Zakres projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI
na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego
Huba Logistycznego
Lucyna Zaborowska-Princ
Customer Logistics and Distribution Manager
NIVEA Polska, Grupa Beiersdorf
2
Agenda
Organizacja logistyki w Beiersdorf
Czym jest projekt?
Wdrożenie międzynarodowego centrum logistycznego w 10 krokach
Jak to działa w praktyce?
Najważniejsze doświadczenia projektowe
Strategia logistyczna Beiersdorf
Miejsce logistyki
SCOPE – projekt
zmiany Supply Chain
Wdrożenie HUBów
4
Organizacja logistyki w Beiersdorf
Podstawowy element struktury logistyki – międzynarodowe centra logistyczne
(HUBy)
Przygotowane do obsługi różnych funkcji logistycznych na określony region m.in.:
Konsolidacja zapotrzebowania na dany rynek
Magazynowanie, zarządzanie zapasem
Kompletacja i dystrybucja
Usługi dodatkowe (np. przepakowywanie, pakowanie promocji, pakowanie pod
specjalne wymagania Klientów)
Lokalizacja HUBów – optymalna ze względu na określone kryteria, np.
możliwości wykonania procesu
ilości przepływów logistycznych
koszty operacji
Przed wdrożeniem …
PRODUKCJA
Dostawca
surowców
MAGAZYNOWANIE
i USŁUGI DODATKOWE
PC A
Lokalny
magazyn
PC B
Lokalny
magazyn
Lokalny
magazyn
3rd
Dostawca usług
dodatkowych
DOSTAWY
Klient
– kraj A
Klient
– kraj B
Klient
– kraj C
Po wdrożeniu …
PRODUKCJA
Dostawca
surowców
MAGAZYNOWANIE
i USŁUGI DODATKOWE
PC A
PC B
3rds
DOSTAWY
Klient
– kraj A
HUB
outsoursowany
Dostawca usług
dodatkowych
Klient
– kraj B
Klient
– kraj C
HUB NEE (North Eastern Europe)
Lokalizacja: Polska, Gądki k. Poznania
Obsługiwane kraje / projekty wdrożeniowe:
Polska (Lut 2007) -> dostawy bezpośrednie
Rosja, Ukraina (Lip 2007) -> zaopatrzenie
lokalnych magazynów
Inne kraje CIS (Lip 2007) -> eksport do
lokalnych dystrybutorów
Czechy i Słowacja (Maj 2008) -> dostawy
bezpośrednie
Węgry (Lip 2008) -> dostawy bezpośrednie
Kraje Bałtyckie (obecnie wdrażane) ->
magazyn satelita
Definicja projektu
PROJEKT
Tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikalnego
wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub osiągnięcia unikalnego
rezultatu
PROJEKT LOGISTYCZNY
Dotyczy zmian w procesach logistycznych
Przydatne nastawienie:
1. Proces
2. Jakość
3. Koszty
9
Zarządzanie projektami według PMI
CIA
CYKL ŻY
U:
PROJEKT
zęcie
1. Rozpoc
anie
2. Planow
cja
3. Realiza
zenie
4. Zakońc
OBSZAR
Y
ZARZĄD
ZA
PROJEK NIA
TAMI:
• Integra
lność pro
jektu
• Zakres
• Czas
• Koszty
• Jakość
• Zasob
y lu
• Komun dzkie
ika
• Ryzyko cja
• Zaopa
trzenie
NARZĘDZIA:
• WBS
• Wykresy Gantta
• Diagramy sieciowe
•…
Krok 1: Cel i wymagania projektu
OKREŚLENIE CELU:
Przeniesienie funkcji logistycznych z lokalnych centrów logistycznych w
Czechach i Słowacji do HUBa NEE w Polsce
Poznań
Poznań
Prague
Prague
Brno
Brno
Bratislava
Bratislava
11
Krok 2: Struktura i Plan Projektu
Struktura projektu: Sponsor, Kierownik Projektu, Komitet sterujący
Powołanie i odpowiednie umocowanie Kierownika Projektu odpowiedzialnego za
dostarczenie wyniku projektu
Plan Projektu: formalny zbiór dokumentów zatwierdzający pracę projektową
TWORZENIE PLANU PROJEKTU
Karta projektu
WB
Harmonogram
Zespół projektowy
Plan zarządzania komunikacji
Plan zarządzania ryzykiem …
12
Krok 3: Ograniczenia i największe wyzwania
Tajność projektu
Duży zakres zmian
Dla niektórych jednostek organizacyjnych krytyczne zmiany
Kultura korporacyjna
Znaczenie różnic kulturowych
Istotność wymagań Klientów
Ograniczenia prawne
Rozwiązania IT
Krok 4: Zakres projektu (WBS)
Zakres projektu: suma wszystkich wyrobów oraz usług wytwarzanych lub
dostarczanych w projekcie
Wstępnie zakres opisany jest przez wymagania projektu, po rozpoczęciu projektu
należy dookreślić szczegóły
WBS (Work Breakdown Structure) – dekompozycja produktu końcowego projektu,
dzieli pracę na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu fragmenty prac
TWORZENIE WBSa
Zdefiniuj produkt końcowy projektu
Zdekomponuj produkt końcowy projektu na mniejsze fragmenty prac (pierwszy
poziom WBSa)
Zdekomponuj pierwszy poziom na kolejne poziomy mniejszych fragmentów prac
(poziom podziału zależy od poziomu, jakim zarządza Kierownik Projektu)
Krok 4: Zakres projektu (WBS)
Zaopatrzenie w produkty
gotowe
Centrum
Produkcyjne
Centrum
Produkcyjne
Dostawy
Hub NEE
Beiersdorf
CZECHY
Magazynowanie
Klienci
Centrum
Produkcyjne
Podwykonawcy
Inni
Dostawcy
Dostawcy
komponentów
Usługi VAS
Beiersdorf
SŁOWACJA
Klienci
Zwroty i reklamacje
OKREŚLENIE WBS: Poszczególne funkcje logistyczne
Krok 4: Zakres projektu (WBS)
Warehouse
Building
Racking system
Supply
NART
Forklifts
Products
System
Forecast system
Employees
Supply system
Contract BDF-Whs operator
Employees
PL stock transfer
VAS
Deliveries
Standard labelling
Order Handling
Multipacks = Metropacks
Transport
Promotions
After Delivery
Structures
Contract DC - HUB
Assortment cartoms
Test delivery
WYMAGANIA
WYMAGANIA
ZAKRES
ZAKRES (WBS)
(WBS)
AS
CZ
KO
SZ
TY
Krok 4: Zakres projektu (WBS)
17
Krok 5: Harmonogram projektu
WBS definiuje pracę do zrobienia
Przygotowanie harmonogramu wymaga, aby praca ta została opisana i skwantyfikowana
Harmonogram powinien być oparty na WBSie
TWORZENIE HARMONOGRAMU
1. Przygotuj listę elementów projektu (na podstawie WBS)
2. Oceń każdy element:
•
•
•
Jak długo potrzebujemy na jego wykonanie?
Kto i co jest potrzebne do wykonania?
Za ile zostanie wykonane?
3. Oceń zależności:
•
•
Poprzednicy / następcy
Inne zależności / ograniczenia
CZAS TRWANIA
ZASOBY
KOSZTY
18
Krok 5: Harmonogram projektu
Wizualizacja: diagramy sieciowe, wykresy Gantta, wykresy kamieni milowych
19
Krok 6: Interesariusze i zarządzanie komunikacją
Analiza interesariuszy:
Sponsor
Kto otrzymuje rezultaty?
Kto dostarcza danych, materiałów?
Członkowie
zespołu
Kto nadzoruje?
Projekt
Kto jest decyzyjny?
Kto ma inne obowiązki?
Klient
Pracownicy
…
Oczekiwania interesariuszy:
Są podstawą satysfakcji odbiorcy projektu
Powinny być monitorowane i zarządzane w trakcie projektu
Powinny być podstawową troską Kierownika Projektu
Użytkownik
…
20
Krok 6: Interesariusze i zarządzanie komunikacją
Sponsor –
centrala
HH
Zespół
projektowy
TWORZENIE PLANU
KOMUNIKACJI
Klienci w
CZ i SK
Projekt
Mgmt w
PL/ CZ/
SK/ AU/
HU
Pracowni
cy
Dostawcy
usług
Określ:
Kto potrzebuje jaką
informację?
Jak zostaną o tym
poinformowani?
Kiedy i jak często?
Co będzie częścią
projektowej
dokumentacji?
21
Krok 7: Zarządzanie ryzykiem
Ryzyka są zdarzeniami: zagrożeniem lub szansą
Każde ryzyko posiada:
Prawdopodobieństwo wystąpienia
Wpływ (konsekwencje) wystąpienia
Analiza prawdopodobieństwa i wpływu – podstawa listy ryzyk priorytetowych, wobec
których należy podjąć działania w projekcie
TWORZENIE LISTY RYZYK PRIORYTETOWYCH
Przygotuj listę ryzyk (w oparciu o np..burzę mózków, listy ryzyk z podobnych
projektów, listy branżowe …)
Oceń każde ryzyko pod względem prawdopodobieństwa i wpływu
Wyznacz priorytety
Zaplanuj działania dla ryzyk z listy priorytetów
22
Krok 7: Zarządzanie ryzykiem
Ocena prawdopodobieństwa i wpływu
23
Krok 8: Pozostałe obszary zarządzania projektem
Integralność projektu
Zakres
Czas
Koszty
Jakość
Zasoby ludzkie
Komunikacja
Ryzyko
Zaopatrzenie
24
Krok 9: Realizacja projektu
REALIZACJA PROJEKTU: zrealizowanie poszczególnych elementów WBS
Zaprojektowanie i wdrożenie procesów
Przygotowanie organizacji
Wybór i zakontraktowanie dostawców usług logistycznych:
Magazynowanie i operacje kompletacyjne
VAS (Value Added Services) – usługi dodane
Dystrybucja
Usługi celne
Przeniesienie zapasów do HUBa
25
Krok 10: Zakończenie projektu
Zweryfikowanie wykonania zakresu określonego w WBS
Dokumentacja projektowa
Podsumowanie doświadczeń (doświadczenia pozytywne
oraz obszary nauki)
Doświadczenia merytoryczne
Doświadczenia z zarządzania projektem
Podziękowanie i świętowanie!
NAJWANIEJSZE
DOŚWIADCZENIA:
• Unikatowość każdego
projektu
• Wykorzystanie cudzych
doświadczeń
• Istotność analizy
zatwierdzającej projekt
• Odpowiedzialność i
umocowanie Kierownika
Projektu
• Podejmowanie ważnych
decyzji
• Określenie
oczekiwanego wyniku i
sposobu mierzenia
26
Główne aspekty zarządzania projektami
Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie
zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu
Podstawą do skutecznego wdrożenia jest znajomość celu i zakresu
Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown Structure) czyli zbiór
efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań, w oparciu o którą można
zaplanować czas, zasoby i koszty
Wyznaczenie i umocowanie manager’a projektu jest niezbędne, aby efektywnie
realizować projekt
Planowanie innych elementów zarządzania projektami powinno być dostosowane do
wielkości i charakteru projektu (np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)
27
Główne aspekty zarządzania projektami
Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie
zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu
Podstawą do skutecznego wdrożenia jest znajomość celu i zakresu
Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown Structure) czyli zbiór
efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań, w oparciu o którą można
zaplanować czas, zasoby i koszty
Wyznaczenie i umocowanie manager’a projektu jest niezbędne, aby efektywnie
realizować projekt
Planowanie innych elementów zarządzania projektami powinno być dostosowane do
wielkości i charakteru projektu (np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)
28
Główne aspekty zarządzania projektami
Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie
zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu
NIEMOŻLIWE
NIEMOŻLIWE
OOsukcesie
decyduje
sukcesie
decyduje
Podstawą
do
skutecznego
wdrożenia
jest
znajomość
celu
i
zakresu
nie
nieistnieje
istnieje
pracowitość
pracowitośći i
Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown
Structure) czyli zbiór
gorliwość.
gorliwość.
efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań,
oparciu o którą można
Upór
–w–skuteczna
Upór
skuteczna
zaplanować czas, zasoby i koszty
technika. Nieustępliwość
technika. Nieustępliwość
Wyznaczenie i umocowanie manager’a projektu –
jest
niezbędne,
aby efektywnie
działania
–podstawa
podstawa
działania
realizować projekt
Radość
Planowanie innych elementów
Radośćzarządzania projektami powinno być dostosowane do
wielkości i charakteruzprojektu
(np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)
tworzenia
z tworzenia
DZIĘKUJĘ
[email protected]
Wiedza o zarządzaniu projektami wykorzystana w prezentacji –
w oparciu o metodologię PMI (Project Management Institute)
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI
na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego
Huba Logistycznego
Lucyna Zaborowska-Princ
Customer Logistics and Distribution Manager
NIVEA Polska, Grupa Beiersdorf