W stronę partnerstwa. Przemiany w relacjach kultury i biznesu w

W stronę partnerstwa. Przemiany w relacjach kultury i biznesu w

MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 19
Artykuły
Kamila Lewandowska
Akademia Teatralna im. Aleksandra Zelwerowicza w Warszawie, Wydział Wiedzy o Teatrze
W stronę partnerstwa.
Przemiany w relacjach kultury
i biznesu w Europie
Towards partnership: transitions in arts
and business relations in Europe
Celem niniejszego artykułu jest rozpoznanie aktualnych
przemian, które kształtują relacje kultury i biznesu.
W ostatnich latach coraz istotniejszą rolę w modelowaniu tej
współpracy odgrywa partnerstwo. Choć sponsoring i mecenat kultury doczekały się wielu opracowań, niewiele badań
zostało poświęconych pojawieniu się formy partnerstwa. Niniejsze badanie, w którym wzięły udział trzydzieści trzy organizacje reprezentujące kulturę i biznes, jest jednym z nielicznych, które zwracają uwagę na przemianę z podejścia
transakcyjnego w partnerskie w relacjach kultury i biznesu.
Włączając partnerstwo w szerszy kontekst tych relacji, niniejszy artykuł jest próbą uzupełnienia luki w literaturze dotyczącej współczesnych trendów we wspieraniu kultury
przez biznes.
The aim of this paper is to explore the changes and
transitions that shape the landscape of arts and business
collaboration today. Recently the role partnerships in
modelling this collaboration has been growing. However,
while a substantial amount of research has analysed arts
sponsorship and philanthropy, very little has been
empirically investigated about the emergence of
partnerships. This study of thirty-three arts and business
organisations is one of the few studies to explore the
transition from a transactional to a more partnershiporiented approach in arts and business relations. Including
partnerships into a broader realm of arts and business
relations, this paper bridges the gap in literature on current
trends in corporate arts support.
Słowa kluczowe
Keywords
sponsoring, kultura i biznes, partnerstwo
isponsorship, arts and business, partnership
Tradycyjne podejście do relacji kultury i biznesu,
utrwalone w literaturze naukowej, uwzględnia istnienie dwóch podstawowych form współpracy:
sponsoringu i mecenatu. Pierwsza forma zakłada
układ win–win, w ramach którego sponsorowany
promuje imię swojego darczyńcy, drugiej zaś przypisywana jest postawa altruistyczna, co oznacza, że
mecenas przekazujący środki na kulturę nie oczekuje w zamian żadnych świadczeń (Klincewicz,
1998). To rozróżnienie ukonstytuowało się dzięki
znacznej liczbie badań i publikacji powstających
w Europie w latach 80. i 90. XX w., gdy doktryna
neoliberalna zaczęła wpływać na politykę kulturalną (McGuigan, 2004). Towarzyszyło temu częściowe przekształcanie instytucji publicznych w organizacje pożytku publicznego, które nadal korzystały z pieniędzy publicznych, ale stały się bardziej
zmotywowane do pozyskiwania środków ze źródeł
prywatnych, co miało służyć ich samodzielności
i efektywności (Hemel i Wielen, 1997).
Dotychczas przeprowadzone badania w zakresie
sponsoringu i mecenatu pokazują, że różnice między tymi dwiema formami w praktyce nie są tak
wyraźne (O'Hagan i Harvey, 2000). Po pierwsze,
główną motywacją przedsiębiorstwa stającego w roli mecenasa kultury jest budowanie wizerunku, nie
zaś pobudki altruistyczne. Po drugie, sponsoring
kultury nie jest wyłącznie narzędziem marketingowym, ale niejednokrotnie ma naturę mecenatu
(Stecki, 1995). Rosnąca świadomość niejasnej granicy między działaniem bezinteresownym i for profit wpływa na nowy sposób kształtowania relacji
sponsorskich, w ramach których obok świadczenia
usług promocyjnych na rzecz sponsora coraz bardziej umacnia się forma partnerstwa opartego na
realnej współpracy.
MARKETING I RYNEK 1/2015
19
MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 20
Artykuły
Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja
przemian w relacjach kultury i biznesu na przestrzeni ostatniej dekady (od 2005 r.). Rozważania
tu podejmowane będą służyły weryfikacji, czy nastąpiła zmiana w postrzeganiu współpracy z kulturą przez biznesu z czysto komercyjnej w bardziej
partnerską, a także jakiego rodzaju korzyści odnoszą obie strony w wyniku tej przemiany.
Sponsoring jako
narzędzie komunikacji
Sponsoring kultury jest zwykle definiowany jako
narzędzie marketingowe, które służy przedsiębiorstwu do budowania swego wizerunku poprzez jego
asocjację z wizerunkiem sponsorowanej instytucji
(d'Astous i Blitz, 1995; Meenaghan i Shipley, 1999).
W zamian za możliwość stworzenia takiego powiązania przedsiębiorstwo przekazuje sponsorowanemu środki finansowe. W myśl tej definicji sponsoring kultury jest tożsamy z nabywaniem przez firmę usług promocyjnych od instytucji kultury. Takie podejście jest zgodne z kontekstem legislacyjnym w większości krajów europejskich, w tym Polski, gdzie sponsoring kultury jest interpretowany
w rozliczeniu podatkowym jako reklama i w ten
sposób zaliczany do kosztów działalności gospodarczej firmy (CEREC, 2007).
Jak wskazują badacze zjawiska, sponsoring
i reklama znacznie różnią się pod względem reakcji emocjonalnych wywoływanych u odbiorców.
Sponsoring jest postrzegany jako bardziej szczery, związany z dobrą wolą i altruizmem, mniej natarczywy niż reklama i przez to budzący zaufanie
odbiorców (Datko, 2012; Meenaghan, 2001a). Ponadto sponsoring organizacji działających w obszarze społecznym, ekologicznym czy kultury jest
oceniany bardziej przychylnie przez odbiorców
niż sponsoring sportu lub innych przedsięwzięć
masowych. Jest to związane z filantropijną naturą wspierania takich obszarów jak kultura, któremu przypisywane są pobudki altruistyczne
(d'Astous i Blitz, 1995).
Sponsoring kultury, ze względu na pozytywny
oddźwięk wśród odbiorców, mógłby więc stanowić
bardzo skuteczne narzędzie reklamowe. Jednakże
menadżerowie decydujący o współpracy z instytucjami kultury powinni zdawać sobie sprawę z jego
istotnych ograniczeń.
Po pierwsze, wspieranie sztuki budzi pozytywne
konotacje, ale jego intensywne komunikowanie,
np. poprzez nadmierne oznakowanie logiem firmy
miejsca, w którym odbywa się wydarzenie artystyczne, jest odbierane negatywnie (Meenghan,
2001b; Carrillat i Astous, 2012). Widzowie przychylnie odniosą się do sponsora kultury wówczas,
gdy nie będzie on zbyt mocno podkreślał swojego
20
szlachetnego gestu, co jednak znacznie ogranicza
możliwości kształtowania własnego wizerunku.
Należy tu również dodać, że same organizacje artystyczne niechętnie odnoszą się do prób ich obrandowania (McGuigan, 2003; Rowntree, 2006;
Chong, 2002).
Po drugie, sponsoring kultury jako środek komunikacji ma ograniczony zasięg, szczególnie gdy chodzi o tzw. kulturę wysoką. Widownia tego typu wydarzeń jest zazwyczaj niezbyt liczna i ma charakter
niszowy (Olkkonen i Tuominen, 2006). Elitarność
publiczności kultury wysokiej może być postrzegana jako atut, w przypadku gdy strategia komunikacyjna przedsiębiorstwa zakłada dotarcie do precyzyjnie określonego odbiorcy (Podczaska i Kujawska-Krakowiak, 2007). Stanowi jednak również barierę, ze względu na niewielką liczbę, a także wybredną naturę dobrze wykształconych i wymagających widzów.
Od sponsoringu do partnerstwa
Ostatnie kilkanaście lat, mniej więcej od początku XXI w., charakteryzuje rozpowszechnienie
się nowego podejścia w ramach relacji kultury
i biznesu. McNicholas (2004) zauważa systematyczną przemianę, jaka dokonywała się na przestrzeni XX w., od historycznego mecenatu artystokracji po sponsoring jako formę transakcji biznesowej w latach 80 i 90. McNicholas zauważa, że
w XXI w. następuje przesunięcie z podejścia komercyjnego, tzn. takiego, gdy firma oczekuje konkretnych, przekładających się na wzrost sprzedaży efektów, w stosunek partnerski, który ma znaczenie w zakresie długoterminowym i jest związany z wzajemnym uczeniem się organizacji artystycznej i przedsiębiorstwa.
Partnerstwo jest formą relacji kultury i biznesu,
którego popularyzacja wynika z przemian zachodzących w obu tych sektorach. W obliczu ograniczania publicznych środków finansowych na kulturę
rośnie oczekiwanie, że instytucje kultury będą bardziej skuteczne w prorynkowym zarządzaniu
(Ilczuk, 2012). Zorientowanie na rynek nie oznacza, że instytucje te zostają podporządkowane regułom wolnorynkowym, ale że powinny budować
trwałe, opierające się na zaufaniu i wspólnych celach relacje ze swoimi kontrahentami — widownią,
partnerami i sponsorami (Thomas i in., 2009).
Oznacza to wsłuchanie się i zrozumienie potrzeb
drugiej strony, tak często trudne dla instytucji kultury, które funkcjonują na innych zasadach niż zorientowane rynkowo przedsiębiorstwa. Z punktu
widzenia organizacji biznesu dynamiczne przemiany związane z globalizacją i rozwojem technologicznym postawiły przed nimi spore wyzwanie działania w nieprzewidywalnej, szybko zmieniającej się
MARKETING I RYNEK 1/2015
MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 21
Artykuły
rzeczywistości. Zmiany te wymuszają na organizacjach poszukiwanie nowych wartości, dla którego
źródłem inspiracji mogą być organizacje artystyczne (Adler, 2006).
Partnerstwo, jako forma wspólnego podejmowania działań przez organizacje, opiera się na powiązaniu zasobów i podmiotów, w wyniku czego dochodzi do rozwoju kompetencji, produktywności i innowacyjności (Fonfara, 1999). W przypadku partnerstwa kultury i biznesu obie strony uczestniczą
w realizacji przedsięwzięcia od początku do końca.
W przeciwieństwie do sponsoringu, który polega na
przekazywaniu środków finansowych przez biznes
na projekt w całości realizowany przez instytucję
kultury, w przypadku partnerstwa biznes uczestniczy w fazie tworzenia koncepcji przedsięwzięcia.
Wspólne tworzenie projektu artystycznego przez
biznes i kulturę budzi wiele kontrowersji, zostaje
bowiem zachwiana autonomiczna pozycja twórcy
i niezależność artystyczna. A jednak według praktyków, m.in. Marka Sandsa, dyrektora ds. rozwoju
widowni słynnych galerii Tate, oba podejścia da się
pogodzić, przy zachowaniu szczerej komunikacji,
w jasny sposób kreślącej granice ingerencji partnera biznesowego.
Partnerstwem można na przykład nazwać
współpracę Deutsche Bank i Galerii Zachęta —
konkurs „Spojrzenia” na najciekawszych twórców
młodego pokolenia. Bank wyszedł z inicjatywą
współpracy, koncepcja powstała w wyniku wspólnych rozmów, natomiast decyzja o przyznaniu nagrody należy do jury, w którego skład wchodzą artyści i krytycy sztuki, bank nie ma zaś wpływu na
werdykt jurorów. Podobnie, współpraca Tate Modern i BMW polegała na wspólnej koncepcji projektu „BMW Tate Live: Performance Room”, w ramach którego artyści performatywni prezentują
swoje występy poprzez kanał YouTube. Firmę
BMW do udziału w projekcie zmotywował aspekt
mobilności i nowoczesności, jednocześnie firma ta
nigdy nie ingerowała w dobór artystów bądź ich
pracę.
Ponadto istnieją formy partnerstwa, w wyniku
których powstają projekty pozaartystyczne, np.
edukacji kulturalnej bądź inicjatywy dla osób niepełnosprawnych. Przykładem jest współpraca
Palais de Tokyo z firmą Nokia, dzięki której powstał audioprzewodnik „BlueGuide” pozwalający
osobom niewidzącym na poruszanie się po systemie
paryskiego transportu miejskiego. Europejskie,
w tym polskie, instytucje kultury podejmują inicjatywy partnerskie, oparte na łączeniu zasobów i realnej współpracy z biznesem. Organizacje eksperckie, takie jak brytyjski Arts and Business UK,
wskazują na przemianę relacji kultury i biznesu
w kierunku „nowego, bardziej symbiotycznego rodzaju partnerstwa między obydwoma światami”
(Bartelme, 2005).
Metody badawcze
Cel badawczy, czyli identyfikacja przemian w relacjach kultury i biznesu, zdeterminował jakościowy charakter badań. Nielosowy, celowy dobór próby służył wybraniu najbardziej adekwatnych przypadków, które pozwoliłyby na pogłębioną eksplorację konkretnych wątków i aspektów zjawiska. Przeprowadzono dwie serie indywidualnych wywiadów
pogłębionych, pierwszą z podmiotami sektora kultury, drugą z przedsiębiorstwami.
Pierwsza seria wywiadów objęła 18 instytucji
kultury i organizacji artystycznych w 9 krajach europejskich (Niemcy, Belgia, Dania, Szwecja, Holandia, Francja, Wielka Brytania, Hiszpania i Polska).
Do 94 organizacji kultury rozpoznanych w 9 stolicach europejskich wysłano e-mail z prośbą o dostarczenie dodatkowych informacji dotyczących współpracy z biznesem (raporty, materiały promocyjne
itp.). Po przeanalizowaniu otrzymanej dokumentacji wybrano 31 organizacji, z których następnie 18
wyraziło zgodę na udział w badaniu. Rozległy zakres geograficzny badania pozwolił na wyciągnięcie
wniosków dotyczących europejskiego sektora kultury, a jednak wielkość próby nie była wystarczająca, by porównywać kraje między sobą. Instytucje
kultury zostały wyselekcjonowane ze względu na
aktywność w zakresie nowoczesnych form współpracy z biznesem oraz stosowanie rozwiązań o charakterze partnerskim.
W drugiej serii wywiadów wzięło udział 15
przedsiębiorstw międzynarodowych. Wywiady
przeprowadzono w oddziałach firm znajdujących
się w Polsce i Niemczech, ale zadawane pytania dotyczyły globalnej strategii firm dotyczącej współpracy z kulturą. Organizacje zostały wybrane z list
firm wspierających kulturę uzyskanych od instytucji kultury bądź metodą desk research. Skontaktowano się z 74 firmami międzynarodowymi, z czego
odpowiedziało 21 organizacji. Spośród nich 6 zadeklarowało, że nie współpracuje z kulturą. Ostatecznie w badaniu wzięło udział 15 międzynarodowych
organizacji, których centrale znajdują się w Niemczech, Holandii, Francji, Wielkiej Brytanii i Polsce.
W każdej z firm przeprowadzono wywiad indywidualny pogłębiony z pracownikiem odpowiedzialnym
za współpracę z kulturą.
Wywiady prowadzono od listopada 2012 r. do
lutego 2013 r. Zgodnie z teorią badań jakościowych Gibbsa (2011), procesy analityczne rozpoczęły się już w trakcie rozmów. Do prowadzaniu
wywiadów służył wcześniej przygotowany scenariusz, a jednak był on jedynie punktem wyjścia,
pozwalając respondentom na swobodną wypowiedź uwzględniającą czas do namysłu (Gaskell,
2000). Pytania miały charakter otwarty i dotyczyły formy współpracy (sponsoring, partnerstwo),
sposobów jej realizacji, a także motywacji i korzy-
MARKETING I RYNEK 1/2015
21
MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 22
Artykuły
Tablica 1. Struktura respondentów badania jakościowego
Instytucje i organizacje kultury
Typ organizacji
Liczba
Organizacja artystyczna
Muzeum sztuk pięknych, galeria
Centrum sztuki/kultury
Festiwal (film, teatr, sztuki piękne)
Teatr
Kraj
6
4
3
3
2
Polska
Wielka Brytania
Hiszpania
Niemcy
Dania
Szwecja
Holandia
Francja
Belgia
Przedsiębiorstwa
Branża
Liczba
Bankowość i ubezpieczenia
Motoryzacja
Telekomunikacja
Doradztwo, usługi biznesowe
Energetyka
6
3
2
2
1
Departament, w którym pracuje respondent
Public relations/komunikacja
CSR/Sponsoring
Dział zaangażowania kulturalnego
Fundacja korporacyjna
Liczba
4
3
3
2
2
1
1
1
1
Liczba
7
4
2
2
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
ści. Gromadzeniu danych towarzyszył przegląd
dokumentów, publikacji, raportów, np. corporate
social responsibility, umożliwiający weryfikację
spójności między deklaracjami respondentów
oraz działaniami firmy. Analiza danych polegała
na przyporządkowywaniu fragmentom tekstu
konkretnych kodów. Wybrana metoda analizy danych wynika z celu badania i pozwala koncentrować się na uchwyceniu i opisaniu zjawiska, a nie
określeniu jego istotności statystycznej.
Przemiany w relacjach kultury
i biznesu — wyniki badań
Analiza wyników badania jakościowego pozwoliła na rozpoznanie podstawowych tendencji we
współpracy kultury i biznesu. Zidentyfikowane tendencje stanowią klucz do prezentacji wyników w tej
części artykułu. W celu uwiarygodnienia wyników,
przytoczone zostały cytaty z wywiadów.
Wzrost znaczenia partnerstwa
Przedstawiciele zarówno biznesu, jak i kultury
deklarowali, że w relacjach kultury i biznesu nastąpiło przesunięcie z relacji opartej na transakcji
w kierunku orientacji partnerskiej. Przypisywano
temu niską skuteczność promocyjną sponsoringu
kultury, a także niechęć obu stron do tej formy
22
współpracy. Podkreślano, że współpraca powinna
sięgać poza cele związane z promocją marki.
„Zależy nam na wypracowaniu relacji o charakterze partnerskim. Przekonaliśmy się, że tylko taka
relacja z biznesem okazuje się długoterminowa. Ponadto zdecydowanie odeszliśmy od idei promowania marek naszych partnerów. Młodzi ludzie przychodzą do teatru w poszukiwaniu prawdy. Nie
chcemy, by zostali tu zasypani reklamą” (festiwal
teatralny).
Zarówno firmy, jak i organizacje artystyczne
wskazują, że wzorcowa współpraca wybiega daleko
poza oferowanie pakietów promocyjnych. Relacje
kultury i biznesu to obecnie wspólne realizowanie
przedsięwzięć, a nie eksponowanie logotypów.
„Czas logotypów już minął. Współczesne firmy
są w coraz mniejszym stopniu zainteresowane tego
rodzaju promocją. Organizacje biznesowe poszukują bardziej organicznego sposobu dotarcia do klientów. Najważniejsze jest innowacyjne podejście organizatorów wydarzeń kulturalnych i dążenie do
takich form współpracy, które pozwalają firmom
odnieść korzyści w niewyeksploatowanych wcześniej obszarach” (galeria sztuki).
„Ogólnie, owszem, można powiedzieć, że firmy
przestają być zainteresowane komercyjnymi formami promocji przez kulturę, takimi jak ATL.
W naszym przypadku to nie do końca prawda, bo
my nigdy nie byliśmy tym zainteresowani (…).
Nie wiem, kto jeszcze dziś może proponować mi
eksponowanie naszego logo na plakacie! Potrzeb-
MARKETING I RYNEK 1/2015
MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 23
Artykuły
ne są nowe sposoby budowania wizerunku” (firma motoryzacyjna).
„Firmy zdają sobie sprawę, że intensywne eksponowanie marki może raczej zaszkodzić, niż pomóc.
Współpraca z kulturą nie może być postrzegana jako droga do osiągania celów marketingowych, podnoszenia sprzedaży. Firma ma budować swoją reputację i być dobrym «korporacyjnym obywatelem»” (firma motoryzacyjna).
Większe zaangażowanie biznesu
w tworzenie przedsięwzięcia
Respondenci podkreślali, że w relacjach kultury
i biznesu następuje odejście od tradycyjnego sponsoringu, rozumianego jako przekazywanie środków
przez biznes, na projekt w pełni realizowany przez
instytucję kultury. Ta forma współpracy jest wypierana przez partnerstwo, w ramach którego obie
strony mają wpływ na kształt przedsięwzięcia.
„W naszych działaniach, jak i w działaniach innych firm, zauważyliśmy przewartościowanie z komercyjnej relacji sponsorskiej w podejście stawiające w centrum kooperację i realizację wspólnych projektów. Realizujemy projekty z partnerami, ale nie
chodzi już o zwykłe finansowanie przedsięwzięć,
których formuła jest niezależna od firmy” (bank).
„Firmy, z którymi zawieramy współpracę, coraz
częściej nie chcą być «darczyńcą», ale partnerem,
który współpracuje, gdy jest zainteresowany wspólną realizacją konkretnego projektu” (teatr).
Respondenci podkreślają, że podmiot artystyczny powinien wykazywać się pomysłowością przy
wypracowywaniu ofert współpracy, a także pewnym stopniem elastyczności w dopasowywaniu
oferty do potrzeb drugiej strony. Organizacje artystyczne podkreśliły konieczność zachowania autonomiczności programu artystycznego, który powinien być oddzielony od działań marketingowych.
Taka autonomiczność przy realizacji wspólnych
projektów może być realizowana, jeśli partnerzy
będą wyraźnie komunikować wzajemne oczekiwania i granice, jakich druga strona nie powinna
przekraczać.
„Najważniejsza jest otwartość. Należy słuchać
drugiej strony, by poznać jej oczekiwania. Kultura,
jako ta kreatywna strona współpracy, powinna wykazać się myśleniem innowacyjnym, inwencją
i twórczą postawą. To przede wszystkim od niej zależy, jak będzie wyglądała współpraca” (teatr).
„Oczywiste jest, że partner czasem będzie chciał
posunąć się dalej, niż to możliwe. Gdybym przekazywał tak duże środki na projekt kulturalny, prawdopodobnie próbowałbym zrobić to samo. Dlatego
w relacjach z partnerem tak ważna jest otwartość,
jasne reguły i komunikacja oparta na jednoznaczności” (muzeum sztuk pięknych).
Nowe podejście
do budowania wizerunku
Respondenci zauważyli, że wspieranie kultury, do
tej pory budzące skojarzenia z prestiżem i tradycją,
zyskuje obecnie nowy wymiar. Na skutek powiązania sztuki i kreatywności instytucja kultury jest coraz częściej nośnikiem takich wartości, jak innowacyjność i nowoczesność. Ten wizerunek jest wykorzystywany przez firmy, które pragną być postrzegane jako nowoczesne, kreatywne i innowacyjne.
„Chcemy pokazywać się jako firma nie tylko
związana z tradycją i wiarygodnością, ale przede
wszystkim nowoczesnością i innowacyjnością. Dlatego w ramach współpracy z kulturą wyposażamy
muzea w nowoczesne ekrany i sprzęt, (…) [a także]
aplikacje mobilne, pozwalające odwiedzającym na
uzyskanie informacji o obrazach za pomocą kanałów multimedialnych” (bank).
Wzrost znaczenia korzyści
wewnętrznych firmy
Niektórzy respondenci podkreślali, że przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu skupiają
się na korzyściach wewnętrznych wynikających
ze współpracy z kulturą. Wspieranie kultury wykorzystują one jako szansę budowania pozytywnych relacji z własnymi pracownikami i rozwijanie wewnętrznego środowiska w organizacji. Dokonują tego m.in. poprzez organizowanie wydarzeń kulturalnych dla pracowników bądź zapewnianie im dostępu do kultury na co dzień, włączając dzieła sztuki w wyposażenie przestrzeni biurowych.
„Firmy, bardziej niż kiedykolwiek, poprzez
współpracę z nami pragną wpływać na swoich pracowników i dawać im to, czego pieniądze nie mogą
kupić” (muzeum sztuk pięknych).
„Eksponowanie wizerunku marki to raczej dodatek, niż podstawowe założenie współpracy. Firma
docenia natomiast możliwość zapraszania na spektakle swoich gości. Teatr, który wspieramy, jest naszym drugim domem” (firma ubezpieczeniowa).
„Na korytarzach w naszym budynku wisi kolekcja dzieł sztuki współczesnej. 117 obrazów tworzy
naturalny element codziennego środowiska pracy,
tak jak laptopy i biurka. Wzbudzają różne reakcje
i przez to pobudzają interakcje wśród pracowników, zachęcają do myślenia” (bank).
Wspieranie kultury wynika często z systemu
wartości organizacji, który jest kształtowany
przez wyższy szczebel menedżerski. Niektórzy
respondenci podkreślali, że współpraca z kulturą
wynika z tradycji, ale jest również związana
z dbałością o zachowanie równowagi między nastawieniem for profit i non profit. Ci sami re-
MARKETING I RYNEK 1/2015
23
MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 24
Artykuły
spondenci deklarowali, że w działalności firmy
liczą się nie tylko wartości biznesowe, ale również intelektualne i duchowe.
„Firma bardzo dba o wartości humanistyczne.
Na przykład nasz były szef wchodził do naszego
biura o 16: 30, kazał nam wyłączać komputery i iść
do domu. Mówił: «Zamiast tu siedzieć, idźcie do teatru albo poczytajcie książki. Pracownik, jakiego
chcę w tej firmie, musi mieć czas na realizowanie
własnych pasji oraz być człowiekiem ciekawym
świata». Takie podejście pozwalało nam patrzeć na
to, co robimy, z innego punktu widzenia” (firma
ubezpieczeniowa).
„W mojej firmie staram się zakrzewiać takie myślenie o kulturze: jeśli skończyłeś trzydzieści parę
lat i masz dobrą pracę, to pomału zacznij się zastanawiać, jak oddasz społeczeństwu to, co od niego
otrzymałeś. To dotyczy nie tylko obywateli, ale także korporacji” (firma motoryzacyjna).
Odnoszenie korzyści przez
„trzecią stronę”
Większość respondentów po stronie biznesu
wspieranie kultury określała jako element społecznej odpowiedzialności biznesu. Podkreślano
przy tym, że beneficjentem w wyniku współpracy
kultury i biznesu powinna być przede wszystkim
tzw. trzecia strona, czyli społeczeństwo. Przedsiębiorstwa poprzez wspieranie kultury chcą wpływać na dobrostan otoczenia oraz przyczyniać się
do jego rozwoju i integracji, np. poprzez zachęcanie grup społecznych do zbiorowej aktywności
kulturalnej.
„Odeszliśmy od projektów w ramach tzw. kultury wysokiej na rzecz działań społecznych. Nie chodzi już o finansowanie elitarnych przedsięwzięć, ale
o to, by kultura była dostępna dla wszystkich. Robimy tak my, ale zauważamy to też u innych firm
w naszym otoczeniu” (firma motoryzacyjna).
„W naszych działaniach kulturalnych kierujemy się tym, by nie tylko przyznawać sumę pieniędzy na wydarzenie artystyczne, ale przede
wszystkim aktywizować twórczo społeczeństwo
i instytucje. Ważne jest, by w ramach naszych
programów korzyści osiągnęły nie tylko dwie
strony podpisujące umowę, ale również trzecia
strona, np. uczestnicy projektu edukacyjnego”
(firma telekomunikacyjna).
Podsumowanie
Przeprowadzone badania potwierdzają tezę wynikającą z literatury — o stopniowej przemianie
orientacji transakcyjnej w partnerską w relacjach
kultury i biznesu. Oznacza to, że w ramach współ-
24
pracy z kulturą przedsiębiorstwa są zainteresowane wywieraniem wpływu na ostateczny kształt
przedsięwzięcia, a nie wyłącznie finansowaniem
projektów kulturalnych. Jednakże taka forma
współpracy budzi obawy i zastrzeżenia przedstawicieli kultury, może bowiem stanowić zagrożenie dla
wolności artystycznej i niezależności twórcy. Jednocześnie zauważono, że udział biznesu w tworzeniu przedsięwzięcia nie musi naruszać autonomii
twórczej, jeśli nie następuje ingerencja w tkankę
artystyczną, czyli np. w projektach edukacyjnych
lub takich, w których biznes uczestniczy na etapie
koncepcyjnym, nie ma jednakże wpływu na pracę
artystów.
Wyniki badań pokazują, że zarówno po stronie
biznesu, jak i kultury organizacje zdają sobie
sprawę z ograniczeń formy współpracy, jaką jest
sponsoring. Instytucje kultury z niechęcią odnoszą się do eksploatacji reklamowej powierzchni
swoich budynków. Firmy zapewniają o niewielkich oczekiwaniach, jeśli chodzi o zakres dotarcia
komunikatu sponsorskiego, choć podkreślają również, że instytucja kultury powinna dołożyć starań, by fakt o wsparciu znalazł oddźwięk w mediach. Jednocześnie, poprzez wspieranie kultury,
przedsiębiorstwa pragną kształtować wizerunek
organizacji nowoczesnych i patrzących w przyszłość, nie tylko zaś przywiązanych do dziedzictwa i tradycji.
Przedsiębiorstwa doceniają możliwość odniesienia korzyści w postaci rozwoju i podnoszenia
morale pracowników poprzez oferowanie im „tego, czego nie można kupić”. Wspieranie kultury
wynika często z systemu wartości organizacji
oraz z filozofii równowagi miedzy pracą a osobistym rozwojem intelektualnym pracowników. Ponadto przedsiębiorstwa poprzez współpracę z kulturą pragną wpływać na dobrostan społeczny i odgrywać pozytywną rolę w integracji i aktywizacji
lokalnego otoczenia. Niematerialne, niepodlegające wycenie korzyści mają więc znaczenie dla firm,
które zaangażowanie kulturalne traktują jako odpowiedzialność społeczną biznesu, a nie element
strategii komunikacyjnej.
Wyniki badań dostarczają wiedzy na temat
współczesnych tendencji w relacjach kultury i biznesu oraz korzyści wynikających z tej współpracy.
Pozwalają zrozumieć szczególny charakter tych korzyści i roli współpracy z kulturą w zakresie budowania wizerunku oraz rozwoju organizacji. Należy
jednak również wskazać ograniczenia wynikające
z przeprowadzonych badań. Celowy dobór próby
pozwolił na identyfikację organizacji w dziewięciu
krajach europejskich. Selekcja polegała na doborze
najbardziej różnorodnych form współpracy, trudno
jednak o ocenę reprezentatywności wybranych
przypadków. Trzeba jednak zaznaczyć, że taki dobór próby wynikał z eksploracyjnego charakteru
MARKETING I RYNEK 1/2015
MiR_3.qxd
2015-01-08
19:03
Page 25
Artykuły
badania i chęci rozpoznania tendencji europejskich,
nie zaś porównywania krajów między sobą. Jako
perspektywę dla dalszych badań należałoby wskazać dobór większych, bardziej reprezentatywnych
grup badawczych. Należałoby bliżej przyjrzeć się
formie partnerstwa oraz zidentyfikować rzeczywiste korzyści wynikające z jej implementacji we
współpracy z kulturą.
Literatura
Adler, N.J. (2006). The Arts & Leadership: Now That We Can Do Anything, What Will We Do? Academy of Management Learning & Education, 5 (4),
486–499.
Astous de, A. i Bitz, P. (1995). Consumer Evaluations of Sponsorship Programmes. European Journal of Marketing, 29 (12), 6–22.
Bartelme, L. (2005). The View from the Trenches. An Interview with Harvey Seifter and Tim Stockil. Journal of Business Strategy, 26 (5), 7–13.
Carrillat, F.A. i Astous de, A. (2012). The Sponsorship-Advertising Interface. Is Less Better for Sponsors? European Journal of Marketing, 46 (3/4),
562–574.
CEREC (2007). Corporate Philanthropy, Patronage & Sponsorship. Taxation Issues. CEREC Coordination Office. Pozyskano z: http://www.promethea.be/datas/docs/CEREC%20European%20Taxation%20Brochure.pdf (10.06.2014).
Chong, D. (2002). Arts Management. London: Routledge.
Datko, M. (2012). Sponsoring. Klucz nowoczesnego marketingu. Warszawa: Placet.
Fonfara, K. (1999). Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. Warszawa: PWE.
Gaskell, G. (2000). Individual and Group Interviewing. W: M. Bauer i G. Gaskell (red.), Qualitative Researching with Text, Image and Sound (s. 38–56).
London: Sage Publications.
Gibbs, G. (2011). Analizowanie danych jakościowych. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN.
Hemel van, A. i Wielen van der, N. (1997). Privatization/Désétatisation and Culture, limitations or opportunities for cultural development in Europe? Pozyskano z: http://www.circle-network.org/wp-content/uploads/2010/09/Conference-reader.pdf (10.06.2014).
Ilczuk, D. (2012). Ekonomika kultury. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN.
Klincewicz, K. (1998). Ethical Aspects of Sponsorship. Journal of Business Ethics, 17, 1103–1110.
McGuigan, J. (2003). The Social Construction of a Cultural Disaster: New Labour's Millennium Experience. Cultural Studies, 17 (5), 669–690.
McGuigan, J. (2004). Rethinking Cultural Policy. Berkshire: Open University Press.
McNicholas, B. (2004). The Transformation of Arts and Culture and Business Relationships and the Growth of Cultural Economies in the 21st Century.
International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, (4), 847–861.
Meenaghan, D. i Shipley, D. (1999). Media Effect in Commercial Sponsorship. European Journal of Marketing, 33 (3/4), 328–348.
Meenaghan, T. (2001a). Understanding Sponsorship Effects. Psychology & Marketing, 18 (2), 95–122.
Meenaghan, T. (2001b). Sponsorship and Advertising. A Comparison of Consumer Perceptions. Psychology & Marketing, 18 (2), 191–215.
O'Hagan, J. i Harvey, D. (2000). Why Do Companies Sponsor Arts Events? Some Evidence and a Proposed Classification. Journal of Cultural Economics,
24 (3), 205–224.
Olkkonen, R. i Tuominen, P. (2006). Understanding Relationship Fading in Cultural Sponsorships. Corporate Communications: An International Journal, 11 (1), 64–77.
Podczaska, A. i Kujawska-Krakowiak, K. (red.), (2007). Sponsoring kultury i sztuki w praktyce. Warszawa: Commitment to Europe arts & business.
Rowntree, J. (2006). Changing the Performance. A Companion Guide to Arts, Business and Civic Engagement. London: Routledge.
Stecki, L. (1995). Sponsoring. Toruń: Dom Organizatora.
Thomas, S., Pervan, S. i Nuttall, P. (2009). Marketing Orientation and Arts Organisations. The Case for Business Sponsorship. Marketing Intelligence
& Planning, 27 (6), 736–752.
MARKETING I RYNEK 1/2015
25