzchni – 0,10 ha. Plan 10-letni stanowi podstawę do sporządzania planów rocznych, które dzielone są na plany kwartalne, miesięczne lub tzw. kampanie sezonowe -np. wiosenna kampania zalesieniowa czy zimowa pozyskania drewna. Wykonanie
planu jest weryfikowane przez wyodrębnioną jednostkę kontrolną – Inspekcję Lasów Państwowych. Poza tym funkcjonuje szereg instrukcji i norm postępowania we wszystkich obszarach gospodarki leśnej. Bez dalszego wnikania, swoją drogą bardzo interesujące, w aspekty funkcjonowania LP możemy stwierdzić dość dużą dozę sensowności tych planów i ich
sprawną realizację. Musimy tu jednak pamiętać, że LP swoją działalność gospodarczą prowadzą na żywym tworze natury, która potrafi czasem pokazać ignorantom swoje nieprzychylne
oblicze. Skutkuje to przegapionymi gradacjami np. brudnicy mniszki (łac. Lymantria monacha), która potrafi na tyle spustoszyć drzewostany iglaste – w pierwszej kolejności świerkowe
– że plany tracą swoją aktualność. Z perspektywy wieloletniej, szczególnie celów tej organizacji bazującej na cyklu życiowym drzewostanów sięgającym 100 lat i więcej – zakładających
wyhodowanie możliwie największej liczby najcenniejszych jakościowo drzew – aspekty dodatnie zdecydowanie przeważają za taką formą planowania. Ten przykład pokazuje też trafność krytyki tej szkoły strategii.37 Przytoczymy tu przede wszystkim:
•
misterność planu powoduje brak jego elastyczności a modyfikacje wymuszają tylko
kataklizmy,
•
planowanie jest pozbawione autentyzmu w znacznej części poprzez wpływy pozamerytoryczne,
•
plan jest narzucony a rygorystyczna kontrola jego wykonania niszczy kreatywność,
•
arbitralny sposób przydziału zasobów, nie zawsze w sposób optymalny,
•
niemal paramilitarna struktura organizacyjna wraz z jej negatywnymi następstwami
we wszelkich aspektach.
Szkoła ewolucyjna
Historia organizacji, jej kultura czy też filozofia działania, preferencje grup wspólnych
interesów wewnątrz organizacji w kontekście oddziaływania otoczenia stanowią fundament
37. K.Obłój, Strategia... op.cit., str.71
22
tej szkoły strategii. Istotnym jest tu założenie zrealizowania przyjętej strategii jako wypadkowej - zamierzonej strategii bez części niezrealizowanej a zastąpionej emergentną (samorzutną). Czynniki te, wraz z oddziaływaniem otoczenia, nakazują spojrzeć na proces budowania
strategii jako proces z założenia pozbawiony pełnej racjonalności. Innymi słowy – proces budowania strategii winien pozostawić margines na zachowania improwizacyjne wymuszone
przez otoczenie i nie przewidziane we wcześniejszych planach. Zaniechanie planów nierealnych lub nieracjonalnych na rzecz nowych, rokujących osiągnięcie sukcesu.
Doskonałym przykładem tej szkoły jest przypadek wprowadzenia na rynek USA motorowerów Hondy zamiast planowanych wcześniej dużych motocykli mających konkurować z
kultowym Harley-Davidsonem. W planach Hondy lat 60-tych ub.w., była ekspansja na rynek
USA w segmencie dużych motocykli. Wysłani przedstawiciele handlowi zdołali z wielkim
trudem sprzedać kilka sztuk największych motocykli o poj. silnika 305ccm, które po krótkim
czasie wróciły do naprawy. Japońscy konstruktorzy nie przewidzieli odmiennych potrzeb
użytkowników motocykli w USA - długich tras i dużych szybkości. Awaryjne motocykle wróciły samolotem do Japonii do naprawy. Handlowcy Hondy dalej penetrowali rynek USA poszukując dealerów do współpracy. Korzystali przy tym ze służbowych motorowerów Hondy. I
to właśnie te motorowery wzbudziły zainteresowanie handlowców w USA i w efekcie decyzję
przedstawicieli Hondy o sprzedaży tych pojazdów w miejsce psujących się ciężkich motocykli. Efektywność działań Hondy została wzmocniona odpowiednią polityką marketingową.
Zainteresowanie nabywców w USA przerosło najśmielsze oczekiwania producenta. Ten niepozorny, wymuszony środek transportu służbowego przedstawicieli Hondy na rynku USA,
jednak zaawansowany technologicznie, mało awaryjny i wzbudzający rosnące zainteresowanie potencjalnych klientów – zdobył rynek USA dla marki Honda.
Szkoła pozycyjna
Szkoła pozycyjna za swój fundament przyjmuje tworzenie strategii zapewniającej uzyskanie przewagi rynkowej, czyli skoncentrowanej na walce z konkurencją. Podstawą tak tworzonych strategii mają tworzyć wnioski z analizy otoczenia firmy uwzględniające przede
wszystkim pozycję konkurencji w obszarze kosztów i zróżnicowania w obszarze produktów
i/lub usług. Założeniem jest tu uzyskanie niższych kosztów wytworzenia pozwalających na
obniżenie cen lub generowanie wyższych zysków niż konkurencja a w obszarze zróżnicowania - utrudnienie ataku konkurencji poprzez zwiększenie liczby celów. Doktrynalne traktowanie pozycji lidera w tej szkole często prowadzi do wykraczania poza margines uważany za racjonalne działanie i w konsekwencji imanie się przez kierownictwo firm działań nieetycznych. Przykładów „wyścigu szczurów” na rynku współczesnym aż nadto. Będzie to szczegól23
nie widoczne wśród firm preferujących zarządzanie przez cele.
Dla zobrazowania tego przykładu przytoczymy nieodległe czasowo reguły funkcjonujące
w towarzystwach ubezpieczeniowych np. Commercial Union i Allianz lub najnowsze w banku Alior. W przypadku obu T.U. Wystąpiły podobne zjawiska, z niewielkim opóźnieniem czasowym w T.U Allianz. Były to:
a) Proces rekrutacji kandydatów na agentów. Nadawał się każdy. Wbrew oczywistym
uwarunkowaniom predyspozycyjnym dla tego zawodu. Dlatego, że każdy z kandydatów musiał opłacić szkolenie wstępne, które było dodatkowym dochodem rekrutujących. Każdy z
kandydatów słyszał tylko same superlatywy o zawodzie, każdy słyszał o doskonałych zarobkach agentów i prestiżu profesji. Żadnemu z kandydatów nie pokazywano danych statystycznych mówiących o 6 miesiącach jako średniej długości funkcjonowania w tym zawodzie.
b) Plany produkcyjne. Mimo wymuszenia na agentach otwarcia własnej działalności
gospodarczej wymagano od nich realizacji tzw. planów produkcyjnych zwierających kwotowe
wysokości zebranych składek w poszczególnych kategoriach ubezpieczeń w oznaczonych
okresach. Wymagano również dyżurów, w stosownym stroju, w siedzibie oddziału. Z podmiotu współpracującego stawał się przedmiotem używanym przez firmę.
c) Wynagrodzenie. Agent otrzymywał wynagrodzenie w postaci TYLKO prowizji od zawartych umów ubezpieczenia w następnym miesiącu po zainkasowaniu składki. W kategorii
umów ubezpieczeń najwyżej opłacanych potrącano z bieżącego wynagrodzenia prowizję w
całości lub części od umów, które przestały być opłacane przed upływem 2 lat. Klient oczywiście tracił całość wpłaconych do tej pory składek na rzecz T.U.
Presja celów powodowała ukierunkowanie na ilość i szybkie wypadnięcie wielu agentów z obiegu. Jakość miała marginalne znaczenie. Staje się to zrozumiałe przy spojrzeniu z
punku widzenia firmy. Firma nie ryzykowała w żadnych okolicznościach. Konstrukcja formalno-prawna „produktu” (umów ubezpieczeniowych oraz umów o współpracy z agentami)
pozwalała firmie na zarobek zarówno w sytuacji odejścia agenta jak i odejścia klienta38.
W przypadku Alior Banku sytuacja jest nieco inna. Wchodząc kilka lat temu na rynek
Polski przejął średni personel kierowniczy z innych banków zachęcając bardziej intratnymi
kontraktami. Wraz z tym personelem do Alior Banku trafili klienci przez tenże personel obsługiwani w innych bankach. W roku 2012 owe kontrakty wygasły i nowe zostały zawarte na
znacznie gorszych warunkach. Alior Bank osiągnął swój cel podstawowy: -mocnego wejścia
na rynek lokalny i zdobycie jego znaczącej części. Podobnie jak i powyższe T.U. Zresztą bezpardonowe metody T.U. spowodowały nowelizację szeregu przepisów prawa, wymuszających
zachowanie słusznych interesów pozostałych zainteresowanych.
Szkoła zasobów i kompetencji
38. Źródło: - doświadczenia własne.
24
Punktem wyjściowym tej szkoły strategii jest uznanie wiedzy za fundament zasobów
firmy. Tym samym ludzie są uznawani za najbardziej efektywną część zasobów firmy co niesie konieczność tworzenia właściwych czynników motywujących ludzi do skutecznego działania a także zapewnienia im właściwych warunków do rozwoju. Rolę szczególną przypisuje
się więc zasobom niematerialnym z kluczową rolą wiedzy organizacyjnej, know-how, reputacją firmy powiązaną z lojalnością jej klientów. Budowanie przewagi konkurencyjnej opiera
się na wykorzystaniu tych zasobów jako czynnika dającego przewagę na rynku. Zasoby materialne są przedmiotem obrotu rynkowego i w zasadzie stanowią podobny zbiór przedmiotów
dla różnych organizacji. Konkurencja potrafi dokonać imitacji produktów lub usług a także
wprowadzić ich substytuty. Potrafi też łatwo nabyć dowolne zasoby materialne - stanowiące
nieograniczony przedmiot obrotu rynkowego. Wiedza, będąc zasobem niematerialnym, nie
podlega już tak prostym regułom kupna-sprzedaży. Bywa unikatowa, bywa uwarunkowana
pewną kulturą organizacyjną, atmosferą, koniecznością pracy zespołowej. Bywa też bezwartościowa w oderwaniu od reszty organizacji, w której została wykreowana.
W przypadku tej szkoły strategii działania konkurencji są utrudnione a w wielu przypadkach nawet niemożliwe. Dlatego tez jednym z elementów strategii winno być zapewnienie
ochrony posiadanym zasobom przed imitacją i substytucją ze strony konkurencji. Do tego
celu służy najczęściej ochrona prawna patentów na technologie czy produkty, znaki towarowe, marka firmy czy też prawna ochrona własności intelektualnej -rozumiana szerzej.
Wiele firm współczesnych funkcjonuje według zasad tej szkoły, budując swoją przewagę przez optymalną konfigurację zasobów i umiejętności w kluczowe kompetencje firmy.
Według liczby patentów za rok 2010, ranking firm wygląda następująco39:
1. IBM - 5,896
2. Samsung - 4,551
3. Microsoft - 3,094
4. Canon - 2,552
5. Panasonic - 2,482
6. Toshiba - 2,246
7. Sony - 2,150
8. Intel - 1,653
9. LG Electronics - 1,490
10. HP - 1,480
Wszystkie firmy z wymienionej wyżej 10 są potentatami w swojej branży, z globalnym zasięgiem działania, uznaną reputacją i rozpoznawalnością firmy.
39. http://www.ibm.com/news/pl/pl/2011/02/03/j796247r21006o26.html -za: *Dane dostarczone przez IFI CLAIMS Patent Services
25
Niezaprzeczalną zaletą tej szkoły strategii jest stanowienie wzorca dla innych podmiotów w zakresie innowacyjności, tym samym pobudzanie konkurencji do równoległych działań
przynoszących w efekcie pewne zróżnicowanie czyli wzbogacenie oferty rynkowej. Do istotnych wad tej szkoły strategii należy zaliczyć negatywny wpływ wieloletniej ochrony własności intelektualnej na rozwój rynków. Zdobywanie nierzadko pozycji monopolistycznej niesie
kilka kolejnych, negatywnych następstw, takich jak wysoka cena czy też brak zróżnicowania
produktu uwzględniającego specyfikę lokalnych potrzeb.
Szkoła prostych reguł
Bazą tej szkoły jest umiejętność wykorzystania szans pojawiających się na rynku. Monitoring rynków świata pod kątem zachodzących zmian i wyczekiwanie zmian w pożądanych
kierunkach na obszarach działania będących przedmiotem zainteresowania to działania przygotowujące grunt pod zastosowanie zasad szkoły prostych reguł.
Szkoła preferuje ukierunkowanie na tworzenie innowacyjnych strategii korzystania z tych
szans przy zachowaniu kilku prostych reguł. Są to:
•
reguły wykonawcze – określają sposób uporządkowania procesów i głównych kryteriów decyzyjnych (np. podział biznesu na mniejsze po przekroczeniu pułapu obrotów
ze sprzedaży lub przekroczeniu zasięgu terytorialnego ponad założone wcześniej),
•
reguły graniczne – określają kryteria dla szans, które decydują o ich przyjęciu bądź
odrzuceniu (może to być ilość pracowników kupowanej firmy),
•
reguły hierarchizujące – wskazują ważność celów strategicznych (np. w Intelu następuje alokacja mocy produkcyjnych według marż produktowych),
•
reguły synchronizujące – dotyczą podejmowania stosownych decyzji w reakcji na pojawiające się szanse,
•
reguły rezygnacji – wyznaczają kryteria rezygnacji z projektów.
Wiele firm obecnych na rynku stosuje się do zaleceń tej szkoły strategii, np. Dell czy Cisco. 40
W Polsce są to np. globalne firmy farmaceutyczne lub koncesjonariusze, przedstawiciele koncernów USA – ExxonMobil czy Kanady – Talisman Energy, na poszukiwanie i wydobycie
gazu łupkowego. Szczególnie zauważalne reguły tej szkoły widoczne są w przypadkach rezygnacji z koncesji spowodowanych różnicą pomiędzy wielkością szacowanych zasobów eksploatacyjnych a ilością potwierdzoną empirycznie. Zaletą tej szkoły jest prostota rozumienia
zasad jakimi winni kierować się kierownicy firm w reakcji na pojawiające się szanse lub
ograniczenia.
40. Za - K.Obłój, Strategia... op.cit., str.161
26
Ważnym jest też aspekt animacji i reanimacji zasobów rynkowych i włączenie ich do aktywnej gry rynkowej.
Szkoła realnych opcji
Szkoła realnych opcji próbuje zracjonalizować decyzje menedżerów w kontekście dużej i rosnącej niepewności w otoczeniu. Dlatego też zaleca opracowanie realnej strategii
umożliwiającej wybór decyzji w zależności od warunków otoczenia. Prowadzi to do sporządzenia wielu alternatywnych scenariuszy zachowań otoczenia wraz ze wskazaniem opcji optymalnej decyzji.
Jest to metoda bardzo skomplikowana oraz dość trudna do sporządzenia poprzez złożony proces prognozowania. Elementy tej metody, lecz w uproszczonym zakresie, wykorzystywane są
w innych szkołach strategii. W swojej istocie szkoła realnych opcji zakłada co najmniej dwu
wariantowy skutek podjętych decyzji oraz uzależnienie kolejnych decyzji od uzyskanego
skutku wcześniejsze.
Literatura podaje przykład firmy J.V. Mostwa – obsługującej transport nowych samochodów od producentów do dealerów w Europie. Firma niemiecko-francuzka.
Drugi przykład dotyczy firmy X z USA zajmującej się produkcją odżywek. Oba przykłady są jednak mało czytelne i trudno zrozumiałe, pochodzą przy tym z wielokrotnie powielanych źródeł. Natomiast dobrym przykładem mogą być tworzone już od wielu lat programy
komputerowe dla adwokatów. Program taki pozwala adwokatowi na szybkie opracowanie
strategii swojego klienta w dowolnym procesie sądowym. Każdy zidentyfikowany zapis
prawny czy formuła znajduje swoje konsekwencje w kolejnych. Na końcu takiego logicznego
ciągu zapisów znajduje się najczęściej odpowiednie orzeczenie Sądu Najwyższego będące
obowiązującą wykładnią dla sądów niższych instancji. Wielowariantowość skutków podjętych decyzji i konieczność przewidywania korekty postępowania, uwarunkowana wymogami
danej sytuacji jest stosowana również w innych szkołach strategii lecz w wariancie znacznie
uproszczonym.
Pojecie szkół strategii należy uznać za czysto umowne. Nie istnieje jako taka szkoła w
żadnej z przywołanych firm. Jedynie ich sposób postępowania przy realizacji założonych celów pozwala wyodrębnić zestawy podobieństw w wielu obszarach działania. Warto zauważyć,
że podobieństwa te sięgają różnorodnych obszarów, od podstaw prawnych, przez rodzaj własności, wielkość organizacji po realizowane zadania.
27
Przykład szkoły planistycznej będzie charakterystyczny dla firm z dużym udziałem własności
państwowej lub wysoce zinstytucjonalizowanej. Szkoła ewolucyjna będzie dobrym przykładem na właściwą reakcję firmy w odpowiedzi na inne niż zakładano oczekiwania rynku.
Szkoła pozycyjna jest charakterystyczna dla firm z sektora finansowego i ubezpieczeniowego.
Szkoła zasobów i kompetencji wyróżnia firmy z branży IT. Szkoła prostych reguł znajdzie zastosowanie jako główna strategia w niektórych firmach lecz również jako element strategii w
innych. Szkoła realnych opcji wydaje się być trudnym, pracochłonnym i skomplikowanym
dążeniem organizacji lecz koniecznym i wymuszanym przez zmienność otoczenia. Może być
przydatna dla firm niewielkich, zaczynających swoją przygodę z rynkiem. Strategie mogą
ewoluować wraz z rozwojem firm. Niektóre elementy strategii charakterystyczne dla jednej ze
szkół mogą być z powodzeniem stosowane w innych.
2.3. Strategie przewagi konkurencyjnej
Spojrzenie na stosowane strategie ze strony relacji wobec konkurencji. Można zauważyć charakterystyczne zachowania firm w tym kontekście przy czym niekoniecznie musi to
dotyczyć wszystkich obszarów ich działalności lub wszystkich produktów. W takim ujęciu
możemy wyróżnić:41,42
a) Strategia przywództwa kosztowego. Jej założeniem jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez uzyskanie uprzywilejowanej przewagi kosztowej pozwalającej na pozyskanie
klientów niższą ceną produktu lub usługi. Warunkami niezbędnymi dla realizacji tej strategii
jest posiadanie odpowiednio mocnej pozycji rynkowej, uzyskanie efektu skali przez wzrost
produkcji, zawężenie asortymentu, skuteczna kontrola kosztów w firmie oraz ograniczenie do
działalności na rynkach o dużym znaczeniu. Przykładem stosowania tego rodzaju strategii
będą sieci handlowe o globalnym lub ponadnarodowym zasięgu, np. Carrefour, Tesco, Kaufland, Lidl ale też i producenci np. piwa. Sieci handlowe mają część produktów powszechnego użytku tańsze niż konkurencja, przy czym u każdego jest to inny produkt.
b) Strategia zróżnicowania – bazuje na wyróżnieniu produktów przez nadanie im unikatowych przymiotów wyraźnie odróżniających od produktów konkurencji. Warunkami realizacji tej strategii jest: istnienie popytu na tego rodzaju produkty/usługi, istnienie możliwości
wprowadzenia zróżnicowania akceptowalnego przez klientów, posiadanie zasobów zdolnych
do wprowadzania innowacji w dłuższej perspektywie. Dobrym przykładem będą producenci
dóbr luksusowych. Np. Ferrari, Rolls Royce lub kosmetyków.
41. Wykład 26 lutego 2012 r. „Zarządzanie strategiczne” na U.S. Prof .A.Lozano-Platonoff
42. Też -K.Obłój, „Strategia... op.cit., str.444-451, i dalsze.
28
c) Strategia koncentracji – kieruje swoją działalność do wyselekcjonowanych segmentów rynku. Firma wybiera segmenty kierując się warunkami: brakiem obsługi wszystkich segmentów rynku przez działające firmy, istnienie nisz rynkowych, lepszego zaspokojenia potrzeb klientów niż jest w stanie zrobić to konkurencja oraz firma posiada stosowne zasoby.
Głównym kryterium wyróżnienia jest tu adresowanie produktu/usługi do wybranych obszarów/segmentów rynku. Przykładem może być oferta adresowana do emerytów w postaci
sprzętu rehabilitacyjnego lub oferta dla leśników samochodów terenowych. W każdej z wyżej
wymienionych strategii znajdziemy wiele przykładów. Firmy stosujące tego rodzaju strategie
mogą specjalizować się tylko w takich działaniach lub też takie działania mogą być elementem szerszej strategii.
2.4. Strategie konkurowania
W tym ujęciu strategii kryterium wyróżnienia jest sposób działania firmy w relacji do
pozycji zajmowanych przez wiodących konkurentów. Firma czy to wchodząca na rynek czy
też działająca na nim już jakiś czas winna cyklicznie weryfikować swoją pozycję w stosunku
do konkurencji. Weryfikacja winna obejmować stopień założonych planów własnych, osiągnięcia swoje i osiągnięcia konkurencji. Tym samym ocena pozwala na wnioski co do założeń
wcześniejszych i szans na realizację celów, długofalowy rozwój czy wręcz istnienie firmy.
Zajmowana wobec konkurencji pozycja pozwala na ocenę skuteczności przyjętej strategii i
umożliwia jej ewentualną korektę. W skrajnych przypadkach zabezpiecza przed stratami czy
nawet wyparciem firmy z runku. Zagadnienie niezwykle ważne dla każdej firmy zamierzającej oferować swoje produkty na rynku.
Wyróżniamy tu strategie43
a) Strategia lidera rynku. Uzyskanie lub zdobycie pozycji lidera rynku pozwala na
dyktowanie warunków pozostałym uczestnikom rynku. Teoretycznie powinien być to stan
przejściowy, gdyż lider będzie zawsze pod presją konkurencji chcącej zająć jego pozycję. Lider produkuje dużo dla wielu segmentów rynku. Posiada zdolność do zwiększania swojego
udziału w rynku, zajmowania nowych segmentów rynku jak i zdolność do ekspansji na nowe
rynki - w tym zagraniczne. W swojej strategii musi uwzględniać działania obrony własnej pozycji rynkowej. Przykładowym liderem może być koncern samochodowy VW.
b) Strategia rzucającego wyzwania – inaczej zwana strategią agresora. Głównym celem jest zdobycie pozycji lidera i/lub uzyskanie przewagi konkurencyjnej z wyparciem z rynku mniejszych konkurentów włącznie. Działania w tym kierunku poprzedzone są szczegółową analizą słabych stron konkurencji. Koniecznością jest posiadanie wystarczających zaso43. Tamże.
29
bów dla realizacji takiej strategii oraz analiza skutków wypierania pomniejszych konkurentów. Przykłady: Samsung, Kia.
c) Strategia imitacji. Inaczej ujmując jest to naśladownictwo produktów/usług cieszących się największym popytem na rynku. Mogą to być produkty liderów rynku w różnych
branżach w zależności od posiadanych zasobów imitatora. Strategia imitatora pozwala na poważne oszczędności kosztów ponoszonych na BiR lub ich całkowite uniknięcie. Podobnie jest
z kosztami promocji – ponoszonymi przede wszystkim przez lidera. Stąd imitator może zaoferować znacznie niszą cenę produktu tym samym zwiększając popyt na swoje produkty. Przykład: Skoda, Thalia.
d) Strategia eksploratora niszy rynkowej. Eksplorator wyszukuje obszary lub segmenty
rynku na którym jest popyt niezaspokojony przez innych uczestników rynku a dla jego liderów stanowiących nieinteresujący margines. Tam oferuje swoje lub nieswoje produkty/usługi.
Zyskuje lojalność swoich klientów rozważną polityką relacji cena – jakość. Zdobywa silną
pozycję w obrębie niszy stając się nieopłacalnym celem ataku konkurencji. Dobrym przykładem może być firma CITI-NET, stanowiąca temat główny niniejszej pracy. Innym przykładem
mogą być np. czasopisma adresowane do specjalistycznych klientów; wędkarzy, fanów sportu,
kobiet biznesu czy gospodyń domowych. Nisza rynkowa jest pojęciem względnym. Jej wyodrębnienie determinuje wyróżnik, charakterystyczny tylko dla niej. Wyróżników jest wiele.
Ważne by był to wyróżnik istotny i występujący w liczbie gwarantującej gwarantującej nie
tylko utrzymanie ale i rozwój przedsięwzięcia.
Istnieją inne określenia dla strategii wyżej opisanych jak i istnieje jeszcze wiele innych
opisów strategii wyodrębnionych z uwagi na inny wyróżnik, dla nich charakterystyczny.
Ograniczyliśmy krótki opis rodzajów strategii do poznanych podczas studiowania przedmiotu.
2.5. Macierz normatywnych strategii działania
Bogactwo poznanych (oraz jeszcze niepoznanych) rodzajów strategii powoduje konieczność ich usystematyzowania, ujęcia uproszczonego – pozwalającego na uzyskanie zsyntetyzowanej wskazówki co do kierunku działań strategicznych dla menedżerów. Opis poniżej
dotyczy wniosków z analizy SWOT/TOWS. Szczegółowa analiza jest opisana w rozdziale 3
z podaniem przykładu praktycznego. Tu nadmienimy jedynie, że analiza SWOT koncentruje
się na ocenie i wnioskach z silnych i słabych stron organizacji oraz szansach i zagrożeniach w
jej otoczeniu. Macierz normatywnych strategii 44`45 wraz z syntetycznym opisem zalecanych
typów strategii czyni zadość tym wymogom.
44. K.Obłój, „Strategia... op.cit., str, 337 -338.
45.G.Gierszewska &M.Romanowska, „Analiza... op.cit., str.194.
30
Pamiętać należy o czasochłonności i stopniu skomplikowania wielu zadań poprzedzających ujęcie strategii w ramy formalne jak również należy mieć na uwadze fakt, że literatura
nie poda gotowego wzorca strategii. Może, i to robi, podać jedynie wskazówki dotyczące właściwego postępowania przy czynnościach zmierzających do opracowania i wdrożenia efektywnej strategii a już rolą menedżerów strategię opracowujących jest dopilnowanie aby
wszystko co dotyczy ich organizacji zostało w sposób należyty i obiektywny ujęte i ocenione.
Macierz normatywnych strategii pojawia się na końcu procedur analitycznych dotyczących
firmy. Budowanie strategii należy zacząć od oceny sił własnej firmy. Sił i ich przeciwieństwa
– czyli słabości. Dopiero po ich gruntownym poznaniu, we wszystkich istotnych aspektach,
możemy wyjrzeć na zewnątrz i porównać uzyskane wyniki z innymi oraz musimy zobaczyć
nasze postrzeganie oczami obcych. Wnioski z tych analiz pozwolą nam zweryfikować nasze
zamiary i wskazać drogę do dalszego działania.
Opisane poniżej typy strategii są wnioskami końcowymi z etapu analizy strategicznej
organizacji, przeprowadzonej na podstawie sformalizowanej analizy SWOT/TOWS.
Strategia maxi-maxi
Strategia maxi-maxi opiera się na założeniu dominacji w analizowanej firmie mocnych
jej stron z jednoczesnym występowaniem szans w jej otoczeniu. Oznacza to uzyskanie najwyżej liczby interakcji pomiędzy krzyżowym zestawieniem SWOT/TOWS w tym obszarze. W
efekcie zalecane jest przyjęcie strategii agresywnej pozwalającej na użycie mocnych stron firmy do wykorzystania szans pojawiających się w jej otoczeniu. Strategia zaleca ekspansję produktową, integrację poziomą, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach/usługach, inwestycje w nowe produkty/usługi. Strategia wskazana dla firm dysponujących nowoczesną technologią oraz nie w pełni wykorzystanym potencjałem produkcyjnym.
Strategia maxi-mini
Strategia maxi-mini zwana inaczej strategią konserwatywną. Jest zalecana w przypadku uzyskania najwyżej liczby interakcji pomiędzy mocnymi stronami firmy i zagrożeniami
istniejącymi lub pojawiającymi się w jej otoczeniu. Zaleceniem jest tu wykorzystanie mocnych stron firmy do minimalizowania skutków zagrożeń - których nie da się przezwyciężyć
lub ich unikania. Zmiana produktów, rezygnacja z jednych na rzecz innych, zmiana segmentów rynku, poprawa jakości produktów/usług, wprowadzenie nowych produktów/usług, rozwój produktów i rynków. Redukcja kosztów, również integracja pozioma. Strategia wskazana
dla firm o wystarczającym poziomie zasobów finansowych.
31
Strategia mini-maxi
Strategia mini-maxi. Inne jej określenie to strategia konkurencyjna. W tym przypadku
najwyższa liczba interakcji występuje w obszarze słabych stron firmy przy jednoczesnym występowaniu szans w jej otoczeniu. Zaleca się wykorzystywanie pojawiających się szans oraz
eliminację słabych stron organizacji, poprawę organizacji, redukcję kosztów, budowę lepszej
pozycji finansowej oraz inwestycje w obszary dające przewagę konkurencyjną.
W przypadku słabej sytuacji finansowej dobrym posunięciem może być zawarcie aliansu strategicznego dla utrzymania przewagi konkurencyjnej na nowych rynkach zbytu.
Strategia mini-mini
Strategia mini-mini to inaczej strategia defensywna lub przetrwania. Analiza
SWOT/TOWS tu wskazała na największą liczbę interakcji pomiędzy słabymi stronami organizacji i zagrożeniami w jej otoczeniu. Firm jest skazana na wyparcie z rynku. Możliwe działania to sprzedaż firmy i uzyskanie możliwie najlepszej ceny. Inne działania zalecane to: redukcja kosztów, wstrzymanie procesów inwestycyjnych, połączenie z inną firmą w sytuacji dobrych prognoz na efekt synergii, restrukturyzacja zatrudnienia, redukcja zdolności produkcyjnych, sprzedaż lub płatne udostępnienie niewykorzystywanych zasobów, itp. Wszelkie działania mogące pozwolić firmie na przetrwanie.
2.6. Analiza strategiczna i jej elementy
Analiza strategiczna jest pierwszym, niezbędnym krokiem o fundamentalnym znaczeniu dla planowania strategicznego rozwoju w każdej firmie. Jest procesem złożonym, o znacznym stopniu komplikacji i wymagającym rzetelności w trakcie jego realizacji. Obiektywizm
zbioru i przetwarzania danych jest warunkiem niezbędnym do uzyskania racjonalnych wniosków. Wszelkie odstępstwa czy też zachwiania zidentyfikowanych trendów winne znaleźć
swoje racjonalne uzasadnienie. Analiza strategiczna pozwala, za pomocą uniwersalnych schematów, na ocenę rzeczywistej wartości rynkowej przedsiębiorstwa, jego wrażliwości i zdolności do reakcji na zmienne trendy zachowań rynkowych, jego zdolności rozwojowe i możliwości ekspansji.
W potocznym obiegu funkcjonuje powiedzenie ...”mierz zamiary na siły”... Czasem
spotyka się jego odwrotność – szczególnie wobec niepowodzeń różnorakich przedsięwzięć.
Istotą tego powiedzenia jest przesłanie o konieczności dogłębnej znajomości realnej wartości
„sił własnych”, we wszelkich możliwych uwarunkowaniach .
32
Analiza strategiczna jest więc właściwym narzędziem aby owe „siły własne” dogłębnie poznać, porównać z innymi i spróbować określić realne zamiary do zrealizowania przy ich pomocy.
Efektywne skorzystanie z narzędzia analizy strategicznej umożliwi nam dogłębne poznanie, analiza i racjonalne wnioski ze zbiorów danych dotyczących:
a) danych o firmie, jej charakterystyka, historia, struktura organizacyjna, przedmiot i
zakres działania, majątek i dane finansowe oraz dotychczasowych strategii działania,
b) makro otoczenia, z analizą sfer: polityczno-prawnej, ekonomicznej, społeczno-kulturowej, technologicznej, demograficznej i międzynarodowej; z określeniem siły i wpływu danego procesu na organizację, oraz określeniem prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian wraz ze sporządzeniem prawdopodobnych scenariuszowych wariantów trendów rynkowych,
c) otoczenie mikro wraz z identyfikacją, właściwą kwalifikacją względem posiadanych atrybutów i określeniem stopnia zależności we wzajemnych relacjach z organizacją jej
interesariuszy,
d) pięć sił Portera względem organizacji,
e) łańcuch wartości firmy,
f) kluczowe czynniki sukcesu organizacji na tle tych samych czynników konkurencji,
g) analiza SWOT/TOWS czyli spojrzenie na silne i słabe strony organizacji oraz jej
szanse i zagrożenia w aspekcie od wewnątrz organizacji i z zewnątrz.
Wszystkie, wymienione wyżej elementy analizy strategicznej, zostaną szczegółowo
opisane w rozdziale następnym. Każdy z elementów zostanie opisany na przykładzie badanej
firmy z branży IT, funkcjonującej na rynku już 9 rok. Autor niniejszej pracy jest również
twórcą tej firmy i jej właścicielem. Dlatego też jest w jego interesie jest aby analiza została
wykonana z należytą starannością, z zachowaniem wszelkich zalecanych reguł zawartych w
źródłach literackich oraz pozwoliła na wyciągnięcie wniosków możliwych do realizacji w
procesie dalszego rozwoju firmy.
33
Rozdział 3. Analiza otoczenia firmy CITI-NET
Analizę otoczenia badanej firmy rozpoczniemy o zapoznania się z samą firmą, historią
i warunkach jej powstania oraz krótki przegląd jej rozwoju do dnia dzisiejszego. Następnie, w
oparciu o zalecenia naukowe dokonamy identyfikacji i opisu warunków otoczenia, analizy ich
znaczenia wraz z określeniem ich wpływu na możliwości rozwojowe badanej firmy. Dane
usystematyzowane w zestawieniach tabelarycznych oraz za pomocą grafiki zawierającej zsyntetyzowane dane pozwolą na stosowne wnioski z analizowanych obszarów.
3.1. Charakterystyka firmy
Nazwa CITI-NET jest skrótem i oznacza Centrum Innowacyjnych Technologii Internetowych. Nazwa firmy tworzyła się wraz z nią na przełomie lat 2004/2005, w czasach gdy
znaczenie pojęcia internetu dopiero wykluwało się w powszechnej świadomości.
Wyrażenie NET może mieć dwojakie konotacje. Skrótowe określenie Internetu lub też
w tłumaczeniu z j. angielskiego -sieć. Autorem nazwy jest obecny właściciel firmy.
Firma zajmuje się udostępnianiem bezprzewodowych łącz internetowych klientom w
obszarze swojego działania. W nielicznych przypadkach firma wykonuje instalacje łącz internetowych i konfigurację sieci wewnętrznych klientów. Z reguły są to instytucje lub przedsiębiorstwa. W niewielkim zakresie firma pośredniczy w nabywaniu urządzeń do instalacji wewnętrznych sieci internetowych klientów. Firma udziela również bezpłatnego wsparcia technicznego klientom, w postaci instrukcji telefonicznych lub drogą komunikacji elektronicznej,
pomagających uporać się z pojawiającymi się problemami. Siedzibą firmy jest miasto Stargard. Biuro firmy znajduje się w wyodrębnionej części lokalu mieszkalnego w 11-piętrowym
wieżowcu zlokalizowanym w centrum miasta, na najwyższej kondygnacji.
Firma jest własnością osoby fizycznej. Podstawę prawna jej działania stanowią:
•
wpis do Ewidencji Działalności Gospodarczej miasta Stargard Szczeciński,
•
rejestracja w Urzędzie Statystycznym w Szczecinie,
•
rejestracja w Urzędzie Komunikacji Elektronicznej w Warszawie,
•
rejestracja VAT w Urzędzie Skarbowym w Stargardzie Szczecińskim.
Poza regulacjami prawnymi o charakterze powszechnym, wynikającymi z rejestracji
w/w urzędach, szczególne zastosowanie ma Prawo telekomunikacyjne ( Dz.U. 2004 nr 171
poz. 1800; Ustawa z dnia 16 lipca 2004 r. z późniejszymi zmianami). Ustawa ta nakłada szereg zobowiązań - poczynając od zgłoszenia do UKE każdej osoby, prawnej i fizycznej, zamierzającej udostępniać łącza telekomunikacyjne osobom trzecim – przez zobowiązania
34
co do rodzaju, czasu, jakości usług, ich reklamacji po obowiązek sprawozdawczości i kontroli
UKE. Ustawa zawiera też sankcje finansowe za jej niestosowanie w postaci kary administracyjnej do wysokości 3% rocznego obrotu.
Historia CITI-NET
Początki firmy datują się na ostatni kwartał 2004 roku od przypadkowego spotkania
dwóch znajomych, w owym czasie faktycznie bezrobotnych, próbujących w różny sposób zarobić na utrzymanie swoich rodzin.
Jeden z nich miał znaczne zasoby wiedzy informatycznej. Drugi dysponował zasobem wiedzy, potwierdzonym wieloletnimi doświadczeniami,w organizacji i zarządzaniu firmami różnych form własności oraz koordynacji i nadzoru zespołami pracowników liczącymi od kilkunastu do kilkuset osób. Poza tym posiadał wrodzoną cechę charakteru -otwartości na nowe
rozwiązania.
Na drugim spotkaniu, po szczegółowym omówieniu własnych ograniczeń i zamierzeń,
zapadła wspólna decyzja o opracowaniu podstaw prawnych do powołania nowego podmiotu
gospodarczego. Po notarialnej weryfikacji i potwierdzeniu dokumentów w marcu 2005 roku
rozpoczęła działalności CITI-NET Sp. z o.o. Kapitał zakładowy Spółki w 91% stanowił aport
rzeczowy a tylko w 9% finansowy. W ostatniej chwili należało modyfikować Umowę Spółki
z uwagi na niedotrzymanie warunku wpłaty kwoty kilkudziesięciu tys. zł przez jednego z
udziałowców. Obarczona takim obciążeniem na starcie Spółka nie była w stanie wystartować
z oczekiwanymi skutkami. Bezskutecznymi okazały się starania o kredyt. Podjęte działania
marketingowe pomogły przełamać impas. Doszło do spotkania z proboszczem parafii w Przemoczu zainteresowanym umożliwieniem dostępu do internetu mieszkańcom parafii. Proboszcz okazał się być osobą nietuzinkową, który sam rozumiejąc znaczenie dostępu do internetu wykazał również stosowne zrozumienie dla problemów jakie stały się udziałem naszej
nowo zorganizowanej firmy. Jego przyjazny stosunek do naszych zamierzeń zaowocował
efektywnym wsparciem naszych działań i skutecznie przyczynił się do rozpoczęcia działalności. Spółka podjęła zobowiązanie dostarczenia dostępu do internetu szerokopasmowego o parametrach usługi na poziomie porównywalnym do tego rodzaju usług świadczonych w obszarach o wyższym stopniu urbanizacji. Spółka wywiązała się z przyjętych zobowiązań. Wykorzystała również pomysł zbierania przedpłat na urządzenia do indywidualnych instalacji od
potencjalnych zainteresowanych. W Spółce pracowały 4 osoby. Zarząd był jednoosobowy. W
tej formie organizacyjnej firma przetrwała do końca 2006 roku. Na spotkaniu bilansowym za
ten rok podjęto decyzję o likwidacji Spółki.
35
Wniesiony kapitał zakładowy został rozdysponowany przez likwidatora. Wygasła z mocy prawa umowa kontraktu menedżerskiego z prezesem zarządu. Zaległości płacowe Spółki z tego
tytułu zostały zaspokojone przekazaniem części zbudowanej sieci internetowej. Z początkiem
drugiego kwartału 2007 roku firma CITI-NET pozostała przy twórcy swojej nazwy i kontynuowała dalszą działalności już jako własność osoby fizycznej. W tym czasie nastąpiło przeniesienie siedziby firmy pod aktualny adres. Nastąpiło szereg zmian i zaczęło się mozolne zdobywanie rynku i reputacji, które trwa po dziś dzień.
Warto zaznaczyć, że w czasie początków firmy, dostęp do internetu był możliwy tylko
wraz z telefonem stacjonarnym. Też nie wszędzie było to możliwe, szczególnie na obszarach
wiejskich z uwagi na przestarzałą infrastrukturę i jej znikomą przepustowość. Główny operator krajowy T.P. S.A. -bez pardonu wykorzystywał swoją pozycję monopolisty, szczególnie
wobec zagwarantowanego w procesie „prywatyzacji” monopolu na łącza międzynarodowe.
Był możliwy dostęp przez łącza satelitarne lecz tylko dla kierunku DOWN -bezużytecznego
bez kierunku UP, dla którego konieczne było łącze telefoniczne. Najmniejszy pakiet symetryczny, tj. z jednakową przepustowością dla DOWNLOAD i UPLOAD w wysokości
2Mbps/2Mbps kosztował ca 2500zł. To bardzo wysoka cena dla ewentualnych dostawców –
pośredników, w praktyce eliminująca jego powszechne wykorzystanie w taki sposób. Były
dostępne inne rodzaje łącz internetowych typu ADSL, gdzie asymetria wynosiła 8:1
(DOWN:UP).
Spółka zakupiła 4 pakiety ADSL oraz 1 łącze satelitarne. Taki zestaw umożliwiał obsługę ograniczonej liczby klientów i nie funkcjonował należycie. Należało szukać nowych
możliwości. Pewnym ograniczeniem były warunki umów zawartych z T.P.S.A. -szczególnie
tzw. kary umowne za wcześniejszą rezygnację z usług. Umowy były zawarte na okres 36 mcy a wysokość kar dość istotna. W roku 2006 pojawili się nowi operatorzy telekomunikacyjni
w tym TK Telekom, dziś już Sp. z o.o. Z dzisiejszej perspektywy można przypisać niezbyt
udanej współpracy z głównym dostawcą znaczną część winy za niepowodzenie CITI-NET Sp.
z o.o.
Sposób funkcjonowania
Struktura organizacyjna firmy, według stanu na dzień dzisiejszy, jest uproszczona w
sposób maksymalny. Firma nie zatrudnia pracowników. Dostawą przedmiotu dalszego przetwarzania zajmuje się jeden z operatorów telekomunikacyjnych o międzynarodowym zasięgu.
36
Przetworzenie łącza internetowego odbywa się automatycznie na serwerze głównym i zapasowym. Dalsza dystrybucja odbywa się również automatycznie przez kilka ogniw aż do
klienta końcowego.
Zamawianie niezbędnych elementów do funkcjonowania sieci odbywa się via net i jest
dostarczana przesyłkami kurierskim na adres biura. Rozliczenia z dostawcami i klientami,
prowadzone przez właściciela, są w większości podobnie zautomatyzowane za pomocą programu księgowego. Wszelkie płatności realizowane są terminowo -również via net. Księgowość otrzymuje gotowy wydruk raportu sprzedaży oraz kopie faktur VAT na CD, które dalej
obrabia na swoich programach komputerowych. Głównym zadaniem pozostaje monitoring
sieci i ewentualna reakcja na nieprawidłowości. Poza właścicielem tym obszarem zajmuje się
osoba pełniąca funkcję administratora. Czynność ogranicza się do kilkuminutowego przejrzenia na komputerze danych z monitoringu elektronicznego każdego z urządzeń sieci. Administrator nie jest pracownikiem firmy. Jest zatrudniony w takim samym charakterze na jednej z
uczelni w Szczecinie. Dysponuje wyposażeniem firmowym pozwalającym na sterowanie siecią z dowolnego miejsca na świecie, miejsca w którym jest przewodowy lub bezprzewodowy
dostęp do internetu. Księgowość jest odrębnym podmiotem gospodarczym i stanowi własność
osoby fizycznej, a firma jest jednym z wielu ich klientów. Outsourcing w tej firmie przybrał
charakter wręcz maksymalny i doskonale się sprawdza. Zaangażowanie właściciela w obsługę
własnej firmy nie przekracza kilku godzin w miesiącu.
Firma działa w oparciu o wpis do EDG prowadzonej przez miasto Stargard, wpis do
RPT prowadzony przez UKE, obowiązujące przepisy Prawa Telekomunikacyjnego oraz pozostałe regulacje prawne na zasadach ogólnych.
W firmie zidentyfikowano adhokratyczny46 model kultury organizacyjnej. Szczególną
cechą tego typu kultury organizacji jest szybkość reagowania na wyjątkowo niespokojne i
zmienne warunki, jakie panują w dzisiejszych czasach. Zgodnie z jej założeniami sukces organizacji zapewniają przede wszystkim innowacje. Innymi cechami tego typu kultury jest
wspieranie zdolności przystosowywania się, elastyczności i kreatywności w sytuacjach niepewnych, niejednoznacznych z nadmiarem informacji. W firmie nie istnieje scentralizowany
ośrodek władzy. Niema stosunków zależności służbowej. Preferowane są rozwiązania niekonwencjonalne, niestereotypowe, ceniona jest gotowość do ryzykownych propozycji, eksperymentowanie z nowymi rozwiązaniami czy antycypacja działań oparta na przewidywaniu
rozwoju sytuacji.
Wartości a korzyści w CITI-NET. Nie będzie chyba błędu w założeniu, że tak jak kultura organizacji tak i system wartości w niej preferowanych będzie determinowany głównie
postawą właściciela. Dotyczy to firm zarówno małych jak i wielkich koncernów.
46. http://analizait.pl/2012/jaka-kultura-organizacyjna-panuje-w-twojej-firmie/#more-1606
37
W wielkich koncernach, korporacjach, firmach trans narodowych czy też globalnych
źródłem preferencji dla tego typu pojęć będzie postawa managementu, który nie koniecznie
będzie dawał priorytet postawom właścicieli z uwagi na powszechne zjawisko wysokiego
stopnia trudności w identyfikacji i związanej z tym unifikacji czy też możliwości wyboru
optymalnej postawy reprezentującej ogół właścicieli.
W firmach niewielkich, szczególnie rodzinnych, jest to wyjątkowo widoczne. Tu jest
znacznie mniej możliwości na odstępstwa od preferencji właściciela. Korzyści są ważne. Korzyści służą zaspokojeniu podstawowych potrzeb i tym samym pozwalają na funkcjonowanie
według założonego minimalnego poziomu. Korzyści będą więc zawsze pierwotnym motywem postępowania każdego. Będzie to motyw dobry i należy pozytywnie go oceniać pod warunkiem, że nie pozostanie motywem jedynym czy tez nie przyjmie karykaturalnego wymiaru
w swoim sprymitywizowanym charakterze.
W firmie CITI-NET ceni się wartości jako preferowany motyw działania. Tu maja
znaczenie takie pojęcia jak: uczciwość, sprawiedliwość, lojalność czy odpowiedzialność za
swoje działania.
Firma troszczy się o satysfakcję klienta dając mu produkt o możliwie najlepszej jakości z satysfakcjonującą relacją do ceny. Wszyscy klienci firmy traktowani są jednakowo, niezależnie od miejsca swojego zamieszkania. Lojalność ma wymiar wzajemny, jest ceniona i
akcentowana. Większość klientów firmy korzysta z jej usług już 8 rok. Potencjalny klient
otrzymuje rzetelną informację na temat warunków i zasad korzystania z usług a także zakresu
samoobsługi, wraz ze sposobem nabycia, montażu, obsługi i rodzaju pożądanego sprzętu. Warunki formalne korzystania z usług są uproszczone do minimum, ogólnodostępne na stronie
www z symetrycznym określeniem praw i zobowiązań. W tym zakresie regulacje wdrożone
w CITI-NET są znacznie odmienne od warunków konkurencji. W relacjach z konkurencją firma preferuje współpracę tam gdzie jest to możliwe. Nie konkuruje ceną, nie stara się pozyskać klienta za wszelką cenę, -byle nie trafił do konkurencji. Firma nie jest jednak osiągalna
dla każdego chętnego potencjalnego klienta.Wiedza często stanowi kluczowy zasób firmy.
Podobnie jest w przypadku tej firmy. Zakładamy jednak pewien konwergencyjny charakter
kreowania wiedzy i jej wprowadzania do obiegu publicznego. Sami korzystamy z doświadczeń innych jak i dzielimy się publicznie wnioskami z własnych doświadczeń. Mowa tu nie o
poradach edukacyjnych w zakresie podstawowych umiejętności obsługi komputera czy urządzeń do odbioru internetu, udzielanych naszym użytkownikom, lecz o wymianie doświadczeń
z innymi dostawcami szerokopasmowego internetu, dystrybutorami sprzętu czy producentami. Założeniem jest wpływ na rozwój technologii branżowej, wpływ na funkcjonalność oprogramowania obsługującego urządzenia co winno zaowocować polepszeniem postrzegania nowych technologii przez użytkowników.
38
W przypadku CITI-NET tylko jeden zasób wiedzy pozostał niejawny. Regulacja przepływności – jej zasady ujawnione po raz pierwszy w rozdziale poprzednim i następnym.
Wiedza często stanowi kluczowy zasób firmy. Podobnie jest w przypadku tej firmy.
Zakładamy jednak pewien konwergencyjny charakter kreowania wiedzy i jej wprowadzania
do obiegu publicznego. Sami korzystamy z doświadczeń innych jak i dzielimy się publicznie
wnioskami z własnych doświadczeń. Mowa tu nie o poradach edukacyjnych w zakresie podstawowych umiejętności obsługi komputera czy urządzeń do odbioru internetu, udzielanych
naszym użytkownikom, lecz o wymianie doświadczeń z innymi dostawcami szerokopasmowego internetu, dystrybutorami sprzętu czy producentami. Założeniem jest wpływ na rozwój
technologii branżowej, wpływ na funkcjonalność oprogramowania obsługującego urządzenia
co winno zaowocować polepszeniem postrzegania nowych technologii przez użytkowników.
W przypadku CITI-NET tylko jeden zasób wiedzy pozostał niejawny. Regulacja przepływności – jej zasady ujawnione powyżej.
Obszar działalności
CITI-NET prowadzi swoją działalność na obszarze miasta Stargard i w okolicznych
miejscowościach. Według podziału administracyjnego kraju jest to obszar powiatu stargardzkiego z gminami: miasto Stargard, gmina Stargard Szczeciński, gmina Suchań, gmina Marianowo i gmina Stara Dąbrowa oraz powiatu goleniowskiego z gminami Gleniów i Maszewo.
Załączony rysunek47 -mapa obrazuje zasięg terytorialny firmy.
Rysunek-mapa szkieletu sieci CITI-NET
Źródło: -opracowanie własne.
47. Program komputerowy Google Earth + szkic własny sieci szkieletowej CITI-NET
39
W tym miejscu warto zaznaczyć świadomy wybór firmy najtrudniejszego segmentu rynku
pod względem lokalizacji klienta i związanych z tym faktem utrudnień, w tym jego cech charakterologicznych. Około 95% liczby klientów mieszka na obszarach wiejskich, z zaniedbaną
lub nieistniejącą infrastrukturą telekomunikacyjną, niedomogami komunikacji publicznej oraz
innego rodzaju utrudnieniami. Z punktu widzenia firmy CITI-NET, utrudnienie stanowi zieleń
wysoka (drzewa) i/lub też zieleń przydomowa. W tych warunkach potencjalnie zainteresowany klient był skazany na dyktat monopolisty T.P. S.A. - tam gdzie istniała sieć telefoniczna
lub był zupełnie pozbawiony dostępu do internetu. Tam gdzie dostęp do internetu funkcjonował – był on bardzo drogi i na dodatek znacznie ograniczony np. liczbą komputerów użytkownika z aktywnym dostępem.
Majątek CITI-NET
W wartości materialnej podstawowy majątek firmy zawiera poniższa tabela. Jest to tabelaryczne zestawienie urządzeń specjalistycznych wraz z ich lokalizacją, wartością i kodowym oznaczeniem co do rodzaju. Dane według stanu na 31.XII.2011r.
Poza składnikami majątkowymi wyszczególnionymi w tabeli firma ma w swoich zasobach 2 samochody osobowe; Skoda i Mazda. Ponadto, w świetle obowiązujących przepisów
prawa, odpowiedzialność firmy obejmuje też majątek prywatny właściciela, którego wartość
jest kilkakrotnie wyższa.
Z wartości niematerialnych i prawnych największą pozycję stanowią wiedza i umiejętności kluczowych osób w firmie. Warunek sine qua non48 istnienia i funkcjonowania tej firmy.
Kolejną wartość stanowi zbiór umów z dysponentami posesji przydatnych do umieszczenia na
nich przekaźników do bezprzewodowych łącz internetowych. Są to umowy:
•
z Wspólnotą Mieszkaniową wieżowca -miejsca zamieszkania właściciela na udostępnienie powierzchni dachu, na którym zbudowany jest masz główny wraz z głównym
punktem rozsyłu fal radiowych na 6 linii tworzących szkielet sieci,
•
podobnego rodzaju umowy z Parafiami rzymsko-katolickimi na udostępnienie wież
kościelnych,
•
umowy z innymi dysponentami zbiorowych obiektów, w tym Spółdzielnie Mieszkaniowe,
•
umowy z właścicielami prywatnych posesji.
Zamieszczona poniżej tabela zawiera zestawienie składników majątkowych. W kolum-
nie pierwszej wskazane są miejsca lub miejscowości lokalizacji tych składników. W kolumnie
opisanej w tytule AP/Brigde określona została wartość netto dla Access Point`ów
48. Tłumaczenie z języka łacińskiego = warunek konieczny, bezwzględnie wymagany.
40
(punktów dostępu) lub urządzeń doprowadzających łącze radiowe do tych miejsc. W kolumnie kolejnej, oznaczonej AN, wskazano wartość anten zarówno do dostępu jak i łączności. Kolumna opisana jako Reszta zawiera wartość pozostałych składników umożliwiających funkcjonowanie głównych. Będą to: maszty i uchwyty, puszki PCV lub skrzynki metalowe na
urządzenia radiowe, kable elektryczne i do przesyłu danych, UPS, Switche, oraz akcesoria towarzyszące typu kołki, śruby, linki metalowe, itp. Ostatnia kolumna zawiera specjalistyczne
oznaczenie modelu głównego radia, liczbę i rodzaj anten oraz dane uzupełniające. Zadaniem
tej tabeli jest pogląd ogólny na rozmieszczenie składników wraz z ich wartością. Tabela jest
zestawiana na podstawie 23 tabel szczegółowych, gdzie wyszczególnione są wszystkie lokalizacje przekaźników wraz ze szczegółowym opisem funkcjonujących urządzeń. Tabela ta służy
również do corocznej inwentaryzacji składników majątkowych sieci, która jest wymagana
przepisami Urzędu Komunikacji Elektronicznej i winna być przedłożona UKE przed upływem
I kwartału każdego kolejnego roku.
Tabela 1. Zestawienie składników majątkowych CITI-NET według cen zakupu.
Linia
AP/Bridge
AN
Biuro
Struga
3342
Łęczyca
1607
Parlino
250
Storkówko
935
Dąbrowa
2329
Dzwonowo
320
NowaDąbrowa
427
315
Krzywnica
Lipnik
1015
Małkocin
765
Klępino
665
Poczernin
575
1360
Przemocze
Sowno
685
Tarnowiec
455
Dąbrowica
260
Pyrzyckie
600
Trzebiatów
877
Słodkówko
450
Suchań
470
Krąpiel
330
Warchlino
315
Reszta
2705
650
520
265
2530
300
550
300
630
450
200
540
1165
1500
550
390
360
630
390
660
410
250
1714
410
120
300
1871
220
263
100
400
400
120
280
500
300
220
120
60
470
120
320
80
120
Razem
7640
7761
2667
890
1500
6730
840
1240
715
2045
1615
985
1395
3025
2485
1225
770
1020
1977
960
1450
820
685
50440
S1,S2,UPS,WiFi,Druk,Biur,Regały,inne
2MT433-800,G30-3,23-5,17-3,B-3;M-4,P,k.
2MT,500,2F20,2Cm9,5An, inne
Mini+Ovis, Grid,20Sek,8db,puszka
MT493, 3Cm9,Puszka,8;14;23dB;
2MT;4Spark,Tp.Tc,2Switch,15An,
Spark,A23,B21,Maszt,pusz.in.
MT,CM9,R52Hn20,17db, puszka, maszt, in.
Sparklan, An A+B, inne
MT,2Cm9,2Apb,4Ant,Maszt, puszk.
MT.Cm9,F20, Switch;2puszki, inne.
Mt,2Cm9,2Ant;puszka, kable.
2Sparklan,6An,UPS,Switch,inne
MT,Sparklan,4B,3A,kable, uchwyty,
Sparklan,3B,7An,2Maszt,puszki,inn.
Sparklan, Switch;Maszt, kable
2B,2An,maszt, puszka, kable
MT,F50,2CM9,3A, puszka, inne
MT433,Ca8-4,A3,B,Maszt,puszka,kable
Sparklan,Ca8-4,3An,puszka, kable
Spark,2B,2Switch,2Maszt,2pusz.in.
Wistron OSW,TCH, 2AnG,Kable
Sparklan,3An, kable
Źródło: -opracowanie własne.
Objaśnienia dla tabeli. Kolumna oznaczona w nagłówku „Linie” wskazuje nazwę
41
miejscowości, w której ulokowany jest jeden lub więcej punktów dostępu do szerokopasmowego internetu. Kolumna oznaczona „AP/Bridge” dotyczy wartości punktów dostępu lub
wartości urządzeń pełniących tylko funkcję przesyłu fal radiowych. W kolumnie kolejnej,
oznaczonej „AN” ujęto wartość użytych anten dla celu podobnego do poprzedniej. Obie kolumny dotyczą urządzeń specjalistycznych i stanowiących główne urządzenia dla celu funkcjonowania firmy. Kolejna kolumna zawiera wartości urządzeń towarzyszących, umożliwiających funkcjonowanie urządzeń głównych. Ostatnia kolumna zawiera symboliczny opis użytych urządzeń. Symbolika jest specjalistyczna i dotyczy oznaczenia kodowego użytych urządzeń oraz popularnych nazw dla urządzeń towarzyszących. Tabela opracowana na podstawie
23 tabel szczegółowych, sporządzanych na koniec każdego roku dla celów inwentaryzacji
wymaganej przez UKE.
Majątek firmy nie stanowi imponującej wartości. Zwraca uwagę duży udział składników oznaczonych symbolem MT. Symbol ten oznacza producenta, łotewską firmę Mikro Tik
- najnowszych urządzeń do szerokopasmowego dostępu do internetu we wszystkich znanych
technologiach tj. A/B/G/N. Technologia N zarówno dla 2,4GHz jak i 5 GHz jest najnowszą –
o zdolności przesyłu do 300 Mbps. Dane z tabeli są w części nieaktualne z uwagi na permanentną modernizację sieci i wprowadzanie najnowszych technologii do wszystkich miejscowości. Np. technologia B, do 11 Mbps, funkcjonuje tylko dla ca 10% klientów, technologia G,
do 54 Mbps dla większości klientów. Technologia standardu A i N służy dla części klientów
instytucjonalnych oraz zapewnia połączenie pomiędzy poszczególnymi punktami szkieletu
sieci.
Dane finansowe
Rok 2007 był rokiem zmiany organizacyjnej firmy. Formalny proces zmiany około 2
miesiące. W zależności od obszaru, niektóre zmiany przebiegły w sposób niemal niezauważalny dla klientów. Celem podstawowym było utrzymanie bazy klientów i jednoczesne wywiązanie się z wcześniejszych zobowiązań Spółki. Dane finansowe z tego roku dotyczą obu
form organizacyjnych firmy i dlatego powodują pewne zachwianie w harmonii wykresu. Rok
2007 zaowocował ponadto niespodziewanym jednorazowym przychodem będącym efektem
wsparcia jednej z gmin w realizacji szkieletowej sieci telekomunikacyjnej ze środków UE.
Z rokiem 2008 nastąpiła istotna zmiana reguł funkcjonowania firmy. Odstąpiono od
usług wykonywania instalacji u klienta indywidualnego. Firma skoncentrowała swoją uwagę
na jakości swoich usług i podjęła próbę odzyskania reputacji po niepowodzeniach jakie były
jej udziałem w czasie funkcjonowania w formie organizacyjnej Spółki prawa handlowego.
Najważniejszym w owym czasie była potrzeba uniknięcia podwójnego opodatkowania pracujących właścicieli oraz redukcja kosztów wymuszanych formą organizacyjną.
42
Rok 2008 jest pierwszym rokiem pełnym.
Źródło: - opracowanie własne.
Wykres poprzedzający pokazuje kształtowanie się korzystnych trendów wzrostowych
w obszarze wartości sprzedaży netto. Dla dopełnienia obrazu koniecznym jest jego uzupełnienie o obraz ukazujący kształtowanie się pozycji kosztowych. Obrazuje nam to poniższy wykres.
Wykres 2. Sprzedaż i koszty w latach 2007-2011.
Źródło: Opracowanie własne.
43
Tabela 2. Dane liczbowe do wykresów 1 i 2.
Rok
Sprzedaż w tys. zł.
Koszty w tys zł.
2007
120
91
2008
94
57
2009
103
68
2010
107
85
2011
115
89
Źródło: wykres i tabela -opracowanie własne.
Tendencje, dające się zaobserwować, w kolejnych latach mają charakter rozwojowy i
perspektywiczny. Pomijając tu dane z roku 2007 widzimy stopniowy przyrost sprzedaży rok
do roku. Nieco mniej korzystnie kształtuje się tendencja kosztowa, która w roku 2010 skokowo wzrosła. W przypadku tak małej firmy wystarczy kilka czynników by w sposób istotny
zmienić dynamikę tendencji.
Kolejnym elementem wartym zbadania jest analiza kształtowania się udziału przychodów w rozróżnieniu przychodów klienta indywidualnego oraz klienta biznesowego. Jest to
istotne z punktu perspektywy kształtowania się roli poszczególnych kategorii klientów i ich
oczekiwań.
Wykres 3. Podział przychodów według podziału na klienta biznesowego i indywidualnego.
140
120
100
80
Klient indywidualny
Klient biznesowy
60
40
20
0
2007
2008
2009
2010
2011
Źródło: -opracowanie własne.
Tabela 3. Dane liczbowe do wykresu 3.
Rok
Sprzedaż w tys. zł.
W tym klienci biznesowi
- klienci indywidualni
2007
120
25
95
2008
94
10
84
2009
103
13
90
2010
107
20
87
2011
115
27
88
Źródło: -opracowanie własne.
44
Interpretacja danych tego wykresu daje nam informacje o kształtowaniu się relacji
przychodów uzyskiwanych od klienta indywidualnego oraz od klienta biznesowego. W tej
ostatniej kategorii znajduje się też klient instytucjonalny, taki jak urzędy gmin, świetlice wiejskie czy biblioteki. Obserwujemy proces wyraźnego wzrostu znaczenia klienta biznesowego
w dochodach firmy kosztem jego zmniejszenia w odniesieniu do klienta indywidualnego. W
przypadku klienta indywidualnego proces fluktuacji ma kilka czynników. Często jest to skutek akwizycji konkurencji – w tym przypadku notujemy odejścia stałe jak i powroty w czasie
od miesiąca do nawet więcej niż roku. Również sytuacja na rynku pracy ma tu swoje znaczenie. Bywają okresy migracji zagranicznej klientów zarówno czasowe jak i trwałe. W pewnej
mierze ten proces jest skutkiem świadomej polityki firmy. Jednym z jej elementów jest odsyłanie „klienta uciążliwego” do konkurencji. Innym -bezzwłoczne zareagowanie na potrzeby
klienta biznesowego, otwartość na różne warunki procesu negocjacyjnego i wypracowanie
obopólnie korzystnych warunków współpracy. Celem długookresowym firmy będzie utrzymanie tego trendu.
Pozostały jeszcze dwa istotne składniki analizy osiąganych parametrów ekonomicznych, tj. zysk i kapitał własny oraz ich tendencje na tle pozycji przychodowych i kosztowych.
Źródło: -opracowanie własne.
45
Tabela 4. Dane liczbowe do wykresów 4 i 5.
ROK
ROS
ROE
Koszty
Kapitał
ZYSK
Sprzedaż
2007
24%
97%
91
30
29
120
2008
39%
106%
57
35
37
94
2009
34%
88%
68
40
35
103
2010
21%
49%
85
45
22
107
2011
23%
54%
89
50
27
115
Źródło: -opracowanie własne.
Wykres obrazuje nam równie korzystne tendencje co poprzednio. Na uwagę zasługuje
obserwowany stały przyrost kapitałów własnych niezależnie od relacji pomiędzy pozostałymi
danymi finansowymi. Zwraca naszą uwagę nieproporcjonalnie duży spadek kosztów w latach
2008 i 2009 i tym samym odpowiednio wyże dane pozycji określającej zysk. Jest to efekt
działań wymuszonych niespójnymi regulacjami prawnymi, które wymusiły formalne przesunięcie części kosztów na lata 2010 i 2011. Ta sama przyczyna w podobny sposób znajdzie
swoje odzwierciedlenie w kolejnym wykresie. Porównując dane w wierszu ROS powyższej
tabeli, za lata 2007, 2010 i 2011 a danymi z lat 2008 i 2009 widzimy skalę zakłócenia. W podobnej relacji różnica dotyczy zysku. Obraz ten mówi nam o opłacalności inwestycji w kapitał firmy. Dane jednoznacznie sugerują, że firma powinna aktywizować ten obszar swojej
działalności.
Wykres 5. Wskaźniki ROE i ROS w latach.
Źródło: -opracowanie własne
ROS = Zysk netto/ Przychody ze sprzedaży * 100%
46
ROE = Zysk netto/ Kapitał własny * 100%
Dane do tego wykresu zawarte są w tabelach poprzednich akapitów. Grafika obrazuje
nam podstawowe kryteria ekonomiczne firmy. Wnioski są tożsame z wnioskami w akapicie
powyższym. W przypadku obu wskaźników obserwujemy zbliżone tendencje i tak samo zachwianie wykresu spowodowane tymi samymi przyczynami.
Dotychczasowa strategia
Kluczowym dla firmy był ostatni kwartał 2004 roku, gdy należało dobrze opracować
podstawy prawne Spółki, ustalić skład właścicieli, wielkość i warunki wniesienia kapitału zakładowego przez udziałowców, wykreować nazwę firmy, określić jej siedzibę i warunki korzystania z niej, pozostałe uwarunkowania formalno-prawne, reguły ich opłacenia oraz określić obszar zainteresowania świadczeniem usług, sposób wejścia na rynek i model docelowy.
Dodatkową presją był czas i świadomość znalezienia się u progu pewnego przełomu w świadomości społeczeństwa związanego z zaistnieniem internetu w sferze publicznej co rokowało
gwałtowny rozwój na tym obszarze. Internet bezprzewodowy był jeszcze w sferze science fiction i niewiele osób w kraju miało wiedzę na temat zasad jego funkcjonowania. Był to czas
pionierów. Jedna z nielicznych okazji jaka może spotkać człowieka w życiu. Ważne aby człowiek był przygotowany na taką okazję, potrafił ją dostrzec w stosownym czasie i był gotów
do jej wykorzystania. My tę okazję dostrzegliśmy. Byliśmy gotowi z niej skorzystać. Byliśmy
gotowi zaangażować się bez ograniczeń, wierząc w to co było oczywiste. W czasie gdy trwały
kolejne procedury formalne jeden z inicjatorów przedsięwzięcia rozpoczął budowę małej sieci
lokalnej w sąsiednim powiecie, pod zbliżoną nazwą firmy. W miesiącu marcu 2005 roku firma mogła rozpocząć działalność – jeszcze z dopiskiem „ w organizacji”.
Pierwszym otrzeźwieniem była odmowa udzielenia kredytu przez banki. Spółka potrzebowała na rozruch pozyskać kredyt w wysokości połowy kapitału zakładowego tj. 25
000zł. Zupełnie nieistotna wielkość dla każdego banku. Kolejnym – funkcjonowanie urzędów
i instytucji. Byle formalność, np. mapy wysokościowe – nie do uzyskania w urzędach. Konserwator zabytków – 2 tygodnie czekania na akceptację., itd. W końcu zdobyliśmy mapę z
woj. sztabu wojskowego. (Zrobioną przez Niemców na potrzeby II WŚ ,skopiowaną i skonwertowaną na język Polski w 1946 roku).
Firma startowała bez sformalizowanej strategii. Sytuacja wymuszała znalezienie skutecznego i efektywnego sposobu na finansowanie ekspansji w pozyskiwaniu klientów.
47
Zarząd wymyślił przedpłaty od potencjalnych klientów. Akwizycja bezpośrednia pozwoliła na
zgromadzenie środków finansowych umożliwiających rozpoczęcie działalności firmy w Stargardzie i kilkudziesięciu miejscowościach wokół. Dotychczasowe działania noszą wszelkie
znamiona eksploratora niszy rynkowej. Niszą tą jest klient rozproszony, zlokalizowany w terenie pozamiejskim z trudnością dotarcia doń i pewnymi barierami znacznie ograniczającymi
działania konkurencji. Obecny adres firmy CITI-NET jest trzecim adresem i ten już wydaje
się być docelowym. CITI-NET nie ma jeszcze zwerbalizowanej misji.
Polityka jakości, monitoring usługi, reklamacje
CITI-NET w umowach z klientami zastrzega sobie ewentualność wyłączenia łącza internetowego na czas do 3%, co w skali miesiąca daje niepełną dobę. W praktyce utarło się, że
również wszelkie awarie urządzeń są usuwane w takim czasie. Jeżeli przerwa w łączu jest
dłuższa wówczas z automatu naliczane są w kolejnym miesiącu odpowiednio niższe opłaty
abonamentowe. Kilka takich przypadków, spowodowanych wyładowaniami atmosferycznymi
lub pracami energetyków, miało miejsce w historii firmy i w taki właśnie sposób zostało załatwionych. Nie zanotowano pisemnych reklamacji w tym obszarze. W relacjach z klientami
biznesowymi czy instytucjami firma daje gwarancje na poziomie nie mniejszym niż 98% skuteczności zamówionego łącza już uwzględniając ewentualne zakłócenia wskutek wyładowań
atmosferycznych lub przerw spowodowanych działaniami energetyków. W tym obszarze została złożona jedna reklamacja, która została w całości uwzględniona.
Innym obszarem mającym wpływ na jakość usługi dostawy bezprzewodowego łącza
internetowego jest rodzaj i jakość użytego sprzętu. CITI-NET dla swojej sieci szkieletowej
stosuje najnowsze rozwiązania, czasami aktywnie uczestnicząc w ich modyfikacji, sugerowaniu rozwiązań zarówno sprzętowych jak i oprogramowania. Nieunikniony charakter konwergencyjny podobnych rozwiązań pozwala zauważyć tylko kilka firm producentów urządzeń
otwartych na takie sugestie i natychmiast wdrażających przydatne elementy rozwiązań.
Urządzenia instalacji bezprzewodowego łącza internetowego klient nabywa własnym
kosztem i własnym kosztem i staraniem wykonuje instalację. Jeżeli urządzenia takie nabędzie
za pośrednictwem CITI-NET, otrzymuje również gwarancję na urządzenie oraz gwarancję
właściwego doboru w pełni kompatybilnego urządzenia, dobranego również z uwzględnieniem jego możliwości finansowych. W tym obszarze reklamacje mogą dotyczyć co najwyżej
kilku przypadków. Mniej niż 1 raz na rok wymieniono urządzenia klienckie.
48
Ostatnim obszarem mogącym być powodem do reklamacji jest przepływność łącza internetowego. Dla tego pojęcia znaczenie ma szybkość przepływu danych jak i sumaryczna
ilość w jednostce czasu. Rozwiązania stosowane w CITI-NET są na chwilę obecną zdecydowanie wiodącymi wobec wszelkiej konkurencji. Jest to skutkiem kilku czynników. Pierwszym
i podstawowym są aspiracje osób mających wpływ na kształtowanie tych parametrów na poziomie możliwie najlepszym. Taka postawa pozwoliła kilka lat temu na znalezienie skutecznego rozwiązania, radykalnie odmiennego od metod stosowanych w firmach konkurencyjnych. Drugim czynnikiem była informacja w 2010 roku z UE o planach wprowadzenia od
2014 rok standardowej szybkości łącz internetowych na poziomie 30Mbps. Według danych z
monitoringu własnego CITI-NET na chwilę obecną tylko około 20% klientów ma łącza o
szybkości do 4Mbps i jest to uwarunkowane przyczynami leżącymi w znaczniej mierze poza
zasięgiem możliwości oddziaływania firmy. Największa zaobserwowana szybkość łącz
klienckiego to 44Mbps. Większość klientów ma do dyspozycji szybkość na poziomie kilkunastu Mbps. Klienci biznesowi czy instytucjonalni mają do dyspozycji łącza symetryczne albo
w umówionej wysokości - tam gdzie transfer danych odbywa się bez przerwy, albo 2-krotnie
wyższej przy transferach cyklicznych, albo wielokrotnie wyższej przy użytkowaniu w godzinach pracy. Wszyscy, dla stron www, mają do swojej dyspozycji całą możliwą w danym momencie szybkość jaką dysponuje CITI-NET. W tym obszarze reklamacji być nie może, gdyż
wszelkie odstępstwa od założeń tkwią w błędach wykonania instalacji, braku jej konserwacji
lub zwyczajnej nieumiejętności użytkowania komputera. Wszelkie zgłoszenia w tym względzie są już tak traktowane i klient otrzymuje zalecenia jakie winien wykonać dla poprawy
sprawności swojego łącza. Kilka testów na urządzeniach firmy każdorazowo wykazało zaniedbania ze strony klienta.
Warto wspomnieć o źródle inspiracji do wprowadzenia tego rozwiązania. Obserwacja
ruchu samochodowego na odcinku autostrady A2 na terytorium Niemiec, szczególnie na odcinkach z oznakowaniem ograniczenia prędkości jak i na odcinkach na których oznaczono koniec ograniczenia prędkości doprowadziły do weryfikowalnego wniosku. Odcinki autostrady
bez ograniczenia prędkości nierzadko były puste. Obserwacje potwierdzono wielokrotnie.
Przy dobrze zbudowanej drodze zniesienie ograniczenia prędkości pozwala na szybsze osiągnięcie założonego celu, usprawnia komunikację, ułatwia innym użytkownikom ich komunikację i jest bezpieczniejsze dla ruchu. Trochę czasu zajęło przełożenie tych wniosków na proces rozumowania informatyka i jego zdolność do zastosowania odpowiednich reguł informatycznych. Pierwsze owocne próby wywołały jego entuzjazm do rozwiązania i w chwili obecnej jest to już normą w CITI-NET.
Jakość usług w CITI-NET należy uznać za zadowalającą a problem reklamacji za nie
istniejący. Co nie oznacza zaprzestanie dalszych działań w kierunku poprawiania stanu obec49
nego. Firma monitoruje trendy światowe w tym zakresie. Trudno prognozować postęp w rozwoju technologii radiowego przenoszenia danych. Wydaje się, że sama istota fal radiowych
oraz zakres swobodnego dostępu do częstotliwości wskazują na ograniczone możliwości rozwoju w tym obszarze. Za wielce obiecujące można natomiast prognozować badania nad możliwością przenoszenia danych drogą foto-optyczną, np. za pomocą lasera. W skali roku lub
dwóch możemy spodziewać się kolejnych, rewolucyjnych rozwiązań na tym obszarze.
3.2. Analiza otoczenia MAKRO
Rozpoznanie głównych trendów makro-otoczenia, które mają wpływ na funkcjonowanie CITI-NET w Stargardzie Szczecińskim dokonane zostało za pomocą analizy scenariuszowej. Polega na zaprojektowaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuację przedsiębiorstwa i stan otoczenia, w którym będzie ono w przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla
każdej wersji strategii działania. Analiza dokonana została w następujących obszarach:
•
polityczno – prawnym,
•
ekonomicznym,
•
społeczno – kulturowym,
•
technologicznym,
•
demograficznym,
•
międzynarodowym.
Czynnikami sfery polityczno – prawnej, które maja znaczący wpływ na działalność
firmy są: wymagania w zakresie norm jakości określone ustawą „Prawo telekomunikacyjne”
oraz powszechnie obowiązującymi regulacjami prawnymi. Innym czynnikiem wchodzącym w
skład rozpatrywanego punktu są regulacje prawne Unii Europejskiej. Kolejnymi czynnikami,
które należy wymienić w omawianej sferze są: wysokość podatków, restrykcje prawne związane z prawami konsumenta jak i nieuczciwa konkurencja.
Najbardziej znaczącymi czynnikami sfery ekonomicznej są: możliwość i cena zakupu
łącza internetowego zewnętrznego wraz z pulą zewnętrznych adresów IP uwarunkowana rozwojem gospodarki krajowej i możliwościami ja k i potrzebami nabywczymi zarówno podmiotów gospodarczych jak i klientów indywidualnych, wysokość stopy % związanej z potrzebą
zewnętrznego finansowania inwestycji, koszt energii i paliw, koszty ogólne i koszty zarządzania (wynajem powierzchni, księgowe, logistyka,), stopa wzrostu PKB, dochody na jednego mieszkańca, stopa bezrobocia. Warto zwrócić uwagę na czynniki negatywne, takie jak poziom ubóstwa, poziom zagrożenia społecznym wykluczeniem. Według niektórych autorów
publikacji medialnych takie zagrożenie dotyczyć może 10mln osób w Polsce.
Do najważniejszych trendów sfery społeczno – kulturowej należy zaliczyć: rosnąca
50
liczba liczba zainteresowanych w dostępie do szerokopasmowego internetu -szczególnie na
obszarach nisko zurbanizowanych , wielkość budżetu – w tym UE, przeznaczana na wydatki
inwestycyjne w tym obszarze, podatność społeczeństwa na przekazy reklamowe oraz rosnąca
rola internetu w życiu człowieka. Firmy telekomunikacyjne działają na wysoce wymagającym
rynku, z dość szerokim wachlarzem możliwości wyborów lecz z zastrzeżeniem funkcjonowania niemal „białych plam” w tym obszarze. To znaczy takich miejsc gdzie nawet telefony komórkowe nie są w stanie funkcjonować na przyzwoitym poziomie. Przedsiębiorstwa te zdają
sobie sprawę, że sukces w tym środowisku można osiągnąć poprzez sprostanie oczekiwaniom
klienta, które są uzależnione od umiejętności wykorzystania najnowszych osiągnięć technologicznych.
Firmy muszą posiadać umiejętność bardzo szybkiego i doskonałego zaspokajania potrzeb klientów, efektywnego kontrolowania kosztów i usprawniania globalnej współpracy.
Szybsza implementacja innowacyjnych sposobów sposobów i technologii pozwala korzystnie
wyróżniać się na tle innych.
W sferze technologicznej dominują takie czynniki jak: szybko zmieniająca się technologia, dostęp do Internetu, dostęp do odbiorników telewizyjnych wraz z dostępem do przekazów satelitarnych, faza rozwoju branży, skracanie czasu życia produktów i technologii,
branżowe wymagania technologiczne. Szybkie zmiany w technice, informatyce, telekomunikacji w różnych jej wersjach oraz postęp technologiczny wymagają analizowania możliwości
i procesów na bieżąco, a także ciągłego szkolenia i pozyskiwania do współpracy zespołów
odpowiedzialnych za rozwój ludzi, którzy posiadają określone umiejętności. Owe zmiany należy monitorować permanentnie.
Sfera demograficzna jest charakteryzowana przez takie czynniki jak: liczbę ludności,
wiek społeczeństwa, poziom i struktura wykształcenia, zmiany struktury zawodowej społeczeństwa. Powszechnie przyjmuje się, że społeczeństwo bogaci się, choć w sposób nierównomierny i asymetryczny. Nie jest to raczej prawda a jedynie pobożne życzenie propagandystów
rządowych każdej opcji politycznej. Mimo znaczących różnic, wynikających z wysokości wynagrodzenia w poszczególnych branżach, czy zawodach, możemy przyjąć, że dalszy rozwój
demokracji, wolnorynkowy kapitalizm i członkostwo w Unii Europejskiej spowodowały powolne, choć względnie stałe wzbogacanie się polskiego społeczeństwa. Światowy kryzys obszedł się z nami, jak na razie, dość łagodnie, a nasz kraj nadal jest istotnym punktem w Europie środkowo-wschodniej dla zewnętrznych inwestorów. Wiele wskazuje, że sytuacja wydaje
się być na właściwej drodze ku lepszemu, zaś powolne wychodzenie z cienia kryzysu napotyka w Polsce na raczej sprzyjające warunki. Jednocześnie należy zauważyć, że zmniejszająca
się dzietność oraz wzrost średniego wieku mieszkańca Polski, powodują konsekwentne starzenie się naszego społeczeństwa.
51
Główny Urząd Statystyczny ostrzega przed rezultatami zmian demograficznych oraz przyszłym niżem, które dokonają się nie bez wpływu na rynek. Ten ostatni aspekt ma znaczenie
szczególne, gdyż wskazuje na zmniejszanie się bazy potencjalnych klientów w dalszej perspektywie. Na dzień dzisiejszy nie jest to jeszcze odczuwalne w istotny sposób.
Do najbardziej istotnych czynników sfery międzynarodowej należy zaliczyć: wpływ
zagranicznych inwestorów telekomunikacyjnych, konkurencja ze strony państw rozwijających się, integracja z Unią Europejską – wykorzystanie dotacji.
Po wyodrębnieniu deskryptorów otoczenie w każdej z analizowanych sfer dokonano
oceny zidentyfikowanych procesów pod względem:
•
siły i wpływu danego procesu na organizację,
•
prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.
Siłę wpływu poszczególnych stref otoczenia na CITI-NET z uwzględnieniem prawdo-
podobieństwa wystąpienia tendencji wzrostowej, stabilizacyjnej oraz spadkowej przedstawia
tabela 4. Konstrukcja tabeli oparta jest na skali ocen negatywnych i pozytywnych wraz z
przypisanym prawdopodobieństwem wystąpienia określonego zjawiska. Zakres ocen mieści
się w przedziale od – 5 dla najbardziej negatywnych do +5 dla najbardziej pozytywnych.
Siła wpływu poszczególnych czynników i prawdopodobieństwo ich wystąpienia zostały określone w drodze analizy aktualnego otoczenia i występującego kierunku zmiany oraz na
podstawie wiedzy autora scenariusza.
W opracowaniu analizy strategicznej przedsiębiorstwa zastosowano metodę scenariuszy stanów otoczenia uwzględniającą cztery podstawowe scenariusze:
•
Tabela 5. Scenariusz optymistyczny, który budowany jest w oparciu o trend, który ma
największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo;
•
Tabela 6. Scenariusz pesymistyczny, który budowany jest w oparciu czynnik, który ma
największy negatywny wpływ na organizację;
•
Tabela 7. Scenariusz niespodziankowy, który niezależnie od potencjalnej siły wpływu
pozytywnych czy negatywnych czynników mają najmniejsze prawdopodobieństwo
wystąpienia.
•
Tabela 8. Scenariusz najbardziej prawdopodobny, który wskazuje na trendy z określonym najwyższym wskaźnikiem prawdopodobieństwa ich wystąpienia.
52
Tabela 5. Analiza elementów makro-otoczenia.
Deskryptory otoczenia (charakterystyka)
Trend
Siła wpływu
od -5 do +5
Prawdopodobieństwo 0-1
SFERA POLITYCZNO-PRAWNA
Wymagania wobec przedsiębiorców
telekomunikacyjnych
Regulacje prawne Unii Europejskiej
Wysokość podatków
Restrykcje prawne związane z prawami
konsumenta
Nieuczciwa konkurencja
wzrost
+3
0,6
stabilizacja
+3
0,2
regres
+3
0,2
wzrost
+5
0,4
stabilizacja
+3
0,4
regres
+1
0,2
wzrost
-5
0,6
stabilizacja
-2
0,3
regres
+1
0,1
wzrost
+4
0,4
stabilizacja
+3
0,4
regres
-2
0,2
wzrost
-3
0,5
stabilizacja
-1
0,3
regres
+2
0,2
wzrost
+4
0,5
stabilizacja
+1
0,3
regres
-2
0,2
wzrost
-1
0,3
stabilizacja
+2
0,3
regres
+3
0,4
wzrost
-3
0,6
stabilizacja
-2
0,1
regres
+3
0,3
wzrost
-2
0,2
stabilizacja
+2
0,4
regres
+2
0,4
wzrost
+2
0,3
stabilizacja
-2
0,4
regres
-3
0,3
SFERA EKONOMICZNA
Rozwój gospodarki krajowej
Wysokość stopy procentowej
Koszt energii i paliw
Koszty ogólne i koszty zarządzania
(wynajem powierzchni, logistyka,
dystrybucja, księgowe)
Stopa wzrostu PKB
53
Dochody na jednego mieszkańca
wzrost
+2
0,2
stabilizacja
+1
0,2
regres
-2
0,6
SFERA SPOŁECZNO-KULTUROWA
Liczba potencjalnych klientów
wzrost
+2
0,2
stabilizacja
+1
0,4
regres
-1
0,4
-3
0,3
+2
0,4
+3
0,3
+3
0,6
+2
0,2
regres
+1
0,2
wzrost
+4
0,6
stabilizacja
+3
0,3
regres
+2
0,1
wzrost
+5
0,6
stabilizacja
+2
0,3
regres
-4
0,1
wzrost
+4
0,5
stabilizacja
+2
0,3
regres
-1
0,2
wzrost
+4
0,5
stabilizacja
+3
0,3
regres
+1
0,2
wzrost
+4
0,6
stabilizacja
+2
0,2
regres
+1
0,2
wzrost
-3
0,4
stabilizacja
+2
0,4
regres
+2
0,2
wzrost
+2
0,5
stabilizacja
+2
0,3
regres
+2
0,2
wzrost
Wielkość budżetu ( w tym z UE)
przeznaczana na rozwój infrastruktury stabilizacja
telekomunikacyjnej
regres
wzrost
Rola dostępu do internetu w życiu człowieka stabilizacja
Podatność
reklamowe
społeczeństwa
na
przekazy
SFERA TECHNOLOGICZNA
Szybko zmieniająca się technologia
Dostęp do Internetu
Dostęp do odbiorników telewizyjnych
Faza rozwoju branży
Skracanie czasu pomiędzy nowymi
rozwiązaniami technologicznymi
Branżowe wymagania technologiczne
54
SFERA DEMOGRAFICZNA
Liczba ludności
Wiek społeczeństwa
Poziom i struktura wykształcenia
Zmiana struktury zawodowej społeczeństwa
wzrost
+3
0,3
stabilizacja
+2
0,4
regres
-1
0,3
wzrost
+2
0,3
stabilizacja
+2
0,3
regres
+1
0,4
wzrost
+4
0,5
stabilizacja
+3
0,3
regres
+1
0,2
wzrost
+3
0,3
stabilizacja
+2
0,3
regres
-2
0,4
SFERA MIĘDZYNARODOWA
Napływ zagranicznych inwestorów
telekomunikacyjnych
wzrost
-3
0,4
stabilizacja
+2
0,4
regres
+3
0,2
-3
0,5
+1
0,3
+2
0,2
+1
0,4
+2
0,4
+3
0,2
wzrost
Konkurencja ze strony państw rozwijających
stabilizacja
się
regres
wzrost
Integracja z Unią Europejską – wykorzystanie
stabilizacja
dotacji
regres
Źródło: -opracowanie własne.
Zgromadzone w tabeli nr. 5, dane pozwalają nam na wyselekcjonowanie badanych
trendów i na tej podstawie opracowanie kilku wariantów scenariuszy, czyli prognoz rozwoju
sytuacji w interesującym nas obszarze. Dla scenariusza optymistycznego wykorzystujemy te
trendy, których wpływ pozytywny na organizację będzie miał największy. Tzn, zakładamy
dalszy rozwój organizacji w oparciu o maksymalne wykorzystanie wszystkich korzystnych
trendów pojawiających się w otoczeniu organizacji. Scenariusz optymistyczny realizowany w
pełni jest nieczęsto i stąd jego rolą może być pełnienie pewnego punktu odniesienia dla określenia potencjalnych możliwości organizacji.
55
Tabela 6. Scenariusz optymistyczny
ELEMENTY SCENARIUSZA
SIŁA WPŁYWU
SFERA POLITYCZNO-PRAWNA
Wymagania wobec przedsiębiorców telekomunikacyjnych
+3
Regulacje prawne Unii Europejskiej
+5
Wysokość podatków
+1
Restrykcje prawne związane z prawami konsumenta
+4
Nieuczciwa konkurencja
+2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+3
SFERA EKONOMICZNA
Rozwój gospodarki krajowej
+4
Wysokość stopy procentowej
+3
Koszt energii i paliw
+3
Koszty ogólne i koszty zarządzania (wynajem powierzchni, logistyka, dystrybucja,
księgowe)
+2
Stopa wzrostu PKB
+2
Stopa bezrobocia
+2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+2,67
SFERA SPOŁECZNO-KULTUROWA
Liczba potencjalnych klientów
+2
Wielkość budżetu ( w tym UE)przeznaczona na infrastrukturę telekomunikacyjną
+3
Rola dostępu do internetu w życiu człowieka
+3
Podatność społeczeństwa na przekazy reklamowe
+4
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+3
SFERA TECHNOLOGICZNA
Szybko zmieniająca się technologia
+5
Dostęp do Internetu
+4
Dostęp do odbiorników telewizyjnych
+4
Faza rozwoju branży
+4
Skracanie czasu hospitalizacji
+2
Branżowe wymagania technologiczne
+2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+3,5
SFERA DEMOGRAFICZNA
Liczba ludności
+3
Wiek społeczeństwa
+2
Poziom i struktura wykształcenia
+4
Zmiana struktury zawodowej społeczeństwa
+3
56
ELEMENTY SCENARIUSZA
SIŁA WPŁYWU
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+3
SFERA MIĘDZYNARODOWA
Napływ zagranicznych inwestorów telekomunikacyjnych
+3
Konkurencja ze strony państw rozwijających się
+2
Integracja z Unią Europejską – wykorzystanie dotacji
+3
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+2,67
Źródło: -opracowanie własne.
Dane do scenariusza pesymistycznego bierzemy również z tabeli nr.5. Z tym, że tu
wybieramy te trendy, które będą miały największy negatywny wpływ na organizację.
Tabela 7. Scenariusz pesymistyczny
ELEMENTY SCENARIUSZA
SIŁA
WPŁYWU
SFERA POLITYCZNO-PRAWNA
Wymagania wobec przedsiębiorców telekomunikacyjnych
+3
Regulacje prawne Unii Europejskiej
+1
Wysokość podatków
-5
Restrykcje prawne związane z prawami konsumenta
-2
Nieuczciwa konkurencja
-3
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-1,2
SFERA EKONOMICZNA
Rozwój gospodarki krajowej
-2
Wysokość stopy procentowej
-1
Koszt energii i paliw
-3
Koszty ogólne i koszty zarządzania (wynajem powierzchni, logistyka,
dystrybucja, księgowe)
-2
Stopa wzrostu PKB
-2
Stopa bezrobocia
-2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-2
SFERA SPOŁECZNO-KULTUROWA
Liczba potencjalnych klientów
-1
Wielkość budżetu (w tym UE)przeznaczona na infrastrukturę
telekomunikacyjną
-3
Rola dostępu do internetu w życiu człowieka
+1
Podatność społeczeństwa na przekazy reklamowe
+2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-0,25
SFERA TECHNOLOGICZNA
57
ELEMENTY SCENARIUSZA
SIŁA
WPŁYWU
Szybko zmieniająca się technologia
-4
Dostęp do Internetu
-1
Dostęp do odbiorników telewizyjnych
+1
Faza rozwoju branży
+1
Skracanie pomiędzy nowymi rozwiązaniami technologicznymi
-3
Branżowe wymagania technologiczne
+2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-0,67
SFERA DEMOGRAFICZNA
Liczba ludności
-1
Wiek społeczeństwa
+1
Poziom i struktura wykształcenia
+1
Zmiana struktury zawodowej społeczeństwa
-2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-0,25
SFERA MIĘDZYNARODOWA
Napływ zagranicznych inwestorów telekomunikacyjnych
-3
Konkurencja ze strony państw rozwijających się
-3
Integracja z Unią Europejską – wykorzystanie dotacji
+1
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-1,67
Źródło: -opracowanie własne.
Korzystając z tabeli nr. 5, bierzemy trendy obarczone największym wskaźnikiem
prawdopodobieństwa, niezależnie od ich siły wpływu. Pozwala to nam na określenie scenariusza zgodnego z jego nazwą, tym samym powinien to być scenariusz realizowany w rzeczywistości.
Tabela 8. Scenariusz najbardziej prawdopodobny
ELEMENTY SCENARIUSZA
Prawdopodobieńst
wo
ujemna
SFERA POLITYCZNO-PRAWNA
Wymagania wobec przedsiębiorców
telekomunikacyjnych
0,6
Regulacje prawne Unii Europejskiej
0,4
Wysokość podatków
0,6
Restrykcje prawne związane z prawami
konsumenta
0,4
Nieuczciwa konkurencja
0,5
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
SIŁA WPŁYWU
trend
dodatnia
+3
wzrost
+3
stabilizacja
-5
wzrost
+3
-3
stabilizacja
wzrost
+0,2
SFERA EKONOMICZNA
58
SIŁA WPŁYWU
ELEMENTY SCENARIUSZA
Prawdopodobieńst
wo
Rozwój gospodarki krajowej
0,5
+4
wzrost
Wysokość stopy procentowej
0,4
+3
regres
Koszt energii i paliw
0,6
Koszty ogólne i koszty zarządzania (wynajem
powierzchni, logistyka, dystrybucja, księgowe)
0,4
Stopa wzrostu PKB
0,4
-2
stabilizacja
Stopa bezrobocia
0,6
-2
regres
-3
wzrost
+2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
trend
stabilizacja
+0,33
SFERA SPOŁECZNO-KULTUROWA
Liczba potencjalnych klientów
0,4
Wielkość budżetu ( w tym UE) przeznaczona na
rozwój infrastruktury telekomunikacyjnej
0,4
Rola dostępu do internetu w życiu człowieka
0,6
Podatność społeczeństwa na przekazy
reklamowe
0,6
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+1
stabilizacja
+2
stabilizacja
+3
wzrost
+4
wzrost
+2,5
SFERA TECHNOLOGICZNA
Szybko zmieniająca się technologia
0,6
+5
wzrost
Dostęp do Internetu
0,5
+4
wzrost
Dostęp do odbiorników telewizyjnych
0,5
+4
wzrost
Faza rozwoju branży
0,6
+4
wzrost
Skracanie czasu pomiędzy nowymi
rozwiązaniami technologicznymi
0,4
+2
stabilizacja
Branżowe wymagania technologiczne
0,5
+2
wzrost
+3,5
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
SFERA DEMOGRAFICZNA
Liczba ludności
0,4
+3
stabilizacja
Wiek społeczeństwa
0,4
+3
regres
Poziom i struktura wykształcenia
0,5
+4
wzrost
Zmiana struktury zawodowej społeczeństwa
0,4
-2
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
regres
+1,25
SFERA MIĘDZYNARODOWA
Napływ zagranicznych inwestorów
telekomunikacyjnych
0,4
Konkurencja ze strony państw rozwijających się
0,5
Integracja z Unią Europejską – wykorzystanie
dotacji
0,4
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+2
-3
stabilizacja
wzrost
+1
stabilizacja
0
Źródło: Opracowanie własne.
59
Scenariusz niespodziankowy tworzony jest analogicznie z tym, że bazuje na danych o
najniższych wskaźnikach prawdopodobieństwa. Rolą obu scenariuszy opartych na skrajnie
odmiennych wskaźnika prawdopodobieństwa jest wskazanie możliwej rozpiętości pomiędzy
realizowanymi scenariuszami. Dla trendów o dużej sile wpływu powinien być sygnałem
ostrzegawczym.
Tabela 9. Scenariusz niespodziankowy
ELEMENTY SCENARIUSZA
Prawdopodobieńst
wo
SFERA POLITYCZNO-PRAWNA
SIŁA
WPŁYWU
ujemna dodat
nia
+3
trend
Wymagania wobec przedsiębiorców telekomunikacyjnych
0,2
Regulacje prawne Unii Europejskiej
0,2
+1
stabili
zacja
regres
Wysokość podatków
0,1
+1
regres
Restrykcje prawne związane z prawami konsumenta
0,2
-2
regres
Nieuczciwa konkurencja
0,2
-2
regres
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
+0,25
SFERA EKONOMICZNA
Rozwój gospodarki krajowej
0,2
Wysokość stopy procentowej
0,3
Koszt energii i paliw
0,1
Koszty ogólne i koszty zarządzania (wynajem
powierzchni, logistyka, dystrybucja, księgowe)
0,2
Stopa wzrostu PKB
Stopa bezrobocia
-2
regres
+2
stabili
zacja
stabili
zacja
wzrost
0,3
+2
wzrost
0,2
+2
wzrost
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
-2
-2
0
0
SFERA SPOŁECZNO-KULTUROWA
Liczba potencjalnych klientów
0,2
Wielkość budżetu (w tym UE) przeznaczona na
infrastrukturę telekomunikacyjną
0,3
Rola dostępu do internetu w życiu człowieka
0,2
Podatność społeczeństwa na przekazy reklamowe
0,1
+3
wzrost
+3
wzrost
+2
stabili
zacja
regres
+2
+2,5
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
SFERA TECHNOLOGICZNA
Szybko zmieniająca się technologia
0,1
-4
regres
Dostęp do Internetu
0,2
-1
regres
Dostęp do odbiorników telewizyjnych
0,2
+1
regres
0,2
+1
stabiliz
acja
Faza rozwoju branży
60
ELEMENTY SCENARIUSZA
Skracanie czasu pomiędzy nowymi rozwiązaniami
technologicznymi
Prawdopodobieńst
wo
0,2
SIŁA
WPŁYWU
+2
regres
+2
regres
0,2
Branżowe wymagania technologiczne
trend
+0,17
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
SFERA DEMOGRAFICZNA
-1
regres
Liczba ludności
0,3
Wiek społeczeństwa
0,3
+2
wzrost
Poziom i struktura wykształcenia
0,2
+1
regres
Zmiana struktury zawodowej społeczeństwa
0,3
+3
wzrost
+1,25
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
SFERA MIĘDZYNARODOWA
Wpływ zagranicznych placówek
0,2
+3
wzrost
Konkurencja ze strony państw rozwijających się
0,2
+2
regres
Integracja z Unią Europejską – wykorzystanie dotacji
0,2
+3
regres
+2,67
ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU
Źródło: Opracowanie własne
Wykres 6. Graficzny obraz znaczenia wpływu na firmę analizy poszczególnych sfer
dla każdego ze scenariuszy.
Sfera międzynarodowa
Sfera demograficzna
S. optymist.
S.pesymist.
S.naj.prawd.
S.niespodz.
Sfera technologiczna
Sfera społeczno-kulturowa
Sfera ekonomiczna
Sfera polityczno-prawna
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
Źródło: Opracowanie własne.
Wykres pokazuje nam kilka interesujących danych. Największa siła wpływu będzie
oddziaływała na organizację ze sfery ekonomicznej. Sfera ta dotyczy całego szeregu regulacji
związanych z polityką finansową państwa, polityką fiskalną, w konsekwencji organizacją
państwa i związanych z tym potrzeb finansowania.
61
Dla tej sfery jedynie scenariusz optymistyczny daje się zauważyć. Kolejną sferą o dużym
wpływie oddziaływania, i zasadnym jest prognozowanie o wzroście tegoż, jest sfera międzynarodowa. Wykazuje neutralność wpływu na scenariusz najbardziej prawdopodobny i pesymistyczny lecz duży wpływ dla scenariusz optymistycznego i niespodziankowego. Uczestnictwo
Polski w UE , w kontekście koniecznej transmisji regulacji prawnych,będzie bez wątpienia
wpływ tej sfery wzmagać. W wielu obszarach można oczekiwać wpływu pozytywnego. Nie
jest jednak wykluczony wpływ negatywny regulacji prawnych UE na sferę społeczno-kulurową i w konsekwencji na demograficzną. Nieco mniejszy, lecz z podobnym skutkiem do wpływu sfery ekonomicznej, obserwujemy wpływ sfery polityczno-prawnej. Regulacje tego obszaru dotyczą polityki wewnętrznej państwa. Prowadzi to do wniosku wskazującego na bardzo
poważne braki państwa w jego relacjach z dostawcą największej części wpływów budżetowych. Nie widać w tej sferze symptomów pozytywnych zmian. Nie jest wykluczone zaostrzenie polityki fiskalnej. Przyjazne warunki do rozwoju występują w sferach: technologicznej,
społeczno-kulturowej i demograficznej. W przypadku sfery technologicznej wydaje się uzasadnionym założenie wzrostu oddziaływania tej sfery. Natomiast od strony scenariuszy warto
zauważyć, że scenariusz optymistyczny ma się dobrze w każdych okolicznościach. Sugeruje
to brak jego realizmu i tym samym brak możliwości realizacji. Wcześniej wspomniano o
ostrzegawczej roli scenariusza niespodziankowego. Diagram pokazuje nam sprzyjające warunki do jego wystąpienia w sferach: międzynarodowej, społeczno-kulturowej i demograficznej. Oznacza to konieczność zwrócenia uwagi na tendencje występujące w tych sferach w
kontekście ich wpływu, znaczenia i istotności dla przyjmowanej strategii rozwoju organizacji.
Przy założeniu realizacji scenariusza najbardziej prawdopodobnego (oznaczony kolorem żółtym na wykresie), znajdziemy dla niego sprzyjające warunki w sferach: technologicznej, społeczno-kulturowej i demograficznej. Sfera demograficzna powtarza się w swoim oddziaływaniu w różnych kontekstach stąd wskazanie na potrzebę obserwacji i uwzględniania występujących trendów. Kilka takich czynników w pozostałych sferach ma charakter wspierający w nieznacznym stopniu lub neutralny. Nie byłoby racjonalnym opieranie planów rozwoju na pozostałych scenariuszach lecz należy uwzględnić ich wystąpienie. Winniśmy pamiętać, że sporządzając scenariusze rozwoju stanów otoczenia i ich wpływu na organizację nie mamy gotowych i precyzyjnych danych mierników. Dobieramy je na podstawie szacunków w zakresie
przyjętej skali. Stąd ten element winien być opracowany z należytą starannością i maksymalnym obiektywizmem jak również powinien zostać zweryfikowany, i ewentualnie skorygowany, przez wielu uczestników pracujących przy tego rodzaju analizach.
62
3.3.Analiza otocznia MIKRO
Zwiększenie znaczenia otoczenia zewnętrznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem
oraz rozszerzenie odpowiedzialności, o zapewnienie satysfakcji innym grupom zainteresowanym jego działalnością, może generować wartości, stanowiące źródło przewagi konkurencyjnej. Chcąc funkcjonować na rynku, osiągając trwały, długofalowy rozwój, przedsiębiorstwa
nie mogą zapomnieć o właściwych relacjach z interesariuszami
Interesariusze często określani są mianem strategicznych kibiców, partnerów i można
zdefiniować ich, jako osoby lub grupy, które wywierają wpływ bezpośredni lub pośredni na
organizację w jej dążeniu do osiągania swoich celów.
Pojęcie interesariusza pochodzi z USA i tam jest określane mianem „stakeholders” 49.
W najbardziej uniwersalnym zakresie oznacza ono każdego to ma prawo do uwzględnienia
jego nawet cząstkowego interesu w jakimkolwiek przedsięwzięciu realizowanym przez kogokolwiek a szczególnie przez organizacje i podmioty gospodarcze. Tym samym staje się w jakiejś cząstce udziałowcem podczas realizacji różnorodnych procesów w jego otoczeniu, które
w jakikolwiek sposób dotyczą jego osoby. Oczywiście skala tego oddziaływania będzie różna
jak i różna będzie waga wzajemnego wpływu.
Określając interesariusza w jego relacji do przedsiębiorstwa czy organizacji zauważamy zróżnicowane relacje wobec nich jak i zróżnicowanie znaczenie oraz różna skalę oddziaływania. Charakterystyczne są relacje jak niżej:
•
zależność między firmą a interesariuszem jest zazwyczaj obustronna ale nie jest równa,
•
firma może być uzależniona od interesariusza posiadającego władzę na firmą, szczególnie takiego, od którego woli zależy istnienie firmy. Np. inwestor strategiczny,
•
interesariusze są uzależnieni od firmy moralnie, prawnie, materialnie oraz pozostają
pod jej wpływem,
•
siła zależności między firmą a interesariuszami jest zmienną w czasie,
•
relacje firmy z interesariuszem mają różny charakter i dążą do równowagi,
•
relacje opierają się na uzasadnionych prawem żądaniach, zwyczajach i obyczajach,
etyce i moralności, oczekiwaniach, muszą zmierzać w kierunku ich zaspokojenia lub
osłabienia,
•
w interesie każdej firmy leży identyfikacja wszystkich interesariuszy, ich właściwa
kwalifikacja i uwzględnienie w swoim działaniu słusznych oczekiwań wraz z planem
ich zaspokojenia.
49. M. Rybak, „Etyka menedżera” str. 43.
63
Przy analizie interesariuszy firmy CITI-NET przyjęto podział interesariuszy na dwie
grupy: wewnętrznych i zewnętrznych. W literaturze przedmiotu podaje się także podział na
interesariuszy bliższych i dalszych. W toku identyfikacji wyodrębniono interesariuszy, których przyporządkowanie do poszczególnych grup przedstawia tabela poniżej.
Tabela 10. Interesariusze, ich oczekiwania i sposób realizacji.
Lp.
Interesariusz
Opis
Aspiracje/
Interesy
Przewidywane strategie
realizacji interesu
INTERESARIUSZE WEWNĘTRZNI
1
2
Właściciel
firmy
Pracownicy firmy
Osoba fizyczna
Rozwój firmy, silna
pozycja na rynku,
wzrost dochodu.
Zatrudnienie odpowiednich
fachowców, sprawowanie
kontroli nad firmą,
podejmowanie odpowiednich
decyzji strategicznych i
operacyjnych dotyczących
funkcjonowania firmy, zdobycie
nowych klientów biznesowych,
odpowiednie reprezentowanie
firmy, określenie strategii
rozwoju firm
Pracownicy z
różnych działów
firmy, specjaliści,
Wzrost zarobków,
swoboda w pracy
Możliwość wykonywania ich
zadań, podnoszenie kwalifikacji.
INTERESARIUSZE ZEWNĘTRZNI
3
Władze lokalne
Miasto, Powiat,
Rozwój firmy, silna
pozycja na rynku,
wzrost dochodu,
wzrost zatrudnienia,
działalność zgodna z
prawem.
4
Urząd
Komunikacji
Elektronicznej
Urząd nadzorujący z
mocy ustawy „prawo
telekomunikacyjne”
Sprawozdania,
przestrzeganie
przepisów
5
Klienci
Osoby i podmioty dla
których funkcjonuje
przedsiębiorstwo.
Stabilny poziom
usług, brak przerw,
stabilne ceny
Dostawcy
Firmy dostarczające
dostęp zewnętrzny do
internetu oraz
dostawcy sprzętu do
odbioru i przesyłu
netu.
Jak największe
zakupy, jak
najdłuższe kontrakty.
6
7
8
Konkurencja
Firmy proponujące
podobny zakres
świadczonych usług
UE
Przepisy
obowiązujące w UE
Niepowodzenie w
świadczeniu usług lub
niewywiązanie się
firmy z kontraktu
wpłynie na wzrost
świadczonych usług
firmy
konkurencyjnej.
Określenie norm jakie
muszą zostać
spełnione przez
firmy.
Podejmowanie kluczowych
decyzji dotyczących dalszego
rozwoju firmy.
Przestrzegania praw lokalnych,
harmonijne funkcjonowanie w
lokalnej społeczności.
Terminowe sporządzanie
sprawozdań, realizacja zaleceń
pokontrolnych, przestrzeganie
prawa.
Inwestycje w nowe technologie,
kształtowanie cen na poziomie
rynkowym z najlepszą relacją
ceny do jakości usługi.
Oferują usługi i sprzęt wysokiej
jakości, dogodne formy
płatności,
Wprowadzenie
konkurencyjnych usług za dobrą
cenę, zaprojektowanie
skutecznej kampanii
reklamowej, dbałość o markę,
uczciwość i lojalność wzajemna.
Wprowadzenie obowiązujących
norm i weryfikowanie ich
przestrzegania przez firmę.
64
Lp.
9
Opis
Aspiracje/
Interesy
Państwo polskie
Wzrost zatrudnienia,
przychody z tytułu
podatków, rozwój
gospodarki.
Media
TV, Radio, prasa,
portale internetowe
Przeprowadzenie
kampanii reklamowej
przy wykorzystaniu
środków masowego
przekazu, zlecenia
reklamowe, itp.
Złożenie oferty na
przeprowadzenie kampanii
marketingowej poprzez
odpowiedni przekaz medialny.
Instytucje
finansowe
Organizacje (banki,
wierzyciele,
ubezpieczalnie),
z których firma
czerpie środki
finansowe na rozwój
firmy
Pozyskanie firmy
jako klienta banku
czy firmy
ubezpieczeniowej.
Zaproponowanie korzystnych
warunków spłat kredytów,
zaproponowanie korzystnej
polisy ubezpieczeniowej.
Lokalne
społeczeństwo
Potencjalne imprezy,
które mogą zostać
współfinansowane
przez firmę.
Rozwój regionu,
sponsorowanie
imprez masowych,
imprez
środowiskowych itp.
Uczestnictwo w
sponsorowanych przez
przedsiębiorstwo imprezach,
zgłaszanie zapotrzebowania na
pomoc finansową na szczytne
cele.
Interesariusz
Państwo
10
11
12
Przewidywane strategie
realizacji interesu
Wprowadzenie odpowiednich
progów podatkowych,
gwarantowanie kredytów dla
przedsiębiorców z budżetu
państwa.
Źródło: Opracowanie własne.
Tabela 11. Ocena znaczenia interesariuszy.
Artykulacja interesów
Możliwość
Mała
Średnia
Duża
Duża
Państwo
Pracownicy
Właściciel, Klienci
Średnia
Media
UKE,
Władze lokalne,
Mała
UE
Konkurencja
Instytucje
Dostawcy
Społeczność
finansowe
lokalna
oddziaływani
a
INTERESARIUSZE STRATEGICZNI/KLUCZOWI
INTERESARIUSZE WAŻNI
POZOSTALI INTERESARIUSZE
Źródło: Opracowanie własne.
65
Analiza wykazała że kluczowymi interesariuszami firmy są jego Klienci i Właściciel.
Szczególną rolę należy przypisać klientom biznesowym i instytucjonalnym. To od dobrej
współpracy, dobrej relacji z tymi interesariuszami zależy spokojny i stabilny rozwój firmy już
8 rok. Ponadto ważnymi interesariuszami są: Pracownicy firmy ( w tym przypadku są to osoby współpracujące w ramach outsourcingu), UKE, Konkurencja, Władze lokalne i Dostawcy.
Pracownicy są ważni z racji swojego współuczestnictwa w wieloletnim rozwoju firmy. W relacjach z firmą dominują partnerstwo, swoboda decyzji i wzajemne zaufanie.
UKE jest instytucją nadzoru wyposażoną w narzędzie przymusu oddziaływania. W organizacji państwa to tej instytucji powierzono nadzór nad podmiotami sektora telekomunikacyjnego.
W przypadku konkurencji występuje cały wachlarz relacji. Od neutralności po zwykłe
dążenie do wyparcia z rynku. Czasem, bez względu na metody. Jest to szczególnie widoczne
przy relacjach klientów z wizyt akwizytorów konkurencji. Należy liczyć się z pojawieniem
zdeterminowanej konkurencji, która może poczynić stosowne inwestycje i wejść z na tyle
atrakcyjnymi cenami usług, że doprowadzi do wyparcia firmy z rynku. Władze lokalne są
ważnym interesariuszem bez względu na rodzaj prowadzonej działalności. Mają spory wachlarz narzędzi do oddziaływania na podmioty funkcjonujące w obszarze ich jurysdykcji. Ponadto władze lokalne są beneficjentem podatków lokalnych płaconych przez każdą firmę i
niezależnie od praw do własności lokalu. Również, za biuro we własnym domu należy opłacić
podatek lokalny wielokrotnie wyższy niż za resztę lokalu mieszkalnego. Dostawcy in corpore50 są ważnym interesariuszem dla każdego przedsięwzięcia. Dobre relacje, dobra współpraca, reagowanie na zgłaszane potrzeby pozwalają obu stronom na stabilny rozwój, zwiększają
zaufanie do planów strategicznych opartych na tych relacjach i przynoszą wielostronne pożytki tym firmom i ich interesariuszom.
50. tłumaczenie z łac. - in corpore = wszyscy razem, w komplecie.
66
Tabela 12. Stanowiska interesariuszy.
Lp.
Interesariusz
Stanowisko pozytywne
1
Klienci
Klienci chcą uzyskać usługę możliwe
najlepszej jakości w dobrej cenie.
2
Właściciel
Zainteresowany powodzeniem
funkcjonowania firmy i jej rozwojem.
3
4
Pracownicy
firmy
UKE
5
Władze
lokalne
6
Media
7
Lokalne
społeczeństwo
8
Dostawcy/
Producenci
9
UE
10 Państwo
11
Konkurencja
Instytucje
12 finansowe
Pracownikom zależy na powodzeniu
funkcjonowania firmy, ponieważ wiąże
się to ze wzrostem ich wynagrodzenia
oraz zdobycie doświadczenia w pracy
w rozwojowej i nowoczesnej firmie.
Stanowisko negatywne
Klienci zwracając uwagę na wiele
czynników mogą wybrać usługę
konkurencji.
Może zostać zniechęcony bałaganem
organizacyjnym w państwie,
podejrzliwością „urzędową” do
przedsiębiorców, kontrolami, itp.
Może się zdarzyć, ze pracownicy
wymuszą lepsze warunków współpracy
lub odejdą z osobistych pobudek.
Przestrzeganie prawa
telekomunikacyjnego, poddawanie się
kontrolom i wykonywanie zaleceń
pokontrolnych, nieodwoływanie się od
decyzji Prezesa UKE.
Nie przypominanie o nowelizacjach
przepisów, terminach sprawozdań
obowiązkowych, nadinterpretacja i
zawłaszczanie uprawnień, wprowadzenie
sankcji nawet za błahe uchybienia lub
inne stosowanie prawa.
Koordynacja oraz wszelakie ułatwienia
dla prowadzenia firmy.
Przy zmianie władzy, mogą nastąpić
diametralne zmiany relacji.
Zależy na powodzeniu firmy, ponieważ
wzrost dochodu pozwoli na
przeznaczenie większej puli pieniędzy
na działalność marketingową a tym
samym na promocje na kampanie
reklamowe.
W związku z tym, że firma sponsoruje
(lub może sponsorować) różne imprezy
oraz pomaga społeczności lokalnej
finansowo ale i tworzy miejsca pracy,
lokalnej społeczności zależy na
powodzeniu firmy.
Dostawcą i producentom zależy na
rozwoju firmy gdyż wpłynie to na
zwiększone zapotrzebowanie na
dostarczane/produkowane towary.
Zależy na dopuszczeniu do sprzedaży
bezpiecznych i przyjaznych dla
konsumenta produktów i usług.
Państwu zależy na rozwoju placówki i
jej dużych dochodach, gdyż będzie się
to wiązało z większymi podatkami
wpłacanymi do skarbu państwa.
Ponadto dobrze funkcjonujące firmy
napędzają gospodarkę i tworzą nowe
miejsca pracy.
Współpraca, podział runku,
optymalizacja zasady – kto pierwszy,
wzajemne odstąpienia obopólnie
korzystnych obszarów, itp.
Przyjazne warunki kredytowania,
obsługi finansowej w bankach. Dobre
ubezpieczenia dla przedsiębiorców.
Media mogą pokusić się o dyskretny
szantaż w przypadkach unikania
współpracy z nimi. Możliwości w tym
względzie mają wręcz nieograniczone.
Korzystanie z usług konkurencji
Dostawca może zmienić swoje priorytety i
np. zaoferować sprzedaż produktów
deficytowych konkurencyjnej firmie.
W przypadku słabej jakości świadczonych
usług, należy je poprawić bądź
zlikwidować
Zmiana trendów politycznych,
nieudolność ekip rządzących,
analfabetyzm ekonomiczny elit państwa,
niepohamowany fiskalizm, autorytaryzm
zamiast norm demokratycznych. Sytuacja
którą obserwujemy dzisiaj.
Konkurencji zależy na niepowodzeniu
firmy, gdyż w takim przypadku obejmie
stanowisko lidera i przejmie klientów
firmy.
Pazerność banków i instytucji
finansowych w Polsce stworzyła nowe
pojęcie „ banksterów”.
Źródło: -Opracowanie własne.
67
Po dokonanej analizie stanowisk interesariuszy należy zwrócić szczególna uwagę na
stanowiska kluczowych grup oraz zdefiniowanych wcześniej ważnych interesariuszy. Jak zaprezentowano w tabeli powyżej wszyscy interesariusze sklasyfikowani do wymienionych
grup wykazują zarówno stanowisko pozytywne jak i negatywne w stosunku do przedsiębiorstwa. W związku z powyższym należy bacznie obserwować działanie interesariuszy i w
szczególności zapobiegać wszelkim objawom opozycyjnego nastawienia. W zależności od negatywnego zjawiska za działania zapobiegawcze można przyjąć:
•
odejście klientów- w celu zapobieżenia temu procesowi należy przeprowadzać cykliczne badania rynku i kierować ofertę możliwie najlepiej dopasowaną do oczekiwań
tej grupy interesariuszy. Ponadto należy zadbać o obsługę klienta, zwracać uwagę na
jakość usługi oraz czas oczekiwania na realizację zgłoszonych potrzeb. Ponadto ważnym dla klientów są warunki i koszty współpracy wykraczające poza standard obsługi,
w tym szczególnie ważny dostęp do informacji technicznych i instrukcji via telefon
przy rozwiązywaniu pojawiających się problemów technicznych,
•
należy monitorować postęp technologiczny konkurentów, działalność marketingową
oraz należy w strategii rozwoju firmy uwzględniać działania konkurentów,
•
współpracę z dostawcami i producentami prowadzić na poziomie powyżej wzajemnych oczekiwań tak by korzystnie wyróżniać się na tle konkurencji,
•
obawy zarządu/właścicieli przez dokonywaniem dalszych inwestycji – należy skrupulatnie tworzyć harmonogramy inwestycyjne a także poprzedzać wszelkie działania dokładnymi analizami i badaniami pod kątem ich efektywności i stopy
zwrotu z in-
westycji.
68
Rozdział 4. Analiza firmy CITI-NET
Rozdział zawiera analizy opierające się na zaleceniach uznanych autorytetów nauki.
Badana firma zostanie zdiagnozowana, w odpowiednich aspektach swojego funkcjonowania,
oparciu o te zalecenia. Wnioski z analiz umożliwią sformułowanie najbardziej odpowiedniej
strategii ze wskazaniem pożądanych i realnych do uzyskania celów.
4.1. Analiza 5 sił Portera
W otoczeniu każdej firmy działają siły, których wpływ da się zidentyfikować i zanalizować dostosowując do tego własne reakcje umożliwiające skuteczne funkcjonowanie na rynku. Te siły to cyt: bariery wejścia dla nowych konkurentów, siła przetargowa dostawców i odbiorców, groźba pojawienia się substytutów oraz natężenie wali konkurencyjnej 51. Oczywiście
nie w każdej sytuacji to będzie możliwe jak nie w przypadku każdego rodzaju działalności
jak. To zastrzeżenie ma zastosowanie do działalności limitowanej na podstawie specjalnych
procedur. W zdecydowanej większości działalności gospodarczej należy zgodzić się z wnioskami Portera. W przypadku badanej firmy wnioski poniżej.
Groźba pojawienia się nowych konkurentów na rynku lokalnym jest znaczna ze
względu na niewielkie bariery wejścia do sektora. Istotną przeszkodą w otwarciu nowego specjalistycznego przedsiębiorstwa w tej branży jest poważnie ograniczony dostęp do miejsc nadających się do instalacji głównego punktu transmisyjnego fal radiowych oraz miejsc nadających się do instalacji węzłów szkieletowych sieci. Jednak są już operatorzy telekomunikacyjni dysponujący właściwą infrastrukturą szkieletową, którym względy technologiczne ograniczają możliwości wejścia z usługami w sektor w tym samym segmencie usług. Z drugiej strony są specjalistyczni operatorzy telekomunikacyjni świadczący ten sam rodzaj usług lecz nie
dysponują stosowną infrastrukturą. Innym istotnym czynnikiem w tym obszarze jest rozwój
satelitarnych technologii telekomunikacyjnych stanowiących poważne zagrożenie dla pozostałych przedsiębiorców telekomunikacyjnych, niezależnie od segmentu wykonywanych
usług. Jeszcze innym, dość poważnym zagrożeniem jest funkcjonowanie tzw. „dzikich” dostawców bezprzewodowych łącz internetowych, co przejawia się dzieleniem zakupywanego
łącza na innych użytkowników i odsprzedawanie dostępu po cenach dumpingowych. Regulacje prawne w tym zakresie nie istnieją a istniejące regulacje zależne nie są przestrzegane i nie
ma kto ich wyegzekwować. Istotnego zagrożenia należy upatrywać w fuzjach operatorów internetowych z krajowymi operatorami telekomunikacyjnymi lub decyzji operatorów telekomunikacyjnych GSM o dywersyfikacji swoich usług poprzez dodanie bezprzewodowych łącz
51. K.Obłój, Strategia ... op.cit., str.240.
69
internetowych lecz nie w użytkowanym paśmie 1,8-1,9 GHz dla telefonów komórkowych a
pasm 2,4 i 5GHZ - o swobodnym dostępie dla szerokopasmowego dostępu do internetu. W
tym względzie dziwi dotychczasowa bezczynność tych operatorów.
Siła przetargowa dostawców jest ograniczona ze względu na nieduże zróżnicowanie
produktów (tu usługa jest tożsama) i prawie nie występujące koszty zmiany dostawcy. Główny dostawca TK Telekom Sp. z o.o. oferuje na dzień dzisiejszy najlepszy poziom usługi dostarczenia łącza internetowego i firma CITI-NET preferuje stałość współpracy ze sprawdzonym przez wiele lat dostawcą. Nawet istotnym kosztem finansowym. Jednak sytuacja ta ulega
zmianie w przypadku zakupu przez CITI-NET specjalistycznego sprzętu . Sprzęt może być na
tyle specjalistyczny, że konkurencja praktycznie w ogóle nie występuje lub występuje w nieistotnym rozmiarze. Preferowany będzie dostawca otwarty na zmiany i modyfikacje urządzeń,
nadążający za zmianami oprogramowania i zawsze dysponujący lub mogący w krótkim czasie
postawić do dyspozycji zgłoszone potrzeby sprzętowe lub programowe. Jest jeszcze jeden dostawca, istotny z punktu działalności firmy. Tym dostawcą jest gestor miejsc przydatnych do
umieszczenia przekaźników łączności radiowej. Firma CITI-NET zadbała by związać się z
tym dostawcami obustronnie korzystnymi umowami na wieloletnie świadczenie usług wzajemnych. Umowy są pisemne, np. z parafiami, lub ustne – z większością prywatnych dysponentów nieruchomości. Ta ostatnia kwestia należy do obszarów wrażliwych i jest traktowana
z należytą starannością.
Siłę przetargową odbiorców należy określić jako znacznie zróżnicowaną. Nie będzie
wielkiego błędu w stwierdzeniu, że siła odbiorców maleje wraz ze wzrostem odległości od
obszaru miejskiego Stargardu. Na obszarach wiejskich nie ma po prostu możliwości skorzystania z takiej usługi za zbliżoną relację jakości/ceny. Jeżeli jest dostępna usługa tego samego
rodzaju to albo cena jest kilkakrotnie wyższa za znacznie gorsze parametry usługi lub wymaga znacznych inwestycji odbiorcy. Siła przetargowa odbiorców wzrośnie znacznie wraz z rozwojem dostępu do multimediów drogą satelitarną. Na dzień dzisiejszy odbiorca usług CITINET ma do swojej dyspozycji taką samą usługę za taką samą cenę niezależnie od miejsca zamieszkania. Odbiorcy zdają się sobie cenić takie traktowanie co przejawia się w wysokim poziomie wzajemnej lojalności. Natomiast odbiorcy, którzy niezbyt rozważnie chcieli skorzystać
ze swojej siły przetargowej zostali, bez żalu z naszej strony, przekazania konkurencji. W
przypadku odbiorców instytucjonalnych, którzy z samej istoty dysponują znaczną siłą przetargową, CITI-NET zapewnia im świadczenie usługi na poziomie nieosiągalnym dla konkurencji. Nie są więc zainteresowani zmianami. Przynajmniej na chwilę obecną.
Natężenie rywalizacji konkurencyjnej jest bardzo duże. Tu obserwujemy podobne
zjawisko jak wyżej. Im dalej od Stargardu tym mniejsza konkurencja. Na obszarze działania
CITI-NET występuje wiele przedsiębiorstw telekomunikacyjnych. W rożnych miejscach wy70
stępuje konkurencja z różnymi podmiotami. Nie ma natomiast firmy konkurencyjnej świadczącej te same usługi, która występowała by na styku w więcej niż kilku miejscach na kilkadziesiąt obsługiwanych przez CITI-NET. Porozumienie z konkurencją, konsolidacja wzajemnych działań, optymalizacja obszarów czy integracja okazało się bezskuteczne. Bezskutecznymi okazały się również wielokrotne próby konkurencji wejścia na większość obszarów „zajętych” przez CITI-NET. Istotnym jest również fakt braku możliwości technicznych, uwarunkowanych najnowszą technologią, zaoferowania usługi na poziomie wyższym lub takim samym.
Każdy z odbiorców naszych usług jest w stanie potencjalnemu akwizytorowi pokazać
natychmiast na własnym komputerze co otrzymuje i ile go to kosztuje. W tej sytuacji potencjalny konkurent traci atuty. Mamy świadomość, że taki stan nie będzie trwał zawsze. Jednak
na dziś to CITI-NET jest wiodącą firmą w tym segmencie na tym obszarze.
Zagrożenia ze strony substytutów jest trudne do zdefiniowania. Rozwój multimediów, telekomunikacji, teleinformatyki, foto-optycznych łącz do przesyłu danych jest perspektywiczny z trudnymi do ogarnięcia możliwościami. To co jest dzisiaj i co może mieć znamiona substytutu to szerokopasmowy dostęp do internetu przez telefon komórkowy. Jako tako
działa i to tylko w większych aglomeracjach. Na obszarach wiejskich praktycznie bezużyteczny. Może zadowolić mało wymagającego klienta i to jako uzupełnienie do innej podobnej
usługi lecz na znacznie lepszym poziomie. Relacja ceny w tym substytucie też nie jest korzystna. Oferuje wielokrotnie mniej za wyższe koszty.
Tabela 13. Punktowa ocena atrakcyjności i ocena elementów sektora
szerokopasmowego dostępu do internetu.
L. p.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Kryterium oceny sektora
Wielkość rynku
Przewidywana stopa wzrostu rynku
Rentowność sektora
Stopień koncentracji sektora
Ostrość walki konkurencyjnej
Wysokość barier wejścia
Wysokość barier wyjścia
Groźba pojawienia się substytutów
Groźba pojawienia się nowych
konkurentów
Pewność zaopatrzenia
Stabilność technologiczna
Możliwość różnicowania produktów
Możliwość zdywersyfikowania
działalności
Sezonowość i cykliczność
Zagrożenie środowiska naturalnego
Łączna ocena
Źródło: -Opracowanie własne.
Waga od 1
do 3
Ocena
Ważona
2
2
3
2
3
2
1
2
2
Wartość w
sektorze od 1
do 5
4
5
5
3
4
2
2
2
4
1
2
2
2
1
1
2
2
2
2
2
1
2
4
4
4
2
1
31
47
103
8
10
15
6
12
4
2
4
8
71
Ad.1 Wielkość rynku - czyli liczba obecnych i potencjalnych klientów. Wielkość rynku można oceniać w kategoriach skali transakcji - jej wielkości, wartości, szans osiągnięcia
zysku.
Ad. 2 Przewidywana stopa wzrostu rynku - przewiduje się, że planowane działania
w zakresie zwiększenia dostępności do szerokopasmowego dostępu do internetu będzie miało
tendencję rosnącą. Uprawnionym jest oczekiwanie wspierania przedsięwzięć środkami publicznymi w tym zakresie szczególnie na obszarach mało zurbanizowanych. Wyrównanie
szans rozwojowych jest jednym z celów politycznych UE i Polska w tym zakresie może podjąć również skuteczne działania wspierające przedsiębiorców telekomunikacyjnych w takich
miejscach, w których ich działania nie mają racji bytu ze względów ekonomicznych.
Ad.3 Rentowność – odzwierciedla w syntetycznej formie efektywność działania
przedsiębiorstwa. Wskaźniki rentowności nazywane są także wskaźnikami zyskowności lub
stopami zwrotu. Wielkości osiągnięte powinny być porównywane z poprzednimi okresami, z
planem, z osiągnięciami innych przedsiębiorstw oraz gwarantować satysfakcjonujący poziom
zwrotu właścicielom.
Ad.4 Stopień koncentracji sektora - siła oddziaływania nabywców zależy od stopnia
koncentracji sektora odbiorców. Będziemy mieli wielu małych odbiorców, zatem stopień koncentracji sektora jest średni, co z kolei przekłada się na średnią siłę oddziaływania
Ad.5 Ostrość walki konkurencyjnej - jest znaczna. W zasadzie główni operatorzy
krajowi funkcjonują w podobnych warunkach, oferują podobny zakres usług za podobny poziom cenowy. W większości przypadków występują mało istotne różnice w ich ofercie. Lokalni konkurenci natomiast oferują najczęściej jedynie niższą cenę usługi jak główny atut,
czasem szereg dodatkowych darmowych usług. Przy tym wymagają umów lojalnościowych
na okres 3 lat. Takie działania pozwalają im przejąć znaczną część klientów. Wielu z nich
przestaje jednak być klientami po upływie okresu obowiązywania umowy.
Ad.6 Wysokość barier wejścia - groźba pojawienia się nowych konkurentów na rynku lokalnym jest średnia ze względu na trudność w pozyskaniu dobrej lokalizacji do zainstalowania głównych przekaźników fal radiowych. Nie mniej jest możliwa lecz wymaga znacznych inwestycji z założeniem długiego okresu zwrotu.
Ad.7 Wysokość barier wyjścia - jest to koszt nieistotny. W najgorszym wypadku wiąże się z odsprzedażą infrastruktury lub jej demontażem i utylizacją.
Ad. 8 Groźba pojawienia się substytutów - zagrożenia ze strony pojawienia się substytutów jest niewielkie lecz trudno przewidywalne. Postęp technologiczny może w każdej
chwili przynieść nowe odkrycia. Nie wykluczone, że są już nowe rozwiązania technologiczne
lecz czekają na czas wyeksploatowania dotychczasowych.
72
Ad. 9 Groźba pojawienia się nowych konkurentów- na rynku lokalnym jest średnia
ze względu z takiego samego względu jak w p.6.
Ad.10 Pewność zaopatrzenia – nie istnieją problemy z dostępem do usług internetowych zakupywanych przez CITI-NET jak też nie ma barier w pozyskiwaniu dowolnego
sprzętu i oprogramowania zarówno w Polsce i za granicą. CITI-NET większość zaopatrzenia
realizuje drogą internetową z kurierskimi dostawami do siedziby.
Ad. 11 Stabilność technologiczna - zmiany w ostatnim okresie przyniósł znaczny postęp w dziedzinie komputerów, informatyki i telekomunikacji. Dość powiedzieć, że w czasie
działalności CITI-NET szybkość świadczonej usługi dostępu do internetu za pomocą łącz radiowych wzrosła w standardzie ze 128kbps do 30Mbps, to jest ca 240 razy. Postęp technologiczny w tym wymiarze ma kilka istotnych uwarunkowań. Będą to: kompatybilność urządzeń
końcowych, tj. komputerów z urządzeniami łącza bezprzewodowego. Rzecz w tym aby zdolności komputera i elementów łącza mogły z sobą współpracować z możliwie najwyższą wydajnością. Innym uwarunkowaniem jest żywotność tych urządzeń w kontekście zwrotu z inwestycji. Zarówno dla użytkownika końcowego jak i dla dostawcy internetu. Postęp jest pożądany lecz jest i pożądana pewna minimalna stabilność. Ludzie nie lubią zbyt często zmieniać
swoich przyzwyczajeń i jeszcze za to płacić.
Ad.12 Możliwość różnicowania produktów- można stosunkowo łatwo rozszerzać
swoją ofertę o nowe usługi, wykorzystując już posiadane zasoby. Z tym, że zakres tych nowych usług jest niewielki. Można dodać aplikacje do bezpłatnego korzystania z telefonów komórkowych. Można dodać hosting, back up, mail czy własne www klienta. Jedna obecny
klient nie czuje potrzeby korzystania z tych usług dodatkowych i zadowala się jedynie sprawnym dostępem do internetu.
Ad.13 Możliwość zdywersyfikowania działalności - strategia dywersyfikacji oznacza
wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i stosunkowo
szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a
także pozyskania nowych zasobów. W planach strategicznych ten element zostanie rozważony.
Ad.14 Sezonowość i cykliczność - największe natężenie korzystania z usług internetowych przypada od okresu jesiennego do późnowiosennego. Co raczej jest zjawiskiem naturalnym lecz nie ma istotnego znaczenia dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Znaczenia ma jedynie budowa sieci szkieletowych, która w firmie CITI-NET jest zawsze wykonywana w porze ulistnienia drzew. Najtrudniejsze warunki komunikacji radiowej występują właśnie w tej
porze roku. Dobrze wykonana instalacja nie wymaga wówczas jakichś zabiegów specjalnych
w spowodowanych wzrostem drzew czy ich ulistnieniem wraz z nadejściem wiosny. Podobnie
zalecamy wykonywanie instalacji indywidualnych - klientom.
73
Ad.15 Zagrożenie środowiska naturalnego – praktycznie nie występuje. Wszelkie
dostępne wyniki badań medycznych względem szkodliwości oddziaływania fal radiowych z
zakresu używanego pasma 2,4 GHZ lub 5GHz na organizmy żywe wykazały brak jakiegokolwiek wpływu. Inną sprawą jest utylizacja używanych urządzeń. Składniki zawarte w używanych urządzeniach nadają się do recyklingu z uwagi na zawartość cennych pierwiastków.
Od miedzi w przewodach antenowych i intranetowych po złoto w punktach dostępowych.
Według niektórych danych złota jest więcej niż w rudach.
W Polsce nie są znane lub są w fazie organizacji firmy zajmujące się skupem wyeksploatowanych lub wycofanych z użytkowania urządzeń elektronicznych. Natomiast jest ogólnie dostępna możliwość dostarczenia tych urządzeń do zorganizowanego publicznego odbioru
z przeznaczeniem do specjalistycznego recyklingu.
4.2. Analiza łańcucha wartości
Łańcuch wartości ma zobrazować drogę produktu czy usługi od źródeł poprzez
wszystkie etapy oddziaływania nań aż do odbiorcy końcowego. Tym odbiorcą końcowym jest
klient i to jego zadowolenie jest celem działania organizacji. O ile w przypadku produkcji
produktów materialnych identyfikacja poszczególnych ogniw łańcucha wartości nie nastręcza
problemów o tyle w obszarze usług staje się bardziej skomplikowana, szczególnie w obszarze
usług tak wyspecjalizowanych jak usługi wirtualne wysokospecjalistycznych łącz bezprzewodowego dostępu do źródeł informacji jakim jest internet.
W opisywanym przypadku mamy do czynienia z łańcuchem wartości o wysokim stopniu komplikacji z uwagi na zróżnicowany stopień zaangażowania jego ogniw. Usługa może
zostać wykonywana komplementarnie tzn. poczynając od przyjęcia zlecenia klienta po całkowite zaspokojenie jego potrzeb wszystkimi elementami do tego niezbędnymi lecz znajdującymi się w gestii usługodawcy. W takim przypadku mamy do czynienia z kompletnym łańcuchem wartości. W przypadku badanej firmy z branży IT mamy do czynienia z odmienną sytuacją. Należy ją określić jak współudział w wykonywaniu usługi, gdyż od możliwości właściwego wykonania tej usługi zależy też właściwe wykonanie swoich zobowiązań po stronie dostawców poprzedzających i stronie dostawców następujących. Ci ostatni są uplasowani w kilku miejscach tego łańcucha i odrywają różne role.
74
Rys. 7. Łańcuch wartości dla firmy CITI-NET.
Biurotyka: ubezpieczennia, rachunki, logistyka zewnętrzna i wewnętrzna
Dostawcy: usług, mediów, sprzętu, obiektów, softu, licencji
Dział techniczny -utrzymanie infrastruktury, mediów, sprzętu, infromatyka
www
Operator
CITI-net
Bridge
AP
Marża
KLIENT
Źródło: -Opracowanie własne.
1. WWW czyli World Wide Web. To co jest celem każdego klienta. Ogólnoświatowa
sieć informacyjna oferująca coraz więcej usług dodatkowych, w tym multimedialnych. Rozwija się w sposób dynamiczny. Zarówno komercyjny jak i non profit. Przynosi wiele korzyści społeczności światowej. Jak żadne inne zdarzenie w historii ludzkości wywiera wpływ na
kształtowanie postaw ludzkich. Na dzień dzisiejszy nie stanowi wymiernej pozycji kosztowej
lecz wymusza wykonanie warunków ustawy telekomunikacyjnej, egzekwowanych corocznie
przez UKE, w postaci inwentaryzacji infrastruktury, zasięgu obszarowego świadczenia usług
z wykazaniem poszczególnych miejscowości, liczby i rodzaju klientów oraz danych finansowych. Na sporządzenie tej dokumentacji należy poświęcić dzień czasu.
2. Operator czyli podmiot- główny dostawca podstawowego „surowca”. Jest nim tzw.
przepływność mierzona w Mbps (megabitów na sekundę). Jest łącznikiem pomiędzy www i
pośrednim dostawcą do klienta, takim jak CITI-NET. Od dobrze ułożonej współpracy zależy
obopólna korzyść i możliwości rozwoju. Stanowi główny i największy wydatek finansowy
dostawcy – na poziomie ca 22-27%. Operator partycypuje w kosztach zewnętrznego dostępu
do www.
3. CITI-net. Punkt centralny sieci. Serwer główny. Tu trafia łącze radiowe od dostawcy przez urządzenie pośrednie typu bridge. Od tego urządzenia połączone jest przewodem
UTP z karta sieciową serwera. Drugą kartą sieciową jest wyprowadzone do urządzenia radiowego na maszcie głównym i tam następuje rozsył fal radiowych do urządzeń odbierających
umieszczonych na wieżach kościelny lub innych budowlach. Łącze ma określoną przepływność w obu kierunkach. Przepływność ta jest dzielona przez serwer na użytkowników według
ich zamówienia co znajduje odzwierciedlenie w wysokości opłacanego przez nich abonamentu. Operacja jest wykonywana za pomocą odpowiednio skonfigurowanego systemu operacyjnego LINUX. Na tym serwerze znajduje się baza klientów oraz następuje automatyczna regulacja przepływności dla każdego z klientów w zależności od rodzaju użytkowania dostępu do
internetu, wykupionego abonamentu oraz pory dnia. Zasadą jest udostępnianie całej przepływności wolnej w danej chwili. Jedynym ograniczeniem jest tu zdolność urządzeń klienc75
kich. Niektórzy klienci mają wykupiony abonament na łącza z gwarantowaną przepływności
w obu kierunkach. Firma dysponuje stosowną zdolnością przepływu aby tym klientom dotrzymać warunków. Więcej - przy innych sposobach korzystania z łącza również i ci klienci
korzystają z wolnej ilości przepływu. Np. klient ma wykupione łącze symetryczne 2Mb/2Mb i
wykorzystuje łącze do zdalnego sterowania swoją firmą. W tym celu potrzebuje wysyłać co
około 10 minut pakiety danych po kilkanaście MB. Znając ten element potrzeb firma ustawiła
klientowi łącze na 4Mb/4Mb dla tych pakietów i zdjęła ograniczenia z pozostałych. Klient dalej korzysta z tego łącza w sposób tradycyjny lecz załoga może korzystać do swoich potrzeb z
łącza o wielokrotnie wyższej przepływności.. Jest to zaprogramowany sposób na lepsze postrzeganie firmy. Inni dostawcy stosują regulacje odwrotne. Na serwerze głównym funkcjonuje też system przydzielania priorytetów klientom nie tylko według wykupionego abonamentu
lecz również sposobu korzystania z łącza. Poza wymogami specjalnymi klientów biznesowych, stojących na czele hierarchii priorytetów, kolejnym jest udostępnianie zasobów www a
ostatnim wszelkiego rodzaju pirackie multimedia. Serwer obsługuje również usługę dodatkową w postaci skrzynki e-mail dla każdego z nich. Serwer wykonuje też obliczenia monitorujące wraz z generowaniem wykresów dla każdej miejscowości, każdego punktu dostępu oraz
dla każdego klienta. Zezwala na monitoring umożliwiający sprawdzenie stanu sieci w dowolnym momencie z dowolnego miejsca z zasięgiem dla telefonu komórkowego. Oprócz serwera
głównego jest też serwer zapasowy. Urządzenia są modernizowane do poziomu najnowszych
osiągnięć technologicznych. Praktycznie co kilkanaście miesięcy pojawia się nowy model.
Miejsce kluczowe z racji swojej istoty i znaczenia dla firmy. Generuje średni koszt na poziomie ca 8% w skali roku.
4. Bridge czyli szkielet sieci wraz z lokalizacją. Maszt główny umieszczony jest na dachu budynku będącego siedzibą firmy. Jest to 12 kondygnacyjny wieżowiec w centrum miasta
Stargard z masztem 10,2mb wysokości umieszczonym na 70 m.n.p.m. Z tego punktu wychodzi 6 linii połączonych falami radiowymi o częstotliwości 5GHz z bridge`-ami po drugiej
stronie. Punkty te są oddalone o 4 do 16 km. Od części z nich zbudowane są kolejne bridge aż
do końcowych z towarzyszącymi i współpracującymi Access Point`-ami. Bridge główne są
umieszczone w 5 przypadkach na wieżach kościelnych, w 1 przypadku na budynku wspólnoty
mieszkaniowej, kilku przypadkach na budynkach spółdzielni mieszkaniowej i kilku przypadkach na obiektach prywatnych. Bridge stanowią istotną część sieci. Od ich zdolności przesyłowych zależy jakość świadczonej usługi wyrażonej głównie w szybkości przesyłu danych.
Na dzień dzisiejszy rejestrujemy szybkość łącza w tych miejscach na poziomie od 36
-108Mbps. Wszystkie główne punkty działają dziś na sprzęcie i licencji MT (mikro tik). Znikoma część na licencji OSWAVE lub TONZE-SPARKLAN. Ich rolą jest odebranie fal radiowych i przekazanie ich do punktów dostępowych (Access point`-ów) oraz w odwrotnym kie76
runku. Generują roczny poziom kosztów w wysokości ca 10-12%. Nie rzadziej niż co drugi
rok są modernizowane.
5. Access Point`-y są ostatnim elementem sieci będącym w gestii firmy. Ich rola i znaczenie jest podobna do roli i znaczenia bridge`-ów, z tą różnicą, że są widoczne w przestrzeni
wirtualnej. Pozwala to potencjalnemu zainteresowanemu zobaczyć na swoim sprzęcie naszą
sieć wraz możliwą siłą sygnału. Wszystkie propagują się nazwą naszej firmy i wszystkie są
otwarte. Z zasady umożliwiamy bezpłatny lecz krótkotrwały dostęp do internetu wszystkim
zainteresowanym. Te urządzenia są dość często modernizowane. Niemal wszystkie pracują z
szybkością 54Mbps, poza kilkoma wyjątkami wymuszonymi albo postawą klientów albo warunkami terenowymi, gdzie szybkość jest wymuszona na poziomie 11 Mbps. Znaczna część z
nich stanowi element MT – i ten kierunek jest rozwijany. Generują roczny koszt na poziomie
ca 5-6%.
6. Klient to cel każdej firmy a jego satysfakcja jest przedmiotem nieustannych zabiegów. On daje firmie przychody i od niego zależy byt firmy. Wielu z naszych klientów dysponuje własną siecią wewnętrzną. Od samego początku działalności CITI-NET umożliwiamy
klientom budowę własnych sieci wewnętrznych. W wielu wypadkach sami w tym uczestniczyliśmy. Wiele podmiotów konkurencyjnych jeszcze dzisiaj sama ustawia klientom routery,
wcześniej wręcz uniemożliwiając w ogóle dostęp internetowy do więcej niż 1 komputera. My
zrobiliśmy odwrotnie, przy tym nauczyliśmy większość naszych klientów samoobsługi. Ten
stan jest procesem ciągłym i trwa po dziś dzień lecz niemal wszyscy nasi klienci dysponują
już własnymi sieciami domowymi. Poza tym dajemy klientowi dodatkową satysfakcję przy
samodzielnym wykonaniu instalacji. Przy tym administrator sieci pilnuje aby instalacja została wykonana w sposób właściwy a uzyskane parametry jej funkcjonowania był co najmniej
dobre. Zdarza się, że musimy czasami osobiście pomóc klientom w tych czynnościach. Nie
dajemy urządzeń za darmo, poza wymianą wymuszoną naszymi działaniami lub gwarancją.
Nie wiążemy umowami wieloletnimi. Pozwalamy wejść do naszej sieci i wyjść w dowolnym
momencie. Znamy nazwisko każdego klienta lecz większości osób nie znamy osobiście pomimo mijania 8 roku współpracy.
7. Marża jest częścią przychodu firmy pokrywającą wszystkie jej koszty i generująca
wolne środki stanowiące kapitał inwestycji rozwojowych firmy oraz dochód osobisty właściciela.
8. Biurotyka. Większość spraw z tego zakresu jest realizowana przez podmiot zewnętrzny. Jest nim wyspecjalizowane biuro rachunkowe. Ta pozycja generuje roczne koszty
na poziomie ca 5-6%.
9. Dostawcy. W tym obszarze najpoważniejsze koszty stanowi łączność mobilna, komunikacja, energia elektryczna i udostępnienie obiektów. Koszty stanowią ca 7-8%.
77
10. Dział techniczny. To umowne pojęcie oznacza zakres pracy wykonywanych przez
informatyka, właściciela lub też inne podmioty zewnętrzne. Generuje roczny koszt na poziomie ca 11-12%.
Łańcuch wartości daje nam syntetyczny obraz zaangażowanych zasobów do tworzenia
produktu oraz rozkładu kosztów na poszczególne jego ogniwa. Stanowi uproszczony obraz
przedsiębiorstwa wraz z sekwencją jego obszarów uczestniczących w tworzeniu produktu docelowego. Pokazuje nam też wagę poszczególnych ogniw w wymiarze finansowym jak i konieczność ich uczestniczenia w procesie kreowania i udostępniania produktu czy usługi. Pozwala na szybkie wyodrębnienie obszarów pod względem ich wagi dla procesu tworzenia
wartości dodanej jak i koncentrowanie działań analitycznych w kierunku optymalizacji poszczególnych pozycji kosztowych. W naszym przykładowym łańcuchu widzimy najwyższy
udział w kosztach Operatora, czyli dostawcy podstawowego produktu. Jego udział w kosztach
na poziomie 22-27% sugeruje skoncentrowanie uwagi na poszukiwaniu alternatywnego dostawcy. Oczywiście takie działanie wymaga rozważenia szeregu innych czynników związanych z ewentualną opłacalnością tej zmiany przed podjęciem tej bardzo istotnej decyzji.
4.3. Identyfikacja KCS
Kluczowe czynniki sukcesu służą przede wszystkim kadrze zarządzającej do identyfikacji tego co w organizacji i w jakim stopniu warunkuje jej sukces. Zidentyfikowanie wszystkich KCS, przypisanie im mierników zrozumiałych dla menedżerów, zobiektywizowana ocena każdego z nich pozwalają na ich uporządkowanie pod względem ich znaczenia i w konsekwencji zajęcie określonego stanowiska wobec nich. Po analizie wyników menedżer decyduje
o delegowaniu uprawnień i zobowiązań wobec poszczególnych obszarów mających wpływ
na dane KCS i jednocześnie decyduje o pozostawieniu w obrębie własnych kompetencji
wpływu na najważniejsze. W dalszej kolejności dokonuje się oceny KCS własnych na tle tych
samych czynników konkurencji.
Ta ocena ma służyć porównaniu oceny tych samych obszarów u konkurencji czego
konsekwencją jest identyfikacja luki efektywnościowej. Uświadomienie istnienia takiej luki
pozwala na podjęcie szeregu działań zmierzających do jej zamknięcia. KCS dające nam przewagę wobec konkurencji winny stanowić podstawę do naszych działań marketingowych
zmierzających do poszerzenia zakresu działalności. Natomiast te, wobec których przewagę
wykazuje konkurencja winny być możliwie szybko w swoim poziomie zrównane.
Korzystając z analizy KCS należy mieć na uwadze ich zmieniającą się aktualność. O
ile poprawnie je zdefiniujemy, ocenimy i uporządkujemy pod względem ważności ich znaczenia o tyle wnioski będą właściwe na ten moment.
78
Zmieniająca się rzeczywistość rynkowa wywiera presję na szereg różnorodnych obszarów
stymulując w sposób permanentny zmiany. Winniśmy mieć na uwadze, że KCS też ulegają tej
presji i sporządzona analiza ulega dezaktualizacji. Oznacza to konieczność cyklicznego weryfikowania danych służących analizie KCS i w konsekwencji weryfikowania na ich podstawie
pozycji organizacji na tle konkurencji.
Dla potrzeb niniejszego opracowania skorzystamy z propozycji G. Gierszewskiej i M.
Romanowskiej zawartych w publikacji „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Tablice XVIII
i XIX.
Jako organizacje konkurujące weźmiemy jednostki organizacyjne takiego samego rodzaju, które mogą zastąpić działalność analizowanej firmy lub których działalność może zostać zastąpiona przez analizowaną firmę. Przy czym jednostki te znajdują się w odległości komunikacyjnej poniżej 1 godziny transportowej między sobą.
Tabela 14. Kluczowe czynniki sukcesu dla CITI-NET.
Lp.
KCS
Waga (1-3)
Ocena (1-5)
Wartość ważona
1
Udział w rynku
3
1
3
2
Technologia
3
5
15
3
Umiejętności techniczne
3
4
12
4
Marka (wizerunek firmy)
2
4
8
5
Rentowność
2
5
10
6
Płynność finansowa
2
5
10
7
Poziom organizacji i
zarządzania
3
4
12
8
Zdolności produkcyjne
2
5
10
9
Jakość usług
3
5
15
10
Serwis po sprzedażowy
1
4
4
11
Liczba miejscowości
2
4
8
12
Usługi dodatkowe
2
2
4
28
48
111
OCENA ŁĄCZNA
Źródło: -Opracowanie własne.
Oceniając wagi poszczególnych KCS priorytet nadano aspektom podstawowym realizacji celu istnienia organizacji. Mając na uwadze obszar działalności, w tym szczególnie obszary nisko zurbanizowane, aspekty ekonomiczne funkcjonowania organizacji nie mogą w
żadnym razie być jej priorytetami. Nie wyklucza to jednocześnie potrzeby stosowania zasad
racjonalnego gospodarowanie. Wybór ocen dla poszczególnych KCS został dokonany w subiektywnym odczuciu autora. Są to oceny postawione bez wpływu innych osób.
79
Uzyskana wartość ważona wszystkich KCS wyniosła 111 na 180 wartości możliwej.
Oznacza to znacznie ponad połowę wartości maksymalnej – 61,7%. Wytłuszczoną czcionką
oznaczone te KCS których wartość przekroczyła połowę wartości maksymalnej (15) co w
istocie czyni je KCS analizowanej organizacji. Ich wartość ważona zawiera się w przedziale
53-100% maximum. Tych KCS jest 9 i to one zostaną porównane na tle potencjalnej konkurencji.
Dla porównania zostaną wybrane podmioty, które swoją działalnością są w stanie wyprzeć analizowaną firmę z rynku lub poważnie zagrozić jej istnieniu, pojedyncze lub grupowe, pod jedną nazwą (reprezentujące zbliżony między sobą poziom).
Tabela 15. Porównanie KCS z konkurencją.
Lp.
KCS/OCENA ->
1
Technologia
2
Umiejętności techniczne
3
Marka (wizerunek firmy)
4
Rentowność
5
Poziom organizacji i
zarządzania
6
Zdolności produkcyjne
7
Jakość usług
8
Płynność finansowa
9
Liczba miejscowości
1
2
3
4
5
23
46
15
12345
6
6
235
14
2346
2
3
456
15
1
123456
2
6
56
34
4
5
1
23456
1
1
23
Źródło: -Opracowanie własne.
Dla ułatwienia interpretacji zapisów, w tabeli będą reprezentowane przypisanymi im
niżej numerami porządkowymi:
1. CITI-NET,
2. ORANGE – wcześniejsza T.P. S.A,
3. NETIA,
4. GSM (tu: Play, Plus, TMobile -wcześniej ERA),
5. SINUS,
80
6. MULTIMEDIA.
Ad. 1. Technologia. Do jej oceny założono spadek znaczenia technologii przewodowych, tj. przewody Cu jak i włókna światłowodowe, na rzecz technologii bezprzewodowych,
tj. radiowych i foto optycznych (laser). W obszarze technologii należy monitorować postęp i
pozyskiwać nowe rozwiązania wraz z ich pojawieniem się na rynku. Nadal uczestniczyć w
kreowaniu postępu.
Ad. 2. Umiejętności techniczne. Przy ocenie tego czynnika założono, że wszystkie
podmioty na rynku dysponują lub mogą dysponować zbliżonymi umiejętnościami technicznymi a ewentualne odstępstwa są łatwe do nadrobienia. Może to być błędne założenie, gdyż
zdarzało się wskazywać przedstawicielom innych dostawców usług podobnych ich błędów w
ustawianiu podstawowych parametrów urządzeń. Dbać o utrzymanie poziomu umiejętności
technicznych personelu firmy.
Ad.3. Marka i wizerunek firmy zostały ocenione na podstawie subiektywnych odczuć
wynikających z relacji klientów. Są to relacje powtarzające się i dość zbieżne w swojej ocenie. Nie będzie dużym błędem uznanie ich za powszechnych. W tym obszarze podtrzymywać
dobrą markę firmy poprzez utrzymanie odpowiedniej relacji z klientami oraz utrzymanie wiodącego poziomu usług.
Ad.4. Poziom rentowności określono na podstawie danych ekonomicznych badanej
firmy.
Założono, że niemal tak samo zorganizowana i podobnie funkcjonująca firma musi mieć
ten czynnik na podobnym poziomie. W przypadku tego czynnika należy uznać jego niewielką
przydatność. Porównywane firmy są operatorami krajowymi. Skala ich działalności to różnica
kliku rzędów wielkości. Inny będzie wymiar tego wskaźnika. Rolą tego wskaźnika jest podkreślenie ponad przeciętnego jego poziomu, pozwalającego na uniknięcie presji przy podejmowaniu decyzji zarządczych.
Ad. 5. Poziom organizacji i zarządzania pokazuje nam znaczną rozbieżność pomiędzy
ocenianymi podmiotami. Najniżej oceniono dotychczasowego monopolistę telekomunikacyjnego. Dysponując największą infrastrukturą telekomunikacyjną, możliwościami „produkcyjnymi”, pozwala na rozwój konkurencji z wykorzystaniem swoich zasobów. Działanie zgoła
samo-unicestwiające. Pozostałe podmioty oceniono na średnim poziomie z uwagi na ich
ograniczenia się do usług równoległych a w badanym obszarze na gorszym poziomie ich
świadczenia oznaczającym brak zdolności zrozumienia łatwości uzupełnienia tych usług ponad poziom będący dzisiejszym standardem. W przypadku firmy podobnej, ograniczenie terytorialne zadecydowało o nieco niższej ocenie niż własna.
Ad.6. Zdolności produkcyjne. Wszystkie firmy mają duże zasoby niewykorzystanego
81
potencjału. W różnym stopniu. Lecz jego wykorzystanie jest uwarunkowane wieloma różnorodnymi czynnikami. Nie mniej każda z tych firm dysponuje możliwością potencjału ograniczonego jedynie rodzajem zastosowanych rozwiązań technologicznych. W przypadku tego
czynnika koniecznością jest wykorzystanie rezerwy prostej w postaci nadmiaru zdolności
przesyłowych w stosunku do potrzeb wszystkich klientów. Tu działania w kierunku pozyskania nowych klientów stają się oczywiste.
Ad.7. Jakość usług. Ocena wynika z powodów podanych przez klientów badanej firmy, którzy zgłosili akces do skorzystania z usług CITI-NET. Z kilkoma z ocenianych podmiotów nasza firma miała okazję współpracować. Być może ocena nie jest do końca precyzyjna
lecz taka została uznana za odzwierciedlającą rzeczywistą jakość wobec własnej, doskonale
znanej. W przypadku jakości usług koniecznym jest monitorowanie ich udostępnienia przez
konkurencję w zakresie ilościowo-jakościowym w relacji do ceny i lekkie wyprzedzanie konkurencji przy dysponowaniu podobnymi zasobami.
Ad.8. Płynność finansowa. Podobne uzasadnienie jak dla punku 4.
Ad.9. Liczba miejscowości. Trudno porównywać badaną firmę z operatorami o zasięgu krajowym. Firma CITI-NET świadczy swoje usługi w mieście Stargard i około 25 miejscowościach (ponad 35 pozycji adresowych według klasyfikacji MSWiA). Większość ocenianych firm koncentruje się na środowiskach wielkomiejskich gdzie coraz trudniej o klienta.
Przy tym klient dysponujący znacznie większym wachlarzem ofert jest bardziej wymagający.
W teren firmy nie chcą się angażować. Ich akwizytorzy dostarczają raporty skutecznie zniechęcające do takich działań strategicznych. W tym obszarze koniecznością wydaje się przeanalizowanie możliwości włączenia do sieci nowych miejscowości. Tu problem jest bardziej
złożony jak i ewentualne działania mogą wymagać zaangażowania wielu podmiotów. Nie
mniej warto je uwzględnić w planach strategicznych firmy.
Ogólnie rzecz ujmując, CITI-NET ma swoje KCS na poziomie każdej z konkurencyjnych
firm, w większości wypadków na poziomie lepszym a tylko w 1 przypadku na poziomie gorszym. Lecz i tu tylko od 2 ocenianych firm, z czego jedna to dotychczasowy monopolista
krajowy.
4.4. Analiza SWOT/TOWS
Celem analizy SWOT/TOWS będzie uporządkowanie wyników z przeprowadzonej
analizy strategicznej. Spróbujemy określić jakie siły i słabości znajdują się wewnątrz organizacji oraz jakie szanse i zagrożenia mogą pojawić się poza organizacją i wywrzeć na nią swój
wpływ.
82
Silne strony organizacji:
1. Technologia.
Stosowanie najnowszych rozwiązań technologicznych jest bez wątpienia mocnym atutem
firmy. Oczywiście takie rozwiązania są również w zasięgu konkurencji. Niektórzy konkurencji stosują inne rozwiązania ukierunkowane na inne priorytety. Inni konkurenci stosują rozwiązania podobne. W wielu przypadkach na podobnym poziomie. W porównaniu do firm
zbliżonych zarówno obszarem jak i klientem docelowym te rozwiązania technologiczne są
zbliżone. Atutem jest sięganie po najnowsze rozwiązania sprzętowe i programowe i ich testowanie natychmiast po pojawieniu się na rynku, ich modyfikacja i następnie standaryzacja.
2. Jakość usługi.
Najpoważniejszy atut firmy. Zupełna odmienność, w konstrukcji technicznej usługi,
od konkurencji daje „inność” wyraźnie i korzystnie wyróżniającą CITI-NET. Na jakość tej
usługi składa się przepływność sumaryczna w jednostce czasu i szybkość otwierania stron
www. Powszechnie stosuje się podział zakupionego wolumenu szybkości przepływu przez
liczbę klientów korzystających z sieci dostawcy w dobowym szczycie wykorzystania internetu. W naszym przypadku szybkość dla stron www w ogóle nie jest limitowana a auto balansowi podlega tylko korzystanie w szczycie z plików multimedialnych. W godz. 23 do 7 granice
auto balansu są poszerzone 2- krotnie. Takie zaprogramowanie usług pozwala CITI-NET na
utrzymywanie wysokiej sprawności przesyłu do każdego AP w sieci. Klienci biznesowi mają
wyodrębnione łącza z gwarantowaną przepływnością na wynegocjowanym poziomie, z tym
że skonfigurowanego technicznie jako przepływność minimalna. Np. klient ma wykupione łącze 4/4Mbps, więc dla swoich potrzeb taką szybkość ma gwarantowaną jako minimalną. Jeżeli zechce skorzystać z różnych stron informacyjnych www otrzyma w tym czasie całą wolną i
dostępną w jego lokalizacji szybkość ale dla limitu zdolności łącza a nie owych 4/4Mbps.
3. Finanse.
Ten czynnik sukcesu obejmuje 2 pozycje z KCS; zarówno rentowność jak i płynność
finansową. Oba parametry ekonomiczne są na przyzwoitym poziomie. Firma zdobyła możliwości kredytowania swoich przedsięwzięć na dość wysokim poziomie. Rzetelne wywiązywanie się CITI-NET z wszelkich zobowiązań zostało zauważone i docenione. Dostawcy udzielają 2 -tygodniowego kredytu kupieckiego na każdy zamówiony towar. Banki oferują kredyty
na nowe przedsięwzięcia. CITI-NET nie potrzebuje w chwili obecnej kredytowania swojej
działalności. Jest w stanie przetrwać nawet znaczne pogorszenie koniunktury gospodarczej.
4. Dobra opinia u klientów. Marka.
Kultura organizacji, dbałość o standardy usługi i podnoszenie ich poziomu jakości,
pionierskość z wejściem na obszary wiejskie, -zaowocowały zauważalnym, pozytywnym odbiorem u wielu klientów. Odzwierciedleniem jest wysoki odsetek lojalnych klientów. Więcej
83
niż połowa z nich jest od początku pojawienia się firmy na rynku. Jest też i fluktuacja -spowodowana najczęściej przyczynami migracyjnymi, czasem skorzystaniem z ofert konkurencji. Jest to bardzo ważny czynnik i CITI-NET ma na uwadze jego wagę. Nie staramy się pozyskać każdego klienta. Wręcz wytwarzamy sztuczny deficyt z możliwością skorzystania z
naszych usług.
5. Poziom organizacji i zarządzania.
Bez wątpienia naszym atutem jest uczynienie z firmy tworu niemal w całości wirtualnego. Większość elementów sieci jest poddana monitoringowi ze sprawdzaniem sprawności
działania co 20 sekund. Sprawdzenie funkcjonowania firmy można sprowadzić do jednego
kliknięcia na komputerze biurowym. Najwięcej czasu w skali miesiąca zajmuje wystawienia
faktur. Czynność ta zajmuje kilka godzin wraz z zebraniem pozostałych dokumentów i ich dostarczenie do biura rachunkowego. Obsługa informatyczna odbywa się via net. Rozliczenia z
dostawcami tą samą drogą. Łączny czas pracy w miesiącu można sprowadzić do maksimum
kilku dni roboczych dla wszystkich. Rachunki i informatyka jest realizowana w ramach outsourcingu. Obecnymi siłami firma jest w stanie powiększyć swój udział rynkowy, w tym dochody, o wielkość obecną. Wszelkie decyzje podejmowane są bez zbędnej zwłoki lecz po konsultacji zarówno wewnątrz firmy jak i poza nią.
Słabości organizacji:
1. Niewielki udział w rynku.
Bez wątpienia największa słabość. Obszar terytorialny świadczenia usług jest znaczny:
25 miejscowości znajdujących się w 7 gminach i 2 powiatach. Takie rozproszenie klientów
jest słabością -ze względów ekonomicznych, lecz atutem ze względów strategicznych. Najtrudniejszy teren został został opanowany na początku dając podstawy do dalszej ekspansji terytorialnej.
2. Serwis po-sprzedażowy.
W chwili obecnej występuje on w ograniczonym rozmiarze. Polega głównie na udzielaniu porad telefonicznych dotyczących prawidłowej konfiguracji urządzeń łącza bezprzewodowego. Nie ma usług związanych z przeglądem instalacji klienta, nie ma usług konserwacyjnych jak i nie ma usług dotyczących komputerów. Generalnie jest to związane z niechęcią
wielu klientów do ponoszenia opłat za tego rodzaju czynności oraz jakimś nieracjonalnym
mniemaniem, że raz skonstruowane łącze powinno działać bez zakłóceń wiecznie.
Innym motywem jest użytkowanie nieautoryzowanych kopii systemów operacyjnych,
ogólnie dość niskim poziomem wiedzy związanej z obsługą komputerów, itp. Rozważyć należy czy obecny stan jest optymalny czy też w warunkach umów przewidzieć odpłatne usługi
np. co 3 lata.
84
3. Usługi dodatkowe.
Obecnie firma oferuje łącze internetowe,o wysokich parametrach jakości, jako swoją
usługę podstawową. Do tej usługi każdy klient otrzymuje bezpłatnie skrzynkę pocztową na
serwerze dostawcy. Klienci otrzymują faktury VAT na swoja skrzynkę pocztową. Mogą należność opłacać drogą via net. Tylko kilka osób płatności dokonuje osobiście w siedzibie firmy.
Również w ramach usługi podstawowej klienci mają do swojej dyspozycji miejsce na serwerze dostawcy na własną stronę www. Dotychczas nikt nie skorzystał z tej możliwości. Inną
usługą jest backup. Byłaby to usługa płatna lecz nie ma na nią chętnych. Klienci mogą korzystać też z telefonów stacjonarnych przez łącza internetowe. Poza pojedynczym przypadkiem
zainteresowania temat nie istnieje. Większość klientów dysponuje telefonami komórkowymi
umożliwiającymi również komunikację i użytkowanie multimediów przez sieć internetową -w
ramach standardowego abonamentu. W tym obszarze dostawca może zaoferować: wykonanie
instalacji łącza internetowego z konfiguracją urządzeń i komputerów, budowę wewnętrznych
sieci intranetowych, konserwację elementów łącza i sieci klienta, wraz z komputerami.
4. Infrastruktura.
Jej brak lub brak dostępu do niej jest poważną słabością wszystkich dostawców, podobnej skali, internetu. Budowa własnych masztów do przekazu WiFi jest niecelowa z ekonomicznego punktu widzenia. Pozostaje porozumienie z gestorami obiektów przydatnych do zainstalowania przekaźników. W przypadku naszej firmy wykorzystujemy 5 wież kościelnych i
1 plebanię do lokalizacji przekaźników, także obiekty gminne, spółdzielni mieszkaniowej,
wspólnot mieszkaniowych oraz prywatne. W zamian te podmioty otrzymują bezpłatny dostęp
do internetu o podwójnym standardzie lub preferencyjne warunki cenowe na łącze. W jednym
przypadku opłacamy koszty zużycia energii elektrycznej dla spółdzielni mieszkaniowej. Ważnym jest postawa większości gestorów kościołów. Jest to postawa przyjazna, wspierająca i pomocnicza. Obecnie - w większości. Lecz spotkaliśmy się również z postawą odwrotną, która
wyparła naszą firmę z kilku miejscowości. Nie mniej ten kierunek będzie podstawą w ekspansji terytorialnej na nowe miejscowości.
5. Nie wykorzystany potencjał produkcyjny.
Zjawisko to występuje w kilku obszarach. Pierwszym jest niewykorzystane możliwości przesyłu. Na dzień dzisiejszy jedynie chwilami pojawia się wykorzystanie zdolności na
poziomie 80%. Generalnie średnie wykorzystanie oscyluje wokół połowy tej zdolności. Zapas
niewykorzystanych zdolności nie stanowi jednak dodatkowych obciążeń finansowych. Przedłużając umowę o współpracy firma uzyskała podwojenie przesyłu za dotychczasowy koszt.
Stratą jest nieosiąganie dochodów z możliwych do wykorzystania zdolności. Następnym obszarem jest niewykorzystany potencjał ludzki. Ostatnia poważniejsza usługa miała miejsce w
2007 roku. Była to budowa szkieletowej sieci bezprzewodowego dostępu do internetu dla
85
gminy Recz. W tym obszarze istnieje możliwość uzyskania dochodów nawet na poziomie
osiąganych z działalności podstawowej. Można jeszcze zająć się wykonywaniem instalacji indywidualnych, pośrednictwem w zakupie sprzętu do instalacji i budową sieci wewnętrznych u
klientów.
Szanse dla CITI-NET
1. Integracja pozioma. Łączenie się z innymi podmiotami o podobnym charakterze
działalności lub też przejęcie przez operatora o zasięgu krajowym mogłoby być dobrym kierunkiem strategicznym dającym pożytki z efektu synergii. Podmioty lokalne nie są zainteresowane takimi przedsięwzięciami. Często występuje zjawisko prymitywizmu ekonomicznego w
wycenie wartości firmy, objawiające się np. propozycją odkupienia tylko klientów ale już bez
infrastruktury. Przy czym warunkuje się przedsięwzięcie koniecznością podpisania umowy lojalnościowej na co najmniej 3 lata. Jest to wbrew filozofii działania CITI-NET i takie propozycje są odrzucane. Natomiast są obiektem potencjalnego zainteresowania działania w drugą
stronę. Czyli odkupienie klientów w miejscowości wraz z infrastrukturą lub wymiana klientów miejscowościami dla zoptymalizowania ich rozmieszczenia. W tym obszarze istnieje nasze zainteresowanie uwarunkowane koniecznością zaangażowania w nowej formie dla właściciela i administratora.
2. Nowe rynki.
Są szansą w perspektywie dalszej liberalizacji regulacji prawnych oraz wdrażania minimalnych wymogów dla tego rodzaju usług określonych regulacjami UE. Opinia o dobrym
poziomie usług, przekraczająca nawet granice kraju, spowoduje wzrost zainteresowania naszymi usługami i oczekiwaniem na wejście na nowe obszary. Dla nas nowymi rynkami będą
nowe miejscowości włączone do sieci już istniejącej. Będą to miejscowości na obszarze już
zajętym jak i obszary gmin gdzie jeszcze CITI-NET nie działa. Zbudowany w 2012 rok maszt
na dachu siedziby firmy, umożliwia zasięg przesyłu na punkty oddalone o ca 20 km. Należy
wykonać pracę rozpoznawczą po drugiej stronie, w zakresie możliwości dostępu do obiektów
oraz potencjalnej klienteli.
3. Brak konkurencji.
Jest to stan na czas obecny. Nie musi być i na pewno nie będzie to stan trwały. Również rozproszenie konkurencji daje szanse naszej firmie. W różnych miejscowościach spotykamy się z różnymi konkurentami. Nie ma przypadku by jeden podmiot konkurencyjny występował w więcej niż kilku miejscowościach. Regułą jest jeden konkurent w jednej miejscowości a i to nie wszędzie.
86
Pomijam tu operatorów o zasięgu krajowym, lecz warto tu zauważyć naszą przewagę w
większości miejscowości.
4. Regulacje prawne.
Zaobserwowane w 2010 roku tendencje do uregulowania rynku usług telekomunikacyjnych w obszarze dostępu do szerokopasmowego internetu, z zamiarem ustanowienia regulacji prawnych wymagających przepływności na poziomie powszechnie dostępnej szybkości
30 Mbps są poważną szansą dla naszej firmy. CITI-NET już od 2011 roku zaczęła wprowadzać rozwiązania techniczne i technologiczne umożliwiające klientom korzystanie z takiej
szybkości. Na dzień dzisiaj około 80% klientów ma możliwość korzystania z takich rozwiązań i uzyskuje takie szybkości przepływu danych. O ile nastąpi egzekwowanie tego wymogu
może okazać się, że będziemy jednym z nielicznych podmiotów spełniających ten wymóg
prawny.
5. Specjalizacja.
Wyjście ponad przeciętność. Wypracowanie własnej inności, odróżniającej od wielu
podobnych w sektorze. Na dzień dzisiejszy firma CITI-NET ma już pewne osiągnięcia w tym
zakresie. Inaczej jest skonstruowana nasza usługa niż większości konkurencji. Jest bardziej
uniwersalna przez umożliwienie dostępu do internetu dowolnej liczby komputerów klienta,
inaczej skonstruowany przydział szybkości przepływu ze zniesieniem jej ograniczenia w powszechnie użytkowanej kategorii. Większa samodzielność klientów w samodzielnym konstruowaniu zdolności własnego łącza, bezpłatna poczta, faktury drogą elektroniczną od samego
początku zaistnienia firmy, przelewy przez internet, bezpłatna przestrzeń na serwerach dostawcy na własne www klienta – wyznaczają od kilku lat nowy standard usługi szerokopasmowego dostępu do internetu. Dobrowolnie zrezygnowaliśmy z zarabiania na niewiedzy
klientów na rzecz ich edukacji. Daje to nam dodatkowy atut lojalności.
Zagrożenia dla CITI-NE i sektora.
1. Demografia.
Zmiany demograficzne powodują zmiany profilu przeciętnego klienta. Staje się starszy statystycznie jak również przybywa ludzi starszych fizycznie. Zmaleje liczba noworodków. Prognozuje się znaczny ubytek ludności ogółem. Oznacza to zmniejszanie się bazy potencjalnych klientów. Zanosi się na proces długofalowy. Również migracja ludności będzie
miała w tym aspekcie swoje ujemne znaczenie. Szczególnie w okresach dekoniunktury gospodarczej, kiedy największa części potencjalnych klientów zdecyduje się na emigrację.
2.Substytuty.
Pewnym substytutem w dostępie do szerokopasmowego internetu będzie oferowanie
internetu za pomocą odbiorników TV, telefonów komórkowych czy urządzeń mobilnych ko87
rzystających z ofert GSM. Ten substytut ma jednak ograniczony terytorialnie zasięg i nie działa należycie na większości obszarów kraju. W tych miejscach może być jednak zastąpiony dostępem do internetu przez TV. O ile osiągnie parametry określone wymogami UE o tyle położy kres firmom takim jak CITI-NET i podobnym. Zagrożenie jest poważne.
3.Kryzys gospodarczy.
Na kredyt wiecznie żyć się nie da. Trudno obecnie określić stan gospodarki kraju.
Szczególnie wobec kreatywnych zabiegów GUS czy MF. Poziom bezrobocia różni się w szacunkach o 1,4 mln osób. Pogłębiający się kryzys gospodarczy spowoduje spadek dochodów
społeczeństwa. W ślad za tym spadną wydatki na dobra nie stanowiące pierwszej potrzeby.
Dostęp do internetu jest właśnie potrzebą dalszą w hierarchii potrzeb człowieka. Obserwujemy od kilku lat fluktuacje liczby klientów spowodowane właśnie ograniczeniem ich możliwości zarobkowania. Szczególnie w sytuacjach, gdy np. w danej miejscowości powiększa nam
się liczba klientów o kilkaset %, następnie przez jakiś czas jest stabilna, potem kilka osób wybiera konkurencję co natychmiast widać pojawiającymi się w eterze urządzeniami. W dalszej
kolejności towarzyszy temu zjawisku nieopłacanie abonamentu za internet przez kilka miesięcy. Czasami przejście na niższy abonament. Najczęściej dochodzi do rezygnacji z usług. Nie
widać w przestrzeni wirtualnej konkurencji, nie widać przekaźników operatorów krajowych.
Sumaryczna baza klientów wszystkich dostawców spadła o kilkadziesiąt %. Migranci czasowi
zazwyczaj informują o swoich planach. Niektórzy nie wracają.
4. Niekorzystne rozwiązania systemowe.
Niewykluczone są rozwiązania systemowe wymuszone odgórnie na podstawie regulacji prawnych krajowych czy też międzynarodowych. Pamiętamy obietnice polityków o umożliwieniu wszystkim mieszkańcom Polski BEZPŁATNEGO dostępu do internetu. Na obietnicach się skończyło. Pamiętamy o zwolnieniu usługi dostępu do internetu z podatku VAT.
Skończyło się w połowie 2005 roku, natychmiast podwyższając koszt usługi o 22%. Wprowadzono możliwości odliczania wydatków na internet od dochodów w rozliczeniach z US – też
tylko części użytkowników. Od roku 2013 znika i ta możliwość.
Środki finansowe UE z przeznaczeniem na budowę infrastruktury, wsparcie inicjatyw
lokalnych i przedsięwzięć prywatnych, zostały w znacznej części zmarnotrawione. Pośrednicy
„teoretyczni” z pozyskania tych środków uczynili swoją profesję. Standardem było 30% wielkości dotacji na rzecz tych pośredników. Marszałkowie województw tworzyli własne, bezsensowne, bezużyteczne i bezwartościowe programy budowy infrastruktury. Zorganizowali wiele
bezsensownych szkoleń, z których nic nie wynikło – poza szkodą. Zatrzymali inicjatywy niektórych wójtów planujących tworzyć własną infrastrukturę. To było. Nie ma powodu by spodziewać się jakiejś radykalnej poprawy w tym obszarze.
88
5. Regulacje prawne.
Sprawa tzw. ACTA pokazuje zakusy rządzących na próby cenzurowania treści dostępnych w internecie. Również na sposoby korzystania z internetu. Słowem rządzący wykazują
daleko posunięte zainteresowanie wprowadzeniem cenzury prewencyjnej. W już obowiązującej ustawie istnieją regulacje prawne zobowiązujące operatorów do gromadzenia i przechowywania treści użytkowników internetu z koniecznością ich przechowywania do 5 lat. Na
koszt operatora. Należy liczyć się z wprowadzeniem regulacji, od których chwilowo odstąpiono, w znacznie większym zakresie monitorujących ruch w sieci. Z oczywistym przerzuceniem
kosztów interesu „państwa” na dostawców internetu. Z jednej strony podwyższy to ich koszty
działalności, z drugiej strony doprowadzi do znacznego powiększenia „szarej strefy” i przejście dostawców tamże. Skutkiem będzie znaczny spadek liczby oficjalnie korzystających z internetu. Innym aspektem jest uwolnienie częstotliwości fal radiowych dla swobodnego dostępu.
W kolejnym kroku, opisanym powyżej elementom SWOT, nadamy wagi w skali proponowanej na zajęciach z przedmiotu - czyli od 0,1 wzwyż do <1. Przy określeniu wag wykorzystamy wcześniejsze oceny wykonane w arkuszach scenariuszowych, ocenie interesariuszy, punktowej ocenie atrakcyjności sektora oraz ocenie poszczególnych KCS. Przyjęta ocena będzie oceną wynikową uwzględniającą wszystkie pozostałe. Oznaczenia dla skrótów:
S 1.Technologia =0,3;
Marka =0,2;
2.Jakość usługi =0,2;
3.Finanse = 0,1;
5.Organizacja i zarządzanie =0,2.
W 1.Udział w rynku=0,4;
2.Serwis po =0,1; 3.Usługi dodatkowe =0,1;
4. Infrastruktura =0,3;
O 1.Integracja pozioma =0,2;
5. Nadwyżka potencjału prod. =0,1.
2.Nowe rynki =0,3;
3.Konkurencja =0,1;
4.Prawo UE =0,2; 5.Specjalizacja =0,2.
T 1.Demografia =0,3; 2.Substytuty =0,2;
3.Kryzys gospodarczy =0,3;
4.Niekorzystne rozwiązania systemowe =0,1; 5.Prawo RP =0,1.
•
Maksymalna możliwa do uzyskania liczba interakcji jest równa 50/2.
•
Maksymalna suma iloczynów jest równa 10.
•
Dotyczy to wszystkich tabel analizy SWOT/TOWS.
Przy tabelach postawione są pytania zamknięte. Odpowiedź twierdząca lub przecząca
na postawione przy tabelach pytania uzależniona jest od wyniku liczbowego liczby interakcji
i sumy iloczynów. Jest twierdząca dla wyników powyżej połowy maksymalnych możliwych.
Odwrotnie dla odpowiedzi przeczącej. Wartość mocy odpowiedzi twierdzącej czy przeczącej
odzwierciedla wartość odchylenia od średniej w górę lub w dół.
89
Tabela 16. SWOT. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą wykorzystać nadarzające się
szanse?
S/O
1.
2.
3.
4. 5.Orga- WAGA Liczba Iloczyn RANTechno Jakość Finanse Marka nizacja
interak- wagi i
GA
-logia usługi
i zarzącji interakdzanie
cji
1.Integracja
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
1
pozioma
2.Nowe rynki
1
1
0
1
0
0,3
3
0,9
2
3.Konkurencja
1
1
0
1
0
0,1
3
0,3
5
4.Prawo UE
1
1
0
0
0
0,2
2
0,4
3
5.Specjalizacja
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
4
WAGA
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
Liczba interakcji
5
5
2
4
2
Iloczyn wagi i
1,5
1,0
0,2
0,8
0,4
interakcji
RANGA
1
2
5
3
4
SUMA
36/2
interakcji
SUMA iloczynów
7,5
Źródło:- Opracowanie własne.
Tabela 17. TOWS Czy szanse spotęgują mocne strony?
O/S
1.
2.
3.
4.
5.
WAGA Liczba Iloczyn RANIntegra Nowe Konkur Prawo Specjal
interak- wagi i
GA
cja
rynki encja
UE izacja
cji interakpoziom
cji
a
1
1
1
0
1
0,3
4
1,2
1
1
1
1
1
1
0,2
5
1,0
2
1
0
0
0
1
0,1
2
0,2
5
1
1
1
0
1
0,2
4
0,8
3
1
0
0
0
1
0,2
2
0,4
4
1.Technologia
2.Jakość usługi
3.Finanse
4.Marka
5.Organizacja i
zarządzanie
WAGA
0,2
0,3
0,1
Liczba interakcji
5
3
3
Iloczyn wagi i
1,0
0,9
0,3
interakcji
RANGA
1/2
3
4
SUMA
interakcji
SUMA iloczynów
Źródło: -Opracowanie własne.
0,2
1
0,2
0,2
5
1,0
5
1/2
34/2
7,0
90
Tabela 18. SWOT. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą przezwyciężyć
zagrożenia?
S/T
1.
2.
3.
4. 5.Orga- WAGA Liczba Iloczyn RANTechno Jakość Finanse Marka nizacja
interak- wagi i
GA
-logia usługi
i zarzącji interakdzanie
cji
1.Demografia
0
1
0
1
0
0,3
2
0,6
2/3
2.Substytuty
1
1
0
1
0
0,2
3
0,6
2/3
3.Kryzys
0
1
0
1
1
0,3
3
0,9
1
gospodarczy
4.Niekorzystne
1
1
1
0
1
0,1
4
0,4
4
rozwiązania
systemowe
5. Prawo RP
1
0
1
0
1
0,1
3
0,3
5
WAGA
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
Liczba interakcji
3
4
2
3
3
Iloczyn wagi i
0,9
0,8
0,2
0,6
0,6
interakcji
RANGA
1
2
5
3/4
3/4
SUMA
30/2
interakcji
SUMA iloczynów
5,9
Źródło: -Opracowanie własne.
Tabela 19. TOWS. Czy zagrożenia osłabią mocne strony?
T/S
1.
2.
3.
4.
5.Praw WAGA Liczba Iloczyn RANDemog Substyt Kryzys Niekorzy o RP
interak- wagi i
GA
stne
rafia
uty gospod
cji interakrozwiąza
arczy
cji
nia
systemo
we
1.Technologia
1
1
1
2.Jakość usług
1
1
1
3.Finanse
1
1
1
4.Marka
0
1
1
5.Organizacja i
0
1
0
zarządzanie
WAGA
0,3
0,2
0,3
Liczba interakcji
3
5
4
Iloczyn wagi i
0,9
1,0
1,2
interakcji
RANGA
3
2
1
SUMA
interakcji
SUMA iloczynów
Źródło: -Opracowanie własne.
1
1
1
0
0
1
1
1
0
1
0,1
3
0,3
0,1
4
0,4
5
4
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
5
5
5
2
2
1,5
1,0
0,5
0,4
0,4
1
2
3
4/5
4/5
38/2
7,6
91
Tabela 20. SWOT. Czy zidentyfikowane słabe strony nie pozwolą na wykorzystanie nadarzających
się szans?
W/O
1.
2.
3.
4.
5.Niewy WAGA Liczba Iloczyn RANUdział Serwis Usługi Infrastr korzysta
interak- wagi i
GA
ny
w
po
dodatk uktura
cji interakpotencjał
rynku
owe
cji
prod.
1.Integracja
1
0
0
pozioma
2.Nowe rynki
1
0
0
3.Konkurencja
1
1
1
4.Prawo UE
1
1
0
5.Specjalizacja
1
1
1
WAGA
0,4
0,1
0,1
Liczba interakcji
5
3
2
Iloczyn wagi i
2,0
0,3
0,2
interakcji
RANGA
1
3
4/5
SUMA
interakcji
SUMA
iloczynów
Źródło: -Opracowanie własne.
1
1
0,2
3
0,6
3
1
1
0
1
0,3
4
1,2
1
0
0
0
0,1
2
0,2
0,3
0,1
0,2
0,2
3
4
2
4
0,9
0,4
0,4
0,8
1
4/5
4/5
2
2
4/5
32/2
7,0
Tabela 21. TOWS Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony?
O/W
1.Integr 2.
3.
4.Praw 5.Specj WAGA Liczba Iloczyn RANacja Nowe Konkur o UE alizacja
interak- wagi i
GA
poziom rynki encja
cji interaka
cji
1.Udział w
1
1
1
1
1
0,4
5
2,0
1
rynku
2.Serwis po
1
0
0
0
1
0,1
2
0,2
4
3.Usługi
1
0
0
0
0
0,1
1
0,1
5
dodatkowe
4.Infrastruktura
1
1
1
0
1
0,3
4
1,2
2
5.Niewykorzystany
1
1
0
0
1
0,1
3
0,3
3
potencjał
produkcyjny
WAGA
0,2
0,3
0,1
Liczba interakcji
5
3
2
Iloczyn wagi i
1,0
0,9
0,2
interakcji
RANGA
1
2
4/5
SUMA
interakcji
SUMA iloczynów
Źródło: -Opracowanie własne.
0,2
1
0,2
0,2
4
0,8
4/5
3
30/2
6,9
92
Tabela 22. SWOT. Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń?
W/T
1.
2. 3Usługi 4.
5.
WAGA Liczba Iloczyn RANUdział Serwis dodatk Infrastr Niewyko
interak- wagi i
GA
rzystany
w
po
owe uktura
cji interakpotencjał
rynku
cji
prod.
1. Demografia
1
1
1
2. Substytuty
1
0
1
3. Kryzys
1
0
1
gospodarczy
4.Niekorzystne
1
0
0
rozw.
systemowe
5.Prawo RP
0
0
0
WAGA
0,4
0,1
0,1
Liczba interakcji
4
1
3
Iloczyn wagi i
1,6
0,1
0,3
interakcji
RANGA
1
4/5
3
SUMA
interakcji
SUMA iloczynów
Źródło: -Opracowanie własne.
0
1
0
0
1
0
0,3
0,2
0,3
3
4
2
0,9
0,8
0,6
1
2
3
0
0
0,1
1
0,1
4/5
1
0,3
2
0,6
0
0,1
1
0,1
0,1
1
0,1
4/5
2
4/5
22/2
5,2
Tabela 23. TOWS. Czy zagrożenia spotęgują słabe strony?
T/W
1.
2.
3.
4.
5.
WAGA Liczba Iloczyn RANNiekorzy
Demog Substyt Kryzys
Prawo
interak- wagi i
GA
rafia
uty gospod stne
RP
cji interakrozwiąza
arczy
cji
nia
systemo
we
1.Udział w
1
1
1
rynku
2. Serwis po
0
0
0
3. Usługi
0
0
1
dodatkowe
4. Infrastruktura
0
0
1
5. Nie. potencjał
0
0
0
produkcyjny
WAGA
0,3
0,2
0,3
Liczba interakcji
1
1
3
Iloczyn wagi i
0,3
0,2
0,9
interakcji
RANGA
SUMA
interakcji
SUMA iloczynów
Źródło: -Opracowanie własne.
1
0
0,4
4
1,6
1
0
0
0
0
0,1
0,1
0
1
0
0,1
4/5
3
0
0
1
0
0,3
0,1
2
0
0,6
0
2
4/5
0,1
1
0,1
0,1
1
0,1
14/2
3,9
93
Wnioski z tabelarycznych zestawień analizy SWOT/TOWS:
1. Tabela 16, - uzyskany wynik wskazuje na znaczne możliwości wykorzystania nadarzających się szans w oparciu o zidentyfikowane mocne strony analizowanej firmy. Zasadność
tego wniosku potwierdzają uzyskane dane liczbowe na poziomie 75% maksymalnego, możliwego do uzyskania.
2. Tabela 17, - uzyskany wynik na na poziomie 70% maksymalnego możliwego pozwala na zasadne twierdzenie o możliwym spotęgowaniu mocnych stron analizowanej firmy
w kontekście nadarzających się szans.
3. Tabela 18, - uzyskany wynik zbliżony jest do strefy neutralnej swojego znaczenia.
Oznacza znacznie mniejszą możliwość przezwyciężenia zagrożeń mocnymi stronami firmy.
4. Tabela 19, - uzyskany wynik 76% przyjął wartości największe spośród wszystkich
zestawień co prowadzi do konkluzji twierdzącej o wpływie zagrożeń na osłabienie mocnych
stron firmy.
5. Tabela 20, - wynik daje nam 70% moc twierdzenia o negatywnym wpływie zidentyfikowanych słabych stron firmy na możliwość wykorzystania nadarzających się szans.
6. Tabela 21, - wynik podobny w relacji odwrotnej do powyższej, więc i wniosek taki
sam.
7. Tabela 22, - wynik w strefie neutralnej z poniżej połową możliwych interakcji
wskazuje na neutralność słabych stron firmy w kontekście możliwości ich wzmacniającego
wpływu na pojawiające się zagrożenia.
8. Tabela 23, - uzyskany niższy wynik w relacji odwrotnej do powyższej prowadzi nas
do wniosku o braku wpływu zagrożeń na na słabe strony firmy.
Tabela 24. Zestawienie zbiorcze wyników z tabel TOWS/SWOT
Szanse (O)
Zagrożenia (T)
S
I
Ł
Y
(S)
TOWS
TOWS
liczba interakcji - 34/2
iloczyn wag interakcji – 7,0
TOWS/SWOT liczba interakcji -70/2
TOWS/SWOT iloczyn wag interakcji -14,5
liczba interakcji – 38/2
iloczyn wag interakcji – 7,6
TOWS/SWOT liczba interakcji – 68/2
TOWS/SWOT iloczyn wag interakcji -13,5
SWOT
SWOT
liczba interakcji – 36/2
iloczyn wag interakcji – 7,5
liczba interakcji – 30/2
iloczyn wag interakcji – 5,9
S
Ł
A TOWS
B liczba interakcji – 30/2
iloczyn wag interakcji – 6,9
O
TOWS/SWOT liczba interakcji – 62/2
Ś
TOWS/SWOT iloczyn wag interakcji -13,9
C
SWOT
I
liczba interakcji - 32/2
(W)
iloczyn wag interakcji – 7,0
Źródło: -Opracowanie własne.
TOWS
liczba interakcji – 14/2
iloczyn wag interakcji – 3,9
TOWS/SWOT liczba interakcji – 36/2
TOWS/SWOT iloczyn wag interakcji – 9,1
SWOT
liczba interakcji – 22/2
iloczyn wag interakcji – 5,2
94
Maksymalna suma interakcji w powyższej tabeli, dla każdego dualnego obszaru, wynosi 100, a iloczyn wag interakcji 20. Uzyskane dane liczbowe mają takie same znaczenie jak
w opisie pod tabelą nr 16. Zwraca uwagę uzyskanie wiodącego wyniku liczbowego w obszarze analizy SWOT/TOWS dotyczącym mocnych stron analizowanej firmy w połączeniu z jej
szansami. Jest to jednak poziom liczbowy tylko nieznacznie wyższy od obszaru związanego z
zagrożeniami oraz nieco bardziej przewyższający wynik liczbowy dla szans i słabości. Natomiast różnica wyniku liczbowego dla obszaru słabości i zagrożeń jest bardzo duża.
Tabela 25.Macierz normatywnych strategii działania.
Szanse
Siły
STRATEGIA AGRESYWNA
TOWS/SWOT liczba interakcji
70/2
Słabości
STRATEGIA
KONKURENCYJNA
TOWS/SWOT liczba interakcji
62/2
Źródło:-Opracowanie własne.
Zagrożenia
STRATEGIA KONSERWATYWNA
TOWS/SWOT liczba interakcji 68/2
STRATEGIA DEFENSYWNA
TOWS/SWOT liczba interakcji
36/2
Badana firma wykazała największą liczbę interakcji zachodzącą w obszarze swoich sił i
szans w jej otoczeniu. W takim przypadku literatura 52`53 zaleca wykorzystanie tych obszarów
w realizacji strategii. Odpowiada to opisanej w rozdziale poprzednim strategii maxi-maxi a w
powyższej tabeli określonej mianem agresywnej. Autorzy zalecają skupienie się na wykorzystaniu szans otoczenia przy pomocy mocnych stron organizacji, śmiałą ekspansję na nowe
rynki, możliwą dywersyfikację produktu, przejmowanie konkurencji i umacnianie własnej pozycji rynkowej.
Przewaga konkurencyjna badanej firmy nie jest wielka lecz ma istotne znaczenie,
Szczególnie obszarach wiejskich z uwagi na specyfikę klienta. Realizacja ekspansji według
zaleceń powyższej strategii jest w stanie obecną przewagę umocnić i rozszerzyć jej zasięg
tworząc nowe wartości zarówno dla firmy jak i jej klientów.
Domena działania pozostanie ta sama. Nadal będzie to usługa świadczenia dostępu
szerokopasmowego internetu, nadal będzie to taki sam klient - lecz możliwe, że w nowych
miejscach, i nadal będzie to możliwie najnowsza technologia dostarczenia klientowi produktu.
52. G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza... op.cit. str. 194.
53. K.Obłój, Strategia... op.cit.. str.337.338.
95
Misja i wizja wydają się być koniecznością. Należy je opracować wraz z wyznaczeniem celów strategicznych i harmonogramu ich osiągania. W tym sektorze zmiany zachodzą
szybciej niż w wielu innych stąd wszelka zwłoka w działaniach może przynieść wręcz szkodliwe skutki.
Wnioski z analizy strategicznej
Dane liczbowe zsyntetyzowane w tabeli nr 25 wyznaczają preferowane rodzaje strategii czy raczej opcji strategicznych, które winny być uwzględnione w planach rozwojowych
firmy. W tym przypadku należy uwzględnić priorytet dla strategii agresywnej. Raczej nie w
każdym jej elemencie lecz tylko w dobrze rokujących. Istotnymi czynnikami będzie:
1. Gotowość i otwartość na pojawiające się szanse, stałe monitorowanie rynku i aktywność w wykorzystywaniu pojawiających się szans.
2. Gotowość do integracji poziomej i to w obu kierunkach.
3. Brak możliwości integracji pionowej w kierunku od CITI-NET do klienta końcowego. Integracja w przeciwnym kierunku jest możliwa i należy poważnie rozważyć działania w
tym kierunku sondując potencjalne zainteresowanie operatorów o zasięgu krajowym. Szczególnie obiecująco na tym tle wygląda poziom niewykorzystania posiadanych zasobów przez
dotychczasowego monopolistę na rynku krajowym. Nasze doświadczenie i skłonność eksperymentowania w połączeniu z ich niewykorzystanymi zasobami mogłyby zaowocować rewelacyjnymi rezultatami.
4. Produkt podstawowy firmy jest konkurencyjny i nie należy zaniechać działań dla
permanentnej poprawy jego jakości i tym samym konkurencyjności. Wręcz należy uznać
działanie w tym kierunku jako priorytetowy element strategii rozwoju. Rozważyć wprowadzenie zróżnicowania produktu pod kątem ceny i niewykorzystanych zasobów zdolności
przesyłowych. Nie obniżać ceny dla produktu podstawowego lecz opracować na nowo bezpłatny dostęp do sieci oraz pakiet tzw. abonamentu socjalnego.
5. Uzupełnić działanie pozyskaniem nowych obszarów do sieci. Prace przygotowawcze na dostępnym materiale graficznym zweryfikować z powszechnie dostępnym programem
komputerowym Google Earth oraz przeprowadzić wizję lokalną na obiektach spełniających
kryteria przydatności. Do tego celu wykorzystać posiadany sprzęt foto-optyczny. Zbadać
możliwości włączenia kolejnych wież kościelnych do punktów instalacji przesyłu i dostępu
do bezprzewodowych łącz.
6. Działania zacząć od inwestycji najłatwiejszych do wykonania i najmniej kosztownych. Nowi klienci przyniosą nowe dochody pozwalające na dalszy rozwój.
7. Podjąć bardziej aktywne działania marketingowe. Wprowadzić stosowne zachęty
dla dotychczasowych klientów, na tych obszarach gdzie możliwe jest włączenie nowych bez
96
uszczerbku na jakości dla dotychczasowych. Kontynuować autopromocję przez bezpłatny dostęp do sieci. Po wykonaniu inwestycji na nowych obszarach zamieścić w lokalnej prasie
tekst sponsorowany i dopilnować rozpowszechnienia bezpłatnej prasy w miejscach będących
celem inwestycji.
8. Przeanalizować szczegółowo tabele z danymi strategii konserwatywnej i konkurencyjnej. Tu widoczne są zbliżone poziomy interakcji, więc w planach strategicznych należy
uwzględnić działania zmierzające na niwelowanie możliwości ekspansji konkurencji, podwyższanie barier wejścia na rynek, utrzymanie unikalności własnego produktu, dbałość o
markę i o lojalność klientów.
Elementy strategii
Analiza strategiczna. Materiał z niniejszej pracy stanowi zasób wiedzy wystarczający
do wykorzystania przy opracowaniu strategii. Dane analityczne są możliwie obiektywne. Nie
mniej nie należy ich traktować jako wartości danej raz na zawsze lecz warto dokonać ich
przeglądu i ewentualnej weryfikacji każdego roku. Na pewno wiele z nich ulegnie zmianie a
zmiana niektórych z nich może mieć istotne znaczenie dla przyszłości firmy.
Domena. Powinna pozostać obecna. Rozważyć możliwość dywersyfikacji usług o
usługi towarzyszące i powiązanie ze świadczeniem obecnych.
Przewaga konkurencyjna. Starać się utrzymać przewagę w tych miejscach w których
występuje ona obecnie. Pracować nad nowymi źródłami przewagi i wdrażać je w życie.
Misja. Opracować misję. Według zaleceń literatury przedmiotu. Tzn, z duża dozą lakoniczności, użyciem elastycznych sformułowań i zawierających oryginalne przesłanie wywołujące pozytywne skojarzenia z firmą.
Wizja. Spróbować nakreślić wizję firmy na przestrzeni najbliższego roku i w kolejnych odcinkach czasu. Zadbać o jej realizm.
Cele strategiczne. Wyznaczyć cele strategiczne w wymiarze realnym do osiągnięcia.
Wyznaczyć równie cele ekonomiczne minimalne jakie firma powinna uzyskać w zakładanych
okresach czasu. Dla celów strategicznych przyjąć ilościowe i wartościowe kryteria wyznaczania. Np. liczba nowych miejscowości włączonych do sieci, liczba klientów biznesowych, ilość
i wartość usług towarzyszących. Położyć nacisk na wyznaczenie celów o dużej dochodowości, tzn, dla klientów biznesowych. Zadbać o wdrożenie rozwiązań technicznych umożliwiających zmniejszenie marginesu dopuszczalnej niesprawności łącza z obecnych 2% do poniżej
1%. Sprawdzać cyklicznie realizację wyznaczonych celów. Nakreślić kryteria wycofania się z
miejscowości o małej liczbie klientów i niskim poziomie dochodów a absorbujących uwagę w
stopniu takim samym jak pojedynczy klient biznesowy lub miejscowość dochodowe.
97
Sporządzić plany działania z rozpisaniem zadań do wykonania na każdego realizującego określone zadanie. Zsynchronizować realizację planów z możliwościami ekonomicznymi
firmy. Uzupełnić o ewentualny plan finansowy.
Praca niniejsza zawiera wszystkie niezbędne dane umożliwiające zarówno sporządzenie strategii jak i jej nadzorowanie we wdrażaniu w każdym istotnym aspekcie funkcjonowania firmy. Dynamika zmian czasów współczesnych na wielu obszarach życia społecznego wymusza też szereg zmian w zarządzaniu firmami54 by sprostać wymaganiom rynku i pozostać
jego aktywnym uczestnikiem. Rola, miejsce i znaczenie strategii wobec tego też musi zostać
zmodyfikowana na tyle by skutecznie sprostać konkurencji. Owa modyfikacja nie może być
aktem jednorazowym. Dobrze opracowana strategia, cyt. ...” musi być dynamicznym narzędziem do wytyczania drogi i sposobów rozwoju firmy w perspektywie długookresowej”...55
Zwróćmy uwagę, że to sformułowanie zakłada zmiany zarówno w wytyczonej drodze jak i
sposobach. Dalej mamy kolejne spostrzeżenie odnoszące się do strategii, cyt.
...”Samo jej formułowanie jest współcześnie ważniejsze niż realizowanie, a znalezienie
właściwych rozwiązań już na początku liczy się bardziej niż „uprawianie” strategii w toku
działalności firmy”...56
W tym świetle nieco inaczej prezentuje się rola kierownika firmy. Jest on nadal kreatorem strategii, ale też już jej strażnikiem rozumianym nie tylko jako nadzorcy jej wykonania.
W tym sensie rola strażnika koncentruje się na permanentnym monitorowaniu otoczenia i ocenianiu strategii w reakcji na bodźce dochodzące z otoczenia firmy i podejmowanie decyzji o
potrzebie i kierunkach modyfikacji strategii.
Monitorowanie otoczenia i pozyskiwanie
właściwych informacji jest więc potrzebą niezbędną dla menedżera. Ich prawidłowa interpretacja i rozważenie posunięć konkurencji na własne działania57 są koniecznym elementem wymagającym analizy przed podjęciem decyzji o własnych posunięciach mających charakter
strategiczny.
Dobrym podsumowaniem wydaje się być stwierdzenie, cyt.
...”Obecnie wzrasta świadomość teoretyków i praktyków zarządzania, iż w dzisiejszym
otoczeniu, które cechuje wysokie tempo zmian, tradycyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem nie prowadzą już do zamierzonych rezultatów. Organizacje muszą kierować się w
stronę bardziej dynamicznych koncepcji; następuje przeniesienie akcentu z procesu planowania strategicznego na myślenie strategiczne”58...
54. A. Lozano-Platonoff -”Zarządzanie... op. cit., str.16.
55. Cynthia A. Montgomery –„ Liderzy firm muszą znów poważnie zająć się strategią” HBRP, Lipiec -sierpień 2008. rozdz. 2.
56.Tamże.
57. Kevin P. Coyne, John Horn -”Jak przewidzieć reakcję konkurencji” HBRP Luty 2010.
58. A. Lozano-Platonoff -”Zarządzanie dynamiczne”- str. 14
98
Podsumowanie
Rozdział 1. miał na celu oswojenie czytelnika z pojęciem strategii. Pokazał skąd pojęcie wzięło swój rodowód, gdzie, kto i z jakim skutkiem używał strategii jako narzędzia do
osiągania zamierzonych celów. Dla podkreślenia znaczenia strategii użyto autorytetu osób powszechnie znanych, które nie powinny być obce osobom studiującym. Niektóre z historycznych postaci przywołano celowo mając świadomość emocji wywoływanych przez te osoby u
współczesnych. Takimi postaciami są Hannibal czy Machiavelli. Pierwszy jest niedoścignionym wzorem dla wielu jak skutecznie rzucić wyzwanie całemu światu. Drugi - jest idolem
wielu polityków uprawiających jego nauki w praktyce. Inne osoby historyczne zyskały wielkość swoimi przemyśleniami uwiecznionymi dla potomnych i po dziś dzień chętnie na nowo
odkrywanymi. Strategia dzięki temu stała się nam bliższa, lepiej zrozumiała, pozbawiona
uprzedzeń i przy tym jej realność znalazła się w naszym zasięgu.
W rozdziale 2. został dokonany przegląd zalecanej literatury przedmiotu z wyborem
elementów przydatnych dla tematyki niniejszej pracy. Nie było intencją autora zastępowanie
w szczegółowych opisach tego co zawarli autorzy przytoczonych źródeł literatury. Rolą tego
rozdziału jest pokazanie w znacznym uproszczeniu tego co zostało zidentyfikowane w przestrzeni gospodarczej, sposobu i kryteriów tej identyfikacji, jej celu oraz sugestia o znacznie
większych możliwościach wyróżniania i opisu. Przykłady podane dotyczą z reguły firm znanych, z którymi współczesny człowiek spotyka się niemal co dzień, w różnej formie korzystając z ich uczestnictwa w życiu gospodarczym. Literatura dostarcza wielu innych przykładów, być może bardziej przydatnych z racji podobieństwa sektorów działania lub innych elementów funkcjonowania, znacznie łatwiejszych do utożsamienia. W tym przypadku kryterium
wyboru przykładów był możliwie najszerszy zakres zasad uniwersalnych.
Rozdziały 3 i 4, w całości poświęcono firmie istniejącej i działającej na rynku już 9
rok. Poddano analizie wszystkie możliwe aspekty firmy w ujęciach zalecanych na nauce
przedmiotu jak i zawartych w opracowaniach naukowych. Opisano firmę w ujęciu ogólnym z
jej historią, powstaniem i drogą rozwoju. Zawarto opisy danych ekonomicznych i finansowych firmy oraz określono powszechnie stosowane wskaźniki porównawcze. W sposób graficzny zobrazowano trendy ostatnich kilku lat. Dane wewnętrzne firmy zostały zanalizowane
dogłębnie i wyczerpująco. Poddano analizie toczenie firmy. Zarówno to najbliższe jak i te mające być jednakowym dla wszystkich podmiotów gospodarczych. Wykonano analizy 5 sił Portera i łańcucha wartości. Zidentyfikowano kluczowe czynniki sukcesu i wykonano analizę
SWOT i jej odwrócenie -TOWS. Przy każdej z analiz wyciągnięto i sformułowano wnioski.
Wiele z tych wniosków powtarzało się lub było zbieżnymi z wnioskami uzyskanymi w innych
obszarach. Każdemu z rozdziałów przypisano określoną rolę.
99
Całość niniejszej pracy miała swój cel. Tym celem było gruntowne zbadanie firmy w
oparciu o naukowe zalecenia oraz podjęcie próby określenia możliwej strategi dalszego rozwoju firmy z branży IT. Branży, która rozwija się z dynamiką niespotykaną na innych obszarach.. Dokonane analizy i wnioski z nich wyciągnięte pozwalają na zasadne mniemanie o
osiągnięciu celu założonego niniejszą pracą. Strategia została określona a jej elementy sformułowane w rozdziale poprzednim. Pozostaje tylko umiejętnie implementować uzyskane
wnioski i sukcesywnie wdrażać strategie w życie.
KONIEC
100
Bibliografia
1. Słownik Wyrazów Obcych -PWN 1980, Praca zbiorowa pod redakcją Prof.dr Jana
Tokarskiego.
2. Sun Tzu & Gary Gagliardi [544-496 r.p.n.e &wsp.] „Sztuka wojny - Sztuka
zarządzania”ISBN:83-7361-836-8, wyd. HELION.
3. Platon [427-347 r. p.n.e.] ,”Państwo” [??375 r. p.n.e.] - różne opracowania,
4. S. Blackburn, Platon-Państwo-Biografia -ISBN: 978-83-7495-348-1,wyd. MUZA S.A.
5. R.Gabriel, Scypion Afrykański Starszy -Największy wódz starożytnego Rzymu –
ISBN: 978- 83-7510-353-3, wyd. D.W. Rebis Sp. z o.o.
6. Chi Liu, Sto niekonwencjonalnych strategii - Zasady sztuki wojennej –
ISBN:978-83-246-1826-2, wyd. HELION.
7. Ralph. D. Sawyer, Komentarze do dzieła Chi Liu -j.w.
8. Niccolo Machiavelli, „Sztuka wojny”-ISBN: 978-83-246-3737-9, wyd. HELION.
9. Niccolo Machiavelli, „Książę”- ISBN: 978-83-246-286-50, wyd.HELION.
10.Kwartalnik „Kronos” nr.3/2011, List Machiavellego do G.B. Soderiniego, przekład
Moniki
Belon, -ISSN:1897-1555
11. Baltazar Gracjan (1601 -1658r.), „Brewiarz dyplomatyczny”-ISBN: 978-83-211-1794-2,
wyd. PAX.
13. Herodot [484 p.n.e. - 426 r.p.n.e.], „Dzieje”, tłum. S.Hammer, Warszawa 1959, ks.III.38,
s.220.
14. Michael E. Porter -” Czym jest strategia?” HBRP nr.29-30, lipiec-sierpień 2005r.
15. A. Lozano-Platonoff -”Zarządzanie dynamiczne”-ISBN: 978-83-7641-079-1, wyd.
DIFIN.
16. G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”-ISBN:97883208-1824-6, wyd. PWE.
17. K. Obłój, „Strategia organizacji”-ISBN: 83-208-1633-5, wyd. PWE.
18. A. Blikle, „Doktryna jakości”- Książka in statu nascendi udostępniana w kolejnych
edycjach w domenie publicznej.
19. Cynthia A. Montgomery –„ Liderzy firm muszą znów poważnie zająć się strategią”
HBRP, Lipiec -sierpień 2008.
20 . Kevin P. Coyne, John Horn -”Jak przewidzieć reakcję konkurencji” HBRP Luty 2010.
21. M. Rybak -”Etyka menedżera”- ISBN: 978-83-01-16661-8, PWN.
Netografia
1. http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia
2. ” Encyklopedia zarządzania” - Tadeusz Wawak, http://mfiles.pl/pl/index.php/Misja_i_wizja
3. http://www.ibm.com/news/pl/pl/2011/02/03/j796247r21006o26.html -za: *Dane
dostarczone przez IFI CLAIMS Patent Services
4. http://analizait.pl/2012/jaka-kultura-organizacyjna-panuje-w-twojej-firmie/#more-1606
5. http://translate.google.pl/#la/pl/sine%20qua%20non
6. http://www.citi-net.pl/index.php?option=com_wrapper&view=wrapper&Itemid=53
101
Opis załączników graficznych
1. Załącznik 1, Punkty dostępu. Obrazuje tzw. szybki podgląd na sprawność sieci w chwili kliknięcia na ten element strony monitoringu. Jest wybrany z górnej zakładki RADIA. Kliknięcie na zakładkę powoduje wysłanie pakietów kontrolnych do wszystkich urządzeń w sieci.
Operacja trwa parę sekund. Wyświetlony wynik pokazuje w 2 kolorach. Zielony dla sprawnych urządzeń i czerwony dla tych, które z różnych przyczyn nie odpowiedziały na pakiet
kontrolny.Obecnie strona w przebudowie i dla części kolor biały zastępuje kolor zielony.
2. Sprawność linii i AP. Objaśnienia pod grafiką wykresu. Pozwala na przejrzenie szczegółów funkcjonowania każdego elementu w linii wraz z końcowym punktem dostępowym. W
czasie bieżącym oraz wstecz 1 dnia, tygodnia i miesiąca. Ten element jest przeglądany w
przypadku pojawienia się punktu czerwonego w zał. nr.1. Pozwala już na głębszą analizę danych oraz wyciągnięcie stosownych wniosków. Podświetlona na lewym marginesie zakładka
wskazuje, który element został wybrany z danej linii.
3. Statystyki ogólne. Obrazują bieżące wykorzystanie dostępnej przepływności łącza firmy oraz umożliwiają przejrzenie przepływności wstecz w czasie podanym na przyciskach.
Zakładki górne wskazują na przedmiot ich zawartości. Większość z nich ma swoje podstrony
z zawartością szczegółową. Zakładki boczne prowadzą do klientów pogrupowanych w miejscowości z taką samą możliwością analizowania przepływności w stosownych cyklach czasu.
Podane przykłady załączników graficznych obrazują nam skalę monitoringu sieci. Całość
zajmuje około 200 plików szczegółowych. Większość zawartych danych generowana jest automatycznie. Tak jak wskazuje legenda w zał. nr.2. Zakładka dotycząca KLIENTÓW wymaga
jeszcze ręcznego uzupełniania. Ma to miejsce w przypadku potwierdzania dokonania opłaty
abonamentowej lub wprowadzania danych nowego klienta. Również wysłanie komunikatu
adresowanego do konkretnego klienta wymaga dokonania stosownego wpisu na komputerze.
102
Załącznik 1. Punkty dostępu
Źródło: -opracowanie własne
Załącznik 2. Sprawność linii
Źródło: -opracowanie własne
Załącznik 3. Statystyki ogólne
Źródło: -opracowanie własne