FULL TEXT

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 2/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Zarządzanie przez wartoĞci w organizacjach
ochrony zdrowia
Roman Andrzej Lewandowski*
Słowa kluczowe: zarządzanie w ochronie zdrowia, zarządzanie przez wartości, wartości
Keywords: health care management, management by values, values
Synopsis: W pracy przedstawiono przesłanki do zastosowania zarządzania przez wartości (ZPW) w organizacjach, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji ochrony zdrowia. Zidentyfikowano mechanizmy
powodujące większe zobligowanie pracowników do postępowania zgodnie z przyjętymi w organizacji wartościami i uzyskiwanie przez nich dzięki temu większej satysfakcji z pracy. Zaprezentowano czteroetapowy
proces wdrożenia zarządzania przez wartości i zidentyfikowano bariery, które ten proces mogą utrudniać.
Ponadto przedstawiono studium przypadku wdrożenia ZPW w szpitalu.
Od prawie stulecia naukowcy i menedżerowie poszukują instrumentów zarządzania będących w stanie sprostać zmieniającym się warunkom funkcjonowania organizacji. W ostatnich dekadach coraz większą popularność zyskują prospołeczne instrumenty zarządzania, takie jak m.in.: zarządzanie talentami, pełna partycypacja
pracownicza, społeczna odpowiedzialność organizacji, zarządzanie przez wartości,
soul management itp. Instrumenty te niejednokrotnie są stosowane zarówno w organizacjach komercyjnych, jak i publicznych, takich jak np. szpitale.
Celem niniejszej publikacji jest ukazanie przesłanek i barier we wdrożeniu zarządzania przez wartości (ZPW) w organizacjach, z uwzględnieniem jednostek ochrony
zdrowia oraz ukazanie mechanizmów oddziaływania ZPW na zachowania pracowników, prowadzące do ich większego zaangażowania w realizację celów organizacji.
W artykule zastosowano metodę analizy koncepcji zarządzania przez wartości,
analizy piśmiennictwa oraz prześledzono indywidualny przypadek zastosowania ZPW
w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce pod kątem oddziaływania tego instrumentu na zachowania pracowników i jego przydatności do rozwiązywania współczesnych problemów zarządzania.
-
-
-
-
Wprowadzenie
-
* Dr Roman Andrzej Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce.
118
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
-
-
-
-
-
Geneza zarządzania przez wartoĞci
Przewodzenie ludziom w oparciu o wartości było stosowane przez przywódców
od początku ludzkości. Praktycznie wszystkie ruchy społeczne i polityczne opierają się
o wspólne wartości i cele. W ostatnich dekadach XX w. podjęto próby stworzenia metodologii pozwalającej na wdrożenie zarządzania na podstawie wspólnie wyznawanych
wartości w organizacjach. Zainteresowanie zarządzaniem z wykorzystaniem bardziej
„miękkich” technik zostało wywołane m.in. przez następujące czynniki:
1) lawinowo narastająca złożoność organizacji i ich otoczenia;
2) wzrost liczby samodzielnych stanowisk pracy, na których utrudniona lub niemożliwa jest skwantyfikowana ocena rezultatów;
3) zwiększenie świadomości własnej wartości, potrzeby szacunku i uznania oraz
samorealizacji pracowników, związane m.in. ze wzrostem ich wykształcenia
i zaspokojeniem potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa i przynależności (autor odwołuje się do hierarchii potrzeb A. Masłowa, która zakłada, że człowiek
najpierw dąży do zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a dopiero, gdy te potrzeby są zaspokojone, zwraca się w kierunku potrzeb wyższego rzędu, czyli
szacunku i uznania; potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach
innych ludzi) oraz samorealizacji [Gryfin, 2004, s. 522]),
4) wzrost płynności rynku pracy. Stosunkowo duża łatwość zmiany pracy spowodowała, że pracodawcy, chcąc utrzymać najlepszych pracowników, muszą
starać się zaspokoić ich potrzeby związane m.in. z rozwojem i emocjami. Specjaliści, szczególnie w sektorach usługowych, są świadomi popytu na ich umiejętności eksperckie i przywiązują dużą wagę do autonomii, kreatywności i zaufania. Chcą pracować jedynie w firmach, w których te warunki są spełnione.
Zaufanie bardziej niż kontrola staje się coraz ważniejszą wartością w miejscu
pracy [Dolan, Richley, Garcia, Lingham, 2008].
5) zwracanie przez część konsumentów uwagi na wyznawane przez firmę wartości (np. stosunek do środowiska naturalnego).
Wymienione czynniki powodują, że tradycyjne metody zarządzania, oparte głównie
na wyznaczaniu celów i monitorowaniu ich realizacji, przestają być wystarczające. Organizacje odkrywają, że mimo podjętych wysiłków ich menedżerowie nie osiągają wyznaczonych celów i nie są w stanie określić, co zostało źle zrobione. Na ogół cele były wyznaczone prawidłowo, jednak szybkość i wielość zmian zachodzących w trakcie ich realizacji,
których jednocześnie nie dało się przewidzieć, stworzyły przeszkody uniemożliwiające
osiągnięcie właściwych rezultatów [Dolan, Richley, Garcia, Lingham, 2008].
Jednym ze sposobów łagodzenia powyższego problemu może być ustalenie w organizacji wspólnych wartości dających szerokim rzeszom pracowników podstawę do szybkiego podejmowania decyzji, a menadżerom bazę do późniejszej oceny ich słuszności.
ZPW umożliwia stworzenie etosu pracowniczego, który powstaje przez powiązanie pracy z procesem zaspokajania potrzeby szacunku pracowników. Dzieje się to poprzez stworzenie jednolitych wartości wyznawanych przez całą organizację, koncentrację wokół nich misji, wizji rozwoju i strategii, a następnie odpowiedniej organizacji
R.A. Lewandowski, Zarządzanie przez wartoĞci w organizacjach ochrony...
119
zadań, która sprzyja powstawaniu konsonansów godnościowych (o konsonansie godnościowym mówimy wtedy, gdy godne postępowanie, zgodne z wartościami, przynosi
samoistną nagrodę w postaci „wewnętrznej satysfakcji”) w codziennym wykonywaniu
pracowniczych obowiązków oraz w relacjach pracownika z przełożonymi i współpracownikami [Kosewski, 2007, s. 30].
Jednakże zarządzanie przez wartości to broń obosieczna. Nieudana próba wdrożenia może przynieść również duże i długotrwałe straty, polegające nie tylko na zmarnowaniu sił i środków przeznaczonych na wdrożenie, ale przede wszystkim na pogorszeniu
morale w organizacji. Jawne zadeklarowanie wartości, a następnie nieprzestrzeganie ich
przez kierownictwo prowadzi do znacznego zmniejszenia zaufania [Urbany, 2005, s. 179].
Zarządzanie przez wartości nie zastępuje tak ugruntowanych instrumentów, jak zarządzanie przez jakość (TQM), zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard),
mapy strategii (Strategy Maps) itp., ale jest ich uzupełnieniem.
-
-
-
-
-
Charakterystyka koncepcji zarządzania przez wartoĞci
W dużym uproszczeniu można stwierdzić, że zarządzanie przez wartości opiera się
na poczuciu godności człowieka i zachowaniu zgodnym z wartościami, jako kryterium
ogólnej jego oceny, zaś postrzeganie osoby jako godnej musi stanowić realną wartość społeczną. W procesie wdrażania ZPW należy stworzyć takie środowisko, w którym konflikt
dwóch motywów: dążenia do osiągnięcia korzyści i dążenia do zachowania godności będzie rozstrzygany najczęściej na korzyść godności. Poczucie godności jest jedną z najważniejszych potrzeb człowieka, chociaż nie zawsze właściwie uświadomioną.
Konflikt pomiędzy korzyścią osobistą (np. mniejszy wysiłek w pracy) a zachowaniem zgodnym z wartościami (np. wysokie zaangażowanie w obsługę klienta) nazywamy sytuacją pokusy. Stawia ona człowieka przed alternatywą: albo korzyść, albo
wartość. Sięgnięcie po osobistą korzyść odbywa się kosztem wartości moralnej, zaś zachowanie zgodne z cenionymi wartościami nieuchronnie powoduje utratę korzyści
[Kosewski, 2007, s. 30].
Ludzie przekraczający wartości uznane w swoim środowisku za godne odczuwają
dysonans godnościowy. Jak pisze M. Kosewski: „Porządni ludzie nie sięgają po niegodną korzyść, cynicznie mówiąc sobie: «kradnę, jestem łajdakiem, i cóż w tym złego?”,
lecz dbają o to, aby kradnąc, móc powiedzieć: «nic złego nie zrobiłem, nadal jestem
uczciwym człowiekiem”. Ludzie w sytuacji pokusy poszukują wiarygodnych usprawiedliwień, którymi mogą zredukować dysonans godnościowy wywołany swoim zachowaniem. (…) Postępowanie niezgodne z wartościami prowadzi do powstania dysonansu
godnościowego, który jeśli nie zostanie zredukowany do poziomu tolerowanego przez
człowieka, może na dłuższą metę spowodować znaczące obniżenie poczucia własnej
wartości i w konsekwencji niemożność normalnego funkcjonowania struktury «ja»”
[Kosewski, 2007, s. 32].
Jasne określenie wartości, przykłady ich stosowania i otwarta społeczna dezaprobata dla ich nieprzestrzegania w organizacji minimalizują proces tworzenia usprawiedliwień i racjonalizacji, który jest główną barierą we wdrożeniu ZPW.
-
-
-
-
-
120
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Mając na uwadze powyższe rozważania, można stwierdzić, że skutecznie wdrożone
ZPW powinno doprowadzić do sytuacji, w której:
– pracownicy nie będą mogli znaleźć usprawiedliwienia dla swojego postępowania niezgodnego z przyjętymi w organizacji wartościami;
– powszechność postępowania zgodnie z wartościami wzmocni ich stosowanie,
gdyż jak głosi zasada społecznego dowodu słuszności – o tym, czy podjęte działania lub zachowania są poprawne w danej sytuacji decyduje to, czy widzimy innych, którzy zachowują się w ten sam sposób [Cialdini, 1999, s. 114].
Proces wdrażania zarządzania przez wartości można podzielić na kilka etapów
[Blanchard, O’Connor, 1998, s. 35]:
1. Uzgodnienie wartości, które są ważne dla całej organizacji, dla wszystkich pracujących w niej ludzi.
2. Formułowanie misji, wizji oraz strategii w oparciu o uzgodnione wartości.
3. Propagowanie wartości, misji, wizji i strategii wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu.
4. Dostosowanie działań i struktury organizacyjnej do przyjętej misji, wizji i strategii z uwzględnieniem przyjętych wartości.
Zarządzanie przez wartości nie jest koncepcją skomplikowaną w swych założeniach, ale bardzo trudną do wdrożenia, z uwagi m.in. na:
– niezwykle wysokie wymagania w stosunku do ludzi ją stosujących;
– konieczność wytworzenia i ugruntowania norm postępowania zgodnych z przyjętymi wartościami;
– konieczność doprowadzenia do powszechnego akceptowania i stosowania w organizacji uzgodnionych wartości i norm;
– konieczność opracowania systemu kar za jawne odstępstwa od postępowania
zgodnego z wartościami i normami w celu zapobieżenia powstawaniu „syndromu frajera” (objawia się on tym, że człowiekowi wybierającemu postępowanie zgodne z wartościami grupa lub społeczność, mająca poczucie bezkarności,
odmawia godności) [Kosewski, 2007, s. 111].
Na bariery napotykamy już w pierwszym etapie wdrożenia. Co prawda literatura
podaje metodologię uzgadniania wspólnych wartości wśród pracowników organizacji
[Blanchard, O’Connor, 1998, s. 93], ale to uzgodnienie nie oznacza jeszcze ich internalizacji. Ponadto do przyjętych wartości muszą być jeszcze wytworzone w organizacji odpowiednie normy, czyli względnie szczegółowe wzorce zachowania pozwalające
ogółowi pracowników na ocenę zgodności konkretnego czynu z określoną wartością.
W etapie drugim – w procesie formułowania misji, wizji i strategii – należy przewidzieć możliwość rzetelnego stosowania przyjętych wartości w trakcie realizacji strategii. Może to być trudne w sytuacji, gdy konkurencja postępuje nieetycznie, ale uzyskuje z tego powodu znaczne korzyści, np. zanieczyszcza środowisko naturalne i dzięki
temu obniża koszty, zwiększając swoją siłę finansową i udział w rynku.
W etapie trzecim należy dołożyć wszelkich starań, aby stworzyć zgodne z wartościami wzorce zachowań i poinformować o przyjętych wartościach i wzorcach wszystkich udziałowców (stakeholders) – wewnętrznych i zewnętrznych. Badania wykazują, że efekty z wdrożenia ZPW są mniejsze w przypadku słabej komunikacji, braku
R.A. Lewandowski, Zarządzanie przez wartoĞci w organizacjach ochrony...
121
przywództwa, niewłaściwego lub niejednoznaczne określenie kompromisów pomiędzy
miękkimi wynikami (pogłębienie stosowania wartości) i twardymi rezultatami (sprzedaż, zysk) [Urbany, 2005, s. 179].
Na czwartym etapie wdrożenia wartości powinny być odzwierciedlone w procesach, np. w rekrutacji i selekcji, szkoleniu i rozwoju pracowników, w zaopatrzeniu, marketingu, sprzedaży, produkcji czy dostarczaniu usług. System zarządzania powinien
identyfikować i nagradzać ludzi, którzy postępują zgodnie z wartościami i konfrontować ze słabymi rezultatami osób, które działają wbrew nim [Kernaghan, 2003, s. 715].
Należy również dołożyć starań, aby załoga dokładnie zrozumiała, jak wykorzystywać
wartości w procesie podejmowania decyzji, aby uwzględniać kompromis pomiędzy celami krótkoterminowymi, za które pracownicy są najczęściej wynagradzani, i celami
długofalowymi, których rezultaty nie zawsze są oczywiste. [Urbany, 2005, s. 180].
Do wdrożenia i stałego zastosowania koncepcji zarządzania przez wartości nie wystarczą nawet duże kompetencje menadżerskie. Konieczni są ludzie o niezwykle wysokiej inteligencji emocjonalnej i społecznej oraz olbrzymiej sile charakteru. Skuteczne
wdrożenie wymaga otwartej komunikacji i transparentnego sposobu podejmowania
decyzji przede wszystkim na najwyższych szczeblach zarządzania [Gryfin, 2004, s. 115],
co daje przykład pozostałym pracownikom, a menedżerom moralne prawo do wymagania przestrzegania przyjętych wartości.
Aby mogła funkcjonować otwarta i szczera komunikacja, liderzy muszą wykazać się
dystansem do siebie i umiejętnością przyznawania się do błędów oraz nauczyć tego pracowników. Tak więc wymagane jest prawdziwe przywództwo oparte na integracji autentycznie wyznawanych przez członków kierownictwa wartości, ich celów osobistych
i celów organizacji oraz wygłaszanych poglądów i czynów. Każda fałszywa nuta w tym
kwintecie spowoduje fiasko wdrożenia koncepcji, a przynajmniej znacznie zmniejszy jego
skuteczność. Kiedy liderzy mówią jedno, a czynią drugie lub zachęcają do opierania się na
wartościach, a nagradzają co innego, mogą wytworzyć opór wobec wdrożenia i znacznie
zmniejszyć zaangażowanie w realizację celów organizacji [Urbany, 2005, s. 180].
-
-
-
-
-
Zastosowanie zarządzania przez wartoĞci w polskich
organizacjach ochrony zdrowia
Koncepcja zarządzania przez wartości jest bardzo atrakcyjna do zastosowania
w placówkach medycznych. Ujednolicenie i podniesienie standardu wartości wyznawanych przez wszystkich pracowników znacznie zmniejszyłoby występujące obecnie napięcia i konflikty pomiędzy grupami zawodowymi i podniosłoby jakość świadczonych
usług. Przesłanki skłaniające do zastosowania tego instrumentu zarządzania w sektorze zdrowotnym częściowo pokrywają się z wymienionymi wcześniej, ale dochodzą też
dodatkowe, wynikające ze specyfiki organizacji ochrony zdrowia. W placówkach zdrowotnych w porównaniu do innych organizacji [Shortell, Kaluzny, 2001, s. 26]:
– praca jest bardziej zróżnicowana i kompleksowa, wymaga wysokiej specjalizacji, a jej wykonawcy są bardziej lojalni wobec swoich grup zawodowych niż wobec organizacji;
122
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
– lekarze i inni wyspecjalizowani pracownicy medyczni są mało skutecznie kon-
trolowani pod względem organizacyjnym i kierowniczym;
-
-
-
-
-
– czynności w pracy są niezależne od siebie i wymagają dużego stopnia koordy-
nacji pomiędzy różnymi grupami specjalistów.
Ponadto w przypadku usług zdrowotnych występują istotne trudności, a w wielu
wypadkach nawet brak możliwości jednoznacznej oceny ich jakości. Składają się na to
następujące czynniki:
– nie zawsze dochodzi to pełnego wyleczenia pacjenta i wtedy nie ma możliwości
określenia, czy uzyskany rezultat był optymalny, mając na uwadze aktualny poziom wiedzy medycznej, stopień zaawansowania choroby i stan fizyczny i psychiczny pacjenta. Nawet gdy dojdzie do pełnego wyleczenia, prawie niemożliwe
jest określenie, czy uzyskano to przy optymalnych kosztach dla pacjenta i świadczeniodawcy;
– duża dysproporcja wiedzy pomiędzy profesjonalistami medycznymi a pacjentami;
– duża swoboda w doborze metod i środków leczenia;
– kontakt lekarza, psychologa i innych profesjonalistów medycznych z pacjentem
jest w dużym stopniu okryty tajemnicą zawodową i możliwości jego bieżącej weryfikacji są istotnie ograniczone.
Wymienione powyżej uwarunkowania znacznie utrudniają stosowanie metod zarządzania opartych na kontroli wyników. W takiej sytuacji pierwszoplanowego znaczenia nabiera sam proces pracy i zaangażowanie uczestniczących w nim ludzi, gdyż, jak
pisze M. Kosewski: „Jakość każdej wyżej zorganizowanej pracy zależy nie od zewnętrznej jej kontroli, lecz od samokontroli pracowników. Tę zaś się osiąga przez przywrócenie wartościom należnego im miejsca w procesie pracy, przez powiązanie jej z zaspokajaniem potrzeby godności pracownika” [Kosewski, 2007, s. 121].
Pomimo oczywistych korzyści, jakie odniosłyby organizacje ochrony zdrowia z zastosowania tej koncepcji, wdrożenie jej napotyka na wiele barier. Przede wszystkim
branża ta obecnie w Polsce ulega gruntownym przeobrażeniom. Zmienia się zestaw
wartości wyznawany przez pracowników medycznych. Jeszcze kilkanaście lat temu
w powszechnym użyciu było określenie „służba zdrowia”, co podkreślało służebną
w stosunku do pacjenta rolę i niesienie pomocy ludziom bez względu na koszty. Obecnie znaczna cześć środowisk medycznych odcina się od tego określenia, proponując
nazwę „ochrona zdrowia”, co ma symbolizować równorzędną pozycję pracowników tej
branży w stosunku do społeczeństwa i w związku z tym możliwość żądania godnej zapłaty za każdą udzieloną usługę.
Zmianom ulegają też relacje pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi.
W systemie gospodarki planowej w organizacjach ochrony zdrowia panowała sztucznie utrzymywana mała rozpiętość płac pomiędzy poszczególnymi zawodami (lekarze, pielęgniarki, fizjoterapeuci, personel pomocniczy itp.). Taka sytuacja utrzymała
się praktycznie do początku XXI w. Ostre protesty, które doprowadziły do znacznych
wzrostów wynagrodzenia niektórych grup zawodowych, głównie lekarzy (w Polsce relacja płacy lekarzy w stosunku do płacy innych grup zawodowych była zaniżona, biorąc
pod uwagę większość rozwiniętych krajów na świcie; np. w USA pierwszych dziewięć
R.A. Lewandowski, Zarządzanie przez wartoĞci w organizacjach ochrony...
123
najlepiej płatnych zawodów to specjalności lekarskie, dopiero na dziesiątym miejscu
znajdują się menedżerowie [Forbs.com, 2009]), i konkurowanie o podział wspólnego
budżetu w ramach jednostek ochrony zdrowia, doprowadziło do dużych napięć wewnątrz tych organizacji. Sytuacja istotnych przemian społecznych komplikuje proces
ustalenia wspólnych wartości, a porozumienie w sprawie wspólnych norm zachowania
jest wyjątkowo trudne, zaś jego efekty krótkotrwałe. Przykładowo wspólne ustalenie
„moralności” jako wartości obowiązującej w organizacji i określenie normy: „Zapewnić uczciwe i równe traktowanie pracowników” jest niełatwe do spełnienia. Na początku lat 90. stosunek zarobków lekarzy do personelu średniego wynosił ok. 1:1,2–1,5
i był traktowany jako uczciwy. Ale w związku z brakiem lekarzy niektórych specjalności na rynku i ich twardą walką o poprawę swojej sytuacji materialnej, relacja ta znacznie się zmieniła. Każda taka zmiana powoduje długotrwałe poczucie niesprawiedliwości wśród pozostałych pracowników, a kierownictwo jest oskarżane o łamanie zasad, co
prowadzi do podważenia zaufania.
Innym elementem drenującym podstawy koncepcji zarządzania przez wartości jest
jawne przekraczanie powszechnie obowiązujących norm. W wielu wypadkach standardem stała się praca lekarzy na kilku etatach w tym samym czasie [Czerwiński, 2009],
a przedstawiciele samorządu lekarskiego starają się tłumaczyć to zjawisko w mediach
jako konieczne, z uwagi na braki kadrowe. Jak już wcześniej wspomniano, taka sytuacja
prowadzi do napięć pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi, gdyż nie wszyscy pracownicy ochrony zdrowia mają takie same możliwości.
-
-
-
-
-
Wykorzystanie zarządzania przez wartoĞci w Wojewódzkim
Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce
Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce utworzono
w 1975 r. Obecnie jest on samodzielnym publicznym zakładem opieki zdrowotnej i zajmuje się kompleksowym leczeniem alergii i rehabilitacją dzieci i młodzieży, dysponuje 194 łóżkami i 60 miejscami pobytu dziennego, zatrudnia ponad 170 pracowników i przyjmuje rocznie około 5500 pacjentów.
Istotne zmiany rozpoczęły się w 1998 r., kiedy szpital został przekształcony z zakładu budżetowego, podległego wojewodzie olsztyńskiemu, w samodzielny publiczny
zakład opieki zdrowotnej. W kolejnym roku wprowadzono w Polsce ubezpieczeniowy
system ochrony zdrowia. Prawie równoczesne przekształcenie szpitala w samodzielną
placówkę i całkowita zmiana finansowania z budżetowego na zadaniowy radykalnie
zmieniło środowisko, w którym do tej pory szpital funkcjonował i wymagało adekwatnej zmiany sposobu zarządzania nim.
Przed 1999 r. szpital otrzymywał budżet, którego wysokość tylko w niewielkim
stopniu była uzależniona od liczby leczonych pacjentów, np. wskaźnik wykorzystania łóżek wynosił mniej niż 70%, co w lecznictwie zachowawczym jest wartością bardzo niską. Po wprowadzeniu reformy wiele szpitali próbowało walczyć z Kasami Chorych, licząc na to, że łatwiej będzie zmienić system niż własną organizację. To wtedy
powstały pierwsze długi, które narastały. Często długi nabyte w pierwszych latach
-
-
-
-
-
124
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
funkcjonowania systemu ubezpieczeniowego uniemożliwiały właściwą pracę szpitalom przez kolejne lata, gdyż pomimo przeprowadzonej restrukturyzacji obsługa „starego” długu była bardzo kosztowna. Należy pamiętać, że wysokość tzw. odsetek ustawowych w owym czasie wynosiła kilkadziesiąt procent (np. w okresie od 1 listopada
2000 r. do 14 grudnia 2001 r. odsetki ustawowe wynosiły 30%) i obciążały budżety placówek przez kolejne lata.
Jednakże w szpitalu w Ameryce podjęto energiczne działania już w 1999 r. i wprowadzono m.in. proste mechanizmy motywowania pracowników poprzez powiązanie premii np. ze wskaźnikiem wykorzystania łóżek. Rozpoczęto również szkolenia
pracowników z zakresu organizacji i zarządzania oraz technologii informatycznych.
W 2000 r. przystąpiono do pierwszych prac nad wdrożeniem zarządzania przez wartości. Kierownictwo szpitala samodzielnie przeszkoliło kluczowych pracowników w tym
zakresie i wspólnie z nimi uzgodniło wartości, które następnie były propagowane wśród
wszystkich pracowników. Te wartości, aktualne do chwili obecnej, to:
– JAKOŚĆ – wszystkie działania podejmowane przez szpital jako organizację, jak
również przez pojedynczych pracowników, muszą się charakteryzować najwyższą jakością.
– ZAUFANIE – szpital jako organizacja i poszczególni pracownicy, podejmując
jakiekolwiek działania, muszą mieć na uwadze, że istotnym aktywem szpitala
jest zaufanie którym darzą nas pacjenci i nie wolno tego zaufania zawieść. Każdy
zobowiązuje się postępować w taki sposób, aby wzmacniać zaufanie pomiędzy
współpracownikami, jak również pomiędzy pracownikami i kierownictwem.
– KONKURENCYJNOŚĆ – udzielane w szpitalu świadczenia medyczne muszą
się charakteryzować efektywnością ekonomiczną i wzmacniać pozycję konkurencyjną szpitala na rynku usług medycznych.
Następnie w ramach kilku spotkań, zorganizowanych zarówno dla kluczowych pracowników, jaki i kierownictwa, ustalono pierwszą w historii szpitala w Ameryce misję, wizję oraz strategię. W celu propagowania wartości oraz misji i wizji wykorzystywano takie działania, jak:
– umieszczanie tablic z misją i wizją na ścianach w szpitalu,
– ustawienie przez kierowników na swoich biurkach tabliczek z zapisem misji, wizji i wartości,
– częste powoływanie się przez kierownictwo na podstawowe założenia w dyskusjach na temat różnych aspektów funkcjonowania szpitala oraz dawanie przykładów podejmowania decyzji przez pryzmat przyjętych wartości misji, wizji
i strategii.
Niebawem po rozpoczęciu wdrożenia zarządzania przez wartości rozpoczęto również wdrażanie zarządzania przez jakość (TQM), a w kilka lat później wdrożono kolejne
instrumenty zarządzania, takie jak zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard), zarządzanie relacjami z lekarzami kierującymi i pacjentami (CRM), samoocena
według modelu doskonałości EFQM, benchmarking itp.
Podjęte działania w krótkim czasie doprowadziły do dynamicznego rozwoju szpitala, podwoiła się liczba łóżek i trzykrotnie zwiększyła się liczba leczonych pacjentów oraz budżet szpitala. Przez ostatnie dziewięć lat szpital ani razu nie zanotował
125
negatywnego wyniku finansowego i stał się największym i jednym z najnowocześniejszych ośrodków rehabilitacji dzieci w Polsce. Ponadto uzyskał wiele nagród i wyróżnień m.in. w regionalnej i Polskiej Nagrodzie Jakości.
Jednakże kontynuacja zarządzania przez wartości w szpitalu w Ameryce nieustannie napotyka na bariery. Jedną z istotniejszych jest wspomniane wcześniej przewartościowanie relacji pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi, powodujące hermetyzację środowisk. Takie grupy zawodowe, jak: lekarze, pielęgniarki i fizjoterapeuci
zaczynają czuć większą lojalność wobec swojej grupy zawodowej niż wobec wspólnych
celów organizacji. Tendencja ta ujawnia się najbardziej wśród lekarzy.
Z uwagi na odmienne wymagania kadrowe na poszczególnych oddziałach (minimalna liczba np. lekarzy na łóżko) i znaczne różnice w wycenie przez NFZ poszczególnych zakresów usług (specjalności medycznych, np. pediatria, ortopedia, neurologia
itp.) praktycznie niemożliwe jest równomierne rozłożenie pracy oraz doprowadzenie
do samofinansowania oddziałów. Powoduje to, że oddziały o wyższym przychodzie
i często wyższym nakładzie pracy dofinansowują oddziały deficytowe. Taka sytuacja
również rodzi napięcia.
Z obserwacji własnych autora, przeprowadzonych z pracownikami rozmów i wieloletnich regularnych badań satysfakcji pracowników i pacjentów (metoda ankietowa
i servqual) można wysnuć wnioski dotyczące zarówno samego funkcjonowania ZPW
w szpitalu na przestrzeni wielu lat, jak również uzyskanych korzyści.
Dziewięć lat doświadczeń związanych z zarządzaniem przez wartości pozwala
stwierdzić, że:
– z uwagi na zmieniające się warunki zewnętrzne i wewnętrzne funkcjonowania
szpitala występowały okresy większej i mniejszej integracji pracowników wokół
uzgodnionych, wspólnych wartości,
– wieloletnie szkolenia i doświadczenia z gospodarką rynkową poprawiły zrozumienie i zaangażowanie pracowników w realizację celów odpowiadających wartości „konkurencyjność”,
– zmiany społeczne i socjoekonomiczne w Polsce wpłynęły na zmiany norm zachowań uważane za zgodne z poszczególnymi wartościami.
Natomiast uzyskane korzyści to:
– większa identyfikacja pracowników z celami szpitala i większe zaangażowanie
w ich realizację,
– zwiększenie zaufania kierownictwa do pracowników i pracowników do kierownictwa,
– zwiększenie satysfakcji z pracy.
-
-
R.A. Lewandowski, Zarządzanie przez wartoĞci w organizacjach ochrony...
-
-
-
Uwagi koĔcowe
Przeprowadzona analiza koncepcji zarządzania przez wartości oraz literatury z tego
zakresu, a także indywidualnego przypadku jej stosowania w Wojewódzkim Szpitalu
Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce pozwala stwierdzić, że instrument ten poprzez
konfrontowanie zachowania z uzgodnionymi z pracownikami wartościami wpływa na
126
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
zachowania pracowników na drodze tworzenie konsonansów i dysonansów godnościowych, dających pracownikom wewnętrzną satysfakcję, gdy postępują zgodnie z przyjętymi wartościami, i dyskomfort w przypadku ich łamania.
Kluczową rolę w prawidłowym funkcjonowaniu ZPW pełnią liderzy, gdyż to
przede wszystkim oni dają przykład postępowania zgodnego z wartościami, które jest
naśladowane przez innych. Szczególnie ważna jest ich dojrzałość i dystans do własnej osoby. Praktycznie niemożliwym jest, aby ktokolwiek postępował zawsze zgodnie
z wartościami, stąd wydaje się niezwykle istotne, aby liderzy potrafili dostrzec swoje
niewłaściwe postępowanie i przyznać się do błędu. Ludzie niedojrzali najczęściej zniekształcają obronnie rzeczywistość w takim stopniu, który uniemożliwia im krytyczne
spojrzenie na własną osobę.
Efektywne funkcjonowanie zarządzania przez wartości w organizacji, w tym w jednostce ochrony zdrowia, wymaga przede wszystkim:
– okresowego weryfikowania, czy przyjęte w organizacji wartości mogą być przestrzegane w kontekście zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i w samej organizacji,
– ustawicznego negocjowania i redefiniowania norm zachowań opisujących poszczególne wartości,
– intensywnych działań w zakresie minimalizacji barier i aktywowania komunikacji pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi.
Podsumowując, należy stwierdzić, że uzyskane w wyniku przeprowadzonej analizy wnioski mogą być uogólniane tylko w pewnym zakresie, gdyż badania i obserwacje były prowadzone w oparciu o jedną organizację i ograniczony zakres literatury.
-
-
-
-
-
BibliograÞa
1. Blanchard K., O’Connor M., (1998), Zarządzanie poprzez wartości, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
2. Cialdini R., (1999), Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
3. Gryfin R.W., (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
4. Kernaghan K., (2003), Integrating values into public service: the values statement as centerpiece, „Public
Administration Review”, vol. 63, no. 6, November–December.
5. Kosewski M., (2007), Układy. Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania, Warszawa.
6. Shortell S.M., A.D. Kaluzny, (2001), Podstawy zarządzania opieką zdrowotną. Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków.
7. Urbany J.E. (2005), Inspiration and cynicism in values statements, „Journal of Business Ethics”, vol. 62,
no. 2.
BibliograÞa elektroniczna
1. Czerwiński A., (2009), Lekarz pracuje na 25 etatach jednocześnie, „Gazeta Wyborcza, Łódź” z 17 czerwca
2009 r., [online], http://miasta.gazeta.pl/lodz/1,35153,6729989,Lekarz_pracuje_na_25_etatach_jednoczesnie.html, [25.08.2009].
R.A. Lewandowski, Zarządzanie przez wartoĞci w organizacjach ochrony...
127
2. Dolan S.L., Richley B.A., Garcia S., Lingham T., (2008), Zarządzanie przez wartości, „CEO Magazyn
Top Menedżerów”, wrzesień, [online], http://ceo.cxo.pl/artykuly/59344_1/Zarzadzanie.przez.wartosci.
html, [24.08.2009].
3. Forbs.com, America’s Best-Paying Jobs, [online] http://www.forbes.com/2008/05/15/jobs-careers-compensation-lead-careers-cx_pm_0515bestjobs_slide_2.html?thisSpeed=30000 [25.08.2009].
Management by Values in Healthcare Organisations
Summary
-
-
-
-
-
The article examines reasons in favour of applying Management By Values (MBV) in
healthcare organisations. The author underlines the significance of these mechanisms which
cause greater workers’ obligation for acting according to values adopted within an organisation.
From the perspective of employees it contributes to their greater satisfaction from their work.
The paper shows a four-stage process of MBV implementing as well as identifies barriers which
may hinder this process. In addition, the author presents a case study of MBV implementation
on the example of a hospital.