2.2.3. System wartości i zachowania

2.2.3. System wartości i zachowania
System wartości i zachowania organizacyjne są integralną częścią kultury każdego
przedsiębiorstwa.
Kultura
organizacji
zawiera
uniwersalne
zasady,
dzięki
którym
kierownictwo firmy kontroluje, utrzymuje oraz rozwija proces komunikacji społecznej
pomiędzy klientami i pracownikami, pracownikami i pracodawcami, a także wpływa na
długookresową efektywność organizacji. Kultura kształtuje więc wartości i normy, które z
kolei wyznaczają etykę zachowań, a w konsekwencji wizerunek firmy. Kultura organizacyjna
jest z jednej strony czynnikiem wyznaczającym zachowania strategiczne przedsiębiorstwa, z
drugiej zaś warunkiem powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanej strategii.
Wspólne wartości wynikające z obowiązującej kultury organizacyjnej mogą tworzyć mocne
siły motywacyjne członków organizacji do realizacji przyjętej strategii, a wcześniej stanowić
wskazówki przy formułowaniu celów i misji przedsiębiorstwa.
Sednem wszystkich zachowań, ale też integralną częścią kultury organizacyjnej są
wartości firmowe. Zarządzanie przez wartości zakłada identyfikację i integrację wartości
ważnych dla przedsiębiorstwa oraz wartości ważnych dla pracowników i kadry kierowniczej.
Dzięki temu możliwe jest utrzymanie motywacji (automotywacji) pracowników na wysokim
poziomie przy jednoczesnym rozwoju całej organizacji i jej uczestników. Działanie takie
wymaga wydobycia na powierzchnię obowiązujących w organizacji reguł, wartości,
przekonań i założeń i porównania perspektywy przedsiębiorstwa z perspektywą ludzi w
organizacji. Zarządzanie przez wartości zakłada więc niwelowanie luki w wartościach
postrzeganych i preferowanych, zarówno w kontekście przedmiotowym (organizacji), jak i
podmiotowym (pracowników). Oznacza to łączenie osobistych celów z wartościami
przestrzeganymi w firmie.
Zarządzanie przez wartości koncentruje się wokół dwóch grup wartości: wartości
organizacyjnych oraz wartości osobniczych. Dzięki takiemu podziałowi można wyróżnić trzy
systemy wartości: wartości wyłącznie organizacyjne, wartości wyłącznie osobnicze oraz
wartości wspólne (organizacyjne i osobnicze)1.
1
B. Fryzeł, Systemy wartości w przedsiębiorstwach, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, 12/2004.
Wartości
organizacyjne
Wartości
osobnicze
Rys. 13. Systemy wartości w przedsiębiorstwie
[źródło: opracowanie własne]
Wartości organizacyjne mogą mieć bezpośredni wpływ na sprawność funkcjonowania
organizacji, a w konsekwencji na konkurencyjność. W tym rozumieniu wartości owe są
konkretnymi
rozwiązaniami
zarządczymi
i
organizacyjnymi,
stosowanymi
przez
przedsiębiorstwo i dotyczą w szczególności takich aspektów prowadzenia biznesu jak:
stosowanie zarządzania partycypacyjnego, decentralizacja, radykalne zmiany, delegowanie
odpowiedzialności, płaska struktura organizacyjna, otwarte przepływy informacyjne oraz
usprawnianie metod zarządzania. Wartości osobnicze utożsamiane są z oczekiwaniami firmy
względem pracowników oraz jednocześnie z wartościami wyznawanymi przez samych
pracowników. Wśród wymienianych przez pracowników propozycji pojawiają się zarówno
elementy zasobów niematerialnych (postrzeganie i świadomość marki, ludzie i ich
umiejętności, wiedza, kadra), elementy kultury korporacyjnej (dobra atmosfera, etos,
innowacyjność, współpraca) oraz propozycje rozwiązań operacyjnych (przychodowo–
kosztowy model rozliczania poszczególnych działów, sprawna logistyka). Z kolei do
wspólnej części wartości, tworzącej trzeci system wartości należą: otwartość, kreatywność,
współpraca, zorientowanie na wyniki, orientacja na sukces indywidualny, życzliwość w
stosunku do innych, powstrzymanie się od działań negatywnych, nastawienie na
przyjemności, dążenie do władzy nad innymi ludźmi, dążenie do harmonii i dobrych relacji,
samodzielność, działanie motywowane, przestrzeganie tradycji i norm, a także zrozumienie i
tolerancja.
Z organizacyjnego punktu widzenia wykorzystywanie wartości odnosi się do
tworzenia wizji i misji działania, umacniania kultury organizacyjnej, motywowania i
integrowania pracowników, a także zarządzania zmianą i radzenia sobie z sytuacjami
kryzysowymi. Dla pracownika natomiast wartości potrzebne są do samorealizacji,
poszukiwania tożsamości, budowania przynależności, rozwijania kariery zgodnie z
aspiracjami, kompasu moralnego, zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji, a także
ciągłości w obliczu zmiany. Te dwa zbiory korzyści wzajemnie zazębiają się. Oznacza to, że
kierownictwo powinno harmonijnie zaspokajać nie tylko aspiracje organizacyjne, ale także te
pracownicze. Bo to pozwala pracować wspólnie dla czegoś, w co wierzą obie strony2.
Zarządzanie przez wartości możliwe jest jedynie wtedy, gdy uczestnicy organizacji
uświadomią sobie główne wartości, a te następnie zostaną zinstytucjonalizowane za pomocą
formalnych procedur i zapisów (np. w kodeksie etycznym). Żeby natomiast uświadomić sobie
główne wartości organizacji należy najpierw uwidocznić te wartości, a następnie sprawić, by
były one podzielane przez większość/wszystkich uczestników firmy.
Świadomość głównych wartości polega na ich wewnętrznej i zewnętrznej widoczności
oraz akceptacji przez pracowników firmy. Natomiast instytucjonalizacja głównych wartości
związana jest ze stworzeniem możliwości utrwalenia nowych praktyk organizacyjnych
(zachowań organizacyjnych wynikających z poszczególnych wartości) w postaci standardów,
systemów, procesów i procedur działania w firmie.
W praktyce proces wprowadzania zarządzania przez wartości składa się z kilku
etapów. Pierwszym z nich jest sprecyzowanie misji, celów i wartości ważnych dla
organizacji. Drugi zakłada propagowanie tej misji i wartości wśród pracowników. Jednak jest
to możliwe tylko wtedy, gdy ich cele i osobiste dążenia przynajmniej częściowo pokrywają
się z celami i dążeniami przedsiębiorstwa. Ostatnim etapem wdrażania zarządzania przez
wartości jest dostosowanie codziennych działań do misji i wartości3. Integracja codziennych
działań z deklarowanymi wartościami jest niezwykle istotna nie tylko z punktu widzenia
motywacji pracowniczej, ale także spójnego wizerunku, jaki buduje przedsiębiorstwo w
swoim otoczeniu. Deklarowanie działań i wartości i jednoczesne postępowanie w zupełnie
inny sposób jest najkrótszą drogą do porażki na rynku (zła reputacja) i wśród pracowników
(brak motywacji, utrata autorytetu przez kierowników).
Po sprecyzowaniu misji i głównych celów działania organizacji należy określić
główne wartości istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa.
Sama świadomość wartości firmowych może być niebezpieczna dla organizacji, gdyż
poszczególni pracownicy będą podążać w różnych kierunkach działając zgodnie z nimi, ale
interpretując je na swój indywidualny sposób4. Natomiast definiowanie głównych wartości
(czyli odpowiedź na pytanie, co dana wartość konkretnie odznacza w danej firmie) sprawia,
2
A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Wydawnictwo „Helion”,
Gliwice 2007, s. 85.
3
K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie przez wartości, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1998.
4
Przykład różnego definiowania wartości uczciwość: (1) jestem uczciwy, więc nie kradnę i nie oszukuję, (2)
jestem uczciwy, więc nie okradam swoich znajomych, (3) jestem uczciwy, ale dopuszczam kłamstwo i kradzież,
jeśli nie zrobi to nikomu krzywdy, (4) jestem uczciwy, więc żyję w zgodzie z samym sobą, itp. Innym
przykładem jest wartość „rodzina”. Dla jednego oznacza ośmiogodzinny dzień pracy i spędzanie reszty dnia z
rodziną, a dla drugiego pracę ponad 70 godzin tygodniowo, by zapewnić rodzinie dodatnie życie.
że mogą one być jednoznacznie wcielone w życie. Zatem zarządzanie przez wartości polega
nie tylko na posiadaniu zgodnego systemu głównych wartości, ale także zgodnej ich
interpretacji. Brak jednoznaczności definicyjnej wartości prowadzi w konsekwencji do tego,
że poszczególni pracownicy nie są pewni jak wykonywać swoje zadania. W obawie przed
narażeniem boją się zapytać, a przez to organizacja marnuje czas, decyzje są opóźniane,
pojawiają się konflikty, a w efekcie spada poziom motywacji do wykonywania zadań.
Natomiast dla nowych pracowników oznacza to więcej czasu na poznanie kultury firmy.
Definiowanie wartości może i powinno być różne w zależności od tego, kogo one
dotyczą5. Polega ono na znalezieniu odpowiedzi na pytanie „Co dana wartość oznacza w
naszej organizacji”. Odpowiedź ta powinna być powiązania z konkretnymi zachowaniami
przypisanymi do danej wartości. Co więcej, zdolność organizacji do trwania i rozwoju (do
zmiany) uwarunkowana jest zdolnością do redefiniowania jej wartości tak, by były one
zgodne z realiami rynkowymi6. Sprawdzenie, czy wartości organizacji nie zdezaktualizowały
się można przeprowadzić za pomocą szeregu pytań7:
1. Czy dana wartość jest korzystna dla wzrostu organizacji i jednostki?
2. Czy dana wartość jest jasno zdefiniowana?
3. Czy dana wartość zachęca ludzi do osiągnięcia ich potencjału, do rozwoju?
4. Czy dana wartość jest oparta na zaufaniu?
5. Czy zachowania przypisane do danej wartości dają efektywne rezultaty?
6. Czy dana wartość zaspokaja potrzeby i pragnienia ludzi i organizacji?
7. Czy dana wartość bierze pod uwagę dłuższy okres?
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi jak często należy redefiniować wartości, ale
symptomem, że należy to zrobić może być stagnacja firmy, brak efektywności działania,
wypalenie pracowników i kierownictwa czy też brak realizacji celów strategicznych. Do tych
symptomów można także zaliczyć złą komunikację między kierownictwem, a pracownikami,
co prowadzi do spadku zaufania do kadry kierowniczej, pesymizmu w działaniu i nikłej
motywacji do pracy w firmie8. Efektem finalnym rozwoju wartości firmy jest ich spisanie.
Daje to podstawę do rozpoczęcia działań związanych z ich komunikowaniem.
5
Przykładowo dla akcjonariuszy „szczerość” oznacza przedstawienie rzetelnych raportów zwierających wyniki
finansowe firmy. Dla pracowników „szczerość” oznacza bespośrednie i otwarte relacje z przełożonymi, także w
procesie oceny. A dla klientów „szczerość” będzie objawiała się działaniem zgodnie z wcześniejszymi
obietnicami (np. reklamą).
6
A. Stachowicz-Stanusch, op. cit., Wydawnictwo „Helion”, Gliwice 2007, s. 70.
7
K. Hultman, B. Gellerman, Balancing Individual and Organisational Values. Walking the Tightrope to
Success, Jossey-Bass Publishing, Pfeiffer 2002, s. 104.
8
A. Malphurs, Values-Driven Leadership. Discovering and Developing Your Core Values for Ministry, Baker
Books Publishing, 1997, s. 83-84.
Najbardziej skutecznym sposobem komunikowania wartości jest postępowanie
naczelnego kierownictwa. Jest to pierwszy krok do podjęcia takiego zobowiązania przez
pozostałych pracowników. Kolejnym narzędziem komunikowania wartości jest spisanie ich w
formie deklaracji. Pozwala to w przypadku podejmowania konkretnych działań i decyzji
sprawdzać, czy są one zgodne z deklarowanymi wartościami. Warto też przy komunikowaniu
wartości zadbać o odpowiedni język i wprowadzenie do niego słownictwa związanego z
owymi wartościami. Komunikowanie wartości może pojawiać się w publikacjach firmowych,
broszurach, raportach rocznych, gazetkach firmowych, itp., ale także w różnego rodzaju
opowieściach i historiach przekazywanych z ust do ust. Komunikowanie wartości może też
następować poprzez odwoływanie się do konkretnych wzorów i modeli kulturowych9 oraz
symboliki (sposób ubierania się, wystrój wnętrz, architektura pomieszczeń, itp.).
Komunikowanie wartości nie wystarczy jednak, by pracownicy ich przestrzegali.
Należy zadbać więc o to, by chcieli to robić. W tym celu potrzebni się w organizacji liderzy,
którzy pomogą pracownikom zrozumieć główne wartości, uwierzyć, dlaczego są one ważne,
stosować i prezentować wartości, a także wzmacniać je i utrwalać.
Instytucjonalizacja zmian przebiega kilkuetapowo. Po pierwsze wymagane jest
zaangażowanie naczelnej kadry kierowniczej. Potem należy dostosować strukturę
organizacyjną do działania organizacji zgodnie z przyjętymi wartościami. Pojawia się także
konieczność sprecyzowania standardów działania odnoszących się do poszczególnych
wartości. Za standardami zachowań powinny iść systemy wspierające osiąganie tych
standardów. Ważnym elementem są także ludzie. Należy zwrócić szczególną uwagę na proces
rekrutacji i selekcji (zatrudnianie ludzi o określonych cechach osobowościowych i
podstawowych umiejętnościach koniecznych do wdrożenia wymaganych wartości), proces
szkolenia (by nowi pracownicy zrozumieli ważność wartości), motywowanie (łączenie
formalnych i nieformalnych nagród z działaniami zgodnymi z wartościami) oraz kontrolę
(systematyczne monitorowanie, nadzór i ocenę poziomu zgodności działań i zachowań
podejmowanych przez pracowników z ustalonymi wartościami).
U podstaw zarządzania przez wartości leżą tzw. megawartości (zwane inaczej
podstawowymi założeniami kulturowymi). Jest to zbiór właściwych danemu przedsiębiorstwu
zasad działania, trwale osadzający je w rzeczywistości. Megawartości są niezmienne w czasie
i dają podwaliny pod kulturę organizacyjną i wynikające z niej tzw. wartości pośrednie
9
Przykładem takiego wzorca może być np. średniowieczny rycerz, święty czy szlachcic lub dżentelmen.
(operacyjne), które ewoluują wraz z kulturą10. Megawartości sprzyjają więc przetrwaniu
organizacji w warunkach zmieniającego się otoczenia (funkcja zewnętrzna) oraz budowaniu
wewnętrznego ładu w przedsiębiorstwie (funkcja wewnętrzna). W zakresie przetrwania
przedsiębiorstwa megawartości w szczególności ułatwiają pracownikom zrozumienie tego,
dzięki czemu przedsiębiorstwo działa i ma działać w przyszłości oraz sprzyjają zachowaniu
ciągłości organizacji. Zaś w zakresie budowania wewnętrznego ładu przedsiębiorstwa
megawartości redukują niepewność zachowań organizacyjnych oraz pełnią rolę spoiwa
łączącego przedsiębiorstwo w całość11.
W tym kontekście megawartości stanowią podwaliny nie tylko pod kulturę
organizacyjną, ale także pod strategię, styl zarządzania i strukturę organizacyjną. Są
najbardziej trwałym aspektem przedsiębiorstwa12 i stanowią fundamentalny składnik jego
tożsamości organizacyjnej.
Megawartości uświadamiają pracownikom wzorce zachowań, ułatwiające odpowiedź
na pytanie o sens istnienia i sens przyszłości organizacji, jak również nadają przedsiębiorstwu
status nieprzemijającej firmy. Megawartości budują zaangażowanie w organizacji, choć nie
jest to proces szybki i prosty. Jeśli mają być one autentyczne, muszą być właściwie
sformułowane13. Trzeba też zgodnie z nimi realizować wszystkie działania, w których
uczestniczą ludzi – od ich zatrudnienia, poprzez motywowanie, oceny, aż po zwalnianie.
Zbiór reguł postępowania zawierający podstawowe wartości organizacyjne można znaleźć w
tzw. kodeksie etycznym istniejącym w niektórych organizacjach.
Zarządzanie przez wartości stanowi swoistego rodzaju dziedzictwo kulturowe
organizacji, które może być przekazywane kolejnym jej uczestnikom. Jest elementem
integrującym pracowników z przedsiębiorstwem, wpływa na ich motywację, a także
przyciąga potencjalnych kandydatów do pracy. Z drugiej zaś strony zarządzanie przez
wartości jest dźwignią wspomagającą zarządzanie zmianami i zarządzanie sytuacjami
kryzysowymi. A wszystko to razem prowadzi do większej zyskowności firmy. W tym
kontekście korzyści z zarządzania przez wartości są bardzo zbliżone do tych, jakie otrzymuje
organizacja decydująca się na spójny system zarządzania tożsamością.
10
M. Hopej, Nadrzędne wartości przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, Nr 5, 2005, s.
14.
11
G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000.
12
J.C. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, SPM Project, 2003.
13
P.M. Lencioni, Niech wartości naprawdę coś znaczą, „Harvard Business Review”, maj 2004.