Zarządzanie zmianą

CO MOGĘ ZROBIĆ, ABY MÓJ PROJEKT WPROWADZENIA ZMIAN ZAKOŃCZYŁ SIĘ
SUKCESEM?
Zmiany w organizacji zachodzą tym łatwiej im bardziej:
- organizacja ma szanowanych i skutecznych liderów,
- ludzie w organizacji są osobiście zmotywowani do zmiany,
- organizacja jest niehierarchiczna, a pracownicy są przyzwyczajeni do współpracy
pomiędzy działami i komórkami.
Zadbaj o szanowanych i skutecznych liderów w organizacji.
Niech to będą zarówno osoby na kierowniczych stanowiskach jak i pracownicy – bardziej
istotny jest tu autorytet nieformalny oparty na faktycznych osiągnięciach i zaufaniu otoczenia.
Skuteczni kierownicy mają tendencję do wybierania wybitnych pracowników.
Nieskuteczni kierownicy wybierają miernych pracowników. W ten sposób cały zespół staje
się mierny, pełen niewiary i niechętny zmianom.
Jeśli chcesz przeprowadzić zmianę – zwróć uwagę na rodzaj tej zmiany i na różne aspekty
bycia liderem. Przeanalizuj schemat poniżej:
Wysokie umiejętności przywódcze – małe
umiejętności zarządcze.
Duża motywacja zespołu, duże
zaangażowanie zespołu, duża kreatywność.
W długiej perspektywie – wyniki zespołu
mogą się stać nierówne (brak niezbędnych
umiejętności zarządczych).
Niskie umiejętności przywódcze – niskie
umiejętności zarządcze.
Zmiana nie ma szans powodzenia – brakuje
zapału i motywacji ludzi i jednocześnie nie
ma mechanizmów administracyjnych
wspierających zmianę.
Wysokie umiejętności przywódcze –
wysokie umiejętności zarządcze.
Sytuacja idealna dla długofalowych zmian
gdzie potrzebna jest silna motywacja,
zaangażowanie zespołu i dobry plan
pozwalający osiągać przewidywalne i
stabilne wyniki w czasie.
Niskie umiejętności przywódcze –
wysokie umiejętności zarządcze.
Pozwala przeprowadzić zmiany wymagające
głównie mechanizmów administracyjnych –
fuzje przedsiębiorstw, restrukturyzację. Nie
licz na to, że taki lider będzie umiał wzbudzić
motywację zespołu.
Ludzie w organizacji są osobiście zmotywowani do zmiany:
Zadbaj o to, aby system motywacyjny wspierał planowane zmiany.
Weź pod uwagę, że zespół rozleniwiony sukcesem i znakomitą pozycją rynkową może
nie widzieć sensu „spinania się, bo przecież i tak jesteśmy najlepsi...” Takim zespołom warto
pokazać wspaniałą przyszłość, naprawdę ciekawe możliwości (przemawiające do ich
systemu wartości i ich pragnień) niezwykłe wyzwania i szanse.
Zespoły „przegrane”, przekonane o swojej drugorzędnej pozycji, pełne niewiary łatwiej
zmobilizować pokazując NAPRAWDĘ STRASZNE NIEBEZPIECZEŃSTWO – upadek firmy
na horyzoncie, dynamicznego rywala, którego koniecznie trzeba pokonać lub firmę – wzór
do naśladowania i przerośnięcia – jak najszybciej.
Organizacja jest niehierarchiczna, a pracownicy są przyzwyczajeni do współpracy
pomiędzy działami i komórkami:
Organizację hierarchiczną poznasz po symbolach statusu (osobne parkingi dla zarządu,
wspaniałe biura z własnym sekretariatem, różne samochody służbowe dla różnych grup
menedżerów – bez uzasadnienia w pełnionych zadaniach, itp.) po tym, że pracownicy widują
prezesa jedynie na oficjalnych spotkaniach i po tym, że zdarza się rzadko, albo wcale,
że menedżerowie średniego szczebla kontaktują się z pracownikami na najniższych
stanowiskach w organizacji.
W takiej organizacji menedżerowie – szefowie pionów traktują sobie podległe „części
struktury organizacyjnej” jak „własne podwórko” i „swoją strefę wpływów”.
Wszelka zmiana, która może tą równowagę sił naruszyć będzie torpedowana. Podobnie
będzie traktowany projekt wymagający współpracy pracowników podległych i pochodzących
z różnych działów. Oddelegowanie pracownika do pracy nad projektem, który będzie
wspólny zostanie potraktowane jako zamach na posiadane zasoby i zagrożenie dla stanu
posiadania.
W takiej organizacji trudno przeprowadzić zmianę.
Już samo zakomunikowanie zmiany jest trudne z powodu ilości szczebli organizacyjnych
do pokonania...
Te trzy warunki to czynniki sukcesu. Nie są to gwaranty sukcesu – zaledwie warunki
konieczne, ale nie wystarczające.
Jeśli te warunki nie są spełnione – rozważ czy czas pozwala, aby poczekać z wdrażaniem
zmiany. Zrealizować mniejszy projekt, który przyzwyczai organizację do działania
„po nowemu” i pozwoli się ujawnić liderom. Przemyśl sposoby zmiany percepcji ludzi –
czasem jedno doświadczenie może być silniejszym bodźcem do zmiany niż setki słów, tabel,
raportów...
Aby zmiana zaszła potrzebne są jeszcze inne czynniki – jasność celów do osiągnięcia,
budżet zapewniający środki, dobry plan, kadra o kompetencjach w zakresie zarządzania
zmianą i jednocześnie kompetencjach technicznych, system motywacyjny wspierający
wprowadzaną zmianę... Wszystko to, co umieściliście w „burzy mózgów” na temat zmiany.
Aby nimi umiejętnie sterować - sięgnij do literatury na temat zarządzania projektami.
Wdrażanie zmian w organizacjach ma wszelkie cechy prowadzenia projektów.
LUDZIE W OBLICZU ZMIANY – TRZY POSTAWY WOBEC ZMIANY.
Inicjatorzy – czyli ludzie, którzy poszukują zmian:
Są otwarci, energiczni, formułują potrzebę zmian, kwestionują zastany porządek, poddają
w wątpliwość ogólnie przyjęte twierdzenia.
Są ciekawi otoczenia, szukają możliwości poszerzenia horyzontów, są odporni psychicznie
i kreatywni. Są wizjonerscy, szukają nowych wyzwań, wierzą w sukces swojej wizji. Działają
nieszablonowo.
Dlatego też: są odbierani jako aroganccy, bez szacunku dla tradycji, pomijają szczegóły
i utarte procedury działania, co jest odbierane jako świadoma prowokacja lub niesubordynacja.
Są nieprzewidywalni – dlatego mogą budzić niepokój. Często w działaniach idą na skróty,
niecierpliwią się kiedy inni tworzą szczegółowe plany.
Ich nieprzewidywalność sprawia, że niewielu szefów umie z nimi pracować.
W procesie zmian można im zaproponować inicjowanie zmian, na etapie projektowania
i tworzenia - wywołanie potrzeby zmian, wykreowanie wizji.
Oraz – paradoksalnie na końcu – zakwestionowanie i ulepszenie tego, co zostało stworzone.
Konserwatyści – czyli ludzie, którzy nie lubią zmian:
Nie są przebojowi, są ostrożni, nie chcą zmieniać utartych sposobów, widzą raczej przeszkody
i ryzyka, możliwe straty niż możliwe korzyści.
Niechętnie podejmują ryzyko, zabezpieczają się zanim podejmą działanie, analizują możliwe
trudności bardziej niż możliwe zyski. Obawiają się porażki, są zadowoleni ze status quo,
czasem u podłoża stoi myślenie „i tak jesteśmy najlepsi, więc po co coś zmieniać” lub „i tak
jesteśmy najgorsi i nic się tu nie uda, więc po co próbować”.
Cenią tradycję, tradycyjne wartości, historię firmy i starają się zachować całość systemu.
Doceniają autorytety i troszczą się o to, aby działanie pozwalało zachować uznane wcześniej
wartości.
Są przewidywalni, działają w określony sposób, są zorganizowani, dokładni i słowni – dlatego
większość szefów chętnie ich widzi w swoich zespołach. Jest to korzystne kiedy sytuacja jest
stabilna.
I jednocześnie stają się problemem, kiedy się nagle destabilizuje.
Dlatego też: zarzuca się im, że piętrzą trudności, sieją defetyzm, czepiają się szczegółów,
są staroświeccy, działają szablonowo i nie są twórczy.
W procesie zmian można im zaproponować opisanie nowych procedur, zaopiniowanie
projektu zmian pod kątem ryzyka i możliwych niedociągnięć, zgłaszanie krytycznych uwag
tam, gdzie wszyscy widzą tylko korzyści (pomogą się przygotować na trudności), tworzenie
raportów i bieżące monitorowanie.
Pragmatycy – czyli ludzie, którzy wybierają to, co bardziej korzystne:
Działając, mają na względzie zarówno cele jak i ludzi.
Najszybciej z całego zespołu rozumieją równocześnie „za” i „przeciw” zmianom i szybko
analizują jakie korzyści przyniesie nowa sytuacja i jak można minimalizować straty.
Koncentrują się na tym, co jest skuteczne, co pozwala wypracować osiągnięcia, wyniki. Zwykle
są dobrymi mediatorami, bo rozumieją stanowiska obu stron i naturalnie dążą do jednoczenia
interesów.
Dlatego też: ludzie ich lubią i lubią z nimi rozmawiać, są w stanie przyjąć ich argumenty, są dla
zespołu dobrym przykładem.
W procesie zmian warto im zaproponować rolę „katalizatorów” – pozwolić aby część idei
zmiany „sprzedali” zespołom właśnie oni.
Warto też pozwolić im łagodzić konflikty – z naturalnym dążeniem do celu i jednocześnie
rozumieniem motywacji ludzkich – będą bardzo skuteczni.
Sprawdzą się jako liderzy zmian – jeśli da im się szansę zrozumieć ideę zmiany i zrozumieć w
jaki sposób cele postawione przed zmianą przełożą się na korzyści dla ludzi.
Zamiast podsumowania:
„Człowiek do zadania.”
Dobierz człowieka i jego indywidualne, niepowtarzalne talenty do konstrukcji zadania i tego,
co ma zostać osiągnięte.
Człowiek użyje swoich najlepszych cech i szansa realizacji zadania dzięki temu wzrośnie.
Taki dobór ludzi do zadań pomaga zminimalizować opór. Kto z nas nie lubi robić w pracy tego,
co potrafi najlepiej i co mu sprawia przyjemność?
CZTERY ETAPY REAKCJI NA ZMIANĘ. CO MOŻE ZROBIĆ MENEDŻER?
W obliczu zmian – niespodziewanych wydarzeń niemal każdy przeżywa stres – w większym
lub mniejszym stopniu.
Zmiana wymaga ponownego dostosowania się, przeorganizowania działania, porzucenia
starych i nabycia nowych przyzwyczajeń i sposobów działania.
To są właśnie powody, dla których „odnalezienie się” w organizacji, która przeszła bądź
przechodzi ważne zmiany wymaga czasu i wysiłku zarówno zespołu jak i kierującego nim
szefa.
Pisząc o wysiłku odnalezienia się mam na myśli sytuację, w której menedżer chce,
aby zespół przetrwał zmianę, faktycznie zaangażował się w jej wprowadzenie i działał
odpowiedzialnie na rzecz firmy – w nowych warunkach.
Odpowiedzialnie – to słowo jest tu kluczem. Jeśli w wyniku procesu zmian zamierzasz mieć
zespół kreatywnych, odpowiedzialnych ludzi, działających odważnie, potrafiących się
przyznać do błędu i naprawić go – używaj opisanych poniżej wskazówek.
Etap pierwszy – szok:
Opis sytuacji:
Po usłyszeniu wiadomości, że „od teraz już będzie inaczej” ludzie najczęściej są w szoku.
Często są przestraszeni – wiesz z własnych doświadczeń lub obserwacji jak strach potrafi
zamienić inteligentne osoby w zagubione, niezaradne istoty...
Ludzie w szoku zamykają się w sobie, aby chronić siebie. Niektórzy przeżywają silne
emocje, ale boją się je ujawnić, niektórzy mogą jeszcze nie uświadamiać sobie własnych
przeżyć. Są osłupiali i milczący.
Dominujące uczucia:
Strach, lęk, niepewność – co do dalszych losów swoich, firmy.
Poszukiwanie sytuacji bezpiecznych (dlatego zachowują się tak jak inni i w sposób nie
rzucający się w oczy – np. wszyscy siedzą nieruchomo ze zwieszonymi głowami), niechęć
do działania (skoro nie wiem jakie są teraz reguły gry – każde działanie może
niebezpieczne), wydajność spada, spada drastycznie motywacja do pracy.
Co może zrobić menedżer:
Zmniejszyć niepewność ludzi – omówić zmianę. Podać cele, wyjaśnić ideę, nazwać ramy
czasowe.
Jeśli to możliwe i prawdziwe – zadbać o poczucie bezpieczeństwa (np. „nikogo nie będziemy
zwalniać z przyczyn ekonomicznych”). Powiedzieć ludziom jak zmiana wpłynie na ich pracę.
Obiektywnie nazwać korzyści i możliwe niedogodności.
Unikać nadmiernego akcentowania korzyści i nadmiaru argumentów „za”
oraz „hurraoptymizmu”.
Zauważ: "Obiecuję wam krew, pot i łzy" - zapowiadał Brytyjczykom Winston Churchill.
W stanie szoku raczej uwierzą w to, niż w obietnice cudownej przyszłości – szczególnie jeśli
zmiana jest duża, niezapowiedziana i potencjalnie trudna do przeprowadzenia lub
postrzegana jako niekorzystna.
Powiedzieć: w tej sytuacji to normalne, że jesteście szokowani/zdumieni/może nawet
przestraszeni/czujecie niepewność – aby wiedzieli, że jesteś świadomy co mogą przeżywać
i dajesz przyzwolenie na przeżywanie emocji.
Zadbać, aby ta przemowa była maksymalnie krótka – przestraszeni i pełni najgorszych obaw
ludzie i tak nie zapamiętają szczegółów (bo stres ogłupia...).
Raczej dbać o „permanentne informowanie” – na bieżąco podawać ważne informacje
w małych porcjach aby odpowiedzieć na wszystkie pytania pracowników.
Rozdzielić zadania i nowe role (niech jak najszybciej wiedzą „jak to teraz będzie”), zadbać,
aby dać na początek zadania proste.
Etap drugi – obronne wycofanie:
Opis sytuacji:
Ludzie się wściekają, złorzeczą, wyrzekają.
Czują się pionkami w grze, uważają, że zrobiono im krzywdę, czekają, aż sytuacja powróci
do stanu sprzed zmiany i zapowiadają taki powrót. Niechętnie podejmują działanie, unikają
wszelkiego ryzyka. Niektórzy mogą unikać odpowiedzialności i obarczać winą tych, którzy
taką sytuację stworzyli.
Dominujące uczucia:
Złość, czucie się ofiarą, poczucie krzywdy, poczucie braku wpływu na sytuację i kurczowe
trzymanie się przeszłych sposobów działania, oczekiwanie, że sytuacja wróci do stanu
sprzed zmiany, niechęć do podejmowania odpowiedzialności.
Co może zrobić menedżer:
Dać ludziom czas. Pozwolić, aby „czas leczył rany”.
Być miłym, ale wymagającym – jak to zrobić? Najprościej – często się dzielić intencją
„naprawdę mi zależy, żebyście się odnaleźli w nowej sytuacji i właśnie dlatego
proponuję/proszę/wymagam i będę kontrolować...”; odnosić się do „ludzkich uczuć”:
„rozumiem, że możesz być wściekły, to normalne w takiej sytuacji...” i samemu też być
„ludzkim”: „dla mnie też ta zmiana jest trudna, ale przejdziemy przez to razem”; „wierzę, że
najgorsze mamy za sobą...”; dać prawo do wyrażania emocji „wydaje mi się, że cię to irytuje,
wiem z rozmów, że nie tylko ciebie...” To są praktyczne wyrazy empatii – i jako takie będą
odbierane z wdzięcznością.
I równocześnie konsekwentnie wymagać działań prowadzących do określonego celu –
nazywać je, mówić, że zespół będzie z tego rozliczany i kontrolować ich wykonanie.
Warto zezwolić na emocje i omawianie emocji w grupie – warto też rozmawiać z ludźmi
o tych emocjach, nie unikać tematów przeżywania zmiany. Dajesz ludziom w ten sposób
oparcie i budujesz więź.
Nakierowanie zespołu na działania. Znalezienie delikatnej różnicy pomiędzy daniem wyrazu
emocjom, a pogrążaniem się w rozpaczy. Z szacunkiem do emocji – kierowanie do zadań.
Budowanie motywacji na tym etapie to dbanie o „proste sprawy” – „zróbmy to, zajmiemy się
oboje czymś pożytecznym dla firmy” lub „zrób to – ja też się zabiorę do pracy. Każde z nas
ma szefa, przed którym się rozlicza z zadań – lepiej być „do przodu”.
Na budowanie motywacji długofalowej jeszcze przyjdzie pora.
Co jeszcze? Jeszcze coś ważnego – ludzie tworzą zespół. To coś więcej niż jednostki. Warto
im o tym przypomnieć i zadbać o to, aby ludzie nawiązali więzi przyjacielskie, lub kultywowali
te, które już zostały nawiązane. Można to zrobić dbając, aby zespół mógł wspólnie spożyć
posiłek, spotkać się po pracy w nieformalnej sytuacji, pracować nad czymś w małych
grupach lub w parach.
W ludzie w tej fazie jeszcze nie są gotowi na to, aby usłyszeć argumenty „za”
i na przyznanie, że cel jest słuszny. Głównym problemem na tym etapie jest „zalanie
emocjami”, kurczowe trzymanie się przeszłości i często – poczucie bycia ofiarą zdarzeń.
Etap trzeci – przyznanie:
Opis sytuacji:
Ludzie przyznają – zmiana zaszła.
Pojawia się pierwsze obiektywne rozpoznanie i bilans zysków i strat. Co prawda opłakują
stratę, ale jednocześnie przyznają, że w nowej sytuacji mogą coś uzyskać. Obserwują
sytuację z pozycji „pionka w grze” i jednocześnie szacują co mogą uzyskać włączając się
w tą grę. Podejmują – inicjują - działania.
Są gotowi zaryzykować zrobienie czegoś nowego. Samorzutnie podejmują aktywność.
Każdy sukces buduje ich pewność siebie i pozwala lepiej rozumieć sytuację.
Dominujące uczucia:
Opłakiwanie, nazywanie straty, bilans zysków i strat.
Co może zrobić menedżer:
Jak w poprzednim etapie – budować jedność małej grupy i zezwalać na wyrażanie emocji,
tylko teraz kierować ludzi „w przyszłość”. Mówić – „dobrze, że o tym mówisz – co dla Ciebie
byłoby rozwiązaniem?”- po to, aby czuli się współtwórcami, współgospodarzami (uwaga –
warto, abyś umiał odmówić niektórym propozycjom – tym, które nie prowadzą do osiągnięcia
celu).
Pokazuj perspektywy i eksponuj korzyści. Przypomnij cele – jeśli osiągnąłeś kamienie
milowe – świętuj to. To buduje zapał, więzi grupowe, pokazuje, że potrafisz docenić wysiłki.
Świętując – uważaj na głosy, aby „spocząć na laurach” i „odpuścić sobie”. Niekiedy takie
propozycje pojawiają się po pierwszych sukcesach. Duś je w zarodku!
Chwal za sukcesy: „zobaczcie, radzimy sobie!”; „idziemy zgodnie z planem – pamiętacie
jakie to wywołało obawy – dajemy radę, będzie dobrze!”
Doceniaj pomysły zrobienia czegoś w inny sposób, nowatorsko. Pokazuj jak można nabyć
nowe kompetencje i nauczyć się nowych rzeczy, pokazuj jak się to przekłada
na przydzielane zadania.
Porozmawiaj z ludźmi o problemach, jakie odeszły w wyniku zmian.
Szczegółowe plany na dalsze działania twórz wspólnie z zespołem.
Etap czwarty – akceptacja:
Opis sytuacji:
Ludzie dzielą świat na „sprzed” i „po” zmianie. Często nawet najwięksi oponenci mówią coś
w rodzaju „kiedyś było fajnie, ale teraz jest lepiej”.
Ludzie wytworzyli nowe przyzwyczajenia, zaakceptowali nowe role, nawiązali nowe
przyjaźnie. Mają zadania do osiągnięcia i rozumieją sytuację dobrze. Działają. Mają sukcesy.
Mają pomysły.
Dominujące uczucia:
Odpowiedzialność za swoje działania, poczucie realizowania celu, akceptacja celu,
zaangażowanie, zaufanie do członków zespołu, chęć współpracy w zespole.
Co może zrobić menedżer:
Jak w poprzednim etapie – budować jedność małej grupy i zezwalać na wyrażanie emocji.
Świętować sukcesy. Nagradzać sukcesy, nazywać osiągnięcia zespołu, pokazywać cel.
Opłaca się szukać talentów – każdy ma jakąś umiejętność, która pozwala mu perfekcyjnie
wykonać element zadania – nazwij to, i poproś osobę, aby właśnie to robiła. „Jola jest
dokładna i dlatego Jola będzie robić raporty. Kasiu – potrafisz poruszyć kamień swoją
przemową – może poprowadzisz prezentację podsumowującą?” Możesz nawet zapytać „co
Ty na to?” Na tym etapie (jeśli trafnie rozpoznałeś talent) zgodzą się ochoczo.
Uświadamiaj zespołowi co jeszcze trzeba zrobić, aby ostatecznie osiągnąć cel. Niektórzy
ludzie mogą się czuć zmęczeni i chcieć osiąść na laurach..
Na marginesie... opisany proces przechodzenia przez etapy adaptacji do zmiany komplikuje
fakt, że różni ludzie przechodzą przezeń w różnym tempie. Większość będzie na jednym
z etapów, jednostki będą wyprzedzać lub pozostawać na poprzednim etapie.
Na marginesie... opłaca się przyzwyczajanie zespołów do tego, że zmiany były, są i będą.
CIĄGŁA ZMIANA? ALEŻ TAK!
To właśnie jest dobry moment, aby uczyć ludzi działania w sytuacji ciągłej zmiany.
Na tym etapie zespół przetarł już nowe ścieżki, przetestował wszystkie nowości i pragnie
„odcinać kupony”.
Działaj teraz – zanim się przyzwyczają na dobre. Działaj teraz – póki czują siłę i są pewni
siebie.
Zafunduj im małą zmianę.
Aby się przyzwyczaili, do tego, że potrafią sobie radzić, aby to, że potrafią sobie radzić stało
się dla zespołu czymś oczywistym, aby chcieli ciągle aktualizować to, co robią.
Aby wykorzystali właśnie nabyte umiejętności.
Aby usprawnić to, co jest teraz – na pewno można coś zrobić, żeby szybciej lub z mniejszym
wysiłkiem osiągnąć cel.
To dobry moment na „zarządzanie uczestniczące”, na zmianę zaprojektowaną
i przeprowadzoną wspólnie z zespołem.
Małą zmianą łatwiej zarządzać. Szybciej widać wyniki. Zaprojektowana wspólnie – nie będzie
szokiem. Dobrze wyjaśniona – z punktu widzenia osiągania celu – będzie dobrze przyjęta.
ZMIANA, KTÓRA PRAWIE NIE BUDZI OPORU
Zmiana, która prawie nie budzi oporu to zmiana:
 Nieduża, o niewielkim zasięgu, dostarczana w małych dawkach,
 Uczestnicząca – wspólnie z zespołem zdiagnozowana potrzeba i ustalone sposoby
jej realizacji,
 Spodziewana,
 Dobrze wyjaśniona,
 Jest rutyną.
Im bardziej zmiana, którą chcesz przeprowadzić spełnia te kryteria tym mniej będziesz miał
przekonywania, oporu, budzenia motywacji i wpływu nieobliczalnego czynnika ludzkiego.
Znajomy dyrektor handlowy stosował tą zasadę w praktyce. Wszystkim świeżo
zrekrutowanym handlowcom mówił: „Tu jest Twoja umowa – zakres obowiązków, zasady
wynagradzania itp. I od razu się przyzwyczaj, że to obowiązuje przez kilka tygodni, a potem
na pewno się zmieni a nowy stan będzie obowiązywał przez kilka tygodni, a potem się
zmieni. Jak będzie zmiana – to Ci powiem. Wtedy wrócimy do rozmowy.”
Co zyskiwał? Zero zdziwienia kiedy trzeba było rozmawiać o zmianach...
W POSZUKIWANIU ŹRÓDEŁ OPORU
Zmiana niesie ze sobą szanse i ryzyka. Dla niektórych grup w organizacji ilość potencjalnych
szans może być niewielka – w porównaniu z faktycznym bądź postrzeganym ryzykiem.
Te grupy – które widzą zagrożenia lub faktycznie w wyniku zmiany coś stracą – zazwyczaj
stawiają zaciekły opór.
Kto się bardziej niż stoczniowcy przejął zamknięciem stoczni? A kto się w ogóle przejął?
Na pewno mieszkańcy portowych miast, na pewno samorządy terytorialne (wzrost
bezrobocia i zmiana jego struktury), może przedsiębiorcy świadczący codziennie kupowane
usługi dla ludności (mniejsza siła nabywcza mieszkańców) i kto poza tym? Ci, którzy mieli
jakikolwiek interes z istnienia stoczni. Pamiętasz warunek, że zmiana zajdzie opisany
w pierwszym rozdziale? „Zmiana zajdzie – jeśli ludzie są osobiście zmotywowani do jej
przeprowadzenia.”
Wybór sposobu działania należy do Ciebie. Jeśli masz ważne powody, aby działać z pozycji
siły (brak czasu, większość głosów „za”, inne ważne) – działaj z pozycji siły. Jeśli grupa
oponentów jest Ci w jakikolwiek sposób potrzebna do przeprowadzenia zmiany
lub wybierasz współpracę – przemyśl użyteczność poniższych wskazówek.
Przeanalizuj zmianę pod kątem skutków dla różnych grup w organizacji. Zadaj sobie pytania:
Kto straci najwięcej? Gdzie w wyniku zmiany w organizacji powstanie ból, strata, żal,
opłakiwanie? Kto w wyniku zmiany straci wpływ na firmową rzeczywistość lub czyja pozycja
zostanie zagrożona?
Tam się spodziewaj zaciekłego oporu.
Na każdym etapie zmiany – bo niektóre zagrożone interesy mogą dojść do głosu później,
grubo po jej ogłoszeniu, już w trakcie realizacji.
Wywołaj dyskusję: „Mam wrażenie, że trudno Ci przyjąć te propozycje – co Ci się nie
podoba?” lub „dlaczego nie chcesz?”, albo „jakbyś mógł sam dowolnie wszystko
organizować – to co byś zrobił inaczej? Dlaczego tak?”
Zwróć uwagę, że to są pytania pozwalające poznać przyczyny oporu. Nie musisz się godzić
na propozycje oponenta. Jednak istnieje szansa, że odpowiadając ujawni swoje prawdziwe
lęki i obawy. Możecie wtedy wspólnie szukać rozwiązań akceptowanych przez obie strony.
Może się zdarzyć tak, że są w organizacji ludzie, którzy nigdy nie zaakceptują pewnych
zmian. Każde rozwiązanie będzie dla nich nieakceptowalne. Oni sami też nie będą umieli
zaproponować rozwiązania. Niestety również na zespół obecność tych osób może działać
destrukcyjnie. Dla nich najlepszym rozwiązaniem jest zmiana miejsca w organizacji,
a w skrajnych sytuacjach - rozstanie z organizacją.
Warto uczynić kluczem do podjęcia decyzji pytanie: „Jak mogę tymi ludźmi, którzy są w moim
zespole wypracować wynik?” To pytanie pozwoli Ci zachować równowagę pomiędzy troską
o ludzi i troską o efekty.
PODSUMOWANIE PIERWSZE – MODEL WPROWADZANIA ZMIAN
Planując zmianę upewnij się czy wykonałeś „siedem kroków do zmiany”:
1. Zmobilizuj energię i zaangażowanie poprzez wspólne identyfikowanie problemów
firmy i ich rozwiązań (są zmiany, które warto planować z całym zespołem, są takie,
które planuje zespół elitarny – tak jak w modelu przywództwo-zarządzanie –
powyżej).
2. Przygotuj podzielaną przez wszystkich wizję tego, jak się zorganizować i zarządzać w
warunkach konkurencji (uwaga na definicję słowa „wszyscy” – „wszyscy” to
pracownicy? Wszyscy, co korzystają z usług firmy? Kadra menedżerska? Kogo
potrzebujesz, aby wizja była kompletna i dała się przeprowadzić?)
3. Zidentyfikuj przywództwo.
4. Skup się na wynikach, nie na działaniach („za komuny” jak się powiedziało, że się
starało, ale wystąpiły „obiektywne trudności” można było uniknąć konsekwencji...
zapobiegaj „powtórkom z rozrywki”)
5. Zacznij zmianę „na peryferiach” a następnie pozwól jej się rozprzestrzenić na inne
jednostki. Możesz w tym celu rotować kadrę, ale nie rób nic więcej 
6. Zmianę, która zaszła – opisz w formalnych procedurach i nazwij standardem.
7. Monitoruj i dostosowuj, bo problemy się pojawią „same”.
PODSUMOWANIE DRUGIE – CZYNNIK LUDZKI:
Być może po lekturze tego materiału poczujesz entuzjazm i chęć zastosowania
tych wskazówek.
Może też się zdarzyć odwrotnie – opadną Cię wątpliwości – po co to wszystko?
Czy koniecznie i zawsze trzeba się tak „użerać” z ludźmi? Nie można tego załatwić szybciej,
prościej..?
Albo – skąd mogę wiedzieć kiedy należy działać „z troską o ludzi”, a kiedy warto działać –
niezależnie od tego co chcieliby inni?
Uczyń kluczem pytanie: „Jak mogę tymi ludźmi osiągnąć wynik?”
Jeśli chcesz doprowadzić zespół do stanu, w którym ludzie są twórczy, chętni do działania,
zaangażowani, cieszą się z sukcesów i pragną następnych – dawaj im możliwości wyboru,
pozwalaj działać i czuć odpowiedzialność za wyniki. Ucz zachowania osobistego wpływu
niezależnie od sytuacji. Ucz odpowiedzialności. Dawaj przykłady własnego działania –
pomysłowości, elastycznego traktowania sytuacji, szukania rozwiązań zasługujących
na powszechną akceptację.
W moimi przekonaniu – ten materiał dostarcza garść inspiracji jak to robić.
LITERATURA
Przygotowując ten warsztat korzystałam z następujących książek:
- Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym – wykłady harwardzkie dla ambitnych
menedżerów,
- Efektywne zarządzanie – Heike Brush, Sumantra Ghoshal
POLECAM TAKŻE:
Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach
Autorzy: John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller, Spenser Johnson