Ewa Rzechowska, Anna Garbacz, Małgorzata Kajda, Katarzyna

Ewa Rzechowska, Anna Garbacz, Małgorzata Kajda, Katarzyna Zaborek
Osoby 50+ na rynku pracy:
intermentoring jako model budowania dojrzałej współpracy międzypokoleniowej
Wstęp
Firma jako instytucja jest miejscem spotkania i współpracy osób w różnym wieku:
wchodzących na rynek pracy 20-30-latków określanych Pokoleniem Y, dysponujących już
zawodowym doświadczeniem 30-40-latków (Pokolenie X) i pracowników po 50. r.ż.
opisywanych jako Pokolenie 50+ (por. Kodatt 2009). Przedstawiciele tych pokoleń pozostają
w złożonej sieci relacji zawodowych i koleżeńskich. Efektywne funkcjonowanie firmy
wymaga zarządzania różnorodnością wnoszonych przez nich zasobów.
Każde pokoleń wzrastało w odmiennych, specyficznych warunkach historycznych
i społeczno-gospodarczych. Każde wniesie do współpracy odmienne jakości: umiejętności,
oczekiwania, preferencje i postawy, kryteria dokonywania ocen, sposoby komunikowania się,
i in. Zarządzając firmą warto przyjrzeć się różnorodności osobowych i zawodowych
„wkładów” wnoszonych przez nich do realizacji stojących przed nimi zadań. Wstępna
chociażby orientacja umożliwi określenie z jakimi zasobami przedstawiciele tych trzech
pokoleń wchodzą we wzajemną współpracę oraz przed jakimi trudnościami, wynikającymi
z różnic międzygeneracyjnych, mogą stanąć. Poznanie pozytywów i ograniczeń każdej ze
stron stanowi jedną z kluczowych składowych wypracowywania efektywnego modelu
intermentoringu, tj. dojrzałej międzypokoleniowej współpracy w firmie opartej na wymianie
wartości wnoszonych przez pracowników w różnym wieku (por. Boruta–Gojny 2007).
Dojrzała współpraca opiera się na efekcie synergii 1. Zakłada podmiotowe traktowanie
każdego z pracowników. Oznacza to uwzględnianie ich potrzeb – i tych ogólnoludzkich,
1 Termin synergia pochodzi z języka greckiego; „syn” ( „z”, „razem” lub „łącznie”) i „ergon” ( „dzieło”,
„działać”). Oznacza „współdziałanie”, „działanie łączne”. Termin używany w chemii, fizyce, biologii, teologii.
W ekonomii i biznesie używany w kontekście połączeń przedsiębiorstw oraz współpracy zespołów. Synergia
opisuje współpracę osób skuteczniejszą niż suma ich oddzielnych działań (por. pamięć transakcyjna grupy,
1
i tych wynikających z wieku bądź specyficznej sytuacji życiowej. Zakłada możliwość
uwzględnienia potrzeb wszystkich osób z jednoczesnym uzyskiwaniem satysfakcjonujących
efektów pracy. Celem takiej współpracy jest poszukiwanie strategii realizacji wszystkich
potrzeb, uwzględniających dostępne zasoby (Rosenberg 2003).
Tak
współpraca
zdefiniowana
wpisuje
się
w
założenia
promowanego
intermentoringu . Polega on na tworzeniu zespołów złożonych z trzech pracowników:
2
starszego, młodszego i managera. Osoby są nauczycielami, mentorami dla siebie nawzajem
w odmiennych dziedzinach. Osoby starsze, jako bardziej doświadczone w danej dziedzinie,
sposobach funkcjonowania lub posiadających kompetencje kluczowe dla realizacji zadań
danej firmy, natomiast osoby młodsze – w nowoczesnych technologiach informacyjnych,
językach obcych. Manager zazwyczaj pełni rolę moderatora generowanych relacji. Jest osobą
towarzyszącą, odpowiadającą na potrzeby pozostałych uczestników relacji. Zastosowanie
intermentoringu może sprzyjać zmniejszeniu nakładów na szkolenia oraz zdecydowanie
podnieść poziom integracji pracowników w firmie, co zwrotnie sprzyja powstaniu efektu
synergii związanego z efektywną i twórczą współpracą.
Celem
artykułu
jest
przedstawienie
społeczno-rozwojowych
charakterystyk
pracowników z Pokoleń: 50+, X i Y uwarunkowanych historycznym i społecznogospodarczym
kontekstem
w
jakim
dorastali,
działali
i
realizowali
zawodową
i pozazawodową aktywność 3.
1. Modele funkcjonowania osobowego trzech pokoleń
Analizując sposób wchodzenia we wzajemną współpracę u przedstawicieli Pokoleń:
50+, X i Y, warto przyjrzeć się szczegółowym charakterystykom rozwoju osobowego ich
przedstawicieli (tab. 1).
Wagner 1987). Przykład zjawiska synergii w kontekście pracy: dwie osoby pracujące nad jednym zagadnieniem
są w stanie wygenerować dużo więcej ciekawych i atrakcyjnych pomysłów niż pracując oddzielnie.
2 Intermentoring – model współpracy międzypokoleniowej opracowany w ramach Programu Inicjatywy
Wspólnotowej EQUAL w latach 2005-2007.
3
W przypadku rozpatrywania problemów konkretnej jednostki należy dostrzegać osobową i generacyjną
specyfikę jej funkcjonowania.
2
Tabela1. Charakterystyki funkcjonowania osobowego Pokoleń: 50+, X i Y
Funkcjonowanie
osobowe
Etap w rozwoju
osobowym
Pokolenia
50 +
X
- generatywność vs.
stagnacja (Erikson 2004)
Y
- intymność vs. izolacja
(Erikson 2004)
- eksploracja
- konsolidacja tożsamości
Główne potrzeby
wynikające z rozwoju
człowieka
- wspieranie rozwoju
innych
- dojrzała współpraca
- rozwój własny
- budowanie niezależności
Główne potrzeby
wynikające z sytuacji
społeczno-politycznej
kraju
- uznanie
- wsparcie w procesie
zmiany
- potrzeba sensu
- niezależność
- potrzeba afiliacji
- potrzeba mentora
Główne wartości
Cele życiowe
- praca zawodowa (Kourtis - zróżnicowanie w zakresie - ja: rozwijanie pasji,
2007)
najważniejszych
inwestowanie w siebie
- możliwość dokonywania wartości: rodzina vs.
(Skarul 2009)
- szybki awans
indywidualnych
awans (Kourtis 2007)
wyborów, praca nad sobą
(Martin, Tulgan 2006)
- najważniejsze cele firmy: - odnalezienie osadzenia w - najważniejsze cele
co ja daję firmie (Skarul
relacjach (por. Kourtis
osobiste (co ja mogę
2007)
skorzystać z pracy w
2009)
- odnalezienie poczucia
danej firmie?) (por.
sensu życia
Skarul 2009)
- podtrzymywanie
aktywności zawodowej
(por. Solska 2009)
Zestawione w Tabeli 1. charakterystyki opisują osobowe funkcjonowanie trzech
Pokoleń: 50+, X i Y. Odzwierciedlają one ważne dla jednostki potrzeby wynikające z jej
etapu rozwoju przebiegającego w określonej sytuacji społeczno-politycznej kraju. Analizując
funkcjonowanie poszczególnych pokoleń, warto zwrócić przede wszystkim uwagę na jakim
etapie rozwoju psychofizycznego znajduje się jednostka i jakie potrzeby (emocjonalne,
społeczne, poznawcze, zawodowe) są z nim związane, jakie stawia sobie cele życiowe, jakimi
kieruje się wartościami. Charakterystyki te są ściśle osadzone w kontekście historyczno–
społecznym, w którym jednostka wzrastała. Warunkują jej sposób wchodzenia w relacje
zawodowe. Ich pogłębiona analiza jest istotna z punktu widzenia budowania efektywnej
współpracy w firmie.
3
1.1. Charakterystyka osobowego funkcjonowania Pokolenia 50+
Pokolenie 50+ bywa określane „pokoleniem przełomów”, „pokoleniem wykluczonym
z modernizującego się społeczeństwa”, „pokoleniem, którego <nie ma>”. Przyszło mu żyć
w okresie politycznych i społeczno-gospodarczych transformacji. Obecni 50–latkowie
wzrastali w czasach socjalizmu. W życie zawodowe wchodzili na przełomie lat 70-tych i 80tych. Był to czas robotniczych protestów, Solidarności i stanu wojennego, którego finał
stanowiła zmiana systemu polityczno–gospodarczego na przełomie lat 80-tych i 90-tych (por.
Rzechowska
2010a).
Dla
aktualnych
50-latków
intensywny
rozwój
gospodarki
wolnorynkowej stanowił poważne źródło utrudnień na jakie napotykali na rynku pracy.
Wolny rynek preferował osoby młodsze. Oprócz wzrostu poziomu życia (dostęp do TV
satelitarnej, intensywna komputeryzacja, możliwość posiadania różnych dóbr materialnych,
np. samochodu) przyniósł nowe jakościowo zjawiska: masowe zwolnienia i prywatyzację
dotychczas państwowych zakładów pracy. Intensywny wzrost bezrobocia (w roku 1993
wzrosło do 16,4%) 4 oraz zachęcanie osób zagrożonych utratą pracy do przechodzenia na
wcześniejsze emerytury i świadczenia rentowe przyczyniły się w znaczącym stopniu do
eliminacji osób 50+ z ówczesnego rynku pracy oraz do ich uzależniania od świadczeń
socjalnych. Obecnie 50-latkowie nadal pozostają w bardzo trudnej sytuacji (Kośmicki, Janik
2004, s. 147). Ich doświadczenie zawodowe oraz ogromny potencjał osobowy są nadal
niedoceniane.
Życie po 50-tce to czas nazywany „pełnią dorosłości” (Brzezińska 2005). Jednostka
swobodnie i twórczo realizuje role, które poznawała i których uczyła się we wcześniejszych
latach. Jest to czas największej niezależności osobistej i społecznej, okres szczytowych
osiągnięć zawodowych. Jednocześnie czas ten charakteryzuje się olbrzymim zróżnicowaniem
sposobów realizowania ról rodzinnych i zawodowych (por. Rzechowska 2010). Wśród
przedstawicieli Pokolenia 50+ są osoby, które świetnie prosperują zawodowo i doskonale
poruszają się w świecie nowoczesnych technologii. Są jednak i tacy, którzy w związku
z sytuacją na rynku pracy oraz trudnościami w opanowywaniu nowoczesnych technologii,
wycofują się z życia zawodowego 5.
Jedną z wiodących sfer życia w wieku średnim jest praca zawodowa (Kourtis 2007).
Zapewnia byt rodzinie, wypełnia przestrzeń psychiczną związaną z transformacją relacji
4
5
GUS, www.stat.gov.pl [12.09.2010].
http://www.equal-mayday.org.pl/pliki/biuletyn/sim-nr2.pdf [15.03.2011].
4
rodzinnych (odchodzenie dzieci z domu, przebudowa relacji ze współmałżonkiem por. Appelt
2005), pozwala osiągnąć mistrzostwo (Chase, Simon 1973). Pokolenie 50+ charakteryzuje
się, specyficzną - w porównaniu z młodszymi pokoleniami - postawą wobec pracy. Jego
reprezentanci w mniejszym stopniu zastanawiają się nad osobistymi korzyściami związanymi
z pracą w danej instytucji. Raczej stawiają sobie pytanie: co ja mogę dać firmie? (Skarul
2009).
W kontekście aktywności zawodowej istotną wartością dla osób z Pokolenia 50+ jest
także rozwiązanie kryzysu generatywność vs. stagnacja. Generatywność przyjmuje postać:
dzielenia się wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem z młodym pokoleniem (por. Erikson
2004), wspierania jego rozwoju, przekazywaniu wartości (Badziąg 2002; Olejnik 2002),
a także sprawowania opieki nad osobami, wytworami, ideami. Generatywność to także
zdolność aktywnego konstruowania siebie, rozwijania własnej tożsamości (Witkowski 2000).
Stanowi formę konstruowania siebie i angażowania się w życie społeczne osób w wieku
średnim.
W połowie życia człowieka narasta nastawienie kreatywne przejawiające się
w potrzebie pozostawienia po sobie pewnych wartości, formułowania wytycznych
i wskazówek dla młodszych pokoleń, wspierania ich rozwoju (symboliczne dążenie do
nieśmiertelności; por. Oleś 2002). Podejmowanie tego rodzaju działań wzbogaca osobowość
osoby je podejmującej. Następstwami niskiego poziomu generatywności lub braku
możliwości realizowania działań na rzecz innych stają się poczucie zubożenia i stagnacji, a w
rezultacie - regres osobowości.
Po 50-tym roku życia rosną troska o innych i opiekuńczość, dążenie do dzielenia się
z innymi wiedzą i doświadczeniem (cnota opiekuńczości), a podejmowane działania stają się
źródłem satysfakcji, poczucia samorealizacji i bycia potrzebnym, zaspokojenia potrzeby
uznania. Doświadczenia te chronią osoby w wieku średnim od nadmiernego zaabsorbowania
własną osobą (Hall i in. 2004).
Realizacja potrzeby działania na rzecz innych sprzyja uwikłaniu dojrzałych osób
w sieć niekiedy bardzo trudnych relacji partnersko-rodzinnych i zawodowych: we wspieranie
dorosłych już dzieci - z jednej strony i świadczenie pomocy potrzebującym rodzicom –
z drugiej (Borysenko 2009; por. sandwich generation). W rezultacie 50-latkowie
niejednokrotnie więcej dają innym niż otrzymują z ich strony.
Pomimo licznych pozytywów zawodowych i osobowych sami zainteresowani mają
trudności z przejawianiem inicjatywy aktywnego poszukiwania pracy, przekonującą
5
prezentacją swojej osobowej i zawodowej wartości. Po paru niepowodzeniach rezygnują.
W związku z tym pozostają grupą de facto zagrożoną wykluczeniem społecznym.
1.2. Charakterystyka osobowego funkcjonowania Pokolenia X
Przedstawiciele Pokolenia X to aktualnie osoby w wieku 30–40 lat. Ich rodzice –
pokolenie baby boomers 6 - koncentrowali się na pracy zawodowej. Oni sami – dorastając
w samotności, „z kluczem na szyi” - latchkey children). - wypracowywali różne strategie
radzenia sobie i przystosowania się (Renn 2008). Dorastanie i wchodzenie w dorosłe życie
Pokolenia X przypadło na trudny czas restrukturyzacji gospodarki. Inflacja, nasilenie
bezrobocia i niestabilnego zatrudnienia, wymuszających akceptację umów czasowych i prac
poniżej kwalifikacji, gwałtowny wzrost liczby rozbitych rodzin i in. potęgowały atmosferę
niepewności.
Osoby z Pokolenia X poszukiwały stabilizacji stawiając - za przykładem rodziców - na
karierę zawodową i maksymalne zaangażowanie w pracę (Solska 2009) bądź na działania na
rzecz rodziny (Kourtis 2007). Żadna z tych dróg nie chroniła ich przed lękiem o utratę pracy
i zabezpieczenie bytu własnego i najbliższych (Solska 2009).
Niestabilność sytuacji życiowej przekładała się na:
- charakter podejmowanych działań i sposób angażowania się w nie: rezygnowanie z działań
nowatorskich, kreatywnych, elastycznych (Solska 2009) na rzecz działań zachowawczych,
zabezpieczających głównie materialne status quo, w tym kontrolowanie wydatków
i powiększanie materialnych zasobów (Timmerman 2007);
- sposób określania własnego miejsca w relacjach społecznych: poszukiwanie miejsca
w systemie relacji społecznych; wysoką nadają wartość poświęceniu, uznaniu, informacjom
zwrotnym; konfrontacja z Pokoleniem Y rodzi poczucie zagrożenia utraty wypracowanej
pozycji zawodowej);
- własny rozwój osobowy: umacnianie poczucia stabilności drogą zabezpieczania swej
sytuacji materialnej bądź budowania własnej niezależności: osobistej i zawodowej na
gruncie relacji partnersko-rodzinnych i zawodowych (por. Erickson 2008); dążą do
zachowania równowagi pomiędzy intymnością a izolacją, umożliwiającej budowanie relacji
6
Baby boomers - w USA pokolenie osób dojrzałych, urodzonych podczas powojennego wyżu demograficznego
(baby boom - lata 1946-1964). Liczy ok. 75 mln osób. W Polsce liczba osób pokolenia powojennego wyżu
demograficznego wynosi około 6 mln, co stanowi prawie 16% ogółu Polaków.
6
współzależności i konstruowania dojrzałych relacji z najbliższymi, ze współpracownikami,
z przełożonymi (Gurba 2002; Erikson 2004); rodzące się poczucie niezależności przejawia
się we względnej niezależności od wpływów sądów, przekonań i opinii innych oraz nie
poddawanie się naciskom zewnętrznym (Reber 2002).
1.3. Charakterystyka osobowego funkcjonowania Pokolenia Y
I w tym przypadku specyfika funkcjonowania polskiego Pokolenia Y jest silnie
powiązana ze społeczno–historycznym kontekstem jego rozwoju. Reprezentanci Pokolenia Y
należą do wyżu demograficznego lat 1980-tych. Obecnie mają około 20-30 lat. W Polsce te
stanowią pierwszą generację Polaków wychowanych i wykształconych w warunkach
kapitalizmu (III RP). Wzrastali w dobie powszechnej komputeryzacji, rozwoju Internetu
i telewizji satelitarnej umożliwiających - niedostępną wcześniejszym generacjom - otwarte
komunikowanie się ze światem. Brak polityczno-społecznych ograniczeń, możliwość
emigracji zarobkowej, wolność słowa i wyznania, dostępność nowoczesnych technologii
komunikowania się i przetwarzania informacji 7 stanowiły dla nich naturalną rzeczywistość 8.
Intensywny trening w komunikowaniu się z użyciem urządzeń technicznych (Internet,
komórki, etc.) i niedostateczny trening społeczny (rodzice skoncentrowani na zabezpieczaniu
bytu; por. Timmerman 2007) przyczyniły się do trudności w nawiązywaniu relacji
interpersonalnych i podtrzymywaniu kontaktów społecznych oraz w bezpośrednim
komunikowaniu się. W ich kontekście rodziły się wzmożone potrzeby nawiązywania bliskich,
emocjonalnych kontaktów z innymi, przyłączania się do grup społecznych oraz poszukiwania
akceptacji u innych (por. potrzeba afiliacji; Doliński 2004).
Osoby z Pokolenia X doświadczyły na sobie szeregu zmian dokonujących się w ich
najbliższym otoczeniu. Bezbolesnemu wchodzeniu w aktywność rozwojową nie sprzyjają:
- wzorce kulturowe eksponujące wartość młodości, asertywne egzekwowanie własnych praw
i negowanie wynikających z zajmowanej pozycji autorytetów (osoba uznana za autorytet
musi sobie na tego rodzaju wyróżnienie zapracować; Skarul 2009);
- „spuścizna” rozwojowa (niedostatek bliskich kontaktów w rodzinie i braku wsparcia ze
strony osób znaczących: mentorów, mistrzów; niedobór czasu i kontroli ze strony
7
8
Badanie Mobilny Internet 50+. Dostępny na stronie: http://www.projektmobilnosc.pl/ [17.03.2011].
Fazlagić, J., A. (bdw). Charakterystyka pokolenia Y. Dostępny na stronie: http://www.ementor.edu.pl/artykul/index/numer/25/id/549 [26.01.2011].
7
opiekunów; spadek kontrolującej funkcji najbliższego otoczenia: np. szkoły (Gurba 2002;
Wojciechowska 2005);
- osobowe charakterystyki pokoleniowe: indywidualizm, przecenianie własnych kompetencji,
dążenie – niekiedy bezrefleksyjne - do podejmowania samodzielnych decyzji i kierowania
własnym rozwojem (w tym: zawodowym).
Kwestionowanie opinii i przekonań swoich rodziców z okresu dorastania młodzi
przenoszą na grunt relacji zawodowych (Zgłobik 2008). Często sprawdzają, na ile mogą sobie
pozwolić w relacji z przełożonym, testują jego kreatywność i sprzeciwiają się jego opinii dla
samej zasady (Solska 2009).
Przedstawiciele Pokolenia Y właśnie kończą studia lub mają za sobą pierwsze
poszukiwania i doświadczenia zawodowe. Są w okresie intensywnej eksploracji
rzeczywistości sprzyjającej weryfikowaniu i konsolidowaniu własnej tożsamości (por. okres
tymczasowej dorosłości - Kummerow, Hummel 1977; Wilie 1981, za: Wojciechowska 2004;
okres wyłaniającej się dorosłości - Arnett 2000). Są nastawieni na eksplorację nowych
obszarów. Lubią różnorodne wyzwania (Martin, Tulgan 2006).
Budowanie niezależności emocjonalnej i ekonomicznej przez młodego człowieka jest
szczególnie ważne w tym okresie rozwojowym. Tymczasem wiele z tych zadań rozwojowych
zostaje odroczonych (np. wyprowadzka z domu rodzinnego, niezależność finansowa). Ze
względu na proces uniezależniania się od rodziców i wybierania osobistych kryteriów oceny
rzeczywistości, młody człowiek poprzez eksplorację, doświadczanie, pogłębia świadomość
siebie i świata. Brak mu jednak jeszcze tych cech osobowości, które są najistotniejsze
z punktu
widzenia
dojrzałości
osobowej:
wytrwałości,
przyjmowania
pełnej
odpowiedzialności za siebie i innych (Arnett 2000).
W zakresie celów życiowych przedstawiciele Pokolenia Y koncentrują się na
budowaniu dobra osobistego i realizacji przede wszystkim własnych planów – „grają na
siebie” (Solska 2009). Dominuje skupienie na budowaniu własnego życia osobistego
i rozwoju zawodowego, nie uzależniając go od lojalności wobec aktualnie zatrudniającej ich
instytucji. Celem przedstawicieli Pokolenia Y jest osiąganie harmonii związanej
z odpowiednimi proporcjami pracy i życia osobistego. Kierują się oni maksymą „pracować
i żyć”, preferując elastyczne formy zatrudnienia i swobodę działania (Skarul 2009).
Koncentrują się na tym, aby raczej „być” niż „mieć”. Dobra materialne nie są dla nich
tak istotne jak dla 30–40–latków. Stawiają na rozwój zawodowy, inwestowanie w siebie,
rozwijanie pasji, szybki awans. Cenią sobie autonomię i wolność. Podkreślają własną
niezależność i prawo do preferowania własnych interesów w dokonywaniu wyborów.
8
W funkcjonowaniu zawodowym na pierwszym miejscu stawiają cele osobiste, zadając sobie
pytanie: Co ja mogę skorzystać z pracy w firmie, która mnie obecnie zatrudnia?
Młodzi z Pokolenia Y wchodzą - zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym w rozmaite upośrednione kontakty i sieci relacji. Są członkami różnych społeczności
internetowych: np. Twitter, Facebook, My Space; użytkowanie portali profesjonalnych, np.
Goldenline). W relacjach ujawniają otwartość i przebojowość (Skarul 2009). Z łatwością
komunikują swoje potrzeby i oczekiwania (np. dotyczące warunków zatrudnienia), nie licząc
się niekiedy z realnymi ograniczeniami (por. Solska 2009). Ujawniają natomiast trudności
w bezpośrednim kontakcie z drugim człowiekiem. Często rezygnują z komunikowania się
twarzą w twarz na rzecz maili, sms-ów, portali społecznościowych.
2. Charakterystyka zawodowego funkcjonowania trzech pokoleń
Analizując sposób wchodzenia we wzajemną współpracę u przedstawicieli Pokoleń: 50+,
X i Y warto przyjrzeć się także szczegółowym charakterystykom rozwoju zawodowego
przedstawicieli poszczególnych pokoleń.
Tabela 2. Charakterystyki funkcjonowania zawodowego Pokoleń: 50+, X i Y
Pokolenia
Funkcjonowanie
osobowe
50 +
X
- eksperckość lub bierność
zawodowa
Kluczowe charakterystyki
- optymizm, otwartość
pracownika
Główne potrzeby
zawodowe
Główne wartości
zawodowe
Główne cele zawodowe
Y
- pesymizm
- nieufność
- niezależność
- pewność siebie
- znajomość nowoczesnych
technologii informacyjnych
- kreatywność
- wszechstronność
- dzielenia się
doświadczeniem
- innowacyjności
- eksploracji, odkrywania
- rozwój potencjału
osobistego
- status społeczny
- odniesienie społeczne
- użyteczność
- pasja
- inspiracja
- rozwój
- wykonywanie swoich
obowiązków
- praca sama w sobie
- niezależność finansowa
- rozwój osobisty
- rozwój potencjału
osobistego wraz z
potencjałem pozostałych
pracowników (Boyd 2009)
- poczucie braku
możliwości realizacji
celów osobistych przez
zawodowe – poczucie
- oddzielanie celów
zawodowych i życiowych
- szukanie poczucia
bezpieczeństwa i stabilizacji
- mieszanie celów
zawodowych i życiowych
Relacja celów
życiowych i zawodowych - sukces zawodowy
utożsamiany z sukcesem
9
życiowym
Funkcjonowanie w
relacjach
interpersonalnych pracy
Podstawa definiowania
autorytetu
Charakter lojalności
zawodowej
Stosunek do warunków
zatrudnienia
„zdrady” osobistych
wartości
poza życiem zawodowym
- otwarte, ciepłe relacje
zawodowe
- cenienie prywatności
- obniżone zaufanie
- weryfikacja zaufania
- nastawienie na „relacje
biznesowe”
-otwarte relacje
- ufność
- spadek znaczenia
prywatności
- status społeczny
- możliwości realizacji
celów osobistych
- kompetencje
- kompetencje
- autentyczność w relacjach
interpersonalnych
- lojalność wobec ludzi
- lojalność strategii
- lojalność wobec projektu
- preferowane stabilne
warunki zatrudnienia
- nieufność wobec
stabilności zatrudnienia
- gotowość do zmian
(poczucie niepewności)
- preferowane elastyczne
warunki zatrudnienia
- zarządzanie poprzez
hierarchię i posłuszeństwo
- zarządzanie poprzez cele,
delegowanie zadań
- zarządzanie różnorodnością
- zarządzanie kompetencjami
- współpraca oparta na
synergii
- zarządzanie partycypujące
(Kodatt 2009)
Preferowany styl
zarządzania
W Tabeli 2. zestawiono charakterystyki funkcjonowania zawodowego Pokoleń 50+,
X i Y. Odzwierciedlają one, wynikające z różnych etapów rozwoju zawodowego, potrzeby,
,najważniejszych charakterystyk pracownika związanych z etapem jego rozwoju (osobowego
i zawodowego) oraz kontekstem społeczno – historycznym. Analizując funkcjonowanie
poszczególnych pokoleń, warto zwrócić uwagę na różnice w: celach życiowych,
preferowanych wartościach, ich wzajemnych relacjach, sposobach budowania i odnoszenia
się do autorytetów, rozumieniu lojalności zawodowej, stosunku do warunków zatrudnienia,
preferowanych stylach zarządzania w firmie wyznaczających sposoby wchodzenia w relacje
interpersonalne w miejscu pracy.
Pogłębiona analiza specyfiki zawodowego funkcjonowania reprezentantów trzech
pokoleń ma na celu wyeksponowanie specyfiki ich potencjałów zawodowych oraz
zasygnalizowanie potencjalnych obszarów nieporozumień.
2.1. Charakterystyka zawodowego funkcjonowania Pokolenia 50+
Przedstawiciele najstarszego pokolenia – 50+ są osobami z długim stażem pracy oraz
bogatym doświadczeniem zawodowym. Niejeden przedstawiciel tej grupy osiągnął poziom
10
ekspercki w swojej dziedzinie zawodowej. W kontekście rozwoju zawodowego są w trakcie
lub poza etapem szczytowych osiągnięć indywidualnych, a ich głównym zadaniem jest
utrzymanie status quo lub dochodzenie do schyłku kariery (Super 1972). Ze względu na
główny kryzys rozwojowy okresu średniej dorosłości – generatywność - stagnacja (Erikson
1986), najważniejszą potrzebą zawodową tej grupy wiekowej jest dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem, wzbogacanie rozwoju młodszych pokoleń, a także całych społeczeństw.
Pozytywne rozwiązanie kryzysu generatywności wiąże się ze spełnieniem w roli eksperta
i otwartym dzieleniem się doświadczeniem. Niepowodzenia, którym sprzyjają trudności
zewnętrzne tj. reorganizacja rynku pracy, wysokie bezrobocie, zmiany w oczekiwaniach
pracodawców co do kwalifikacji zatrudnianych pracowników, skutkują biernością zawodową,
wycofaniem z rynku pracy. To, co jest najważniejsze w pracy dla osoby 50+ to osiągany
przez nią status społeczny, pozycja w grupie. Dlatego bardzo ważną strategią współpracy jest
posłuszeństwo wobec przełożonych. Wynikająca z tego hierarchiczność w zarządzaniu
organizacją zapewnia płynność i jakość współpracy. Również status społeczny jest
kluczowym wyznacznikiem bycia autorytetem. Dlatego osoby 50+ skupiają się głównie na
sumiennym wypełnianiu swoich zawodowych obowiązków (Lieber 2010).
Ponadto, ciekawą charakterystyką osób 50+ jest łączenie życia zawodowego
i osobistego: wiązanie celów życiowych z zawodowymi, kojarzenie sukcesu zawodowego
z osobistym. Skutkuje to dobrą jakością relacji interpersonalnych w pracy – które są otwarte
i ciepłe – ale z dozą dystansu. Osoby te charakteryzuje lojalność wobec szefa
i współpracowników (Arvanitidis; Boruta-Gojny 2007). Ze względu na łączenie celów
osobistych z zawodowymi, osoby 50+ lokują swoje poczucie bezpieczeństwa w pracy
zawodowej. Z tego też powodu preferują stabilne formy zatrudnienia. Wśród cech pracownika
z Pokolenia 50+ wymienia się także: odpowiedzialność, przewidywalność, lojalność,
odporność na stres, dyspozycyjność, doświadczenie życiowe i zawodowe (Arvanitidis,
Boruta-Gojny 2007).
2.2. Charakterystyka zawodowego funkcjonowania Pokolenia X
Pokolenie X, dzisiejszych 30-40 latków, są to osoby które wypracowują swoją pozycję
zawodową lub są już na szczycie swojej kariery zawodowej, swoich indywidualnych
osiągnięć (stadium realizmu, faza zajęcia pozycji; por. Ginzberg 1984; Super 1972). Ich
11
główną potrzebą zawodową jest potrzeba niezależności zawodowo-finansowej. W przypadku
osób, które są na szczycie swoich osiągnięć jest to potrzeba innowacyjności, aby zapobiec
stagnacji zawodowej. Sytuacja gospodarcza Polski, w której osoby z Pokolenia X
rozpoczynały
swoją
karierę
zawodową
(wysokie
bezrobocie,
wyż
demograficzny
u reprezentantów starszego pokolenia), nie sprzyjała realizacji ich potrzeb. Osoby te weszły na
rynek pracy z pewnymi ideałami (już w demokratycznej Polsce), z wykształceniem wyższym.
Jednocześnie przejęły od wcześniejszego pokolenia strategię lokowania swojego poczucia
bezpieczeństwa w pracy zawodowej. Dlatego po zetknięciu z twardą rzeczywistością
zmieniającego się rynku pracy, wysokim bezrobociem, pozostały w poczuciu „zawodu”
(Wandachowicz 2002). Ograniczyły wartość pracy do użyteczności, zysków finansowych.
Kosztem owego „zawodu” jest jakość relacji interpersonalnych, jakie osoby z Pokolenia X
nawiązują w pracy. Relacje te podszyte są nieufnością, ostrożnością. Osoby te skupiają się
raczej na strategii pracy, preferują zarządzanie poprzez cele i delegowanie odpowiedzialności
– czyli bardziej samodzielne formy pracy (Lieber 2010). Buntują się wobec hierarchiczności,
relacji opartych na „statusie społecznym”, budując autorytet na podstawie kompetencji
i możliwości realizacji celów zawodowych (Boyd 2009).
Osoby z Pokolenia X są bardzo dobrymi organizatorami, mają wysoką odporność na
stres – potrafią skupić się na celu. Obszarem wymagającym wsparcia w tej grupie osób są
relacje interpersonalne (poprawa ich jakości). Warto także zainwestować w podniesienie
poziomu kreatywności, innowacyjności i kompetencji interpersonalnych.
2.3. Charakterystyka zawodowego funkcjonowania Pokolenia Y
Pokolenie Y reprezentują osoby wkraczające w życie zawodowe. Ich główną potrzebą
jest eksploracja ról zawodowych, rozpoznanie swojego potencjału i pierwsze próby jego
realizacji (stadium próby, Ginzberg 1984). W pracy zawodowej na pierwszy plan wychodzi
pasja, zainteresowanie. Młodzi prezentują się jako skoncentrowani na sobie, pewni siebie,
kreatywni, otwarci na nowość, elastyczni w myśleniu (Twenge; Campbell; Hoffman 2010).
Osoby te nie lokują swojego poczucia bezpieczeństwa tylko w życiu zawodowym, dlatego są
otwarte na elastyczne formy zatrudnienia. Szukają innych strategii do zabezpieczenia
potrzeby bezpieczeństwa – poza środowiskiem pracy (Lieber 2010). Są bardziej lojalne
wobec projektu niż samej firmy. Ponieważ głównym zadaniem rozwojowym tych osób jest
12
konsolidacja swojej tożsamości zawodowej, często oceniani są jako osoby nadmiernie
skoncentrowane na sobie i swoich potrzebach, egocentryczne.
Dużym atutem młodego pokolenia jest biegłość w nowoczesnych technologiach
informacyjnych, na których opiera się większość narzędzi współpracy. Ze względu na
powszechność we współczesnej edukacji umiejętności interpersonalnych, młode osoby są
otwarte i ufne w relacjach zawodowych. Wiek, czy status społeczny nie jest dla nich tak
istotnym punktem odniesienia, jak dla wcześniejszych generacji. Preferują partycypacyjny
wzorzec zarządzania i otwartą komunikację (Kodatt 2009).
Wspierając młode osoby w pracy zawodowej należy dążyć do: wypracowywania
konsekwencji w działaniu, wzmacniania cierpliwości, podniesienia umiejętności w zakresie
organizacji i planowania. Ponadto warto promować u młodych osób postawę otwartości
i zrozumienia wobec sposobów funkcjonowania innych niż otwarta, asertywna komunikacja
i eksponowanie swoich potrzeb.
3. Intermentoring jako model międzypokoleniowej współpracy bazujący na potencjale
pracowników
Skuteczna współpraca międzypokoleniowa opiera się na modelu intermentoringu – wzajemnej
wymianie wartości posiadanych przez przedstawicieli różnych pokoleń. Obecnie kluczowym tematem
poruszanym przez specjalistów w zakresie zasobów ludzkich powinno więc być zarządzanie tymi
pokoleniami w taki sposób, aby w pełni wykorzystać ich potencjał osobowy wynikający z aktualnego
etapu rozwoju oraz zapobiegać ewentualnym konfliktom międzypokoleniowym związanym
z ograniczeniami (Lieber 2010). Powyższe działania mają na celu budowanie umiejętności współpracy
międzypokoleniowej.
3.1. Społeczno-gospodarczy kontekst osobowego i zawodowego rozwoju Pokoleń 50+, X
i Y a specyfika ich potencjał osobowy
Z uwagi na charakterystyczny dla poszczególnych pokoleń społeczno-historyczny
i społeczno-gospodarczy kontekst osobowego i zawodowego rozwoju, przedstawiciele
Pokolenia 50+, X i Y wnoszą współpracy międzypokoleniowej odmienne kompetencyjne
i społeczne „wkłady”.
13
Reprezentanci Pokolenia 50+:
- są osobami niezależnymi w obszarze osobistym i społecznym;
- chętni do przekazania wiedzy i umiejętności młodszemu pokoleniu;
- chętni do przekazywania wartości;
- są gotowi do poświęcenia dla dobra sprawy;
- sumiennie wypełniają swoje zawodowe obowiązki;
- ich relacje interpersonalne są otwarte i ciepłe, ale z dozą dystansu;
- są lojalni wobec pracodawcy.
Przedstawiciele Pokolenia X:
- są gotowi do akceptowania i przystosowania się do trudnych warunków życiowych;
- mają wysoką odporność na stres;
- potrafią skupić się na celu;
- cenią informacje zwrotne;
- są bardzo dobrymi organizatorami;
- są skłonni do wielu wyrzeczeń dla osiągnięcia celu (np. realizacji określonego projektu
zawodowego).
Pracownicy z Pokolenia Y:
- preferują otwartą komunikację i współpracę opartą na synergii (łatwość w komunikowaniu
swoich potrzeb i oczekiwań, otwartość i ufność w relacjach zawodowych);
- lubią różnorodne wyzwania, eksplorację otoczenia;
- są kreatywni, posiadają wysoki poziom energii życiowej;
- rozwiązując problem, potrafią wyjść poza schemat, nie biorą pod uwagę ograniczeń;
- posiadają wiedzę i umiejętności w zakresie nowoczesnych technologii, na których opiera się
większość narzędzi współpracy;
- chcą utrzymać harmonijne proporcje pomiędzy pracą i życiem osobistym;
- wiek, czy status społeczny nie jest dla nich istotnym punktem odniesienia;
- są lojalni wobec postawionego zadania, projektu.
3.2. Potrzeby przedstawicieli Pokoleń: 50+, X, Y
Przedstawiciele trzech Pokoleń: 50+, X, Y wnoszą do wzajemnych relacji odmienne
potrzeby i strategie ich realizacji.
14
Najważniejszymi potrzebami reprezentantów Pokolenia 50+ są potrzeby uznania
społecznego
i
wspierania
rozwoju
innych
osób.
Dojrzali
pracownicy
wchodzą
w hierarchiczne, oparte na posłuszeństwie, relacje z przełożonymi. Wspierają w rozwoju
młodsze pokolenia udzielając wskazówek i rad. Potrzeby niezależności i bezpieczeństwa
dominują wśród potrzeb Pokolenia X. Potrzebę niezależności realizowana jest poprzez
negowanie hierarchicznych struktur, budowanych przez starsze pokolenia i poszukiwanie
nowych rozwiązań, potrzeba bezpieczeństwa - przez koncentrację na planowaniu
i organizacji, na tych aspektach pracy, na które mogą mieć wpływ. Najmłodsi uczestnicy
rynku pracy kierują się głównie potrzebami rozwoju i budowania własnej tożsamości
zawodowej. Realizują je poprzez eksplorację rynku pracy, ograniczenie swojego
zaangażowania do czasowych działań na rzecz konkretnej firmy i koncentrację na realizacji
konkretnego projektu. Potrzeba rozwoju i budowania własnej tożsamości zaspokajają poprzez
eksponowanie swoich oczekiwań, pomysłów, rozwiązań.
3.3. Mocne i słabsze strony reprezentantów Pokolenia 50+, X i Y
Oprócz potencjału osobowego, na którym warto budować model intermentoringu
w firmie, należy wziąć pod uwagę trudności i ograniczenia, które są udziałem przedstawicieli
poszczególnych pokoleń i które nietransformowane mogą znacząco utrudniać dojrzałą
współpracę.
Dojrzała współpraca reprezentantów różnych pokoleń oprócz uwzględniania potrzeb
reprezentantów poszczególnych pokoleń, w podziale zadań winna uwzględniać mocne
i słabsze strony zainteresowanych osób.
Zadania przydzielane osobom 50+ mogą zatem obejmować: analizę szerszego
kontekstu aktualnej sytuacji konkretnej niszy rynkowej, weryfikację pomysłów generowanych
przez współpracowników, przewidywanie konsekwencji ich realizacji. Warto również
zachęcać osoby 50+do formułowania zaleceń, wskazówek. Osoby z Pokolenia X dobrze będą
się czuły jako osoby odpowiedzialne za projekty wdrażania konceptualizacji: planowanie
projektu, ustalanie celów, wyznaczanie zadań cząstkowych, kontrola przebiegu projektu.
Najmłodsi pracownicy będą użyteczni w generowaniu pomysłów i konceptualizowaniu
wypracowywanych rozwiązań. Warto angażować ich do realizacji różnorodnych zadań
stwarzając liczne okazje eksplorowania różnych obszarów aktywności zawodowej
15
i poznawania siebie w różnych rolach. Młodzi ludzie dobrze poradzą sobie z organizacją
spotkań współpracowników o charakterze integracyjnym.
3.4. Potencjalne źródła konfliktów we współpracy reprezentantów Pokoleń 50+, X i Y
Oprócz potencjałów osobowych stanowiących w firmie podstawę budowania
międzypokoleniowej współpracy istotną składową konstruowania intermentoringu stanowią
trudności i ograniczenia związane ze specyfiką funkcjonowania przedstawicieli Pokoleń 50+,
X i Y. Nie dostrzeżone w porę i nieprzepracowane mogą znacząco utrudniać dojrzałą
współpracę.
Zagrożenie dla efektywnej współpracy międzypokoleniowej osób z Pokolenia 50+
stanowić mogą:
- trudności ze świadomą autoprezentacją swojej osobowej i zawodowej wartości;
- nieumiejętność obsługi lub obawa przed nowoczesnymi technologiami;
- lokowanie poczucia bezpieczeństwa w pracy zawodowej;
- ugruntowanie we własnych nawykach związanych ze sposobem wykonywania pracy
zawodowej, trudności z przystosowywaniem się do zmian.
Źródłami konfliktów pracowników Pokolenia X z innymi uczestnikami współpracy
mogą stać się:
- mała elastyczność i postępowanie w zachowawczy sposób;
- cyniczna postawa;
- preferowanie samodzielnych form pracy;
- zahamowanie w zakresie kreatywności;
- lokowanie poczucia bezpieczeństwa w pracy zawodowej;
- obawy przed rywalizowaniem i ewentualna przegraną z Pokoleniem Y.
W przypadku Pokolenia Y źródłem konfliktów mogą być:
- trudności z komunikacją bezpośrednią „twarzą w twarz”, nadmierna ekspresja emocjonalna;
- sprzeciwianie się opinii zwierzchnika dla samej zasady;
- brak wytrwałości, konsekwencji i cierpliwości w działaniu, oczekiwanie błyskawicznych
efektów swojej pracy i gratyfikacji;
- trudności w podejmowaniu odpowiedzialności za siebie i innych;
- koncentracja na realizacji przede wszystkim własnych planów (nadmierne skoncentrowanie
na sobie i swoich potrzebach, egocentryzm).
16
3.5. Budowanie dojrzałej współpracy reprezentantów Pokoleń 50+, X i Y
Punktem wyjścia w budowaniu dojrzałej współpracy jest dokładna znajomość
potencjału osobowego i ograniczeń poszczególnych pokoleń. Wiedza ta umożliwia
promowanie u pracowników różnych kategorii wiekowych wzajemnych odniesień. Istotnymi
dla budowania współpracy komponentami postaw są: otwartość na różnorodność oraz
empatyczność. Otwartość na różnorodność wyznaczana jest przez wrażliwość połączoną
z wiedzą o tym, kim są „inni” urodzeni w odmiennych warunkach. Wymaga to świadomości
wpływu kontekstów historycznych i społeczno-gospodarczych na rozwój potencjalnych
współpracowników i specyfikę ich funkcjonowania (priorytety, sposoby komunikacji,
sposoby definiowania różnych elementów rzeczywistości). Skutkiem przyjęcia takiej postawy
jest poszerzenie perspektywy postrzegania współpracowników: odejście od oceniania innych
przez pryzmat swoich własnych doświadczeń. Przyjęcie perspektywy empatycznej wyraża się
w podejmowaniu prób zrozumienia funkcjonowania reprezentantów innych generacji
w kontekście ich specyficznych potrzeb, doświadczeń, przyjmowanych strategii działania.
Pozwoli to na odejście od ocenogennego opisu współpracowników: jako lepszych lub
gorszych, bardziej lub mniej dostosowanych do realiów rynku. Przyniesie pełniejsze
zrozumienie ich specyficznej sytuacji, indywidualnych potrzeb i strategii zawodowych.
Organizacja dojrzałej współpracy w zespołach wielopokoleniowych wymaga od
managera oraz członków zespołu uwzględniania specyficznych charakterystyk każdego
z uczestników współpracy oraz akceptacji sposobów ich funkcjonowania i otwartości na
włączenie reprezentantów poszczególnych pokoleń do zespołów zawodowych. Optymalna
sytuacja powstaje, gdy zarówno menagerowie organizujący współpracę, jak i pracownicy
tworzący zespół, zdają sobie sprawę z odmienności poszczególnych osób, akceptują ją
i pozostają otwarci współpracę.
Efektywnemu wchodzeniu w relacje zawodowe z osobami z młodszych i/lub
starszych pokoleń sprzyja znajomość indywidualnych potrzeb nowego członka zespołu. Są
one uwarunkowane osobistą historią rozwoju i wyznaczyły przyjęty sposób (wariant)
funkcjonowania zawodowego (Rzechowska 2010 b).
*
17
Udział poszczególnych pokoleń w rynku pracy stale się zmienia. Jedne generacje
osiągnęły już mistrzostwo zawodowe. Przygotowują się do przejścia na emeryturę lub
kontynuacji aktywności zawodowej (Pokolenie 50+). Inne wchodzą dopiero na rynek pracy
(Pokolenie Y) bądź przybliżają się do szczytu kariery (Pokolenie X). Przedstawiciele
poszczególnych pokoleń mają różne – uwarunkowane odmiennością społeczno-historycznych
kontekstów życia - doświadczenia. W życiu zawodowym i osobistym kierują się odmiennymi
wartościami. Znajdują się na odmiennych etapach rozwoju, co dodatkowo różnicuje ich
potrzeby dotyczące życia osobistego i zawodowego oraz sposoby wchodzenia w relacje. Te
i inne charakterystyki przedstawicieli Pokoleń: 50+, X i Y przekładają się na charakter
międzypokoleniowej współpracy w obrębie firmy.
Zadaniem, przed jakim stoją specjaliści zarządzający zasobami ludzkimi, jest
budowanie współpracy międzypokoleniowej umożliwiającej pełne wykorzystanie potencjału
osobowego 9 reprezentantów różnych pokoleń i zapobieganie ewentualnym konfliktom
(Lieber 2010). Znajomość genezy i zróżnicowanego repertuaru działań może przyczynić się
do zwiększenia efektywności pracy firmy i podnieść poziom zadowolenia z aktywności
zawodowej u poszczególnych jej członków.
Bibliografia
Arvanitidis, H., Boruta-Gojny, B. (2007). Model intermentoring. Podręcznik dla organizacji.
Żory: EQUAL.
Appelt, K. (2005). Środkowy okres dorosłości. Jak rozpoznać potencjał dojrzałych dorosłych.
W: A. Brzezińska (red.). Psychologiczne portrety człowieka (s. 503-552). Gdańsk:
GWP.
Badziąg M. (2002). Wyznaczniki dorosłości w sferze tożsamości i moralności. W: Brzezińska
A., Appelt K., Wojciechowska J. (2002). Szanse i zagrożenia rozwoju w okresie
dorosłości. Poznań: Wydawnictwo Fundacji Humaniora.
9
Termin potencjał osobowy w niniejszym opracowaniu oznacza organizację cech oraz funkcji psychofizycznych
i psychologicznych, które pracownik - pozostający w określonej fazie i na określonym poziomie rozwoju aktualnie posiada, jak np. komunikatywność, decyzyjność, umiejętność współpracy, standardy satysfakcji,
stabilność emocjonalna, por. http://www.perscoll.com.pl/nowa/badanie/badanie.php [19.03.2011].
18
Bee, H. (1998). Psychologia rozwoju człowieka. Poznań: Wydawnictwo Zysk i Ska.
Boruta-Gojny, B. (2007) Intermentoring. Podręcznik dla organizacji. Żory: Drukarnia
„OLDPRINT” s.c. Żory.
Borysenko, J. (1999). Księga życia kobiety: ciało, psychika, duchowość. Gdańsk: GWP.
Boyd, D. (2009). Ethical Determinants for Generations X and Y. Journal of Business Ethics,
93, 465–469.
Branka, M. (2010). Zarządzanie różnorodnością – dlaczego jest takie ważne. Dostępny na:
stronie: http://www.ideazmiany.pl/korzysci-z-roznorodnosci [13.11.2010].
Brzezińska, A. I. (red.). (2005). Psychologiczne portrety człowieka. Praktyczna psychologia
rozwojowa. Gdańska: GWP.
Chase, W.G., Simon, H. A. (1973). Perception in chess. Mental Health Digest, 5, 20-27.
Doliński, D. (2004). Inni ludzie w procesach motywacyjnych. W: J. Strelau (red.).
Psychologia T. 2. Gdańsk: GWP.
Erikson, E. H. (2004). Tożsamość a cykl życia. Poznań: Zysk i s-ka.
Erikson, E. H., Erikson, J., Kivnick, H. (1986). Vital Involvement in Old Age. New York:
Norton.
Erickson, T. (2008). Generational Diversity. Leadership Excellence, 25 (3), 18-18.
Ginzberg, E. (1984). Career development. W: D. Brown, L. Brooks (red.). Career Choice and
Development. San Francisco: Jossey-Bass.
Gruba, E. (2002). Wczesna dorosłość. W: B. Harwas-Napierała., J. Trempała (red.).
Psychologia rozwoju człowieka. Charakterystyka okresów życia człowieka. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hall, C., S., Lindzey, G., Campbell, J., B. (2004). Teorie osobowości. Warszawa: PWN.
Ilmarinen, J. (2005). Towards a longer worklife! Ageing and The quality of worklife In The
European Union. Finnish Institute of Occupational Health.
Kodatt, S. (2009). I Understand "You": Leadership Preferences Within the Different
Generations. W: 5 th European Conference on Management, Leaderhip and
Governance. s.61 -65.
Kofta, M., Jasińska - Kania, A. (red.) (2001). Stereotypy i uprzedzenia. Uwarunkowania
psychologiczne i kulturowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Kourtis, N. (2007). Generation X. Accountancy Age, 24.
19
Kośmicki, E., Janik, W. (2004). W poszukiwaniu szans nowej formuły pracy. W: Z.
Stachowski (red.). Praca a bezczynność zawodowa (s. 145-157). Tyczyn: Wyższa
Szkoła Społeczno-Gospodarcza w Tyczynie.
Lieber, L. D. (2010). How HR Can Assist in Managing the Four Generations in Today’s
Workplace. W: Employment Relations Today. DOI 10.1002/ert.
Martin, C., Tulgan, B. (2006). Managing the Generation Mix. Second Edition From Urgency
to Opprtunity. Amherst: HRD Press. Inc.
Olejnik M. (2002). Średnia dorosłość. Wiek średni. W: Harwas-Napierała B., Trempała J.
(2002). Psychologia rozwoju człowieka. Charakterystyka okresów życia człowieka.
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Oleś, P. (2002). Rozwój osobowości. W: Harwas-Napierała B., Trempała J. (2002).
Psychologia rozwoju człowieka. Rozwój funkcji psychicznych. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Parsloe, E., Wray, M. (2002). Trener i mentor. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Reber, A. S. (2002). Słownik psychologii. Warszawa: Scholar.
Renn, M. (2008). Issues and Observations: Debunking Generational Differences. Leadership
in Action, 28 (1), 23-24.
Rosenberg, M. (2003). Porozumienie bez przemocy. O języku serca. Warszawa:
Santorski&CO.
Rzechowska, E. (2010a). Zagrożenie wykluczeniem dojrzałych pracowników w kontekście
zmian na rynku pracy. W: E. Rzechowska (red.). Dojrzały pracownik na rynku pracy:
Jak zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby 50+? Lublin: Wydawnictwo
LBS.
Rzechowska, E. (2010b). Zagrożeni: Od oparcia w rodzinie do indywidualnej niezależności
materialnej. W: E. Rzechowska (red.). Dojrzały pracownik na rynku pracy: Jak
zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby 50+? Lublin: Wydawnictwo
LBS.
Sielecka, J. (2010). Zarządzanie wiekiem przez budowanie zaangażowania do zmiany. Zysk z
dojrzałości. Dostępny na stronie: http: //www.zysk50plus.pl/ [23.11.2010].
Skarul, B. (2009). Pokolenie Y – przytłoczeni rzeczywistością. Dostępny na stronie:
http://www.gs24.pl/apps/pbcs.dll/article?AID=/20090207/REPORTAZE/87811343
[26.01.2011].
Solska, J. (2009). Raport: Pokolenie Y na rynku pracy. Młodość idzie w klapkach. Dostępny
na stronie: http://www.polityka.pl/rynek/gospodarka/270628,1,raport-pokolenie-y-narynku-pracy.read [26.01.2011].
Super, D. E. (1972). Psychologia zainteresowań. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
20
Timmermann, S. (2007). What a Difference a Generation Makes: How Our Life Experiences
Shape our Viewpoints and Behaviors. Journal Of Financial Service Professionals.
Twenge, M., Campbell, S., Hoffman, B. (2010) Generational Differences in Work Values:
Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing.
Journal of Management, 36.
Wandachowicz, J. (2002). Generacja nic. Gazeta Wyborcza, 27, s.11.
Witkowski L. (2000). Rozwój i tożsamość w cyklu życia. Studium koncepcji Erika H.
Eriksona. Toruń: Wydawnictwo Wit – Graf.
Wojciechowska, J. (2005). Okres wczesnej dorosłości. Jak rozpoznać ryzyko i jak pomagać?
W: A. Brzezińska (red.). Psychologiczne portrety człowieka. Praktyczna psychologia
rozwojowa. Gdańska: GWP.
Zgłobik, R. (2008). Pokolenie Y. Dostępny na stronie: http://www.eurostudent.pl/PokolenieY,artykul,1944,artykuly.html [26.01.2011].
21