docMożliwości wykorzystania strategicznej karty wyników
download 
Reklamacja Transkrypt
Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników
Małgorzata Tyrańska Jolanta Walas-Trębacz Akademia Ekonomiczna w Krakowie Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników w zarządzaniu zasobami ludzkimi na przykładzie przedsiębiorstwa ciepłowniczego 1. Wprowadzenie Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard – BSC) należy do narzędzi nowoczesnego zarządzania. Karta zabezpiecza przed nieuzasadnionym inwestowaniem w nowe i ryzykowne rodzaje działalności. Zagadnienie to jest niezwykle istotne zarówno w dużych, jak i w średnich przedsiębiorstwach. Karta wyników nie tylko precyzyjnie wskazuje kierunki rozwoju, ale również w formie planu strategicznego opisuje, co i kiedy powinno zostać osiągnięte1. Zastosowanie prawidłowo skonstruowanej karty pozwala stymulować poprawę efektywności procesów przedsiębiorstwa. Ponadto ważne jest, że strategiczna karta wyników zapewnia zrównoważenie elementów pomiaru realizacji strategii w różnych obszarach działalności. Jednym z obszarów zastosowania tego narzędzia jest zarządzanie zasobami ludzkimi. 1 A. Brzozowski, Balanced Scorecard w polskich przedsiębiorstwach średniej wielkości, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 8, s. 16. 176 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz Koncepcja strategicznej karty wyników przeszła już pewną ewolucję, mimo że karta ta została stosunkowo niedawno opracowana. Obecnie rozwija się bardzo dynamicznie, na co wskazują nowe zastosowania tego narzędzia, które pojawiły się w ciągu ostatnich lat, wynikające z doświadczeń związanych z wdrażaniem karty w coraz większej liczbie organizacji. W związku z powyższym celem artykułu jest przedstawienie: – ogólnych założeń budowy strategicznej karty wyników oraz celów związanych z jej wdrożeniem do obszaru zarządzania kapitałem ludzkim, – procedury opracowania strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, – modułów informacyjnych wspomagających budowę i wykorzystanie strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, – praktycznego rozwiązania w zakresie formułowania strategicznej karty wyników. 2. Ogólne założenia budowy strategicznej karty wyników Strategiczna karta wyników jest to narzędzie, które pozwala przełożyć strategię na konkretne zadania i miary ich realizacji dla poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa2. Oparta jest na założeniu, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec akcjonariuszy, wyrażające się w zapewnieniu przyszłego potencjału firmy, a nie tylko skupiające się na realizacji krótkookresowych zadań w zakresie osiąganego zysku. Dlatego też monitorowane w karcie czynniki wychodzą daleko poza sferę finansową. Istota metody polega na stworzeniu i stosowaniu w kontroli skoordynowanego zestawu mierników wieloaspektowej oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Karta ułatwia połączenie aktywów materialnych z niematerialnymi i pozwala skutecznie zarządzać kapitałem intelektualnym, zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym, jednocześnie monitorując wyniki finansowe firmy3. M. Sierpińska i B. Niedbała do innych celów wdrożenia strategicznej karty wyników zaliczają4: – komunikowanie i wyjaśnienie celów organizacji kierownikom niższych szczebli zarządzania oraz pracownikom, dostawcom, odbiorcom, inwestorom; 2 Zbilansowana karta dokonań (Balanced Scorecard) została opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona w 1992 r. (R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001). 3 M. Kicińska, Metody pomiaru kapitału intelektualnego [w]: Kapitał intelektualny, pod red. S. Kasiewicza, W. Rogowskiego, M. Kicińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 147. 4 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 113. Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 177 unaocznienie firmie i jej współpracownikom rzeczywistego znaczenia opracowywanych – analizowanych kierunków rozwoju, umożliwienie im wykorzystania wszystkich potencjałów wzrostu i rentowności; – koncentracja uwagi na czynnikach o podstawowym znaczeniu – kluczowych czynnikach sukcesu; – doprowadzenie do zbieżności celów pracowników z celami firmy jako całości; – tworzenie podstawy do systemu wynagradzania oraz poprawa wykorzystania inwestycji w kapitał intelektualny (lepsze zarządzanie wiedzą) – dzięki odpowiednio zmotywowanym pracownikom; – wzrost zysków – poprzez odkrycie i wykorzystanie wewnątrzzakładowych potencjałów synergicznych w poszczególnych obszarach firmy5; – rozpoznawanie, które czynniki krytyczne wymagają szczególnej uwagi – sygnalizacja o najistotniejszych miejscach decydujących o efektach działalności (system wczesnego ostrzegania: informowanie, czy i gdzie nastąpiła poprawa, a na jakich odcinkach działania występują trudności); – dostarczanie informacji o stopniu realizacji wyznaczonych celów. Dzięki realizacji tych celów strategiczna karta wyników umożliwia całościowe spojrzenie na skuteczność realizowanej strategii przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu czterech perspektyw6: 1) finansowej – ocena firmy prowadzona jest przez właścicieli kapitału (rentowność produkcji, raportowanie cen i płynności, zarządzanie ryzykiem), umożliwia ustalenie stopnia realizacji oczekiwań właścicieli kapitału; 2) klienta – ocena dotyczy tego, jak firmę postrzegają jej klienci, i umożliwia zastanowienie się nad kwestią, jak powinna być w przyszłości postrzegana firma; 3) wewnętrznej – ocena dotyczy sprawności zarządzania firmą (sterowanie procesem, dystrybucją, zarządzanie portfelem), w jej wyniku można ustalić kierunki doskonalenia procesów wewnętrznych w firmie dla osiągnięcia większej satysfakcji udziałowców i klientów firmy; 4) innowacji i rozwoju – dokonywana jest ocena zdolności firmy do uczenia się, wprowadzania zmian, budowy kompetencji firmy (trening, zasoby ludzkie, technologia), na podstawie tej oceny ustala się zdolność firmy do rozwoju i tworzenia nowych wartości. Realizacja zadań w czterech powyższych obszarach umożliwia zarazem realizację strategii firmy. W ramach każdej perspektywy należy określić (zob. tabela 1): 5 H.R. Friedag, W. Schmidt, My Balanced Scorecard, H.C. Beck, Warszawa 2003, s. 58. A. Jaruga, Zrównoważona karta dokonań w systemie zarządzania strategicznego, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2000, nr 1. 6 178 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz – cele strategiczne, – sposób pomiaru celów (jednostki miary tych celów, uwzględnia się tylko cele mierzalne), – pożądaną wielkość celu (wielkości docelowe, które firma chce osiągnąć), – inicjatywy, określone przedsięwzięcia, które muszą być zrealizowane, aby firma osiągnęła zakładane cele. Tabela 1. Zrównoważona karta wyników – zestawienie celów i miar oceny sprawności działania Perspektywy rozwoju firmy/cele firmy Mierniki oceny sprawności działania Komentarz Perspektywa finansowa – przetrwanie organizacji – wzrost/rozwój firmy – rentowność zainwestowanego kapitału – przepływy pieniężne (cash flow), płynność finansowa, stabilność finansowa – tempo wzrostu sprzedaży i zysku operacyjnego, udział w rynku – tempo wzrostu sprzedaży – sprzedaż na jednego zatrudnionego – rentowność grup asortymentowych i klientów – wskaźnik rotacji – zwrot z zainwestowanego kapitału (ROA, ROE), rentowność projektów – pozycja rynkowa firmy (pozycja preferowanego dostawcy) – zaspokajanie potrzeb i wymagań nabywców – czas reakcji na zmiany wymagań nabywców – partnerstwo z nabywcami – udział w rynku, udział głównych nabywców w łącznej sprzedaży, poziom cen na tle konkurentów – wskaźnik lojalności (fluktuacji) nabywców, rankingi konsumenckie – indeks satysfakcji nabywców, udział nowości w całkowitej sprzedaży, zgodność dostaw z zamówieniami – odsetek dostaw w systemie just-in-time, czas realizacji zamówień, szybkość wprowadzania nowości – liczba i charakter wspólnych projektów Określa się ścieżkę postępowania prowadzącą do osiągnięcia sukcesów finansowych, w krótkim i długim okresie. We wskaźnikach finansowych należy uwzględnić rozwój produktu i wyróżnić cele w poszczególnych fazach cyklu życia produktu, np.: – w fazie wprowadzania skupić się na wzroście sprzedaży – w fazie dojrzałości dążyć do zmniejszania kosztów – w fazie stabilizacji zwiększać rentowność produktu Perspektywa klienta Celem zarządzania tym obszarem jest uświadomienie pracownikom, kto opłaca ich pensje. Identyfikowanie i zaspokajanie wymagań klientów jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu finansowego 179 Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… cd. tabeli 1 Perspektywy rozwoju firmy/cele firmy Mierniki oceny sprawności działania Komentarz Perspektywa wewnętrzna – kompetencje technologiczne – jakość produktu – sprawność marketingowa – kompetencje pracowników – koordynacja działań – parametry techniczno-ekonomiczne technologii (w porównaniu z konkurentami), sprawność projektowania technologii i produktów, liczba nowych produktów i ich udział w sprzedaży – cechy produktów (w porównaniu z konkurentami), zgodność z normami, wskaźniki reklamacji – odsetek przyjętych ofert, wskaźniki poziomu wzrostu cen w porównaniu z konkurencją, gęstość sieci zbytu (na tle konkurentów), sprzedaż na jednego handlowca, stopień znajomości marki – zmiany poziomu kwalifikacji, liczba innowacji, usprawnień, wypadki przy pracy, nagrody, przychód na zatrudnionego – szybkość budowy i korekt planu, sprawność rozwiązywania konfliktów Miernikami oceny w tej perspektywie są: – czas – jakość (koszty napraw gwarancyjnych, poziom rabatów z tytułu gorszej jakości, liczba przeróbek na tysiąc (milion) wyrobów, liczba odpadów produkcyjnych) – koszty (cena/korzyść) – poziom kosztów jednostkowych, poziom marż pokrycia kosztów, wskaźnik efektywnego wykorzystania czasu produkcyjnego (czas wytwarzania/potencjalny czas produkcji) – przywództwo technologiczne – szybka reakcja na zmiany w otoczeniu – budowanie kompetencji – potencjał pracowników – odsetek przychodów z innowacji, poziom przewagi kosztowej – tempo wprowadzania innowacji na rynek, wysokość strat z tytułu zmian warunków zaopatrzenia – wzrost przychodu na zatrudnionego, liczba sugestii pracowników, skracanie czasu realizacji projektów, obniżka kosztów procesów Celem jest przedstawienie konieczności poprawy procesów wewnętrznych dla skrócenia czasu niezbędnego do wprowadzenia produktu na rynek – czasu potrzebnego na identyfikację, wytworzenie i dostarczenie produktu zaspokajającego oczekiwania klientów. Sugeruje się poprawę całości funkcjonowania firmy poprzez zastosowanie metody benchmarkingu. Obszar ten obejmuje procesy innowacyjne oraz operacyjne. Identyfikacji nowych procesów można dokonać, przeprowadzając ocenę: – udziału nowych wyrobów w sprzedaży ogółem – opóźnień we wdrażaniu nowych produktów – czasu opracowania nowej generacji produktów Są to miary tzw. efektywności dynamicznej, będącej wyznacznikiem przyszłego sukcesu firmy. Określają one, w jakim tempie firma rozwija się, tworzy lub pozyskuje nowe technologie Perspektywa innowacji i rozwoju Celem zarządzania tym obszarem jest zwiększenie potencjału pracowników oraz rozpoznanie niezbędnych w przyszłości kwalifikacji, które zapewnią firmie stabilną przyszłość i przetrwanie. Ponadto celem jest stworzenie systemu infor- 180 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz cd. tabeli 1 Perspektywy rozwoju firmy/cele firmy – systemy informacyjne – procedury działania Mierniki oceny sprawności działania Komentarz – wydajność pracy, wykorzystanie efektywnego czasu pracy, fluktuacja zatrudnienia, poziom wykształcenia, średni staż pracy, liczba szkoleń, stopień satysfakcji pracowników z wykonanej pracy (ankieta), wskaźnik pokrycia strategicznych wymagań kwalifikacyjnych – liczba stanowisk komputerowych, kompleksowość systemu informacyjnego, wskaźnik dostępności danych strategicznych, bazy danych, posiadane patenty – czas realizacji przedsięwzięć strategicznych, znajomość przedsięwzięć strategicznych przez pracowników i stopnia ich akceptacji (ankieta), liczba patentów macyjnego, który dostarczy sygnałów o otoczeniu Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 418; M. Sierpińska, B. Niedbała, op.cit., s. 315–319. 3. Cele tworzenia strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi Pomiar skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi służy ocenie stopnia realizacji zadań wynikających ze strategii firmy, kreowaniu pożądanych postaw pracowników wobec realizowanych zadań. Poprawnie skonstruowany system pomiarowy powinien odznaczać się następującymi cechami: pozwala ocenić istotę działalności personalnej danej firmy z punktu widzenia strategii firmy, zawiera najważniejsze miary z punktu widzenia celów strategicznych firmy, pomiędzy miarami występują związki przyczynowo-skutkowe, wskazuje na potrzebę podjęcia działań naprawczych w wybranych obszarach polityki personalnej firmy, informuje o przyszłych dokonaniach firmy w zakresie realizacji zadań personalnych. System oceny zarządzania zasobami ludzkimi, odznaczający się wskazanymi cechami, powinien przebiegać na trzech poziomach7: 7 J. Fitz-Enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 33, 45–50, 117, 118; A. Lipka, W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa 2005, s. 31. 181 Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 1) firmy – w celu określenia wpływu realizowanych zadań personalnych na sukces firmy jako całości, przy czym ocena może być przeprowadzona poprzez zastosowanie następujących wskaźników: ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego, wartość dodana kapitału ludzkiego, rentowność inwestycji w kapitał ludzki, wartość rynkowa kapitału ludzkiego, finansowy wskaźnik kapitału ludzkiego; 2) procesów wewnętrznych realizowanych w firmie – w celu ustalenia wpływu polityki personalnej na realizację innych procesów wewnętrznych w firmie, a w szczególności na ich jakość i produktywność, poprzez wykorzystanie takich mierników, jak: koszt, czas realizacji procesów, liczba procesów, jakość procesów, reakcja ludzi; 3) zachowań pracowników – w celu oceny poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, skuteczności stosowanych metod, z tym jednak zastrzeżeniem, że wszystko zaczyna się i zależy od zachowań oraz talentu pracowników organizacji. Ocena skuteczności polityki personalnej jest prowadzona w zakresie procesów pozyskiwania, wynagradzania, rozwoju potencjału kwalifikacyjnego pracowników firmy oraz utrzymania najlepszych pracowników w organizacji. Celem wykazania wzajemnych zależności przyczynowo-skutkowych, występujących pomiędzy działaniami personalnymi podejmowanymi na trzech powyżej wskazanych poziomach oceny efektywności zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, należy wykorzystać strategiczną kartę wyników. W karcie opracowanej dla całej firmy można w poszczególnych perspektywach odnaleźć wskaźniki właściwe do pomiaru efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, prowadzonego przez pryzmat oceny realizacji strategii firmy i wspierającej ją strategii personalnej (zob. tabela 2). Tabela 2. Zrównoważona karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi – zestawienie celów i miar oceny sprawności działania Perspektywy rozwoju firmy/cele firmy Mierniki oceny sprawności działania Komentarz Perspektywa finansowa – wzrost rentowności firmy – wartość dodana kapitału ludzkiego – ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego – stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (rentowność kapitału ludzkiego) – finansowy wskaźnik kapitału ludzkiego – ocena zarządzania zasobami ludzkimi przez pryzmat finansowy 182 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz cd. tabeli 2 Perspektywy rozwoju firmy/cele firmy Mierniki oceny sprawności działania Komentarz Perspektywa klienta – poprawa jakości obsługi klienta – koszt obsługi klienta – liczba lojalnych klientów – odsetek nowych klientów pozyskanych w danym roku – wartość sprzedanych produktów/usług – ocena dotyczy tego, jak firmę postrzegają jej klienci poprzez nastawienie pracowników do klientów – ocena satysfakcji klienta Perspektywa procesów wewnętrznych – usprawnienie realizacji procesów wewnętrznych – poziom wydajności pracy – wskaźnik opłacania przyrostu wydajności przyrostem jednostkowego kosztu pracy – wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy – wskaźnik godzin nadliczbowych – wskaźnik czasu traconego – odsetek pracowników o elastycznym czasie pracy – odsetek pracowników zatrudnionych w elastycznych (nietypowych) formach zatrudnienia – jednostkowy koszt pracy – rentowność kosztów pracy – udział kosztów pracy w wartości sprzedaży – liczba reklamacji – wartość napraw gwarancyjnych – koszty usług świadczonych przez dział personalny – ocena poziomu wydajności pracy jest konsekwencją efektu podnoszenia kwalifikacji i morale pracowników, innowacyjności oraz usprawniania procesów wewnątrz firmy Perspektywa rozwoju – pozyskiwanie pracowników – utrzymanie pracowników – wynagradzanie pracowników – rozwój kompetencji – liczba nowo zatrudnionych pracowników, wskaźnik przyjęć, czas potrzebny na obsadzenie wakującego stanowiska pracy, poziom kwalifikacji nowo zatrudnionych pracowników – wskaźnik stabilności zatrudnienia, przeciętna długość zatrudnienia, wskaźnik adaptacji, wskaźnik zwolnień, wskaźnik zwolnień na wniosek pracownika, wskaźnik ruchliwości pracowników, wskaźnik ruchliwości wewnętrznej – ocena satysfakcji pracowników – jako warunek wzrostu wydajności pracy i stabilności zatrudnienia – ocena zdolności firmy do utrzymania kluczowych pracowników w długim okresie – ocena poziomu wydatków (kosztów) poniesionych na realizację procesu zarządzania zasobami ludzkimi i ich zgodności ze strategią firmy 183 Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… cd. tabeli 2 Perspektywy rozwoju firmy/cele firmy Mierniki oceny sprawności działania – stopień dopasowania systemu wynagrodzeń do strategii firmy, wysokość średniej płacy, udział świadczeń dodatkowych w wartości funduszu płac, koszt opracowania i wprowadzenia nowego systemu wynagrodzeń, udział całkowitych kosztów pracy w kosztach operacyjnych – przeciętny poziom wykształcenia pracowników, odsetek specjalistów i ekspertów, odsetek pracowników z wykształceniem wyższym, całkowite koszty szkoleń, łączna liczba godzin przeznaczonych na szkolenia, liczba godzin szkolenia w rozbiciu na grupy zawodowe, rentowność inwestycji w szkolenia Komentarz Źródło: J. Fitz-Enz, op.cit., s. 33, 45–50, 117,118; A. Lipka, op.cit., s. 31; T. Gołębiowski, op.cit., s. 418; B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002, s. 85–89; A. Pocztowski, J. Purgał-Popiela, Controlling personalny [w:] Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, pod red. M. Sierpińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 191–193; A. Sopińska, P. Wachowiak, Podstawowy model pomiaru kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa [w:] Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, pod red. P. Wachowiaka, AGH, Warszawa 2005, s. 63–68. Katalog miar oceny efektywności zarządzania zasobami ludzkimi przedstawiony w tabeli 2 jest bardzo szeroki i zapewne nieostateczny. Jednak o wyborze miar powinny zawsze decydować cele strategiczne danej firmy, które jednocześnie wykazują wzajemne związki z celami wyznaczonymi dla obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja tej zasady umożliwi usprawnienie realizacji procesów wewnętrznych i skuteczniejszą realizację strategii firmy oraz, w dłuższej perspektywie, akceptację takiego systemu oceny przez pracowników firmy. 184 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz 4. Procedura opracowywania strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi Zmieniające się warunki funkcjonowania współczesnych organizacji prowadzą do określenia nowych ról i zadań działu personalnego. Ogólnie, działania te przebiegają w kierunku wzmocnienia odpowiedzialności działu personalnego za efekty firmy oraz kreowania wartości zaspokajających potrzeby głównych interesariuszy8. W szczególności do najważniejszych wyzwań, przed którymi stoi obecnie dział personalny firmy, należą: wprowadzanie nowych technologii (narzędzi) zarządzania zasobami ludzkimi, rozwijanie kompetencji wszystkich zatrudnionych, nastawienie na klientów wewnętrznych, wzrost wymiernej wartości działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi9. Nowe podejście do roli działu personalnego w organizacji wywołuje równocześnie konieczność zastosowania nowego kryterium oceny pracy tego działu, a mianowicie oceny wpływu zarządzania zasobami ludzkimi na wyniki całej firmy. Narzędziem pomocnym w ustaleniu tej zależności jest m.in. strategiczna karta wyników, która służy podkreśleniu relacji przyczynowo-skutkowych między pracą działu personalnego a dobrymi wynikami firmy10. 8 Wymienia się cztery główne role pełnione przez dział personalny, a mianowicie: 1) rola strategicznego partnera – oznacza posiadanie przez zatrudnionych w dziale pracowników kompetencji w zakresie tworzenia i wdrażania strategii personalnej jako integralnej części strategii firmy, przejmowanie odpowiedzialności za kreowanie architektury organizacyjnej (modelowego ukształtowania przebiegu procesów biznesowych), przeprowadzanie audytów zatrudnienia, w celu identyfikowania obszarów obniżających sprawność funkcjonowania organizacji; 2) rola agenta zmiany – polega na aktywnym kształtowaniu przez pracowników działu personalnego kultury organizacyjnej w celu zwiększenia zdolności firmy do wprowadzania zmian i osiągnięcia wyższego poziomu konkurencyjności; 3) rola eksperta organizacyjnego – polega na odmiennym sposobie realizacji funkcji administracyjnej, poprzez przeniesienie punktu ciężkości z wykonawstwa rutynowych działań na inspirowanie i ocenę tych działań. Stwarza to dogodne warunki do uzyskiwania wysokiej efektywności pracy w całej firmie; 4) rola kreatora zaangażowania pracowników – oznacza, że pracownicy działu personalnego posiadają kompetencje do tworzenia warunków i skłaniania pracowników firmy do angażowania się w jej zadania poprzez osiąganie wysokich wyników w pracy, potrafią również udzielić kierownikom liniowym merytorycznego wsparcia przy podejmowaniu przez nich decyzji personalnych. Zob. A. Pocztowski, Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału organizacji, pod red. H. Króla i A. Ludwiczyńskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 502–503. 9 J. Marciniak, Standaryzacja procesów zarządzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 16. 10 B. Wiernek, Nowe metody oceny realizacji funkcji personalnych [w:] Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, pod red. L. Zbiegiń-Maciąg, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 201. Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 185 W celu opracowania strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi należałoby postępować według kolejnych etapów, a mianowicie: 1) powołanie zespołu odpowiedzialnego za postęp prac (w dużej mierze winni uczestniczyć pracownicy działu personalnego); 2) analiza opracowanych zestawów celów i mierników dla całej firmy pod kątem wyodrębnienia celów dla najważniejszych procesów personalnych, tj.11: – planowania zasobów ludzkich w celu opracowania strategicznych i operacyjnych planów personalnych, – kształtowania stanu i struktury zatrudnienia celem jego optymalizacji z punktu widzenia celów firmy, – zarządzania efektywnością pracy w celu poprawy produktywności, jakości pracy, – kształtowania wynagrodzeń oraz motywacji do pracy, analizowania poziomu kosztów pracy, – ustalenia kierunków: rozwoju zawodowego pracowników, wzrostu kompetencji pracowników i poprawy wykorzystania ich kwalifikacji, – kształtowania warunków i stosunków pracy w firmie, poprawy komfortu pracy i osiągnięcia właściwego klimatu społecznego i zmniejszenia absencji oraz fluktuacji; 3) opisanie i przedstawienie w formie graficznej każdego procesu z osobna, celem ustalenia preferowanego poziomu jego efektywności i zgodności ze strategią firmy. Dobór odpowiednich mierników do każdego procesu (zebranie opinii na temat procesów personalnych od pracowników zajmujących się informatyką, finansami, sprzedażą, produkcją, aby wskazać obszary wymagające poprawy i znaleźć sposoby obniżenia kosztów i lepszego wykorzystania zasobów); 4) ustalenie celów i mierników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w perspektywach: procesów, finansów, klienta oraz rozwoju; 5) wprowadzenie zmian w strukturze organizacyjnej – wyznaczenie osób odpowiedzialnych za każdy proces zarządzania zasobami ludzkimi12 (wskazanie: relacji między stanowiskami, pracowników odpowiedzialnych za odbiór, przetwarzanie i przekazywanie informacji) i proponowane zmiany w zakresie celów i mierników ich osiągania oraz uaktualnienie opisów stanowisk pracy; 6) monitorowanie oraz modyfikowanie celów i mierników – wprowadzanie zmian w poszczególnych perspektywach zgodnie z ustaloną strategią firmy pod 11 Procesy personalne wymieniono za: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 37. 12 Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników należy się liczyć z wieloma barierami i trudnościami (S. Cyfert, R. Muszyńska, Bariery w implementacji systemu strategicznej karty wyników, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 2; H.R. Friedag, W. Schmidt, op.cit.). 186 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz kątem oceny ich skuteczności i wpływu na inne procesy organizacyjne firmy, a także zmiany w zachowaniach pracowników13. 5. Moduły informacyjne wspomagające budowę i wykorzystanie strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi Ocena efektywności zarządzania zasobami ludzkimi powoduje, że coraz ważniejszy staje się szeroki dostęp do aktualnych i istotnych informacji. Zasób ten wpływa na skuteczność podejmowanych decyzji personalnych. Bez zastosowania nowoczesnych systemów informacyjnych i narzędzi informatycznych realizacja takiej oceny będzie utrudniona, co w ostatecznym rozrachunku może spowodować powstanie istotnej bariery rozwojowej firmy. W tym kontekście podstawowymi celami systemów informacyjnych i informatycznych wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi są: – usystematyzowanie ewidencjonowanych danych i informacji kadrowych pod kątem poszczególnych działań i decyzji personalnych, – zapewnienie możliwości aktualizowania istniejących baz danych w zakresie funkcji personalnej, – usprawnienie procesu przetwarzania i zestawiania informacji kadrowych, – wspieranie procesu podejmowania decyzji kadrowych, a w szczególności wspomaganie: planowania i doboru kadry spełniającej wymagania kwalifikacyjne, rozwoju i motywowania kadr, derekrutacji oraz diagnozy realizacji funkcji personalnej w organizacji, – wspieranie procesu podejmowania decyzji kadrowych dotyczących całej organizacji przez naczelne kierownictwo firmy, – umożliwienie sprawowania kontroli nad realizowaną w organizacji funkcją personalną, – ścisłe rozgraniczenie uprawnień pomiędzy wewnętrznymi podmiotami funkcji personalnej, – stworzenie możliwości elastycznego dostosowywania procesu zarządzania kadrami do warunków sytuacyjnych. Wspomniane systemy informacyjne powinny odgrywać rolę kontrolno-sterującą w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i w szczególności zawierać 13 Dokładny opis wdrożenia systemu pomiaru efektywności zarządzania zasobami ludzkimi w firmie zawiera artykuł D. Krzemińskiego: BSC – analiza z różnej perspektywy. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników jako narzędzia pomiaru efektywności działań personalnych w Nordea Polska TUnŻ SA – studium przypadku, „Personel” 2003, nr 11, s. 42–45. Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 187 określenie procedur postępowania pracowników firmy i komórek organizacyjnych w obszarze sprawowania funkcji personalnej oraz obejmować dane opisujące kadrę organizacji14. W związku z tym uważa się, że w zbiorze istotnych zasobów informacyjnych przydatnych w budowie strategicznej karty wyników do zarządzania zasobami ludzkimi powinny znaleźć się dane przedstawione w tabeli 3. Tabela 3. Strategiczne i operacyjne informacje personalne Obszar zastosowania informacji Przykładowe informacje Strategiczne informacje personalne Planowanie zasobów ludzkich 14 – dane dotyczące zwiększenia liczby pracowników – możliwe przyczyny: rekrutacja, przeniesienia – informacje o zmniejszeniu liczby pracowników – możliwe przyczyny: przeniesienia, przejście na emeryturę, rezygnacja z pracy, wcześniejsza emerytura – dane na temat form zatrudniania pracowników: zatrudnianie pracowników kontraktowych, zatrudnianie pracowników poza firmą (np. osoby pracujące w domu dzięki wykorzystaniu poczty elektronicznej), zastosowanie pracy zmianowej, zatrudnianie większej liczby pracowników w niepełnym wymiarze godzin – informacje dotyczące wykorzystania pracowników – przetestowanie skutków przesunięcia niektórych czynności w czasie i przeanalizowanie ich wpływu na profil zatrudnienia – monitorowanie zmian w wydatkach przeznaczonych na wynagrodzenia i inne świadczenia pracownicze – prognozowanie przyszłych wymagań co do liczby pracowników – zsynchronizowanie rekrutacji pracowników zatrudnionych na czas określony i nieokreślony z prognozowanym nakładem pracy – planowanie budżetu pracowniczego na podstawie przewidywanych poziomów działalności – kontrolowanie budżetu pracowniczego Zasadniczo systemy te dzieli się na trzy grupy: 1) systemy informacyjno-ewidencyjne – ich zadaniem jest gromadzenie (w postaci standardowych zapisów), przechowywanie (w uporządkowanych zbiorach) i udostępnianie w pożądanym zakresie i formie danych dotyczących określonych faktów i obiektów; 2) systemy informacyjno-wyszukiwawcze – są funkcjonalnie wyodrębnionymi podsystemami systemów informatycznych, przeznaczonymi do zautomatyzowanego wyszukiwania informacji przechowywanych w pamięci masowej w postaci odpowiednio zredagowanych zapisów; 3) systemy informacyjno-decyzyjne – są przeznaczone do zbierania i przetwarzania informacji pod kątem wyboru decyzji; wśród tej grupy systemów wyróżnia się systemy typu doradczego, które przygotowują jedynie alternatywne warianty decyzji, pozostawiając ostateczny wybór decyzji optymalnej użytkownikowi, oraz systemy typu optymalizacyjnego, które dokonują także wyboru decyzji końcowej zgodnie z przyjętymi kryteriami optymalności. Zob. B. Suchodolski, System informacji personalnej, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, nr 871, s. 203–204. 188 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz cd. tabeli 3 Obszar zastosowania informacji Przykładowe informacje Kształtowanie kompetencji – informacje o planowanych zadaniach i wymaganych do ich wykonania kwalifikacjach – dane na temat wymaganych profili kwalifikacyjnych – lista pracowników odpowiadających opracowanym profilom kwalifikacyjnym Zarządzanie karierą – ustalenie ścieżek kariery – monitorowanie postępów poszczególnych pracowników i porównanie wyników tych analiz z oceną wymagań firmy opracowaną przez modele planowania zasobów ludzkich oraz z danymi dostarczanymi przez system zarządzania przez efekty Zarządzanie wynagrodzeniami – prognoza przyszłych kosztów wynagrodzeń na podstawie założeń dotyczących liczby pracowników, awansów i poziomów płac – analiza propozycji podwyżek wynagrodzeń na tle budżetu i obliczanie kosztów dodatkowej płacy uzależnionej od efektów – analizy i raporty na temat średniego wynagrodzenia lub zróżnicowania płac pod względem stanowisk pracy, stażu, poziomu wykształcenia – informacje na temat najniższego wynagrodzenia oraz wysokości odchyleń konkretnego wynagrodzenia od płacy docelowej dla danego stanowiska pracy – administrowanie przeglądami płacowymi, tworzenie nowych formularzy przeglądowych Operacyjne informacje personalne Akta osobowe – dane osobowe (np. wiek, stan cywilny, kontakty, adresy) – historia zatrudnienia po rozpoczęciu pracy w firmie, łącznie ze szczegółami na temat przeniesień, awansów i zmian zawodu – lista kwalifikacji, umiejętności i kompetencji, jakie posiada pracownik – dane dotyczące wykształcenia i szkoleń, wraz ze szczegółami dotyczącymi kursów i osiągniętych wyników (np. wyniki testów) – dane dotyczące wynagrodzenia i zmian w wynagrodzeniu pracownika – dane na temat oceny efektów pracy pracownika – informacje o nieobecnościach, spóźnieniach, wypadkach, wyniki badań lekarskich – dane o podjętych czynnościach dyscyplinarnych, wraz ze szczegółami dotyczącymi formalnych ostrzeżeń i zawieszenia – informacje o prawie do urlopu – dane na temat praw emerytalnych – dane na temat rozwiązania umowy, wraz ze szczegółami dotyczącymi ponownego zatrudnienia Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 189 cd. tabeli 3 Obszar zastosowania informacji Przykładowe informacje Monitorowanie i kontrolowanie płynności zatrudnienia – dane na temat przyczyn zwolnień pracowników – dane o liczbie zwolnionych pracowników w danym okresie – lista nowych pracowników przyjętych w analizowanym okresie – dane na temat wykonywanego zawodu, kwalifikacji i stażu pracy w firmie zwolnionych pracowników Spisy i audyty umiejętności pracowników – dane na temat umiejętności, kompetencji i doświadczenia pracowników – informacje o wielkości luki w potencjale pracy – dane na temat potrzeb rekrutacji lub szkoleń pracowniczych, ustalonych w związku ze stwierdzona luką w potencjale pracy Rekrutacja – dane dotyczące kandydatów – informacje dotyczące kosztów rekrutacji – dopasowanie kryteriów doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy – automatyzacja korespondencji dotyczącej rekrutacji (pisanie listów-odpowiedzi, zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne) Administrowanie szkoleniami – dane o opartych na kompetencjach modułach szkoleniowych – dane na temat potrzeb szkoleniowych – dane dotyczące standardowych i indywidualnych kursów wprowadzających, kontynuacji lub rozwoju programów szkoleniowych, łącznie z planami, sesjami, odpowiedzialnością za szkolenie, procedurami testowania i przygotowywania raportów o postępach – informacje o celach szkolenia oraz postępach i osiągnięciach pracowników – informacje o wynikach przeprowadzonych szkoleń i ich wpływie na efektywność pracy – monitorowanie wydatków na szkolenia i porównanie ich z budżetem Kontrolowanie nieobecności – rejestracja czasu rozpoczęcia i zakończenia pracy, liczby godzin faktycznie przepracowanych – analiza przyczyn spóźnień – czas trwania nieobecności i jej przyczyny – synchronizacja tych danych z systemem płac w celu obliczania wynagrodzeń i premii Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 710–716. Należy podkreślić, że w okresie wzrastającej złożoności otoczenia funkcji personalnej system informacyjny jest narzędziem umożliwiającym nie tylko budowę strategicznej karty wyników dla tego obszaru firmy, ale także sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. System informacyjny wspomagany systemami informatycznymi poprzez możliwość gromadzenia, przechowywania 190 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz i przetwarzania dużej liczby różnorodnych danych personalnych zapewnia podejmowanie bardziej racjonalnych i efektywnych decyzji personalnych, a także stwarza możliwość diagnozowania systemu zarządzania personelem w konkretnej firmie. Postęp techniczny w dziedzinie przesyłania i przetwarzania informacji personalnych prowadzi do zmian jakościowych w samym procesie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ umożliwia znaczne poszerzenie zakresu analizy sytuacji personalnej, wielości i różnorodności stawianych celów, kształtowania większej liczby alternatywnych rozwiązań personalnych z punktu widzenia celów strategicznych firmy. 6. Przykład zastosowania strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w badanym przedsiębiorstwie ciepłowniczym Zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach w badanej firmie, wystąpiły również w zakresie planowania wieloletniego, a także kontroli realizowanej strategii. Kierownictwo przedsiębiorstwa zamierza „formalnie” wprowadzić jedno z narzędzi, które pozwala przeprowadzić pomiar stopnia realizacji strategii, a mianowicie strategiczną kartę wyników. Projektowanie karty wyników przedsiębiorstwo rozpoczęło pod koniec 2004 r. W 2005 r. została opracowana struktura tego dokumentu dla firmy15. Ważnym krokiem w budowaniu strategicznej karty wyników było określenie wizji, misji i celów przedsiębiorstwa. Dla przedstawionych i zaakceptowanych przez zarząd firmy zamierzeń ustalono konkretne działania służące ich realizacji. Dla poszczególnych działań zdefiniowane zostały wskaźniki, za pomocą których kontrolowano realizację celów strategicznych 16. W przedsiębiorstwie została opracowana mapa celów strategicznych, która stanowi pewien idealny obraz zamierzeń tej firmy (zob. rys. 1). Cele zdefiniowane na mapie zostały powiązane z miernikami, a następnie uporządkowane według czterech perspektyw strategicznej karty wyników. 15 Należy nadmienić, że w 2002 r. w przedsiębiorstwie wdrożono system zapewniania jakości ISO 9001 w zakresie przesyłania i dystrybucji ciepła oraz produkcji kompaktowych węzłów cieplnych. W 2003 r. ustanowiono zintegrowany system zarządzania, obejmujący aspekty jakościowe i środowiskowe, zgodnie, odpowiednio, z normami PN-ISO 9001 oraz PN-ISO 14001. 16 Głównym celem rozwoju badanej firmy jest stopniowe obniżanie w cenach porównywalnych kosztów ogrzewania jednostki powierzchni u klienta. Przedsiębiorstwo realizuje strategię opartą na zrównoważonym rozwoju, łącząc troskę o najbliższe otoczenie, w którym działa, z postępem technicznym i racjonalizmem finansowym. Cele kierunkowe badanej firmy muszą uwzględniać funkcjonowanie Polski w strukturach Unii Europejskiej, a także plany rozwoju infrastruktury miasta. 191 Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… Wzrost wartości Spółki Perspektywa finansowa Wzrost przychodów Poprawa płynności Dotacje z UE Linia kredytowa w Banku Środowiska Perspektywa klienta Konkurencyjne ceny, plany taryfowe Większa satysfakcja z jakości usług Perspektywa procesów wewnętrznych Aktywne działania marketingowe Poprawić wykorzystanie środków trwałych Poprawić strukturę kosztów Zwiększyć wartość dla klienta Lojalność klienta Zwiększenie rozpoznawalności marki Wzrost produktywności Terminowość realizacji usług Krótki czas od zawarcia umowy do przyłączenia do sieci Perspektywa rozwoju Dbałość o środowisko Doskonałość operacyjna Ochrona powietrza atmosferycznego Krótki czas usuwania awarii Segregacja odpadów Mała awaryjność Wykwalifikowana kadra Podwyższanie motywacji pracowników System ocen pracowniczych Planowanie ścieżek kariery Efektywność pracy sieci Szkolenie personelu Zarządzanie wiedzą Wzrost satysfakcji pracowników Identyfikacja reklamacji powtarzających się Świadomość strategii Rozwój kanałów informacyjnych: Intranet, Integrator Rekrutacja wewnętrzna Rys. 1. Mapa celów strategicznych dla badanej firmy Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez badane przedsiębiorstwo ciepłownicze. 192 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz Na rys. 2 przedstawiono pogrupowanie procesów występujących w badanej firmie zgodnie z czterema perspektywami w strategicznej karcie wyników, co pozwoliło na dopasowanie do nich celów i mierników. Umowa przyłączeniowa, warunki techniczne i nadzór nad realizacją Umowa sprzedaży ciepła i nadzór nad realizacją umowy Obsługa i analiza reklamacji, zgłoszeń, skarg, interwencji od klientów i stron zainteresowanych Zakup energii cieplnej i nadzór nad realizacją umowy Promocja i badania marketingowe Produkcja energii cieplnej Perspektywa klienta Przygotowanie Programu Pracy Sieci Przesył energii cieplnej Budżetowanie i controlling Perspektywa finansowa Badanie wody Odczyt wskazań urządzeń pomiarowo-rozliczeniowych Produkcja pomocnicza Rozwój wyrobu Planowanie i doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania Zarządzanie dokumentacją zintegrowanego systemu zarządzania Zarządzanie personelem Perspektywa rozwoju Prowadzenie prac o wysokim zagrożeniu pożarowym Usuwanie awarii Gospodarka magazynowa Zakup materiałów, urządzeń i robót Zakupy doraźne Perspektywa procesów wewnętrznych Rys. 2. Pogrupowanie procesów zgodnie z ideą strategicznej karty wyników Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez badane przedsiębiorstwo ciepłownicze. Układ celów i wskaźników (mierników ich osiągania) określonych w czterech perspektywach dla badanej firmy posłużył jako podstawa do zbudowania karty wyników dla poszczególnych komórek organizacyjnych, m.in. Biura Poli- Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 193 tyki Personalnej, a także dla poszczególnych pracowników firmy. Polityka personalna w badanej firmie realizowana jest w czterech podstawowych aspektach: – zatrudnienie – analiza zatrudnienia i zmiany dotyczące etatów, – szkolenia – w zakresie wprowadzania coraz bardziej zaawansowanych technologii w produkcji i dystrybucji energii cieplnej, jak również w zakresie uzupełniania wykształcenia, – polityka płacowa – wzrost wynagrodzeń i opracowanie nowego projektu systemu premiowania, – działalność socjalna – prowadzona na podstawie Ustawy z dnia 4 marca 1994 r. o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych w uzgodnieniu z działającymi w przedsiębiorstwie organizacjami związkowymi. Przykładową strategiczną kartę wyników dla Biura Polityki Personalnej przedstawia tabela 4. Zamiarem kierownictwa firmy jest wprowadzenie takiego mechanizmu, który umożliwiłby prezentowanie celów firmy i jednostki oraz pozwoliłby na przełożenie ich na działania poszczególnych zespołów i ich członków. Wprowadzenie osobistych kart wyników spowoduje, że cele, mierniki i działania na wszystkich poziomach będą zrozumiałe i osiągalne dla pracowników oraz będą mogły być realizowane w codziennej pracy. Wystarczy powiązać istniejący w firmie system zarządzania przez cele z kartami zespołów i pracowników w taki sposób, by były one spójne z celami strategicznymi oraz ułatwiały realizację strategii. Osobista strategiczna karta wyników, zdefiniowana na wszystkich poziomach organizacji, jest skutecznym sposobem pogłębiania świadomości strategii wśród pracowników. Strategiczna karta wyników oraz jej kaskady zostaną udostępnione pracownikom. Drogą do realizacji tego celu jest wykorzystanie funkcjonującej w przedsiębiorstwie wewnętrznej sieci informatycznej Intranet17. W badanej firmie funkcjonują bazy danych i informacji zawierające raporty, sprawozdania, opracowania i inne dokumenty oraz zapisy przedstawiające dotychczasowe miary osiągnięć. Informacje te zebrane w syntetyczny sposób stanowią znakomity materiał do budowy strategicznej karty wyników. Aktualizowanie karty o najnowsze pomiary mierników może się odbywać za pomocą programu Excel. Można wykorzystać istniejące dane, które funkcjonują na potrzeby zintegrowanego systemu zarządzania w arkuszach Excela. Arkusz kalkulacyjny strategicznej karty wyników może dodatkowo zawierać małe pro- 17 Dzięki rozwiniętemu poziomowi informatyzacji w przedsiębiorstwie i wielości gromadzonych danych zbędne jest stosowanie specjalnej aplikacji, która musiałaby być opracowywana przez specjalistów z zewnątrz. Integracja z istniejącym systemem zarządzania i czerpanie z niego danych pozwala na oszczędność kosztów i doskonalenie systemu własnymi środkami. Dodatkowo nie spowoduje to przeciążenia pracowników wielością wprowadzanych zmian na poszczególnych stanowiskach. 194 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz gramy w Visual Basic, wspomagające wizualizację trendów zjawisk oraz tworzenie prognoz. Tabela 4. Strategiczna karta wyników dla Biura Polityki Personalnej Perspektywa finansowa Perspektywa klienta 1. Wzrost wartości firmy – wartość dodana kapitału ludzkiego 1. Szybka i dobra obsługa 2. Minimalizacja kosztów zarządzania zasobami ludzkimi – procent całkowitych 2. Obniżyć poziom kosztów pracy reklamacji – wskaźnik potencjału konkurencyjności – procent spraw załatwianych „po jednym telefonie” – koszty obsługi a wzorzec – średni czas rozwiązywania problemu 3. Standard światowy – ocena sposobu zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do innych przedsiębiorstw Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju 1. Zgodność planów dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa – procent zrealizowanych planów strategicznych dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi 1. Systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników 2. Poprawa procesu komunikacji – poprawa wykony2. Zwiększenie idenwanych poleceń tyfikacji pracowi funkcjonowania nika z firmą działu – dostępność informacji potrzebnych w procesie decyzyjnym – zdobywanie ważnych umiejętności – wewnętrzna ścieżka awansów – utrzymanie w przedsiębiorstwie kadry kierowniczej 3. Stworzenie atmos- – porównanie z osiąfery innowacyjności gnięciami innych działów personalnych – atmosfera wynikająca z uzyskanych rezultatów Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez badane przedsiębiorstwo ciepłownicze. 195 Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników planuje się wykorzystać różne środki przekazu: ogłoszenia zarządu, kasety wideo, spotkania, broszury, biuletyny informacyjne. Po wprowadzeniu karty program informacyjny będzie kontynuowany przez prezentację mierników i osobistych kart wyników na tablicach informacyjnych, w biuletynach typu „Integrator” oraz w sieci komputerowej. Program informacyjny powinien mieć szeroki zakres, ale również być powtarzany okresowo (zob. tabela 5). Tabela 5. Program edukacyjny i informacyjny w badanej firmie Odbiorcy informacji Docelowa grupa odbiorców Zarząd przedsiębiorstwa Środek przekazu Spotkania Szczegółowe poświecoDialog straraporty mie- ne przeglątegiczny sięczne dowi strategii √ Zarząd jednostki co pół roku Centra dystrybucji co pół roku Grupy wspomagające: dostawcy, kooperanci w zależności od potrzeb √ Prezentacje multimedialne Okresowe broszury i biuletyny co pół roku √ kwartalnie co miesiąc rozpoczęcie oraz na wdrażania koniec roku √ co miesiąc √ √ co miesiąc √ √ w zależności od potrzeb w zależności co miesiąc od potrzeb √ Spotkania z liderami wdrożenia Źródło: opracowanie własne. Chociaż informowanie pracowników o priorytetach organizacji jest warunkiem skutecznego wdrażania strategii, należy wziąć pod uwagę konieczność zachowania poufności i tajności niektórych informacji. 196 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz 7. Zakończenie Przemiany rynkowe i funkcjonowanie Polski w strukturze Unii Europejskiej skłaniają polskie przedsiębiorstwa do szukania nowych źródeł przewagi, takich jak lepsze zrozumienie potrzeb klienta, najwyższa jakość, najlepiej dostosowana oferta, innowacyjna marka. Tradycyjne systemy zarządzania nie pozwalają na opisanie procesu tworzenia wartości z aktywów niematerialnych, co jest możliwe m.in. dzięki zastosowaniu strategicznej karty wyników, która staje się dla firmy niezwykle użytecznym narzędziem zarządzania strategicznego. Karta odgrywa rolę systemu wczesnego ostrzegania, a podważenie prawdziwości konkretnej relacji przyczynowo-skutkowej to sygnał do rozpoznania niezauważonych zmian i uruchomienia procesu adaptacyjnego, jeszcze zanim zmiany te będą skutkować zmniejszeniem zysków firmy. W artykule zostały zaprezentowane przyczyny wprowadzania strategicznej karty wyników w przedsiębiorstwie, ze szczególnym uwzględnieniem obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Ponadto wskazano na istotną, wspomagającą rolę systemów informacyjnych w budowaniu strategicznej karty wyników. Na przykładzie firmy ciepłowniczej ukazano w sposób syntetyczny zakres prac, jaki należy podjąć we wdrażaniu strategicznej karty wyników, a w szczególności w jej formułowaniu dla potrzeb zarządzania zasobami ludzkimi. Analizowana firma założyła, że szybkie i efektywne wdrożenie strategicznej karty wyników będzie możliwe dzięki zintegrowaniu jej z istniejącymi systemami, tj. systemem zarządzania jakością według norm ISO 9001:2000, systemem zarządzania środowiskiem ISO 14001:2000, systemem informatycznym oraz systemem motywacyjnym. Wprowadzenie do systemu zarządzania strategicznej karty wyników pozwoli badanej firmie dołączyć do organizacji zarządzanych w sposób odpowiadający aktualnym standardom światowym i charakteryzujących się pionierskimi rozwiązaniami. Literatura Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002. Brzozowski A., Balanced Scorecard w polskich przedsiębiorstwach średniej wielkości, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 8. Cyfert S., Muszyńska R., Bariery w implementacji systemu strategicznej karty wyników, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 2. Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 197 Friedag H.R., Schmidt W., My Balanced Scorecard, H.C. Beck, Warszawa 2003. Fitz-Enz J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001. Jaruga A., Zrównoważona karta dokonań w systemie zarządzania strategicznego, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2000, nr 1. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Kicińska M., Metody pomiaru kapitału intelektualnego [w:] Kapitał intelektualny, pod red. S. Kasiewicza, W. Rogowskiego, M. Kicińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Krzemiński D., BSC – analiza z różnej perspektywy. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników jako narzędzia pomiaru efektywności działań personalnych w Nordea Polska TUnŻ SA – studium przypadku, „Personel” 2003, nr 11. Lipka A., W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa 2005. Marciniak J., Standaryzacja procesów zarządzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Pocztowski A., Purgał-Popiela J., Controlling personalny [w:] Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, pod red. M. Sierpińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Pocztowski A., Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału organizacji, pod red. H. Króla i A. Ludwiczyńskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. Sopińska A., Wachowiak P., Podstawowy model pomiaru kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa [w:] Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, pod red. P. Wachowiaka, AGH, Warszawa 2005. Suchodolski B., System informacji personalnej, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, nr 871. Wiernek B., Nowe metody oceny realizacji funkcji personalnych [w:] Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, pod red. L. Zbiegień-Maciąg, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Possible Applications of the Strategic Performance Card in HR Management – the Case of a Heat-generating Company Traditional management systems are not capable of describing the process of creating value from intangible assets. Recently, such a possibility has been offered by the strategic performance card, an extremely useful tool in corporate strategic management. The card performs the function of an early warning system. The questioning of the truth of a specific cause-effect relationship is a sign of detecting unnoticed changes and activating an adaptation process before such changes lead to a possible decrease in company profits. The paper explains reasons for introducing the strategic performance card in companies, focusing on the area of human resources management. It also discusses a significant role of IT support systems in developing the strategic card. The case of a heating company demonstrates a synthetic review of the scope of work related to the implementation of the card, especially for the needs of HR management. 198 Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz Małgorzata Tyrańska – adiunkt w Zakładzie Podstaw Zarządzania Katedry Procesu Zarządzania na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła na tej uczelni w 1993 r., uzyskując tytuł magistra. W 2001 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicznych na podstawie rozprawy nt. „Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej w organizacjach gospodarczych”. Zainteresowania naukowo-badawcze: proces zarządzania, metody organizacji i zarządzania, zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi – pomiar kapitału ludzkiego, systemy rozwoju, wynagradzania i oceniania pracowników. Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: tyranskm@ae. krakow.pl. Jolanta Walas-Trębacz – adiunkt w Zakładzie Zarządzania Strategicznego Katedry Procesu Zarządzania na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła na tej uczelni w 1992 r., uzyskując tytuł magistra. W 2000 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicznych na podstawie rozprawy nt. „Formułowanie strategii produktu w zarządzaniu zmianą”. Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianami organizacyjnymi, zarządzanie zasobami ludzkimi, controlling, doskonalenie struktur organizacyjnych, zarządzanie produktem. Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: walasj@ae. krakow.pl.
