pobierz artykuł

Anna Pluta
Uniwersytet Szczeciński
Uwarunkowania sprawności pracy
kierowniczej w procesie zarządzania
przedsiębiorstwem przemysłowym
w świetle badań empirycznych
Z obecnego okresu wielkich transformacji zwycięsko
wyjdą tylko te jednostki, które nie tylko wykażą się odpowiednią elastycznością, ale będą wręcz liderami zmian.
Peter F. Drucker1
Wprowadzenie
Praca kierownicza stanowi problem ciągle aktualny. Funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa łączą się z kierownikami i ich pracą. Zmiany zachodzące
w przedsiębiorstwach, wywołane transformacją gospodarki polskiej, doprowadziły do licznych istotnych przewartościowań w procesach realizowanych przez
kierowników, co w konsekwencji spowodowało, że praca kierownicza nabrała
nowego charakteru. Przeobrażenia w działalności kierowniczej dotyczą przede
wszystkim wzrostu:
– zakresu pracy kierowniczej (kierownik wykonuje coraz więcej czynności
i to czasami zupełnie nowych),
– złożoności pracy kierowniczej (zwłaszcza złożoności decyzji podejmowanych przez kierownika),
1
Cyt. za: A. Stosik, Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej klubu sportowego [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty,
t. 2, pod red. J. Skalika, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 916, Wrocław
2001, s. 206.
278
Anna Pluta
– odpowiedzialności kierownika, który samodzielnie (bez udziału instytucji
zwierzchnich) podejmuje decyzje dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa
i ponosi za nie pełną odpowiedzialność,
– wykorzystania nowoczesnych narzędzi wspomagających pracę kierowniczą.
Zaobserwowane zmiany, z jednej strony, wpływają na wzrost rangi i znaczenia
pracy kierowniczej, z drugiej – podwyższają oczekiwania i wymagania stawiane
kierownikowi. Kluczowym zagadnieniem staje się sprawność pracy kierowniczej, a to stanowi istotną przesłankę do poszukiwania czynników wpływających
na jej poziom.
1. Koncepcje uwarunkowań sprawności pracy
kierowniczej
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania
przedsiębiorstwem to czynniki, od których uzależnione jest osiągnięcie przez
kierownika sprawności jego pracy.
Od początku XX w., kiedy wykształciło się klasyczne spojrzenie na zarządzanie, aż do teraz przedstawiciele nauki organizacji i zarządzania starają się
określić czynniki warunkujące sprawność pracy kierowniczej. Analiza literatury
przedmiotu wskazuje na różne kierunki poszukiwania tych czynników. Autorzy
próbują określić:
– cechy charakterologiczne i umiejętności sprawnego kierownika,
– zasady i reguły, którymi powinien się kierować przy realizacji swoich zadań,
– najlepsze warunki dla osiągnięcia sprawności pracy kierowniczej, wynikające ze sposobu funkcjonowania organizacji.
Pierwszy kierunek rozważań, stosunkowo najbogatszy, ilustruje cytat: „Dowódcy (kierownika – przyp. A.P.) nie może stworzyć nawet najlepszy plan
szkoleniowy. Dowódcą trzeba się urodzić”2. Oznacza to, że osiągnięcie sprawności w pracy kierowniczej jest możliwe tylko wtedy, gdy kierownikiem jest
osoba obdarzona pewnymi szczególnymi cechami osobowości, ponieważ to one
determinują jej zachowanie, powodzenia i niepowodzenia3. Stwierdzenie takie
wyraźnie nasycone jest pesymizmem i sugeruje, że to, jacy są kierownicy i jak
wykonują swoją pracę jest uzależnione od predyspozycji genetycznych. Nie2
W. Suworow, Specnaz, Wolny Wybór, Gdańsk 1995, s. 87 (cyt. za: S. Chełpa, Skuteczne kierowanie. Poszukiwanie cech supermenedżera, „Przegląd Organizacji” 1996, nr 3, s. 20).
3
Zob. M. Skrocka, Skuteczny menedżer, „Przegląd Organizacji” 1991, nr 7, s. 24; S. Kozak,
Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 2001,
s. 15.
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej...
279
możliwe jest nabywanie, kształtowanie, rozwijanie cech uznanych za pożądane,
a eliminowanie tych, które są uważane za zbędne. To, jaki jest kierownik nie
zależy od niego, bowiem nie jest on „panem swego losu”, a jedynie biernym
wykonawcą tego, co jest zapisane w jego genach. Kierownikiem trzeba się urodzić. Kwestia ta nadal jest otwarta, ponieważ przedstawiciele nauki nie podali
jeszcze jednoznacznej odpowiedzi, czy cechy osobowości są zaprogramowane
genetycznie, czy też można je świadomie kształtować. Z jednej strony liczne
badania przeprowadzane przez naukowców potwierdzają związki między dziedzicznością a zachowaniem się człowieka, z drugiej jednak strony sam talent nie
zawsze wystarcza, trzeba go również odpowiednio kształtować i rozwijać4. Walory osobiste mogą ułatwiać zdobycie stanowiska i pomagać w osiągnięciu
sprawności pracy kierowniczej, jednak ich posiadanie tego nie gwarantuje. Dlatego też mimo licznych starań stworzenia modelu idealnego kierownika, który
opisywałby wymagane cechy osobowościowe, do tej pory nie udało się owego
modelu przedstawić. Sporządzenie wyczerpującego zestawienia cech osobowościowych stanowi zadanie nie do wykonania, ponieważ istnieje mnogość cech
w wyliczeniach poszczególnych autorów oraz niezgodność, a niekiedy nawet
przeciwstawność tych cech5.
Okazało się również, że wyliczane właściwości psychiczne, niezbędne dla
osiągnięcia sprawności w pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, występują u wszystkich kierowników, ale w różnych proporcjach6.
Dla przykładu, dwutygodnik „Fortune” przedstawia sylwetki kierowników odnoszących sukcesy i przyczyniających się do sukcesów całego przedsiębiorstwa,
które ich zatrudnia7. Każdy z nich jest inny, a jednak nie przeszkadza im to, by
sprawnie wykonywać swoją pracę.
Nie można więc na podstawie dotychczasowych wyników badań z całą
pewnością stwierdzić, że istnieją specyficzne cechy osobowości kierownika,
które gwarantują osiąganie sprawności pracy kierowniczej. Można jednak przyjąć, iż pewne cechy zwiększają prawdopodobieństwo sprawności pracy wykonywanej przez kierownika8.
4
S. Chełpa, op. cit., s. 20.
M. Michalska-Zygmunt, Psychospołeczne aspekty kierowania zespołami ludzkimi [w:] Wybrane zagadnienia socjologii i psychologii pracy w zakładzie przemysłowym, pod red. J. Bugiela,
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie, Kraków 1977, s. 131.
6
Ibidem, s. 131.
7
Liderzy amerykańskiej gospodarki „Życie Gospodarcze – Consulting” 1998, nr 5, s. 20–24;
podobne sytuacje prezentuje: P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Nowoczesność–Akademia Ekonomiczna w Krakowie–Czytelnik, Warszawa 1994, s. 34 i 35; „Business Week” 1995, raport specjalny, s. 34–39.
8
R. Dańczyk, Bariery psychiczne a źródła sukcesu menedżera [w:] Twórczość w praktyce –
Creativity in practice, materiały konferencyjne, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna
5
280
Anna Pluta
Kolejny kierunek poszukiwań czynników warunkujących sprawność pracy
kierowniczej opiera się na założeniu, że istnieją pewne zasady praktyczne, reguły działania, którymi powinien kierować się w swojej pracy kierownik, by
osiągnąć sprawność. Przeprowadzona analiza literatury przedmiotu w tym zakresie wskazuje, że9:
– sprawność pracy kierowniczej stanowi pochodną metod i sposobów wykonywania czynności kierowniczych, których bogaty wybór zawiera literatura
przedmiotu;
– znajomość zasad pracy kierowniczej sprzyja osiąganiu sprawności przez
kierownika;
– podnoszenie poziomu wiedzy zapewnia kierownikowi stały dostęp do
nowych reguł ułatwiających osiąganie sprawności pracy kierowniczej.
Kolejnym kierunkiem poszukiwań uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej wśród przedstawicieli nauki organizacji i zarządzania jest podejście od
strony przedsiębiorstwa, które zatrudnia kierownika. Autorzy – M. Webber,
R.K. Merton, P. Selznick, A.W. Gouldner i M. Crozier, E. Urbanowska-Sojkin,
J. Jamroga próbują określić, jakie czynniki związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, jego organizacją oddziaływują na sprawność pracy kierowniczej
w procesie zarządzania10.
w Łodzi, Łódź 1999, s. 66. Jednak i tutaj nie ma zupełnej jednoznaczności, ponieważ „nieomal
każda cecha charakteru może być zaletą, jeśli przypisze się jej właściwą rolę” – H. Świątek,
T.T. Karolak, Potęga osobowości, „Businessman” 1995, nr 10, s. 83.
9
Np.: J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982, s. 333–362;
W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa
1997, s. 23–25, 222–224; S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania, Diogenes, Warszawa
2001, s. 47 i nast.; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1996, s. 76; Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE,
Warszawa 1993, s. 171; R. Coleman, G. Barrie, 525 rad jak być lepszym menedżerem, Kopia, Warszawa 1994, s. 13–142; B. Wiernek, Budżet czasu polskich menedżerów, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 3, s. 47–64; L.J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Placet,
Warszawa 1998, s. 15; J.C. Maxwell, Być liderem, Medium, s. 35–230; E.C. Murphy, IQ Menedżerów, Amber, Warszawa 1997, s. 16–25; K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer,
PWE, Warszawa 1992, s. 96; H. Bieniok, Jakość kadr kierowniczych czyli „Z próżnego i Salomon
nie naleje”, „Przegląd Organizacji” 1992, nr 3, s. 3; P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 42; P.F. Drucker, Management Challenges for
21st Century, New York 1999, s. 142–159.
10
Zob. J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 33 i 34; E. Masłyk-Musiał, Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 1996, s. 107–
112; E. Urbanowska-Sojkin, Organizacyjne uwarunkowania sprawności kierowania przedsiębiorstwem handlowym, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria II, nr 332, Poznań 1992, s. 54 i 55; J. Jamroga, Uwarunkowania sprawności kierowania, Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Gdańskiego, Rozprawy i Monografie, nr 54, Gdańsk 1984, s. 73.
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej...
281
Szczegółowa analiza zaprezentowanych podejść do tworzenia koncepcji
uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem pozwala na wyspecyfikowanie dwóch grup czynników oddziaływania, w zależności od źródła ich pochodzenia:
1) uwarunkowań osobowych – subiektywnych czynników mających swe
źródło w osobie kierownika, który realizuje swoje zadania; do determinant tych
zaliczono: cechy charakterologiczne, umiejętności, wiedzę oraz wynikający z nich
sposób zachowania się kierownika;
2) uwarunkowań instytucjonalnych – obiektywnie określonych czynników
oddziaływania przedsiębiorstwa na danego kierownika; do determinant tych zaliczono: organizację przedsiębiorstwa, warunki pracy oraz kwalifikacje i umiejętności personelu.
2. Diagnoza sprawności pracy kierowniczej w procesie
zarządzania przedsiębiorstwem
Przystępując do identyfikacji uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej,
nie sposób pominąć samej oceny pracy współczesnych kierowników. Ewaluacja
realizacji ich zadań ukaże, czy na tym polu możliwe są zmiany, czy można coś
poprawić i w jakim kierunku powinny zmierzać te działania.
Weryfikacja obecnego stanu sprawności pracy kierowniczej wymagała przeprowadzenia badań empirycznych. Dla potrzeb analizy skonstruowano ankietę
skierowaną do kierowników najwyższego i średniego szczebla zarządzania.
Zwrócono się z nią do 228 przedsiębiorstw przemysłowych województwa zachodniopomorskiego składających się na całą zbiorowość11. Otrzymano zwrot
153 odpowiedzi pełnych i kwalifikujących się do przeprowadzenia analizy.
Zgromadzone dane badawcze uzyskano od 91 przedsiębiorstw, co stanowi
39,9% przedsiębiorstw zaproszonych do wzięcia udziału w badaniach.
Z przeprowadzonych badań wynika, że większość z ankietowanych kierowników ocenia swoją pracę jako sprawną (rys. 1). Odpowiadając na pytanie: jak
oceniasz sprawność swojej pracy?, aż 91,51% respondentów jest zadowolonych
z osiąganego poziomu sprawności, przyznając sobie ocenę dobrą (52,3%), bardzo dobrą (38,56%) lub wzorową (0,65%). Tylko 7,84% kierowników określa
sprawność swoich działań jako przeciętną, a zaledwie 0,65% (1 osoba) uważa,
11
Według danych Wojewódzkiego Urzędu Statystycznego w Szczecinie, jest to liczba
wszystkich zarejestrowanych przedsiębiorstw (zgodnie z określonymi kryteriami próby badawczej
– przedsiębiorstwa przemysłowe zatrudniające 100 i więcej osób) według REGON-u w województwie zachodniopomorskim w listopadzie 2000 r.
282
Anna Pluta
że miernie wywiązuje się z powierzonych obowiązków. Żaden z ankietowanych
kierowników nie ocenił swojej pracy jako niezadowalającej.
60
40
30
20
10
0
niezadowalająca
mierna
przeciętna
dobra
bardzo
dobra
wzorowa
Ocena
Rys. 1. Całościowa ocena sprawności pracy kierowniczej
Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.
60
50
Liczebność (%)
Liczebność (%)
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
Ocena
samoocena sprawności pracy kierowniczej
sprawność pracy kierowniczej w ocenie podwładnych
Rys. 2. Porównanie wyników ocen sprawności pracy kierowniczej
Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej...
283
Przedstawione powyżej wyniki badań nad sprawnością pracy kierowniczej
mogą być obarczone sporym subiektywizmem. Wynika to stąd, że źródłem informacji byli sami respondenci. W celu zobiektywizowania otrzymanych danych, przeprowadzono również badania wśród podwładnych ankietowanych kierowników.
Biorąc pod uwagę całościową ocenę sprawności pracy kierowniczej, dokonaną przez podwładnych i porównując ją z taką samą oceną uzyskaną drogą ankietowania kierowników stwierdzono, że respondenci w większości podzielili
odpowiedzi pomiędzy dwie oceny – 4 i 5. Sytuację tę ilustruje rysunek 2. Oceny
4 i 5 przyznaje aż 90,86% kierowników, przy czym ocenę dobrą – 52,29%,
a bardzo dobrą – 38,57% ankietowanych. Podobne oceny kierownikom przyznało
64,9% podwładnych, a ich rozkład wynosi odpowiednio: 29,79% i 35,11%. Mimo
wielu zastrzeżeń do kadry kierowniczej, podwładni dość często zakreślali ocenę
wzorową (6) – 14,89%12. Wśród kierowników ocenę tę przyznała sobie tylko
1 osoba. Natomiast nikt z kierowników nie zdecydował się na przyznanie sobie
oceny określającej niezadowalający poziom sprawności pracy kierowniczej,
a 1,59% podwładnych (3 osoby) tak właśnie ocenia przełożonych.
Przedstawione wyniki badań wskazują, że kadra kierownicza jest świadoma
faktu, iż realizacja zadań kierowniczych wymaga wysokiego poziomu sprawności pracy. Jednak w praktyce ten poziom sprawności nie jest osiągany przez
wszystkich kierowników. W skali od 1 (niski poziom sprawności) do 6 (wysoka
sprawność pracy) średnia ocena wynosi 4,34. Oznacza to, że w trakcie wykonywania czynności kierowniczych występują określone nieprawidłowości, które
uniemożliwiają osiągnięcie kierownikom pełnej sprawności pracy. Sytuacja ta
wskazuje jednocześnie na istnienie rezerw wzrostu sprawności pracy kierowniczej. Ich uruchomienie wymaga jednak poznania czynników korzystnie wpływających na realizację zadań kierowniczych.
3. Analiza uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej
Przeprowadzone badania sprawności pracy kierowniczej potwierdziły teoretyczne założenie, że czynniki kształtujące sprawność realizowanych działań kierowniczych można rozpatrywać w dwóch kategoriach: jako czynniki osobowe
i instytucjonalne.
12
Podwładni najczęściej narzekali na częstą kontrolę ze strony kierowników, brak troski o ich
rozwój i o warunki pracy umożliwiające realizację zadań. Stwierdzili również, że kierownicy nie
doceniają ich kwalifikacji i umiejętności, a przez to znacznie ograniczają ich swobodę samodzielnego decydowania o sposobie wykonania prac.
284
Anna Pluta
Rysunek 3 prezentuje zidentyfikowane czynniki osobowe. Ich ocena przeprowadzona przez kadrę kierowniczą wskazuje „koncentrację na zadaniach w procesie pracy” jako najistotniejszy czynnik. Kolejne miejsca w hierarchii ważności
zajęły: umiejętności i zdolności kierownika, podnoszenie kwalifikacji, doświadczenie zawodowe, ambicja i motywacja do pracy, cechy charakteru kierownika,
samoorganizacja czasu pracy, wiedza życiowa, wiedza teoretyczna, koncentracja
na ludziach w procesie pracy, nawyki i rutyna. Jednak kolejność ta nie znalazła
potwierdzenia w dokonanej analizie statystycznej sprowadzającej się do obserwacji wzajemnych współzależności pomiędzy poszczególnymi uwarunkowaniami
i sprawnością pracy kierowniczej13. Zauważono, że kierownicy nie doceniają wagi
niektórych czynników, a znaczenie innych przeceniają. Przeprowadzone testy
statystyczne wykazały, że najważniejszą rolę w kształtowaniu sprawności pracy
kierowniczej odgrywają takie determinanty, jak: wiedza teoretyczna kierowników, koncentracja na ludziach w procesie pracy oraz ambicja kierownika i jego
motywacja do pracy.
koncentracja na zadaniach
w procesie pracy
25
nawyki i rutyna
koncentracja na ludziach
w procesie pracy
20
umiejętności i zdolności
kierownika
15
10
podnoszenie kwalifikacji
5
0
wiedza teoretyczna
wiedza życiowa kierownika
samoorganizacja czasu pracy
doświadczenie zawodowe
ambicja i motywacja do
pracy kierownika
cechy charakteru kierownika
Rys. 3. Liczebność związków pomiędzy uwarunkowaniami osobowymi
a sprawnością pracy kierowniczej
Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.
13
Analizy statystyczne opierają się na liczebności badanej zmiennej i częstości występowania
poszczególnych opisywanych zjawisk i cech. Rzetelność przeprowadzonych badań i analiz weryfikowano za pomocą testu χ2. W badaniach został założony poziom istotności α = 0,05. Wartość
prawdopodobieństwa popełnienia błędu wynosi 5%. Dodatkowo za pomocą statystycznych współczynników φ Yule’a oraz V Cramera dokonano próby pomiaru siły związku między dwiema zmiennymi mierzonymi na skalach niemetrycznych, nominalnych.
285
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej...
Biorąc pod uwagę drugą grupę uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej
– determinanty instytucjonalne – czynnikiem priorytetowym, zdaniem ankietowanych kierowników, jest system motywacji pracowniczej (rys. 4). Kolejne pozycje w hierarchii ważności tych uwarunkowań zajęły: strategia przedsiębiorstwa,
wewnętrzny system informacji i jego wykorzystanie, kwalifikacje podwładnych,
podział kompetencji w przedsiębiorstwie, podnoszenie kwalifikacji przez podwładnych, doświadczenie podwładnych, samodzielność działania kierownika,
wyposażenie stanowisk pracy podwładnych, polityka personalna przedsiębiorstwa, adaptacyjność struktur organizacyjnych, wyposażenie stanowiska pracy
kierownika, formalna struktura organizacyjna, ilościowe braki podwładnych,
ilość i jakość przepisów wewnętrznych, częstotliwość zebrań i narad. Podobnie
jak przy uwarunkowaniach osobowych, przeprowadzone testy statystyczne nie
potwierdziły takiego uszeregowania czynników instytucjonalnych. Opierając się
na liczbie zaobserwowanych współzależności zauważono, że na sprawność pracy kierowniczej w istotny sposób oddziałują: wyposażenie stanowisk pracy
podwładnych, doświadczenie podwładnych, podział kompetencji w przedsiębiorstwie. Okazało się również, że system motywacji pracowniczej stanowi
ważny czynnik instytucjonalny, ale nie jest on czynnikiem kluczowym. Oznacza
to, że kierownicy, mimo świadomości wagi zidentyfikowanych uwarunkowań
instytucjonalnych, są skłonni przeceniać znaczenie niektórych z nich, a roli innych nie doceniać.
system motywacji pracowniczej
zebrania i narady
ilość i jakość przepisów
wewnętrznych
ilościowe braki
podwładnych
formalna struktura
organizacyjna
wyposażenie stanowiska
pracy kierownika
adaptacyjność struktur
organizacyjnych
polityka personalna
20
15
10
strategia przedsiębiorstwa
wewnętrzny system informacyjny
i jego wykorzystanie
kwalifikacje podwładnych
5
0
podział kompetencji
podnoszenie kwalifikacji
przez podwładnych
doświadczenie podwładnych
samodzielność działania i jej
ograniczenia
wyposażenie stanowisk
podwładnych
Rys. 4. Liczebność związków pomiędzy uwarunkowaniami instytucjonalnymi
i atrybutami sprawności pracy kierowniczej
Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.
286
Anna Pluta
Przeprowadzone badania empiryczne uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem pozwoliły również stwierdzić, że zaobserwowane rezerwy wzrostu sprawności są możliwe do uruchomienia. Ocena czynników zarówno osobowych, jak i instytucjonalnych wykazała, że
kryje się w nich możliwy do wykorzystania potencjał.
Analiza wartości średnich i środkowych stanu obecnego uwarunkowań osobowych sprawności pracy kierowniczej pozwoliła stwierdzić, że kierownicy
w większości przypadków (mediana na poziomie ok. 7) mają możliwość oddziaływania na poziom realizacji swoich zadań kierowniczych za pomocą zidentyfikowanych czynników osobowych (tabela 1), wdrażając programy prowadzące do
podwyższenia wartości uwarunkowań osobowych, np.: poprzez dokształcanie
prowadzące do podniesienia wiedzy kierowniczej oraz umiejętności praktycznych, wprowadzenie stałego programu udoskonalania kwalifikacji, czy pracę
nad sobą w celu zwiększenia motywacji i ambicji.
Tabela 1
Wartości średnie i środkowe stanu obecnego uwarunkowań osobowych sprawności
pracy kierowniczej
Hierarchia
ważności
a
Czynniki wpływające na sprawność pracy
kierowniczej
Stan obecnya
średnia
mediana
1
Koncentracja na zadaniach w procesie pracy
7,26
8
2
Umiejętności i zdolności kierownika
6,71
7
3
Podnoszenie kwalifikacji
6,46
7
4
Doświadczenie zawodowe
7,15
7
5
Ambicje i motywacja do pracy kierownika
6,71
7
6
Cechy charakteru kierownika
6,78
7
7
Samoorganizacja czasu pracy kierownika
6,55
7
8
Wiedza życiowa kierownika
6,39
7
9
Zdobyta wiedza teoretyczna (w szkole, na kursach itp.)
6,46
7
10
Koncentracja na ludziach w procesie pracy
6,43
7
11
Nawyki i rutyna
5,47
5
Wartości niskie – 1, 2, 3; średnie – 4, 5, 6, 7; wysokie – 8, 9, 10.
Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.
Dokonana analiza wartości średnich i środkowych stanu obecnego uwarunkowań instytucjonalnych wykazała również, że podniesienie poziomu sprawności pracy kierowniczej może odbywać się dzięki pozytywnemu oddziaływaniu
na czynniki instytucjonalne (tabela 2). Zaobserwowano, że racjonalizacja pracy
287
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej...
Tabela 2
Wartości średnie i środkowe stanu obecnego uwarunkowań instytucjonalnych
sprawności pracy kierowniczej
Hierarchia
ważności
a
Czynniki wpływające na sprawność pracy
kierowniczej
Stan obecnya
średnia
mediana
1
System motywacji pracowniczej
4,39
4
2
Strategia przedsiębiorstwa
5,58
6
3
Wewnętrzny system informacyjny i jego wykorzystanie
5,68
5
4
Kwalifikacje podwładnych
6,33
6
5
Podział kompetencji
5,83
6
6
Podnoszenie kwalifikacji przez podwładnych
5,47
5
7
Doświadczenie podwładnych
6,51
7
8
Samodzielność działania i jej ograniczenia
5,77
6
9
Wyposażenie stanowisk podwładnych
6,18
6
10
Polityka personalna przedsiębiorstwa
4,82
5
11
Adaptacyjność struktur organizacyjnych
5,42
5
12
Wyposażenie stanowiska kierowniczego
6,26
6
13
Formalna struktura organizacyjna
5,84
5
14
Ilościowe braki podwładnych
6,01
6
15
Ilość i jakość przepisów wewnętrznych
5,54
5
16
Zebrania, narady itp. (częstotliwość i czas trwania)
5,41
5
Wartości niskie – 1, 2, 3; średnie – 4, 5, 6, 7; wysokie – 8, 9, 10.
Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.
kierowniczej może wiązać się z wdrożeniem zmian w przedsiębiorstwie, które
sprowadzają się do: odpowiedniego do potrzeb realizowanych zadań wyposażenia stanowisk pracy (zwłaszcza podwładnych), wprowadzenia aktywnej polityki
kadrowej stwarzającej warunki do rozwoju zatrudnionej kadry, opracowania jasnych mechanizmów motywacyjnych, czy reorganizacji przedsiębiorstwa w obrębie jego struktury i wynikających z niej zasad funkcjonowania.
Zakończenie
Zaprezentowane w skrócie wyniki badań nad sprawnością kadry kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem wskazują, że współcześni kierownicy są w stanie sprostać wzrastającym wymaganiom i oczekiwaniom.
288
Anna Pluta
Pierwszym krokiem ku temu jest posiadana przez kierowników wiedza na temat
sprawności ich pracy i czynników na nią wpływających – zarówno osobowych,
jak i instytucjonalnych, oraz świadomość znaczenia sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Drugim krokiem jest podjęcie
działań zmierzających do podniesienia poziomu sprawności pracy – wdrożenie
konkretnych programów racjonalizacji. Czy ten krok będzie wykonany? To już
zależy od chęci kierowników.
Literatura
Bieniok H., Jakość kadr kierowniczych czyli „Z próżnego i Salomon nie naleje”, „Przegląd Organizacji” 1992, nr 3.
Blanchard K., Johnson S., Jednominutowy menedżer, PWE, Warszawa 1992.
„Business Week” 1995, raport specjalny.
Chełpa S., Skuteczne kierowanie. Poszukiwanie cech supermenedżera, „Przegląd Organizacji”
1996, nr 3.
Coleman R., Barrie G., 525 rad jak być lepszym menedżerem, Kopia, Warszawa 1994.
Covey S.R., 7 nawyków skutecznego działania, Diogenes, Warszawa 2001.
Dańczyk R., Bariery psychiczne a źródła sukcesu menedżera [w:] Twórczość w praktyce – Creativity in practice, materiały konferencyjne, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna
w Łodzi, Łódź 1999.
Drucker P.F., Management Challenges for 21st Century, New York 1999.
Drucker P.F., Menedżer skuteczny, Nowoczesność–Akademia Ekonomiczna w Krakowie–
Czytelnik, Warszawa 1994.
Drucker P.F., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1996.
Jamroga J., Uwarunkowania sprawności kierowania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego,
Rozprawy i Monografie, nr 54, Gdańsk 1984.
Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997.
Kozak S., Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 2001.
Liderzy amerykańskiej gospodarki, „Życie Gospodarcze – Consulting” 1998, nr 5.
Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1999.
Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993.
Masłyk-Musiał E., Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania, Uniwersytet
Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 1996.
Maxwell J.C., Być liderem, Medium.
Michalska-Zygmunt M., Psychospołeczne aspekty kierowania zespołami ludzkimi [w:] Wybrane
zagadnienia socjologii i psychologii pracy w zakładzie przemysłowym, pod red. J. Bugiela,
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie, Kraków 1977.
Murphy E.C., IQ Menedżerów, Amber, Warszawa 1997.
Seiwert L.J., Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Placet, Warszawa 1998.
Skrocka M., Skuteczny menedżer, „Przegląd Organizacji” 1991, nr 7.
Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej...
289
Stosik A., Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej klubu sportowego [w:] Zmiana
warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t. 2, pod red.
J. Skalika, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 916, Wrocław 2001.
Suworow W., Specnaz, Wolny Wybór, Gdańsk 1995.
Świątek H., Karolak T.T., Potęga osobowości, „Businessman” 1995, nr 10.
Urbanowska-Sojkin E., Organizacyjne uwarunkowania sprawności kierowania przedsiębiorstwem
handlowym, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria II, nr 332, Poznań
1992.
Wiernek B., Budżet czasu polskich menedżerów, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 3.
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982.
Efficiency of Managing an Industrial Plant in View of Empirical Research
The transformation of Poland’s economy has led to a number of changes in companies and
their management systems including changes in managerial work. The prestige of managerial positions has risen along with managers’ responsibility, and, consequently, requirements related to
managerial work are greater. The paper presents the results of the author’s research on the following issues: 1) effectiveness of contemporary managers; 2) factors which have an impact on the
efficiency of managerial work; and 3) possibilities of increasing the efficiency of managerial work.
The research was conducted in 2000 and 2001 among the managerial staff of industrial plants in
the Region of Zachodniopomorskie. The results of the research confirm managers’ awareness of
the significance of their activities. The achieved average level of performance is not always satisfactory. The conducted assessment of managers’ performance indicates that there is a potential for
making improvements in this area. A number of HR- and institution-related factors have been identified which have a positive impact on the efficiency of managers’ performance.
Anna Pluta – adiunkt w Katedrze Organizacji i Zarządzania na Wydziale Nauk Ekonomicznych
i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia wyższe ukończyła na tej uczelni w 1993 r., uzyskując tytuł magistra. W 2002 r. na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu uzyskała stopień doktora
nauk ekonomicznych na podstawie rozprawy nt. „Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej
w procesie zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach transformacji gospodarki polskiej”.
Zainteresowania naukowo-badawcze: organizacja i zarządzanie, zarządzanie zasobami ludzkimi,
kierowanie zespołami pracowniczymi.
Kontakt: Uniwersytet Szczeciński, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Organizacji
i Zarządzania, ul. Mickiewicza 64, 71-101 Szczecin, tel.: (0-91) 444-19-85, fax: (0-91) 444-19-87,
e-mail: [email protected].