2Praga_Pilsen_KarlovyVary_SouthTransdanubian_SouthGreat

Transkrypt

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH
Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE
Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów:
Praga, Pilsen, Karlovy Vary, South Transdanubian, South Great Plain,
Nitra, Central Sweden, Luneburg, Cypr, Słowenia
ZESPÓŁ BADAWCZY:
Prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik
Dr Krzysztof Szołek
Dr Katarzyna Miszczak
Dr Alicja Zakrzewska-Półtorak
Mgr Niki Derlukiewicz
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we
Wrocławiu
WROCŁAW, 2006
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu Państwa
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego
1
Literatura:
1. Central Sweden Regional Innovation and Technology Transfer Strategy. Final Report, February
2001 Prepared for the Central Sweden RITTS Steering Committee by CM International.
2. Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters and Networks, European Commission
Enterprise
DirectorateGeneral, http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/cluster/final_report_
clusters _en.pdf.
3. Korenik S., Szołek K., Miszczak K., Zakrzewska-Półtorak A., Capanidu N.: Analiza 40 strategii
regionalnych wdrożonych w UE. Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów:
Berlin, East of England, Eastern Macedonia and Thrace, Ireland, Lombardy, London, Murcia,
North Aegean, Oxfordshire, Tirol, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006.
4. Korenik S., Szołek K., Miszczak K., Zakrzewska-Półtorak A., Capanidu N.: Analiza 40 strategii
regionalnych wdrożonych w UE. Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów:
RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon,
Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006.
5. Regional
Innovation
Strategy
For
Prague
Region,
http://magistrat.prahamesto.cz/Business/Regional-Innovation-Strategy-for-Prague
6. Regional Innovation Strategy in Cyprus. Action Plan, Dr. Alexandros Michaelides, Co-ordinator
Dr. Costas Kadis Leonidas Antoniou Dr. Kalypso Sepou Mattheos Spanos Marilena Paraskeva
Elias Kouloumis, Lefkosia June 2004.
7. Regional Innovation Strategy of Slovenia as an EU Region. Action Plan “National System Of
Innovation”, Ljubljana, April 2004.
8. Regional
Innovation
Strategy
Region
of
Pilsen,
http://www.innovatingregions.org/download/BRIS%20Pilsen%202D%20Final%20Report%2Epdf
9. Regional Innovation Strategy, Nitra Self-governing Region, Nové Zámky 31st of August 2004,
http://www.innovating-regions.org/download/Regional%5Finnovation%5Fstrategy%2Epdf.
10. RIS/RITTS comparison, http://euris.noe.gv.at/risengl/risritts.htm
11. RITTS 4450 Regional Innovation and Technology Transfer Strategy of the Administrative District
Lüneburg,
Final
Report:
Strategy
and
Action
Plan,
http://www.innovatingregions.org/download/RegionalInnovationLuneburg%2Epdf
12. RITTS INBO Regional Innovation Strategy for Karlovy Vary Districts, August 2004,
http://www.innovatingregions.org/download/Innovation%20strategy%0of%20Northwest%20Bohemia%20%2D%20Karl
ovy%20Vary%20Districts%2Epdf
13. RITTS Ireland, Segal Quince Wicksteed Ltd., CIRCA Group Europe, Nomisma S.p.A. January
1998, Appendix B: Background Papers for Workshop I & II of Phase Two.
14. South Great Plain Regional Innovation Strategy, South Great Plain Regional Development
Agency, Hungary 2004.
15. The Regional Innovation Strategy of South Transdanubia, the South Transdanubian Regional
Development Agency, Pécs, 2004.
2
Etap I.: Uzasadnienie wyboru obiektów badawczych
(Dr Krzysztof Szołek)
3
Wg przyjętej przez autorów metodologii1 w Etapie I. analizy RIS należało dokonać
ich wyboru pod kątem określonych cech wspólnych. Wybór ten poprzedzony został wstępną
analizą funkcjonującego w Unii Europejskiej zasobu regionalnych strategii innowacji.
Sugerowany w rzeczonej metodologii sposób doboru badanych strategii to wyróżnienie ich
wg kryterium przedmiotowego lub terytorialnego. W ramach pierwszego kryterium
dopuszczono
możliwość
doboru
regionów
o
określonej
strukturze
gospodarczej,
charakteryzujących się określonym PKB per capita, schyłkowych lub rozwojowych,
posiadających określoną kombinację cech społeczno-gospodarczych. W ramach drugiego
kryterium dopuszczono możliwość pogrupowania obiektów badawczych wg wewnętrznej
struktury
przestrzennej
(regiony
węzłowe)
lub
administracyjnej
(wyodrębnione
administracyjnie miasto centralne), określonego położenia w przestrzeni względem innych
regionów (regiony przygraniczne) lub szlaków komunikacyjnych (posiadające istotne w skali
europejskiej węzły komunikacyjne). Podane enumeratywnie kryteria miały stanowić jednak
tylko propozycje dla autorów opracowań, modyfikowalne m.in. ze względu na dostępność
materiału empirycznego.
W realizowanych badaniach przeanalizowane zostały wstępnie dostępne strategie
innowacji przede wszystkim pod kątem ich cech wspólnych i cech wspólnych regionów, w
których są realizowane. Różnią się one w wielu aspektach nie rzutujących znacząco na ich
możliwości porównawcze. W niniejszym dokumencie jednym z kryteriów wyboru badanych
dokumentów było podobieństwo akcesji. Oznacza to, że analizowana RIS lub RITTS
dotyczyła regionu z kraju wstępującego do Unii Europejskiej równocześnie z Polską.
Autor nie zrezygnował i w tym przypadku z ograniczenia polegającego na zaniechaniu
wyboru dokumentów z regionów stołecznych. We wcześniejszych ekspertyzach uznaliśmy
okoliczność, iż regiony te posiadają na tyle dominującą specyfikę (wynikającą z kumulacji
zadań administracyjno-politycznych w ich ośrodkach centralnych), że są w stanie zafałszować
wyniki dociekań. Zwłaszcza globalne i kontynentalne obszary metropolitalne, znacznie
dynamiczniej niż mniejsze regionalne układy gospodarczo-przestrzenne, przyciągają
podmioty gospodarcze, ludność, kapitał i „wiedzę”. Intensywność tego oddziaływania
wpływa na sytuację całego regionu.
Ograniczenie to nie zostało jednak spełnione w przypadku regionu Pragi (Obszaru
Metropolitalnego Pragi) oraz Cypru i Słowenii. Te dwa swoiste regiony spełniają wyłącznie
wspomniane kryterium akcesji.
1
http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/ZespolyRobocze/01_Analiza_40_strategii_metodologia.pdf
4
Zwykle kolejnym kluczowym założeniem w doborze materiału badawczego był okres
opracowania i wdrażania poszczególnych RIS. Wybierane były strategie spełniające te
warunki dla lat 1998-2000 ± jeden rok. Chodziło w tym przypadku o to by możliwe było
zbadanie chociażby cząstkowych skutków ich wdrażania w pierwszych latach XXI wieku.
Jednak w poprzednich badaniach zauważono, że złożone i długofalowe działania strategiczne
nie przynoszą oczekiwanych efektów w ciągu jednego czy dwóch lat w większości objętych
nimi dziedzin. Efekty pozytywne, które powinny pojawić się po stosunkowo krótkim okresie
wdrażania nowych rozwiązań, to samo podjęcie się realizacji oraz efekty działań
pilotażowych. W tym ujęciu dłuższe okresy obserwacji nie były konieczne.
Wybrano także regiony sąsiadujące z metropoliami lub znajdujące się w ich otoczeniu
geograficzno-funkcjonalnym. Należą do nich region Pilsen, Karlovy Vary, South
Transdanubian, South Great Plain, Nitra, Central Sweden oraz Luneburg. Mimo bliskości
ośrodka metropolitalnego formalnie regiony te znajdują się poza jego jurysdykcją, a
fragmenty ich terytorium stanowią obszary o charakterze wybitnie peryferyjnym. W
miejscach tych spotkać się można z
produktywności,
charakterystycznymi dla nich problemami niskiej
bezrobocia strukturalnego,
stosunkowo niskich dochodów realnych
ludności, a także przestarzałej struktury gospodarczej zarówno pod względem technicznym i
technologicznym, jak i organizacyjnym. W ekspertyzie przeprowadzono zatem analizę dla
następujących strategii:
1. Regional Innovation Strategy in Cyprus (Cypr)
2. Regional Innovation Strategy - Nitra Self-governing Region (Słowacja)
3. Regional Innovation Strategy For Prague Region (Czechy)
4. The Regional Innovation Strategy of South Transdanubia (Węgry)
5. Regional Innovation and Technology Transfer Strategy of the Administrative
District Lüneburg (Niemcy)
6. Regional Innovation Strategy for Karlovy Vary Districts (Czechy)
7. Regional Innovation Strategy Region of Pilsen (Czechy)
8. South Great Plain Regional Innovation Strategy (Węgry)
9. Central Sweden Regional Innovation and Technology Transfer Strategy (Szwecja)
10. Regional Innovation Strategy of Slovenia as an EU Region (Słowenia).
5
Etap II. Analiza wybranych cech, ich kwantyfikacja, analiza kazusów
(Dr Katarzyna Miszczak)
6
W Etapie II. analiza zbioru strategii oznacza poddanie badaniom porównawczym:
-
sformułowanych w nich celów głównych i szczegółowych (KROK II.1.),
-
nakreślonych obszarów strategicznych (priorytetów) (KROK II.2.),
-
przyjętych wskaźników (KROK II.3.),
-
działań/zadań ogólnych i szczegółowych (KROK II.4.),
-
zasad monitoringu, kontroli i ewaluacji (KROK II.5.),
-
sposobu (procedur) wdrażania strategii (KROK II.6.),
-
podmiotów współtworzących dany RIS (KROK II.7.),
-
przyjętej źródeł finansowania (KROK II.8.),
-
występujących w nich kazusów (KROK II.9.).
Na tym etapie został wykorzystany jako narzędzie badawcze arkusz obserwacji. Posłużył on
do zarejestrowania w toku badań naukowych różnych faktów i informacji w postaci niemal
wyłącznie stwierdzeń opisowych dotyczących KROKÓW od II.1 do II.9. Natomiast KROK II.9
został przeprowadzony z wykorzystaniem metody opisu wybranych kazusów.
Wybrane obszary zostały scharakteryzowane i opisane w następujących przekrojach, z
zasadniczo zgodnych z przyjętą wcześniej metodologią. Wyjątek stanowi pominięcie
streszczenia strategii, gdyż w istocie stanowiłoby to powielenie informacji ujętych w
kolejnych rubrykach. Również zrezygnowano z konieczności z podania adresu internetowego,
pod którym znajduje się treść strategii (tzw. linku), gdyż byłoby to możliwe tylko w
nielicznych przypadkach.
Zaprezentowane
poniżej
tabele
zawierają
jak
najpełniejszy
opis
elementów
charakterystycznych dla analizowanych strategii w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań
stosowanych w poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w części
dotyczącej kazusów.
Jak wynika z powyższego zestawienia w przewadze są wskaźniki jakościowe, w
niektórych przypadkach wybitnie subiektywne. Nie należy jednak sądzić, że metody
ilościowe uważane są przez twórców opracowanych strategii innowacji za mniej przydatne od
metod jakościowych z samej swej istoty. Raczej wynika to ze świadomości, iż system
ewidencji statystycznej, dotyczący m.in. skutków innowacji, pozostawia wiele do życzenia,
ponieważ niemal do początku XXI wieku dane statystyczne dotyczące wielu wskaźników
były agregowane i prezentowane na poziomie krajów, a nie regionów. Z drugiej strony
praktyka takiego doboru wskaźników uzasadnia po części stosowanie metod analizy
jakościowej jako równouprawnionych z innymi metodami badawczymi.
7
Tabela II.1.a
l.p.
Region
1.
PRAGA
2.
CYPR
3.
NITRA
4.
LÜNEBURG
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
SWEDEN
8.
SOUTH GREAT
PLAIN
9.
SOUTH
TRANSDANUBIA
Cel generalny
Celem generalnym RIS Pragi jest wzmocnienie konkurencyjności bazy
ekonomicznej Pragi. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt, że strategia ta
została zbudowana jako dokument strategiczny nawiązujący do Planu
Strategicznego Miasta Praga, którego jednym z celów priorytetowych jest
uczynienie z Pragi centrum innowacyjności i wysoko wykwalifikowanej siły
roboczej. Ponadto należy podkreślić, iż pełna nazwa strategii brzmi Bohemian
Regional Innovation Strategy-BRIS i ten skrót będzie także stosowany przez
Autorkę w dalszej części opracowania.
Celem generalnym RIS Cypru jest wzmocnienie i polepszenie współpracy
wśród wszystkich cypryjskich organizacji zaangażowanych w rozwój
nowoczesnych technologii, a w konsekwencji podniesienie konkurencyjności
technologicznej i przedsiębiorczej służącej rozwojowi nowych produktów i
procesów.
Brak wyraźnie sformułowanego celu generalnego. Określona została natomiast
misja-motto RIS regionu Nitra (Nitra Self-Gover-ning Region), którą można
traktować jako cel główny i brzmi ona: ten kto chce odnieść sukces we
współczesnym świecie, musi być zdolny do wykorzystywania szans i
możliwości oraz charakteryzować się kreatywnością i innowacyjnością. W
dokumencie tym dość obszernie scharakteryzowano analizowany region. Oto
najważniejsze i skrótowe informacje o tym obszarze Republiki Słowacji. Region
Nitra to pierwszy region powstały w ramach dokonanych w Słowacji
przeobrażeń ustrojowych, których przesłanką było przekonanie, że to właśnie
silne regiony wspierają rozwój i wzrost Europy. Usytuowany jest on w
południowo-zachodniej części Słowacji i składa się z sześciu obrębów:
Komarno, Levice, Nitra, Nowe Zamky, Sala, Topolcany i Zlate Moravce.
Potencjał ekonomiczny regionu jest zdecydowanie niższy od przeciętnego w
Słowacji, dlatego priorytetem dla regionu jest jego zdecydowany rozwój
gospodarczy. Pomocna w realizacji tego założenia ma być właśnie strategia
innowacji
Wzmocnienie innowacyjności i możliwości konkurowania małych i średnich
przedsiębiorstw działających w regionie.
Celem generalnym projektu słoweńskiego (pełna nazwa: Regional Innovation &
Technology Transfer Strategy of Slovenia w skrócie SLORITTS)
jest podniesienie zdolności innowacyjnej Słowenii jako regionu Unii
Europejskiej, a w konsekwencji dynamiczne rozpowszechnienie kultury
innowacyjnej na tym obszarze
Celem głównym RIS Pilsen jest stworzenie dogodnych warunków rozwoju
innowacji w regionie
Brak wyraźnie sformułowanego celu generalnego. Warto jednak podkreślić, iż
Autorzy projektu przyjęli pewne zasady, które muszą być przestrzegane aby
RITTS zakończyło się sukcesem. Te warunki to:
a) RITTS musi „złamać” korytarze, które utrudniają komunikację pomiędzy
politykami, instytucjami publicznymi i sektorem prywatnym;
b) RITTS musi być na tyle elastyczna, aby dopasować się do właściwości
każdego z regionów;
c) RITTS musi wypracować współpracę pomiędzy regionami;
d) RITTS musi wprowadzić innowacyjne pomysły i wskazywać sposoby ich
implementacji.
Zadaniem RITTS Central Sweden będzie także monitoring prowadzonych
działań.
W RIS South Great Plain cel generalny nie został wyraźnie określony. Obszerna
i treściwa jest natomiast część związana z diagnozą prospektywną sytuacji
społeczno-ekonomicznej regionu, z której można wywnioskować, iż Autorom
projektu zależy przede wszystkim na ukierunkowanie regionu na proces
internacjonalizacji oraz promocji innowacji, transferze technologii i B&R aby
zwiększyć poziom konkurencyjności tej części Węgier.
Cel główny jest jasno określony , jest nim: polepszanie jakości życia oraz
utrzymywanie osiągniętego już poziomu. Cała strategia opiera się na
istniejących już analizach SWOT, zaobserwowanych innowacjach stosowanych
w przedsiębiorstwach oraz na programie skonstruowanym dla tego regionu pod
8
10
KARLOVY VARY
tytułem „Rozwój zasobów ludzkich”. W strategii zwraca się także uwagę, iż
Węgry nie mające wcześniej doświadczenia w ambitnych programach
bazujących na rozwoju ekonomicznym, mogą mieć pewne trudności we
wprowadzeniu strategii w życie, nikt zatem nie powinien oczekiwać efektów
stymulacji innowacyjnej w krótkim terminie (1-2lat). Sukces programu będzie
uzależniony także od polityków oraz ważnych podmiotów rynkowych, od ich
poparcia dla strategii i zaangażowania się w nią
Regionalna Strategia Innowacji Karlovy Vary skoncentrowana jest zwłaszcza na
stworzeniu i rozwijaniu warunków sprzyjających procesom innowacyjnym,
ponadto zmierza do zbudowania systemu wzmacniającego środowisko
innowacyjne oraz rozwój infrastruktury innowacyjnej.
Tabela II.1.b
l.p.
Region
Cele szczegółowe
1.
PRAGA
2.
CYPR
1. Wzmocnienie rozwoju środowiska sprzyjającego wykorzystaniu potencjału
naukowego i badawczego Pragi;
2. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy;
3. Wspieranie działalności małych i średnich przedsiębiorstw innowacyjnych;
4. Analiza potencjału gospodarczego i trendów sektorowych regionu Pragi;
5. Identyfikacja wskaźników innowacyjności w regionie stolicy.
Lista celów szczegółowych wygląda następująco:
1. Projektowanie innowacji i rozwoju technologicznego na Cyprze;
2. Rozwój programu związanego ze specyficznymi działaniami i miarami;
3. Rozwój mechanizmów umożliwiających pozyskiwanie środków z Funduszy
Strukturalnych Unii Europejskiej;
4. Powołanie obserwatorium innowacyjnego (ERMIS);
5. Udział Cypru w sieci Europejskich Regionów Innowacyjnych.
3.
NITRA
4.
LÜNEBURG
Cele szczegółowe jakie przyświecały formułowaniu strategii, i które stanowią
niejako priorytety do realizacji w ramach innowacyjnego rozwoju regionu, brzmią:
1. Mobilizowanie i wspieranie rozwoju potencjału innowacyjnego wszystkich miast
i miejscowości regionu Nitry i jego obywateli;
2. Koncentracja na rozwoju potencjału zasobów ludzkich;
3. Wykreowanie optymalnego środowiska dla innowacyjnych jednostek w celu
zapewnienia im kreatywnego życia i kreatywnego prowadzenia biznesu;
4. Utworzenie innowacyjnej infrastruktury i sieci edukacyjnej w ramach całego
regonu;
5. Zadbanie i zapewnienie trwałej konkurencyjności regionu w sferze biznesu w
perspektywie krótko- i długookresowej poprzez wykorzystanie potencjału
innowacyjnego i stworzenie własnej bazy innowacji.
Cele szczegółowe w tym dokumencie są określone jako strategiczne i Autorzy
mówią o konieczności ich osiągnięcia aby umożliwić realizację założeń zawartych
w celu generalnym. Drzewo celów jest bardzo rozbudowane i składa się aż z 12
celów operacyjnych (szczegółowych), oto one:
1. Ukierunkowanie na rozwój innowacji i transfer technologii przez najbliższe kilka
lat;
2. Wzmocnienie transparentności wsparcia innowacji zarówno wewnątrz regionu jak
i na zewnątrz;
3. Intensyfikacja procesów usieciowienia pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w
podnoszenie innowacyjności gospodarki Lüneburga;
4. Poprawa struktur organizacyjnych wspierających innowacje;
5. Współpraca ze wszystkimi środowiskami-aktorami systemu innowacyjnego
Lüneburgu;
6. Podnoszenie świadomości innowacyjnej wśród przedsiębiorców;
7. Budowa proaktywnego podejścia dla biznesmenów;
9
8. Poprawa funkcjonowania administracji publicznej;
9. Wzmocnienie wizerunku regionu zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz;
10. Rozbudowa palety dostępnych usług konsultingowych;
11. Udoskonalenie funkcjonowania obszarów związanych ze
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
SWEDEN
Lista celów operacyjnych jest dość precyzyjna i obejmuje osiem celów
szczegółowych:
1. Integracja (łączenie) inicjatyw regionalnych na poziomie krajowych i interregionalnych celów, jak również przygotowanie projektów „parasolowych”
zgodnych ze strategią w zakresie zasady optymalizacji wykorzystania istniejącego
potencjału;
2. Osiągnięcie „nuklearnej reakcji” dzięki wspomnianych projektom „parasolowym”
poprzez lepsze wykorzystanie istniejących zasobów ludzkich i finansowych oraz
dodatkowo efekty synergii;
3. Podniesienie innowacyjności gospodarki wszystkich jednostek osadniczych
wchodzących w skład regionu Słowenii;
4. Intensyfikacja współpracy pomiędzy wszystkimi kluczowymi graczami
regionalnymi;
5. Zmiana bieżących przepisów legislacyjnych w celu lepszego wspierania działań
innowacyjnych w Słowenii;
6. Zachęcanie Małych i Średnich Przedsiębiorstw do tworzenia innowacyjnych
klastrów przedsiębiorczości;
7. Inicjowanie gospodarczo-technologicznej współpracy pomiędzy regionami
Słowenii, Włoch i Irlandii (case Umbrii i Shannon);
8. Stworzenie kluczowej rangi usług wspierających innowacje dla Małych i
Średnich Przedsiębiorstw.
W projekcie czeskim wyróżniono pięć celów szczegółowych:
1. Podniesienie świadomości znaczenia innowacji dla rozwoju społecznogospodarczego regionu;
2. Dokonanie przeglądu potrzeb innowacji i ich źródeł oraz współczesnych trendów
ekonomicznych;
3. Wzrost konkurencyjności pod względem inwestycji;
4. Rozwój współpracy na poziomie krajowym i międzynarodowym;
5. Utworzenie a następnie wzmacnianie systemu wspierania innowacji.
Drzewo celów w RITTS Środkowej Szwecji jest bardzo rozbudowane. Autorzy
wyróżnili szereg celów strategicznych jak również cele wewnętrzne.
Za najważniejsze cele dla RITTS Central Sweden uznano :
1. Zwiększenie konkurencyjnoś-ci firm i całego regionu;
2. Zwiększenie innowacyjności i przedsiębior-czości;
3. Zrówno-ważony wzrost gospodarczy w regionie.
Poandto zdefiniowano jeszcze inne cele szczegółowe, takie jak:
1. Zapewnienie transparentności pomocy;
2. Rozwój se-ktora prywat-nego;
3. Rozpowszech-nienie cech gospodarki opartej na wiedzy szczególnie w sektorze
Małych i Średnich Przedsiębiorstw;
4. Rozszerzenie umiejętności i doświadczeń wśród pracowników.
10
8.
SOUTH GREAT
PLAIN
1.Polepszenie
możliwości
kooperacji/partnerstwa
wśród
podmiotów
funkcjonujących na terenie South Great Plain;
2. Wzmocnienie kompetencji klastrów;
3. Stworzenie zintegrowanej oferty handlowej odpowiadającej popytowi;
4. Pomoc (szeroko rozumiana) w przeprowadzeniu procesu internacjonalizacji;
5. Wspieranie działalności małych i średnich przedsiębiorstw innowacyjnych;
6. Utworzenie a następnie wzmacnianie systemu wspierania innowacji.
9.
SOUTH
TRANSDANUBIA
Drzewo celów w tym projekcie jest bardzo rozbudowane. W ramach celów
szczegółowych czy też operacyjnych (taka nazwa pojawia się w dokumencie)
wyróżniono kilka grup celów podrzędnych do celów szczegółowych. Do
najważniejszych z nich można zaliczyć:
1. Polepszanie innowacyjności środowiska regionalnego;
2. Rozwój wiedzy i stymulowanie jej wymiany;
3. Rozwój infrastruktury innowacyjnej;
4. Silnie powiązanie programów regionalnej strategii innowacji z przyszłą wizją
regionu i strategicznymi celami.
Ponadto Autorzy Strategii twierdzą, iż mówienie o wprowadzeniu regionalnej
strategii innowacji ma sens wtedy, gdy programy i projekty będą planować
prawdziwy rozwój, wyzwania w regionie oraz będą pobudzać do innowacyjności
technologicznej.
10.
KARLOVY VARY
Cele szczegółowe RIS Karlovy Vary są następujące:
1. Wzrost konkurencyjności biznesu;
2. Spadek bezrobocia;
3. Poprawa współpracy wśród podmiotów infrastruktury innowacyjnej.
Tabela II.2.
l.p.
Region
Obszary strategiczne (priorytety)
1.
PRAGA
Regionalna Strategia Innowacji dla regionu Pragi składa się z siedmiu obszarów
badawczych, w ramach których wskazane są kroki jakie należy podjąć celem
wzrostu innowacyjności, przedsiębiorczości i konkurencyjności kapitału. Każdemu
obszarowi przypisane zostały propozycje działań, które mają cel ten realizować.
Ponadto dla poszczególnych priorytetów wskazano instytucje i jednostki, których
zadaniem jest realizacja i monitorowanie wdrażanych rozwiązań. I tak do
wspomnianych obszarów tematycznych należą:
1. Konkurencyjny sektor innowacyjnych przedsiębiorstw;
2. Aktywne zaangażowanie Badań i Rozwoju (B+R) w rozwój innowacyjnej
przedsiębiorczości;
3. Zasoby Ludzkie dla Innowacji;
4. Usługi doradcze i infrastruktura dla innowacji;
5. Finansowanie innowacji;
6. Innowacje jako część regionalnego rozwoju;
7. Międzyregionalna kooperacja.
2.
CYPR
3.
NITRA
1. Produkcja;
2. Turystyka;
3. Usługi.
W ramach RIS Nitry wyodrębniono cztery priorytetowe czyli strategiczne obszary, w
których należy według Autorów podjąć odpowiednie działania celem realizacji
zamierzonych celów. Autorzy strategii nie poprzestali jedynie na ich wymienieniu,
ale także wyspecyfikowali przykłady konkretnych przedsięwzięć/czynności oraz
wskazali jednostki i instytucje odpowiedzialne za realizację i monitorowanie
wdrażanych rozwiązań w obrębie danego obszaru badawczego. Oto priorytety RIS
Nitry:
11
4.
LÜNEBURG
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
SWEDEN
8.
SOUTH GREAT
PLAIN
9.
SOUTH
TRANSDANUBIA
10.
KARLOVY VARY
1. Kreacja innowacyjnego środowiska i świadomości znaczenia innowacji;
2. Wymiana informacji i edukacja w obszarze innowacyjności i kreatywności;
3. Wsparcie procesów innowacyjnych (organizacja i realizacja innowacyjnego
rozwoju nowych produktów i usług);
4. Warunki mechanizmów wsparcia dla finansowania innowacji
1. Przedsiębiorczość;
2. Technologie informatyczne i komunikacyjne;
3. Europa Wschodnia;
4. Rolnictwo/Technologia żywności;
5. Turystka;
6. Inżynieria środowiska
Wyróżniono sześć obszarów badawczych:
1. System legislacyjny wspierający innowacje;
2. Współpraca pomiędzy sferą badań naukowych a sferą biznesową w obszarze
innowacji;
3. Infrastruktura i System Wspierania Innowacji;
4. Finansowy system wspierania innowacji;
5. Zarządzanie zasobami ludzkimi na poziomie krajowym;
6. Świadomość innowacji
Priorytety RIS Pilsen nie zostały precyzyjnie określone. W natłoku informacji,
dotyczących przede wszystkim rozbudowanego drzewa celów oraz działań
pilotażowych obszary badawcze nie zostały zdefiniowane
W dokumencie szwedzkim nie znajdujemy opisu priorytetów czy obszarów
badawczych. Pojawia się natomiast stwierdzenie, iż realizacja RITTS Central
Sweden zostanie przeprowadzona pod 4 głównymi hasłami, które można traktować
jako swoiste priorytety tej strategii. Oto one:
1. Promocja omawianego RITTS w regionie;
2. Sprawne zarządzanie projektami ;
3. Kontrola postępów w realizacji projektów przez ich liderów;
4. Ocena skuteczności podjętych działań.
1. Rozwój zasobów ludzkich;
2. Rozwój instytucjonalny i infrastruklturalny;
3. Poprawa świadomości innowacyjnej;
4. Sieci
W RIS South Transdanubia wyróżniono dziewięć priorytetów:
1. Rozwój technologiczny niezbędny dla konkurencyjnego działania przedsiębiorstw
w regionie;
2. Rozwój elastycznego i nowoczesnego systemu doradczo-szkoleniowego,
odpowiadającego potrzebom rynkowym;
3. Regionalne struktury wsparcia finansowego dla innowacyjnych małych i średnich
przedsiębiorstw działających w regionie South Transdanubia;
4. Polepszenie pozycji rynkowej przedsiębiorstw przemysłowych oraz jakości
produktów spożywczych;
5. Polepszenie konkurencyjności firm działających w sektorze turystyki;
6. Doskonalenie umiejętności w produkcji tekstyliów, wyrobów skórzanych,
metalowych i elektronicznych;
7. Stworzenie skoordynowanej kooperacji pomiędzy firmami zajmujacymi się
ochroną środowiska naturalnego, podmiotami ze sfery Badania i Rozwój oraz
gospodarką;
8. Poszerzenie zakresu usług związanych z ochroną zdrowia i bazujących na
wynikach najnowych badań naukowych;
9. Rozwój turystki i usług kreatywnego przemysłu kulturalnego.
Priorytety w projekcie czeskim są krótko i precyzyjnie zdefiniowane. Należą do
nich:
1. Wsparcie innowacyjne w sferze przedsiębiorczości;
2. Wzrost jakości zasobów ludzkich korespondujący z rynkiem pracy;
3. Wsparcie współpracy pomiędzy wszystkimi podmiotami regionalnego systemu
innowacyjnego
12
Tabela II.3.
l.p.
Region
Wskaźniki
1.
PRAGA
2.
CYPR
3.
NITRA
Projekt BRIS był metodologicznie oraz finansowo wspierany przez Komisję
Europejską. Stosowana metodologia przy tworzeniu strategii opierała się na
doświadczeniach 15-stu członków Unii Europejskiej przed jej poszerzeniem w 2004
roku. Koncentruje się na rozwoju małych i średnich innowacyjnych przedsiębiorstw,
co nie oznacza oczywiście, że rola dużych korporacji została zupełnie pominięta.
Podczas formułowania strategii kierowano się dwoma głównymi zasadami:
1) Koncentrowanie się na potrzebach regionu i respektowanie charakterystycznych
cech regionu;
2) Konsensus z ważnymi regionalnymi graczami z branży innowacji.
To wszystkie informacje o wykorzystanych metodach w strategii. Konkretne
mierniki zarówno ilościowe jaki jakościowe można znaleźć jedynie w opisie sytuacji
społeczno-ekonomicznej miasta Praga, stanowiącym pewien etap diagnozy
prospektywnej.
Niewiele mierników o charakterze ilościowym (mierzalnym). Dominują miary
jakościowe, bardzo subiektywne. Zakłada się realizację konkretnych programów w
ramach Strategii, ale kryterium należytego wykonania (kontroli) działań jakie mają
być podejmowane w tych programach nie jest już konkretne.
Na etapie diagnozy prospektywnej, opisującej sytuację społeczno-ekonomiczną
regionu zostały uwzględnione wskaźniki ilościowe, jak również jakościowe.
Ponadto w stosunku do poszczególnych działań i zadań przypisanych priorytetom,
stanowiących obszar zainteresowań zastosowano szereg różnorodnych miar o
charakterze jakościowym. W drugiej części opracowania dotyczącego analizy
kazusów zawartych w tym dokumencie będą one szczegółowo opisane.
4.
LÜNEBURG
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
SWEDEN
8.
SOUTH GREAT
PLAIN
9.
SOUTH
Wskaźniki ilościowe są wykorzystywane zwłaszcza przy badaniach w ramach
kazusów/projektów zawartych w RITTS Lüneburga i będą bardziej szczegółowo
przedstawione w drugiej części mojego opracowania dotyczącej analizy kazusów w
poszczególnych Regionalnych Strategiach Innowacyjnych. Miary jakościowe
zdefiniowane są konkretnie. Przykładowe wskaźniki wykorzystywane przez
Autorów dokumentu to:
a) ilość nowych miejsc pracy w regionie;
b) ilość nowych firm powstających w danym sektorze, będącym przedmiotem badań
w ramach poszczególnych kazusów;
c) wartość transakcji i ich struktura w regionie;
d) wzrost liczby członków danej sieci gospodarczej (klastra);
e) jakość produktów sprzedawanych przez Internet;
f) stosunek produktów sprzedanych przez Internet do ogółu sprzedaży
innowacyjnego przedsiębiorstwa.
Mierniki ilościowe występują w dokumencie na etapie diagnozy prospektywnej.
Natomiast w stosunku do poszczególnych priorytetów, stanowiących obszary
zainteresowań zastosowano szereg różnorodnych miar o charakterze jakościowym.
W drugiej części opracowania dotyczącego analizy kazusów zawartych w tym
projekcie będą one szczegółowo opisane
Szczegółowo określono zależności pomiędzy celami szczegółowymi a zadaniami
strategicznymi wykorzystując do tego celu mierniki ilościowe i jakościowe. W
porównaniu do innych Strategii ten obszar badawczy w tym dokumencie najbardziej
rzetelnie i precyzyjnie zidentyfikowany aczkolwiek nie idealnie.
Ponadto przy diagnozie prospektywnej zastosowano liczne wskaźniki mierzalne.
Brak informacji o jakichkolwiek miarach, zarówno o charakterze ilościowym
(mierzalnym) jak i jakościowym, wykorzystywanych w trakcie przeprowadzanych
badań.
Przy diagnozie prospektywnej, zawierającej opis regionu zastosowano wskaźniki
mierzalne i niemierzalne (z przewagą tych drugich), ale przy realizacji celów
szczegółowych brak jest już jakichkolwiek mierników.
Na etapie diagnozy prospektywnej, opisującej sytuację społeczno-ekonomiczną
13
TRANSDANUBIA
10.
KARLOVY VARY
regionu zostały uwzględnione liczne wskaźniki ilościowe, jak również jakościowe.
Ponadto, co stanowi niewątpliwą zaletę tego dokumentu, dokładnie opisano miary
(przeważnie jakościowe), które mają zostać zastosowane do poszczególnych
obszarów badawczych.
W Strategii dotyczącej rozwoju gospodarki innowacyjnej regionu Karlovy Vary
znajdujemy szereg różnorodnych miar o charakterze ilościowym i jeszcze więcej o
charakterze jakościowym. Te drugie szczególnie licznie występują w opisie działań i
zadań związanych z poszczególnymi priorytetami.
Tabela II. 4.
l.p.
1.
Region
Działania/Zadania
PRAGA
Przygotowanie RIS Pragi następowało w trzech głównych etapach:
1. Faza przygotowawcza – opracowanie głównych celów i założeń strategii,
wypracowanie konsensusu między regionalnymi instytucjami i jednostkami
zaangażowanymi, zadbanie o stworzenie kooperacji z władzami, przygotowanie
uszczegółowionego planu działań;
2. Faza analityczna – identyfikacja sytuacji, przeprowadzenie licznych analiz, ankiet,
w tym analiza SWOT dla regionu Pragi;
3. Faza opracowania właściwej strategii – wyodrębnienie obszarów strategicznych,
wskazanie czynników implementacji strategii z sukcesem, wybranie priorytetowych
zagadnień, określenie konkretnych działań.
W celu zidentyfikowania rzeczywistych potrzeb, wymagań i specyficznych cech
regionu Pragi, przeprowadzono w ramach fazy 2 szereg analiz (między innymi
analiza SWOT regionu) i ankiet, które zostały opracowane przez Centrum
Technologii Akademii Nauk Republiki Czeskiej. Te badania pozwoliły na
skonfrontowanie popytu i podaży innowacji w regionie Pragi, a także przyczyniły się
do wyspecyfikowania działań, jakie w ramach strategii są podejmowane.
Dla pierwszego priorytetu zdefiniowano następujące działania:
1. Wsparcie dla formowania i rozwoju regionalnych zrzeszeń w ramach danego
sektora; Przez to stwierdzenie autorzy strategii rozumieją sprzyjanie tworzeniu się
zrzeszeń małych i średnich przedsiębiorstw. Przesłanką do tego jest fakt, że
współcześnie podmioty te generują dużo miejsc pracy i stymulują rozwój
gospodarczy, a także innowacje. Jednocześnie często borykają się z problemem
restrykcyjnego dostępu do źródeł innowacji z powodu wysokich nakładów na
badania i rozwój. Problem ten można zniwelować gdy będą działały w ramach
porozumień. Stymulowanie takiej współpracy ma odbywać się przy pomocy także
innych instytucji jak uniwersytety, instytuty badań, parki technologiczne i naukowe,
instytucje szkoleniowe i firmy konsultingowe.
2.Wsparcie dla branż rozwojowych i zaawansowanych technologii w regionie;
Przesłanką do sformułowania powyższego zadania jest przeświadczenie, że
konkurencyjność gospodarki opartej na wiedzy bazuje przede wszystkim na firmach
zaangażowanych w sektor zaawansowanych technologii oraz inne rozwojowe
branże.
Obszarowi drugiemu przyporządkowano poniższe działania:
1. Rozszerzanie transferu technologii, komercjalizacja wyników badań, kooperacja
instytucji zajmujących się badaniami i rozwojem ze sferą biznesu;
2. Większe zaangażowanie przedsiębiorstw w działania B+R na poziomie zarówno
regionalnym jak i europejskim.
Trzeci obszar badawczy - Zasoby Ludzkie dla innowacji - koncentrują się na
następujących działaniach:
1. System szkoleniowy dla dynamicznego rynku pracy; Przesłanką do powyższego
sformułowania jest założenie, że w dzisiejszej dynamicznie zmieniającej się
rzeczywistości gospodarczej wymaga się od absolwentów wszystkich uczelni dużej
elastyczności i stałego szkolenia celem podnoszenia swoich kompetencji i
kwalifikacji. W związku z tym promuje się i zachęca do podejmowania studiów
doktoranckich, różnego rodzaju kursów menadżerskich i innych, a także zachęca do
14
2.
CYPR
3.
NITRA
współpracy uniwersytety z przedsiębiorstwami celem umożliwienia studentom
nabycia praktyki jeszcze za czasów zdobywania wiedzy teoretycznej.
2. Proces ciągłego uczenia się dla gospodarki opartej na wiedzy; Działanie
bezpośrednio powiązane z opisywanym powyżej. Zakłada, że uczyć i doskonalić się
można przez całe życie, o czym świadczy choćby ogromna ilość oferowanych na
rynku kursów. Z tego wynika bezpośrednia potrzeba dbania o odpowiednią jakość
kursów i formę ich organizacji, szczególnie w obszarach będących strategicznymi
dla rozwoju konkurencyjności czyli: zarządzanie innowacjami, własność
intelektualna, zarządzanie nowymi technologiami czy transfer technologii.
W ramach priorytetu Usługi doradcze i Infrastruktura dla Innowacji wskazane
zostały:
1. Rozwój regionalnej infrastruktury innowacyjnej;
2. Wyspecjalizowane doradztwo i usługi na rzecz innowacji.
Obszar badawczy poświęcony finansowaniu działań innowacyjnych koncentruje się
przede wszystkim na budowaniu infrastruktury innowacji, funkcjonowaniu
poszczególnych jej komponentów i dostępności usług doradczych dla sektora MSP.
Przewidziane zostały takie formy wsparcia jak udogodnienia w zaciąganiu kredytów,
dofinansowania w takich przedsięwzięciach jak tworzenie inkubatorów
przedsiębiorczości czy centrów technologicznych, parków naukowych i
technologicznych, a także przyznanie grantów za ochronę własności intelektualnej.
Kolejny priorytet, traktujący o roli innowacji w rozwoju regionalnym zakłada
następujące działania:
1. Rozpowszechnienie kultury innowacyjności wśród aktorów systemu
innowacyjnego;
2. Koordynację czynności w ramach zarządzania strategicznego innowacjami.
Ostatni zdefiniowany obszar badawczy poświęcony międzyregionalnej kooperacji to
działania o charakterze przekrojowym i należy zaznaczyć, że odnoszą się do
wszystkich sześciu scharakteryzowanych priorytetów. W ramach tej tematyki działań
wyróżniono:
1. Kooperację z regionami Unii Europejskiej i wymianę doświadczeń (najlepszą
metodą do oceny czy region rozwija się efektywnie i zmiany idą we właściwym
kierunku jest stałe porównywanie swojej sytuacji z innymi rozwiniętymi regionami
w Unii Europejskiej oraz monitorowanie trendów w obszarze wsparcia innowacji.
Zalecane jest branie udziału w różnych europejskich projektach, sieci wsparcia
innowacji i wymienianie doświadczeń.
2. Praga – światowe centrum inicjatyw i innowacji
Głównym celem jest projektowanie kooperacji między regionem Pragi a innymi
regionami w Republice Czeskiej, które na takiej współpracy mogą bardzo wiele
skorzystać, biorąc pod uwagę fakt, że Praga jest ekonomicznym, administracyjnym,
kulturalnym i edukacyjnym centrum Czech.
Usunięcie kluczowych barier rozwoju nowoczesnych technologii i wzmocnienie
znaczących firm dostarczających i rozpowszechniających produkty i usługi
innowacyjne w regionie. Ponadto podjęte zostają działania zmierzające do
zacieśnienia współpracy pomiędzy firmami oraz pomiędzy firmami a instytucjami
badawczymi. Kolejnym zdaniem jest koordynacja polityki prowadzonej przez
poszczególne agencje rządowe. Zamierza się również stworzyć światowej klasy
infrastrukturę R&D.
Zadania zawarte w dokumencie stanowią realizację celów szczegółowych opisanych
wcześniej w tabeli. Brak jest konkretnego opisu zawierającego poszczególne
czynności które mają być przeprowadzone w ramach jednego zadania.
Podobnie jak w przypadku regionalnej strategii innowacji dla regionu Pragi, w
dokumencie słowacki również wyodrębniono trzy etapy opracowywania projektu, a
mianowicie:
a) 0 - etap definiowania struktury projektu, poszukiwania regionalnego konsensusu i
formułowania podstaw do etapów 1 i 2;
b) 1 - faza zbierania informacji i formułowania pierwszych ocen o stania sytuacji,
analizy potrzeb regionalnych przedsiębiorstw, poziomu technologii, innowacji, ich
transferu;
c) 2 – ustalenie regionalnych priorytetów w ramach regionalnej debaty, a także
pierwsze próby implementacji priorytetowych działań oraz ustanowienie systemu
15
doskonalenia i monitoring.
Warto podkreślić, iż w ramach pierwszego etapu przeprowadzono analizę SWOT
regionu oraz szereg badań i ankiet, które pozwoliły na określenie faktycznego
potencjału innowacyjnego w regionie. Ich zadaniem było określenie przede
wszystkim takich aspektów jak:
Potrzeby w zakresie innowacji sektora MSP,
Analiza oferowanych technologii w regionie,
Monitorowanie usług wspierających innowacje i mechanizmów ich
finansowania.
Wyniki badań pokazały przede wszystkim, że większość przedsiębiorstw praktycznie
nie zdaje sobie sprawy z możliwości jakie może dać wykorzystywanie innowacji w
biznesie. Są pochłonięte problemami codziennego funkcjonowania, żyją w obawie
przed konkurencją i w ogóle nie są przygotowane do działania kooperacyjnego na
przykład w zakresie wymiany doświadczeń czy ewentualnych transferów
technologii. Ponadto system wspierania i finansowania działań innowacyjnych jest
niewystarczająco rozwinięty, świadomość korzystania z pomocy przez
przedsiębiorców jest bardzo mała, a także nie ma przejrzystego dostępu do
informacji na ten temat. Władze regionu zdają sobie sprawę, że jeśli nie będą
dysponowały własnymi możliwościami innowacyjnymi, nie będą mogły konkurować
na arenie międzynarodowej. Bardzo ważne jest korzystanie z doświadczeń
rozwiniętych regionów, transferu technologii od nich i w takim duchu została też
sformułowana regionalna strategia innowacji dla regionu Nitry. Opiera się ona na
kombinacji wykorzystania zewnętrznych względem regionu impulsów (np.
przyciąganie zagranicznych inwestorów) z jednoczesnym wspieraniem
wewnętrznego rozwoju innowacyjności.
Oprócz wymienionych powyżej działań w dokumencie znaleźć można także opis
konkretnych zadań w ramach poszczególnych priorytetów. Stąd
dla pierwszego obszaru czyli Wykreowania innowacyjnego środowiska i
świadomości znaczenia innowacji wskazuje się na takie działania jak:
1. Wzrost świadomości potrzeby innowacji poprzez regularne spotkania o
charakterze regionalnym, publikacje, ulotki, zastosowanie Internetu jako narzędzia
przekazywania informacji-źródła informacji;
2. Wykreowanie nowych reguł, systemu, programu i inicjatyw legislacyjnych dla
wspierania innowacji na szczeblu regionalnym (przygotowanie programu
wspierającego innowacje i przedstawienie go władzom jako propozycji normy
legislacyjnej);
3. Zaangażowanie sektora MSP w proces innowacji poprzez kampanie informacyjne
(wykorzystanie mediów: prasy, radia, lokalnej telewizji, ulotki informacyjne,
plakaty);
4. Stworzenie punktów informacyjnych i centrów pierwszego kontaktu;
5. Zapewnienie zbalansowanego regionalnie wykorzystania środków Unii
Europejskiej w ramach funduszy strukturalnych i innych programów.
Obszar drugi czyli Wymiana informacji i edukacja w obszarze innowacyjności i
kreatywności przewiduje podjęcie następujących czynności:
1. Stworzenie regionalnej instytucji koncentrującej swoje działania na innowacjach i
kreatywności (przygotowanie kontraktu konsorcjum instytucji zaangażowanych w
powstanie i zarządzanie Wirtualnym Uniwersytetem, utworzenie grupy lektorów,
zatwierdzenie programu nauczania);
2. Organizacja systemu edukacji, seminariów i szkoleń skierowanych do potrzeb
sektora MSP (bazując na zidentyfikowanych na podstawie ankiet faktycznych
potrzebach edukacyjnych MSP);
3. Zapewnienia możliwości wymiany doświadczeń i informacji pomiędzy MSP,
instytucjami badawczymi, uniwersytetami i instytucjami wspierającymi –
doradczymi (działania mające na celu m.in. połączenie nauki z praktyką);
4.Organizowanie międzynarodowych i regionalnych „dni prezentacji” poświęconych
rozwojowym technologiom, wynikom przeprowadzanych badań w zakresie
technologii i innowacji (warsztaty, konferencje, seminaria).
Wsparcie procesów innowacyjnych (organizacja i realizacja innowacyjnego rozwoju
nowych produktów i usług) to trzeci obszar, który ma być realizowany poprzez:
1. Stworzenie regionalnego centrum kreatywności i innowacyjności w połączeniu z
16
inkubatorami innowacji (stowarzyszenie instytucji, które wspierają innowacyjne
działania, tworzenie nowych podmiotów o takim właśnie charakterze);
2. Organizację pomocy dla MSP i innych regionalnych instytucji w przygotowaniu
projektów mających na celu zdobycie grantów w ramach funduszy strukturalnych
UE, a także funduszy narodowych (usługi doradcze);
3. Zapewnienie wdrażania europejskich i światowych priorytetów w regionalnych
działaniach innowacyjnych i biznesie (opracowywanie programów zgodnych z
generalnym, światowym trendem rozwoju);
4. Stworzenie regionalnych klubów biznesowych;
5. Rozwój regionalnej kooperacji wśród MSP, a także rozwój możliwości
uniwersytetów i instytucji zajmujących się B+R;
6. Pełne wykorzystanie regionalnych i narodowych możliwości badawczorozwojowych uniwersytetów i instytucji badawczych (udział profesjonalistów i
ekspertów z uniwersytetów i innych instytucji badawczych wyjaśniających jak
przekładać wyniki badań na działania praktyczne).
4.
LÜNEBURG
Ostatni obszar priorytetowy to Warunki mechanizmów wsparcia dla finansowania
innowacji, w ramach którego przewiduje się takie działania jak:
1. Stworzenie mechanizmu systematycznego wykorzystania funduszy
strukturalnych UE (zintegrowane usługi doradcze, pomoc w przygotowywaniu
odpowiednich projektów);
2. Rozpowszechnienie informacji dotyczących możliwości finansowania działań
innowacyjnych i zarządzanie ich finansowaniem (zastosowanie wszystkich
dostępnych kanałów przepływu informacji, informacje dotyczące funduszy
strukturalnych, venture capitals);
3. Czynności wspierające wzrost atrakcyjności regionu (promocja regionu, wystawy,
aktywna działalność regionalnego PR);
4. Przypływ inwestycji (zainteresowanie potencjalnych inwestorów poprzez „dni
prezentacji”, prezentacje on-line, wystawy, wizyty);
5. Sprowadzenie do regionu instytucji, które ufundują innowacje (poprzez
negocjacje, oferty pisemne, wizyty);
6. Ustanowienie regionalnego funduszu na rzecz innowacji.
Kluczowym zadaniem będzie połączenie sieci gospodarczych z instytucjami
edukacyjnymi oraz organizacjami wspierającymi działalność gospodarczą w celu
stworzenia sprzyjających warunków do rozwoju innowacji, dzielenia się wiedzą oraz
założenia wspólnego funduszu środków przeznaczonych na te działania Initiative of
the Future – fit for the Job. Ponadto planuje się rozwój światowej klasy gron
biznesu, które mają przyczynić się do promocji regionu jako właściwego miejsca dla
prowadzenia działalności gospodarczej, a wszystko to pod nazwą Platformy
Innowacji - Further Development of the Innovation Platform. Autorzy strategii chcą
również podtrzymywać świadomość społeczeństwa o licznych zaletach
wynikających z adaptacji do własnej praktyki zasad obowiązujących w gospodarce
opartej na wiedzy i systemach innowacyjnych, czynić to chcą między innymi za
pomocą promocji i rozwoju studiów podyplomowych poświęconych nowoczesnym
technologiom (Postgraduate Course / Further Education in Information and
Communications Technology). Kolejną czynnością zawartą w strategii jest
współpraca z rządem i europejskimi agencjami, zajmującymi się funduszami
strukturalnymi, mająca ułatwić dopasowanie potrzeb regionalnych do projektów
finansowych. Oprócz powyższych działań w RITTS Lüneburga zawarte są również
opisy szczegółowych zadań w ramach konkretnych obszarów badawczych czy
klastrów. Oto niektóre z nich:
1. Stworzenie nowoczesnych i wyspecjalizowanych laboratoriów, ułatwiających
realizację innowacyjnych projektów e-biznes (Media laboratory for innovative eBusiness Project);
2. Budowa Centrum Doskonalenie w ramach priorytetu Rolnictwo/Technologia
żywności;
3. Stworzenie transparentnego systemu produkcji mięsa;
4. Optymalizacja struktur organizacyjnych w turystyce;
5. Stworzenie Centrum Badań i Rozwoju Surowców Odnawialnych.
17
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
SWEDEN
8.
SOUTH GREAT
PLAIN
1. Opracowanie ofert usługowych odpowiadających popytowi rynkowemu, który
wspiera innowacje;
2. Wypracowanie bodźców (stymulant) dla rozwoju, a następnie wdrażania nowych
technologii i ogólnego wsparcia działalności innowacyjnych Małych i Średnich
Przedsiębiorstw;
3. Wzmocnienie konkurencyjności Małych i Średnich Przedsiębiorstw w gospodarce
Słowenii;
4. Polepszenie warunków ekonomicznych także na obszarach słabo rozwiniętych,
zwłaszcza poprzez zbudowanie odpowiedniej infrastruktury, która przyciągałaby
innowatorów.
5. Wzmocnienie transferu technologii poprzez dostęp do znaczących potencjałów
zlokalizowanych w uniwersytetach i instytucjach naukowo-badawczych;
6. Rozszerzenie świadomości wśród Małych i Średnich Przedsiębiorstw o
konieczności intensyfikacji współpracy oraz polepszenie regionalnego klimatu
innowacyjności.
Działania ogólne:
1. W fazie pierwszej (definicyjnej) wykorzystując zespoły warsztatowe i
odpowiednie metody powstanie program pracy oraz grupa kierująca (the steering
group) i grupa projektowa (the project team).
2. W następnej fazie strategii nazwanej informacyjno - analityczną powinien zostać
osiągnięty szeroki regionalny konsensus dla tego projektu oraz zebrane zostaną
informacje dotyczące regionu Pilsen, w tym celu planuje się wykorzystać różne
uzupełniające się metody jak: kwestionariusz, wywiad ekspercki itp. Po wykonaniu
2/3 analitycznej pracy dodatkowe warsztaty będą przeprowadzone w celu ratyfikacji.
3. W fazie końcowej (trzeciej) zaplanowane zostało zbudowanie ogólnej strategii i
podjęcie konkretnych działań dla poparcia rozwoju innowacji i transferu technologii.
Przygotowanie strategii podzielono na cztery główne etapy :
1. Ustalenie gospodarczego kontekstu badanego regionu (podmiot odpowiedzialny za
to zadanie to IM Gruppen, Upssala);
2. Wywiady z firmami, których działalność opiera się na innowacyjnych
technologiach (CM International UK, EEDS oraz IM Gruppen);
3. Etap debat i dyskusji z firmami (koordynatorzy regionalni);
4. Doskonalenie strategii (Komitet Sterujący).
Ponadto cele, które przyjęto do realizacji mają być osiągnięte poprzez następujące
zadania:
1. Realizacja we współpracy z przedsiębiorcami każdego regionu bazy „Otwartych
drzwi”, w której znalazłyby się wszystkie potrzebne firmom informacje na temat
usług pomocniczych. Pozwoli to rozwijać się przedsiębiorstwom w ościennych
regionach bez ponoszenia dodatkowych kosztów badania rynku i da obraz trzech
opisywanych obszarów jako całości.
2. Region Uppsala oraz Vastmanland muszą przeprowadzić analizę każdego sektora
gospodarki na swoim obszarze tak, aby ułatwić wprowadzenie pilotażowych
programów pomocniczych. Natomiast Sodermanland jest zobligowany do
uaktualnienia swojej bazy, a w szczególności dla dwóch sektorów: biotechnologii i
multimediów.
3. Wprowadzenie do uczelni inkubatorów przedsiębiorczości we współpracy z
instytucjami lokalnymi.
4. Trzy uniwersytety znajdujące się w regionie są zobligowane do zacieśnienia
współpracy i wymiany doświadczeń tak, aby zainspirować do przedsiębiorczości.
5. Partnerzy RITTS muszą jak najszybciej swtorzyć klub aniołów biznesu.
6. Partnerzy RITTS powinni zaplanować kolejny program gotowy do wdrożenia w
przyszłości.
7. Inicjatywy podjęte przez RITTS powinny trwać nie tylko w najblliższej
przyszłości, ale także w długim okresie czasu.
8. Reprezentacja stworzona przez RITTS powinna podjąć na ogólnokrajowej arenie
politycznej problem podatków i aniołów biznesu.
Podobnie jak w przypadku regionalnej strategii innowacji dla regionu Pragi czy
NITRY w dokumencie węgierskim również wyodrębniono trzy etapy
opracowywania projektu, a mianowicie:
18
9.
SOUTH
TRANSDANUBIA
10.
KARLOVY VARY
a) 0 - etap definiowania struktury projektu, poszukiwania regionalnego konsensusu i
formułowania podstaw do etapów 1 i 2;
b) 1 - faza zbierania informacji i formułowania pierwszych ocen o stania sytuacji,
analizy potrzeb regionalnych przedsiębiorstw, poziomu technologii, innowacji, ich
transferu;
c) 2 – ustalenie regionalnych priorytetów w ramach regionalnej debaty, a także
pierwsze próby implementacji priorytetowych działań oraz ustanowienie systemu
doskonalenia i monitoring.
Ponadto odnośnie do wyróżnionych priorytetów zidentyfikowano następujące
działania:
Priorytet I:
- Stworzenie programu wymiany eksperckiej;
- Wzmocnienie edukacji o charakterze technicznym;
- Przeprowadzenie szkoleń dla menadżerów zajmujacych się innowacyjnością.
Priorytet II:
- Stworzenie centrów technologicznych;
- Stworzenie biur wsparcia innowacji i FDI;
- Rozpowszechnienie metody e-business.
Prioryet III:
- Internacjonalizacjia Małych i Średnich Przedsiębiorstw;
- Rozpowszechnienie kultury innowacyjnej w regionie;
- Program SPIN-OFF;
- Przeprowadzenie wielu projektów pokoleniowych.
Priorytet IV:
- Określenie klastrów;
- Stworzenie sieci BSO;
- Kreacja sieci międzynarodowych.
RIS South Transdanubian Region zakłada następujące działania:
1. Polepszanie klimatu w środowisku biznesowym poprzez zwiększanie dostępności
do informacji w zakresie źródeł finansowania przedsięwzięć innowacyjnych a także
programów Unii Europejskiej, możliwości stosowania nowych technologii i
rozwiązań innowacyjnych, oferowanie szkoleń od specjalistycznych instytucji o
charakterze doradczym. Działania te będą osiągnięte poprzez przekonanie instytucji
biznesu o konieczności zbudowania wspólnego, regionalnego systemu informacji;
2. Rozbudowę sieci jednostek szkoleniowo-doradczych w zakresie innowacji
poprzez prowadzenie stałego monitoringu w zakresie zapotrzebowania na tego
rodzaju usługi, promowanie zdobywania wiedzy i kształcenia się, promowanie i
organizowanie pakietów szkoleniowych dla firm cechujących się niską
innowacyjnością;
3. Zmiana dotychczasowego otoczenia administracyjno-prawnego na bardziej
sprzyjające poprzez budowę procedur mniej czasochłonnych i kosztochłonnych, oraz
tworzenie zachęt finansowych dla firm działających nie tylko w sektorach
tradycyjnych, ale przede wszystkim innowacyjnych.
1. Poprawa profilu i promocja produktów i usług regionalnego sektora
przedsiębiorczości;
2. Wspieranie klienta zorientowanego na badania i rozwój;
3. Bliska współpraca z organizacjami szkoleniowymi dostarczającymi niezbędnych
umiejętności;
4. Promocja i udoskonalenie zarządzania łańcuchem dostaw wśród sektora
biznesowego;
5. Stymulowanie ciągłego wzrost regionalnego sektora bionauki przez edukację i
szkolenia, transfer technologii, wewnętrzne inwestycje, tak aby stał się on
konkurencyjny na światową skalę;
6. Zwiększenie świadomości społeczeństwa co do korzyści i pożytków jakie daje
rozwój sektora bionauki;
7. Budowa środowiska naturalnego sprzyjającego innowacjom i wzrostowi
gospodarczemu;
8. Udoskonalenie współpracy opartej na powiązaniach horyzontalnych pomiędzy
19
firmami regionalnymi, uczelniami a firmami wielonarodowymi;
9. Wzmocnienie procesów usieciowienia pomiędzy sektorami, które zdefiniowano
jako obszary badawcze RIS Karlovy Vary.
l.p.
Region
Monitoring Kontrola Ewaluacja
1.
PRAGA
2.
CYPR
3.
NITRA
Autorzy dokumentu nie przedstawiają żadnych szczegółów w zakresie monitoringu i
ewaluacji. Pojawia się jedynie informacja o ciągłej aktualizacji projektu Bohemian
Regional Innovation Strategy-BRIS.
Monitoring procesu wdrażania Strategii prowadzić będą wszystkie podmioty
współtworzące. Kontrola bieżąca jest uwzględniona na każdym etapie prac.
Planowane jest przeprowadzenie analizy porównawczej (benchmarking) osiągnięć
uzyskanych przez twórców strategii z rezultatami i wynikami badań zawartymi w
Regionalnych Strategiach Innowacyjnych innych regionów, których realizacja RIS
zakończyła się sukcesem, jak również z innymi regionami Europy, które dziś
zasługują na miano innowacyjnych. Lista celów i programów nie jest zamknięta.
Będzie ona modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania
możliwości działania czy też zakończenia realizacji wytypowanych programów.
Wymaga to poddawania realizacji strategii regularnej okresowej ocenie co będzie
czynione na podstawie rocznych raportów przez Obserwatorium Innowacji, które ma
powstać jak efekt realizacji jednego z celów szczegółowych.
Monitoring procesu wdrażania strategii prowadzą wszystkie podmioty
współtworzące jednak nie występuje szczegółowy opis zakres kompetencji
poszczególnych aktorów w ramach kontroli i ewaluacji.
4.
LÜNEBURG
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
Warunkiem powodzenia wdrożenia RITTS Lüneburga oraz ciągłej aktualizacji tego
dokumentu jest według Autorów konieczność stworzenia sprawnie działającego
systemu monitoringu i ewaluacji. Opis tego systemu można odnaleźć w strategii.
Głównym zadaniem tego systemu jest utrzymywanie realizacji przyjętych celów
przy jednoczesnym zapewnieniu najwyższego poziomu efektywności wdrażanych
działań i zadań.
W celu zapewnienia monitoringu wykorzystane zostają dwie grupy instrumentów.
Pierwsza z nich to tzw. wskaźniki monitoringu, druga grupa obejmuje tzw.
wskaźniki wpływu/działania.
Ewaluacja jest procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w odpowiedzi
na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii.
Wiele inicjatyw (jak twierdzą Autorzy dokumentu) zostało podjętych przez
podmioty koordynujące i przez indywidualnych aktorów w celu systematycznego
zbierania pomysłów, ewaluacji już istniejących koncepcji oraz identyfikacji
obszarów technologii i innowacji. Ponadto w ramach zadań mówi się o rozwoju
systemu monitoring, który umożliwi na bieżąco monitorowanie i dokumentowanie
działań podejmowanych zgodnie z planem realizacji RITTS Słowenii. Jest to jedyna
informacja odnośnie tego systemu, w dalszej części dokumentu nie znajdujemy
żadnych szczegółów, które umożliwiłyby właściwą, rzetelną i optymalną ocenę
działań skoncentrowanych na kontroli i ocenie procesu wdrażania rozwiązań
zaproponowanych przez Autorów strategii.
Ocena niedostateczna, bardzo skąpa treściwie. W strategii znajdujemy jedynie
zapowiedź, iż taka ocena pojawi się przy realizacji poszczególnych zadań. Ze
względu na brak konkretnych zapisów co do procedury wdrażania poszczególnych
zadań, ich oceny jak również monitoringu wdrażania w dokumencie znajdujemy
tylko stwierdzenie, iż przyjęcie strategii pozwoli na przeprowadzenie cyklu
przygotowań do
wdrożenia projektów: począwszy od programowania, oceny – ewaluacji, przez
wdrożenie, finansowanie oraz ocenę uzyskanych efektów. Realizacja za-mierzeń
zależeć będzie od procesu decyzyjnego – współpracy i zaangażowania środowisk –
partnerów projektów.
Autorzy dokumentu nie przedstawiają żadnych szczegółów (tzn. metod, narzędzi,
20
SWEDEN
SOUTH GREAT
PLAIN
9. SOUTH
TRANSDANUBIA
czasu realizacji i osób odpowiedzialnych) w zakresie monitoringu i ewaluacji.
Autorzy dokumentu nie przedstawiają żadnych szczegółów (tzn. metod, narzędzi,
czasu realizacji i osób odpowiedzialnych) w zakresie monitoringu i ewaluacji
System monitoringu i ewaluacji regionalnej strategii innowacji dla South
Transdanubian Region przedstawia się następująco: początkowo Węgrzy chcą się
skupić na doświadczeniach innych regionów wprowadzających taką strategię,
zaobserwować stosowane przez nie metody, środki. Skupiają się na analizie sytuacji
ekonomicznej, rozwoju przemysłu oraz zachowaniach innowacyjnych
przedsiębiorstw. Po rozpoznaniu tychże elementów strategii, identyfikowane będą
wizja, misja i jej cele oraz programy celowe, które będą elementem doradczowspierającym, zakłada się tutaj ścisła współpracę. Projekt ma podlegać ciągłej
ewaluacji oraz kontroli ex ante i ex post.
10.
Monitoring procesu wdrażania strategii prowadzą wszystkie podmioty
współtworzące jednak szczegółowy opis zakresu kompetencji poszczególnych
aktorów w ramach kontroli i ewaluacji występuje jedynie w odniesieniu do
indywidualnych projektów w ramach RIS Karlovy Vary a nie w odniesieniu do
całego dokumentu-innymi słowy brak holistycznego ujęcia systemu monitoringu i
ewaluacji w stosunku do Strategii.
8.
KARLOVY VARY
Tabela II.6.
l.p.
Region
Sposób wdrażania
1.
PRAGA
2.
CYPR
3.
NITRA
W RIS Pragi nie znajdujemy informacji o sposobie wdrażania szeroko i szczegółowo
zdefiniowanych w innej części strategii działań oraz zadań
Brak identyfikacji szczegółowych funkcji i w ramach nich działań czy też osób
odpowiedzialnych za kolejne etapy wdrażania Strategii.
Według Autorów skuteczne, terminowe i efektywne RIS Nitry wymaga ciągłej
współpracy wszystkich organów, podmiotów realizujących szereg różnorodnych
działań koncepcyjnych, organizacyjnych, koordynacyjnych, kontrolnych oraz
informacyjnych. Konstruktywną odpowiedzią na to zapotrzebowanie powinno stać
się powołanie kilkunastu zespołów odpowiedzialnych za realizację planów działań
przewidzianych w ramach czterech opisanych wcześniej grup priorytetów/obszarów
badawczych strategii. To te grupy koordynują czynności, które są zaplanowane dla
osiągnięcia celów operacyjnych, odnoszących się do poszczególnych priorytetów.
Informacje o przebiegu działań i uzyskanych rezultatach są publikowane w
raportach, dyskutowane podczas spotkań organizowanych przez podmioty
współtworzące dokument lub zamieszczane na stronach internetowych.
4.
LÜNEBURG
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
7.
CENTRAL
SWEDEN
Sposób wdrażania RITTS Lüneburga został precyzyjnie przedstawiony w
dokumencie. Najpierw opracowany zostaje program prac. Następnie wykorzystując
różne uzupełniające się metody, takie jak: wywiady, warsztaty, analiza silnych i
słabych stron, dyskusje z aktorami, analizy i syntezy dokonane na podstawie badań
terenowych; zostaje osiągnięty konsensus, co skutkuje zdefiniowaniem i
wprowadzeniem w życie szeregu działań w ramach wielu opisanych w dokumencie
projektów. Ostatni etap prac to opracowanie Regionalnej Strategii Innowacji i
Transferu Technologii Lüneburgu. Warto podkreślić, iż dla każdego projektu została
określona struktura podmiotowa, składająca się z członków Komitetu Sterującego i
innych aktorów. Również poszczególne firmy i inne podmioty współtworzące brały
intensywny udział w planowaniu i uruchamianiu wielu działań pilotażowych.
W SLORITTS nie znajdujemy informacji o sposobie wdrażania szeroko i
szczegółowo zdefiniowanych w innej części strategii działań oraz zadań.
W RIS Pilsen nie znajdujemy informacji o sposobie wdrażania omawianego
projektu.
W ramach zadań przewidzianych do realizacji uwzględniono pewne przedsięwzięcia
z zakresu implementacji projektu. Są to jednak informacje niedostateczne, bardzo
skąpe treściwie i nie pozwalające na właściwą ocenę sposobu wdrażania projektu
RIITS Środkowej Szwecji.
21
8.
SOUTH GREAT
PLAIN
9.
SOUTH
TRANSDANUBIA
10.
KARLOVY VARY
W ramach zadań przewidzianych do realizacji uwzględniono pewne przedsięwzięcia
z zakresu implementacji projektu. Są to jednak informacje niedostateczne, bardzo
skąpe treściwie i nie pozwalające na właściwą ocenę sposobu wdrażania projektu
RIS South Great Plain.
Pojawia się jedynie stwierdzenie, iż dla każdego zadania zostały zidentyfikowane
metody jego wdrażania i kluczowe organizacje partnerskie odpowiedzialne za ich
realizację. Całość sposobu wdrażania RIS South Transdanubian koordynuje Agencja
Rozwoju Regionalnego.
1. Warsztaty, w trakcie których podmioty współtworzące strategię i zainteresowani
przedsiębiorcy szczegółowo i wnikliwie omawiają, weryfikują i aktualizują wszelkie
zagadnienia odnoszące się do przygotowywanego projektu. W wyniku tych spotkań
powstają schematy zarządzania w klastrach stanowiących obszary zainteresowań tej
strategii.
2. Spotkania z władzami innych regionów mające na celu wymianę doświadczeń, a
następnie wykorzystanie zdobytych informacji dla rozwoju owej strategii;
3. Udział autorów strategii w licznych konferencjach konferencjach i seminariach
podczas których przedstawiane były główne kwestie zawarte w dokumencie.
4. Stworzenie strony internetowej
Tabela II.7.
l.p.
Region
Podmioty współtworzące
1.
PRAGA
2.
CYPR
3.
NITRA
Komisja Europejska, Władze miejskie, Centrum Technologii Akademii Nauk
Republiki Czech, Centrum Rozwoju Regionalnego Republiki Czech (Euro Info
Centre Prague), Czech Technical University, Aachener Gesellschaft für Innovation
und Technologietransfer AGIT – mbH (Germany),
Wandsworth Borough Council – WBC London (United Kingdom),
Municipality of Rotterdam (Netherlands)
W dokumencie przedstawiona została bardzo długa i szczegółowa lista podmiotów
współtworzących. Są wśród nich przedstawiciele poszczególnych ministerstw,
władzy lokalnej i regionalnej, środowisk naukowych i uniwersyteckich, izb
handlowych, fundacji, przedsiębiorcy, eksperci zewnętrzni i inne podmioty
funkcjonujące na terenie Cypru. Przykładowe podmioty współtworzące: Ministry of
Trade, Commerce and Industry, Higher Technical Institute, University of Cyprus,
Agricultural Research Institute, Cyprus Institute of Neurology and Genetics,
Association of Private Tertiary Academic Institutions, Cyprus Chamber of
Commerce and Industry, Industrialists and Employers Federation, Acting Registral
or Companies and Official Receiver, Cyprus Productivity Centre, Cyprus Hotel
Owners Association (PA.SY.XE)Association of Cyprus Tourist Enterprises
(S.T.E.K), Association of Cyprus Commercial Banks.
Pracom nad projektem strategii towarzyszyli licznie partnerzy, główni z nich to:
Departament Rozwoju Regionalnego i współpracy zagranicznej regionu Nitra,
Regionalne Centrum Produktywności VUNAR (Nowe Zamky, region Nitra), Eco
Plus Wien (Wiedeń, Austria), BIC Bratislava (Słowacja) – Business Innovation
Centrum, Technik Zentrum Lubeck (Niemcy),
Komisja Europejska, władze regionalne, liczni reprezentanci firm (dokładnie
wymienieni w oryginalnym dokumencie RIS Nitra), instytucje naukowe i badawcze
mające swoją siedzibę na Słowacji, uniwersytety. Należy podkreślić, iż struktura
podmiotowa w tym dokumencie została bardzo szczegółowo i wnikliwie
przedstawiona. Do każdego zadania przypisane zostały konkretne podmioty oraz
podana dokładna informacja o osobach odpowiedzialnych-ich stanowiska oraz
kontakt do nich.
22
4.
LÜNEBURG
Komisja Europejska, władze regionalne, reprezentanci firm, publiczne instytucje
badawcze, pośrednicy, finansiści,
Regionalne Parki Nauki i Inkubatory
Przedsiębiorczości, zagraniczni konsultanci np.: M3 New Business Creation BV,
Maastricht, and Segal Quince Wicksteed, Cambridge
5.
SŁOWENIA
6.
PILSEN
Eksperci z zakresu gospodarki (małe, średnie i duże przedsiębiorstwa), sektor
finansowy, sfera edukacji i badań, organizacje lokalne i regionalne wspierające
innowacje, Izba Handlu i Przemysłu Słowenii, reprezentanci ministerstw (Edukacji,
Nauki i Sportu, Gospodarki i Społeczeństwa Informacyjnego oraz eksperci
zewnętrzni z regionów Shannon i Umbrii.
Komisja Europejska, władze krajowe i regionalne, reprezentanci firm, publiczne
instytucje badawcze, uczelnie wyższe. Przykładowe podmioty współtworzące
(krajowe) to:
Member of the Pilsen Regional Council, Deputy Mayor of the City of Pilsen,
University of West Bohemia, Czech-Moravian Guarantee and Develop-ment Bank,
New Technolo-gies Research Centre, Head of Business and Marketing, Škoda
Research, Regional Develop-ment Agency for the Pilsen Region, Regional Chamber
of Commerce, BIC Pilsen. Podmioty zagraniczne:
Aachener Gesellschaft
für Innovation und Technologietransfer mbH – AGIT
(Aachen, Germany), Wandsworth Borough Council
(London, UK), the Municipality of Rotterdam (Rotterdam,
The Netherlands
Struktura podmiotowa Regionalnej Strategii Transferu Innowacji i Technologii
Środkowej Szwecji nie została przedstawiona
Autorem strategii jest Agencja Rozwoju Regionalnego. Ponadto w dokumencie
wymienia się inne podmioty współuczestniczące w pracach związanych z
podnoszeniem innowacyjności w regionie. Są to: Centrum Transferu Technologii
KENT (Wielka Brytania), Inno-TSD (Francja), Laser Consult Ltd. (Węgry),
przedstawiciel poszczególnych ministerstw, władzy lokalnej i regionalnej, środowisk
naukowych i uniwersyteckich, izb handlowych, fundacji, przedsiębiorcy, eksperci
zewnętrzni i inne podmioty funkcjonujące na terenie Unii Europejskiej.
Agencja Rozwoju Regionalnego, Komisja Europejska, Instytut badawczy regionu
South Transdanubia, Regionalna Sieć Technologiczna Yorkshire & Humber Ltd.,
Shannon Development, Narodowa Agencji do spraw rozwoju regionalnego,
Regionalna Agencja Innowacji, przedsiębiorstwa, media (lokalna prasa, radio,
telewizja), organizacje handlowe i administracyjne, parki przemysłowe i ich
organizacje.
Wskazuje się tu także na konieczność współpracy z rożnymi organizacjami
międzynarodowymi, ministerstwami, towarzystwami handlowymi w celu udanej
realizacji programu oraz kładzie się nacisk na współpracę przedsiębiorstw, to znaczy
dla sprawnej realizacji programu przedsiębiorstwa powinny połączyć się w nazwane
i współpracujące ze sobą grupy oraz dbać o właściwe wdrażanie.
Struktura podmiotowa projektu czeskiego jest bardzo rozbudowana. Biorą w nim
udział przedstawiciele wszystkich środowisk intelektualnych, biznesowych,
politycznych, naukowych, artystycznych itp. Szczegółową listę tych podmiotów
wraz z kontaktem do nich znaleźć można w oryginalne dokumentu znajdującego się
na stronie internetowej Agencji Rozwoju Regionalnego Karlovy Vary.
7.
CENTRAL
SWEDEN
8. SOUTH GREAT
PLAIN
9.
SOUTH
TRANSDANUBIA
10.
KARLOVY VARY
Tabela II.8.
l.p.
1.
2.
Region
Źródła finansowania
PRAGA
CYPR
Środki unijne w ramach Programu Badania i Rozwój oraz środki własne
Brak wyraźnej identyfikacji źródeł finansowania tej strategii. Jednak należy
przypuszczać, iż zasadnicza część środków pieniężnych to zasoby władz
23
3.
NITRA
regionalnych, które jako autor tej strategii są odpowiedzialne za jej realizację.
Ponadto pojawia się informacja, że projekt jest współfinansowany ze środków
unijnych.
Środki unijne (piąty program ramowy Unii Europejskiej) i własne
4.
LÜNEBURG
Środki unijne i własne
5.
6.
SŁOWENIA
PILSEN
Środki unijne (piąty program ramowy Unii Europejskiej) i własne
Środki unijne w ramach Programu Badania i Rozwój oraz środki własne tj. przede
wszystkim Agencji Rozwoju Regionalnego Pilzna
Brak informacji o źródłach finansowania
7.
CENTRAL
SWEDEN
8. SOUTH GREAT
PLAIN
9. SOUTH
TRANSDANUBIA
10.
KARLOVY VARY
Środki własne i unijne
Węgrzy finansują swoją strategię ze środków pochodzenia unijnego, głównie z
Funduszy Strukturalnych, środków rządowych oraz regionalnych i lokalnych
funduszy. Wspomina się także o możliwości wykorzystania środków finansowych z
innych programów europejskich, a także środków dostępnych na rynku
kapitałowym.
Środki unijne (piąty program ramowy Unii Europejskiej) i własne (tj. podmiotów
współtworzących RIS Karlovy Vary
ANALIZA KAZUSÓW (KROK II.9.)
Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych
dla następujących regionów europejskich: Praga, Lüneburg, Cypr, Nitra, Karlovy Vary,
Słowenia, Pilsen, Środkowa Szwecja, South Great Plain i South Transdanubia w odniesieniu
do gospodarki, społeczeństwa, środowiska, transportu, władz i administracji samorządowej,
służby zdrowia, opieki społecznej, edukacji, kultury, turystyki, sportu i promocji. Wnikliwa
analiza porównawcza (tabela) przeprowadzona dla poszczególnych elementów składowych
strategii2 pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji, wynikających explicite, lecz
przede wszystkim - implicite z tych dokumentów, a także ważnych dla dokonywanej obecnie
w związku z procesem integracji Polski z Unią Europejską aktualizacji każdej strategii
rozwoju innowacji w regionie. Przesłanką aktualizacji, a jednocześnie udoskonalenia
Strategii, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej, jest fakt, iż nie
może się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności lokalnej. Musi stać się
nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją kreatywną, a z drugiej
świadomym wyborem tego co najważniejsze, czyli związane z maksymalnie obszernym
fragmentem gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny rozwoju. Jej zakres
merytoryczny
powinien
zatem
odpowiadać
najnowocześniejszym,
a
jednocześnie
2
W dalszej części opracowania stosowany będzie skrót z języka angielskiego RIS (Regional Innovation
Strategy) oznaczający Regionalną Strategię Innowacji.
24
sprawdzonym koncepcjom w planowaniu strategicznym. Wynikać musi z dostosowanej do
potrzeb samorządu miejskiego analizy strategicznej, a nie z zaadaptowanej do tego celu
analizy przedsiębiorstw. W sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować
cele i zadania. Jasno określać kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i
komu realizacja Strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona
procedury wdrożeniowej, czy też szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie.
Wdrażanie Strategii, jako działanie znacząco bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać
w odpowiedni sposób oprzyrządowane merytorycznie. W związku z tym, już sama Strategia
wskazywać musi głównych realizatorów jej założeń, a także precyzyjnie określać ich zadania.
W wielu wypadkach, warto się posunąć do prezentacji metod jakimi powinni je wykonywać.
Z kolei, procedura monitoringowa, jako jeden z najważniejszych czynników gwarantujących
konsekwentne wdrażanie Strategii, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a
jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów.
Spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe jednak jak dowodzą
wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej dotyczącej dziesięciu wybranych regionów
europejskich nie zawsze realizowane. Wynika to między innymi z tego, iż nie przy każdym
przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych strategiach znana w literaturze metoda
collaborative planning (metoda planowania partycypacyjnego). Polega ona na grupowym
planowaniu i podejmowaniu decyzji przez reprezentantów wszystkich zainteresowanych
stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji,
można osiągnąć rozwiązania lepsze niż „mechaniczny” kompromis między wstępnymi
stanowiskami stron, oparty na głosowaniu.
Niemniej jednak, każda z analizowanych Strategii pomimo swych wad i niedociągnięć
stanowi pewien plan działań władz danego regionu, ale także wszystkich, którzy zechcą im w
tym pomóc, nastawiony na osiągnięcie ważnych, wybranych celów, które stawia sobie
społeczność lokalna oraz zawierający sposoby osiągania tych celów określone przez zbiór
różnych zadań. Planowane w strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju
w największym stopniu potencjału technologicznego i innowacyjnego danego ośrodka oraz
ograniczenia wpływu zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań
ustala, które siły (sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz
wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też
rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą
istotne w przyszłości. Jak kształtować swoje działania już od dziś, by nie dać się zaskoczyć
przyszłości - to główne pytanie i zadanie, jakie powinno być realizowane przez jednostkę
25
osadniczą każdego szczebla, która chce sprostać wymogom współczesnej gospodarki
innowacyjnej. Opis działań podejmowanych jako odpowiedź na to pytanie zawarty jest w
przykładowych, następujących kazusach, które występują w omawianych Regionalnych
Strategiach Innowacyjnych.
1. RIS Praga: kazus Regionalnej Rady Innowacji
W ramach priorytetu Innowacje jako część rozwoju regionalnego sugeruje się
stworzenie systemu, który monitorowałby proces wdrażania i postęp w zakresie rozwoju
innowacyjności w regionie – postęp w implementacji i realizacji Regionalnej Strategii
Rozwoju. Stąd dobrym rozwiązaniem byłoby powołanie odrębnej jednostki, która
koordynowałaby współpracę sfery biznesu ze sferą badawczo-rozwojową i proponuje się aby
nazywała się ona Regionalna Rada Innowacji. Działałby ona jako organ doradczy przy
Wydziale Rozwoju Miasta w Urzędzie Miasta Praga i składałaby się z reprezentantów
organów administracyjnych i politycznych Miasta Pragi, organów krajowych, sfery biznesu,
infrastruktury innowacyjnej oraz przedstawicieli instytucji z sektorów: Badania i Rozwój,
Konsulting, Finanse i Szkolnictwo. Ponadto Regionalna Rada Innowacji miałaby za zadanie
podjecie strategicznego dialogu pomiędzy wszystkimi podmiotami uczestniczącymi w
budowie Regionalnej Strategii Innowacji Pragi, której oryginalna nazwa brzmi Bohemian
Regional Innovation Strategy –w skrócie BRIS . Do obowiązków tej Rady należałoby także:
1) pozyskiwanie, przygotowywanie, a następnie rozpowszechnianie niezbędnych informacji
dotyczących możliwości rozwoju badań i innowacji w celu podniesienia konkurencyjności
gospodarki stolicy;
2) profesjonalny monitoring i kontrola wdrażania poszczególnych działań zaplanowanych w
projekcie BRIS;
3) ułatwienie współpracy pomiędzy wszystkimi aktorami systemu innowacyjnego w regionie
tj. przedsiębiorcami, naukowcami, władzami miejskimi, regionalnymi i krajowymi.
2. RIS Praga: kazus Praskiego Inkubatora Przedsiębiorczości
Przesłanką do utworzenia Praskiego Inkubatora Przedsiębiorczości było stwierdzenie,
że miasto nie posiada odpowiedniej przestrzeni pozwalającej na wylęganie się innowacyjnych
firm z sektora hi-tech. Stąd w kooperacji z Akademią Nauk Republiki Czeskiej, a ściślej rzecz
ujmując z działającym w niej Centrum Technologii oraz władzami miejskimi opracowano
projekt budowy inkubatora, którego powierzchnia miałaby wynosić od 2000 do 4000 m2.
26
Przedsięwzięcie to według Autorów w znacznej mierze miałoby być sfinansowane ze
środków pochodzących z Funduszy Strukturalnych.
Istotą funkcjonowania Praskiego Inkubatora Przedsiębiorczości miałoby być:
1) zapewnienie w sensie instytucjonalnym i proceduralnym systemu szerokiego transferu
technologii w regionie;
2) komercjalizacja wyników badań, poprzez na przykład centra innowacji czy
departamenty transferu technologii w poszczególnych instytucjach zajmujących się
B+R;
3) intensyfikacja kooperacji instytucji zajmujących się badaniami i rozwojem ze sferą
biznesu;
4) zachęcanie przedsiębiorstw do większego zaangażowania w działania B+R na
poziomie zarówno regionalnym jak i europejskim. W tym wypadku główny nacisk
kładziony jest na sektor małych i średnich przedsiębiorstw, które mają być wspierane
zarówno merytorycznie poprzez proponowane im liczne programy, pomoc w ich
wdrażaniu i realizacji, a także finansowo.
3. RITTS LÜNEBURG: kazus TECHNOWEB – sieć wspierania innowacji w regionie
Lüneburga
Cel projektu i związek z celami strategicznymi RITTS Lüneburga
Celem głównym Regionalnej Strategii Innowacji i Transferu Technologii Lüneburga
jest polepszenie klimatu współpracy między różnymi aktorami zaangażowanymi w transfer
innowacji i technologii na terenie dystryktu Lüneburga. Autorzy projektu uważają, iż
niezbędnym jest wzmocnienie i poszerzenie potencjału innowacyjnego omawianej jednostki
osadniczej, tak aby umożliwiał on stworzenie solidnej, długoterminowej i systematycznej
sieci kooperacji. Sprzyjać temu ma wspólna inicjatywa Stowarzyszenia Craft (Craft
Association) i Izb Handlowych Lüneburg-Wolfsburg oraz Elbe-Weser, której celem jest
właśnie utworzenie innowacyjnej przestrzennej sieci gospodarczej otwartej na wszystkie
podmioty, chcące podnosić swoją innowacyjność a przez to i konkurencyjność. Sieć
wspierania innowacji, nazwana TECHNOWEB, wzmacniając współpracę pomiędzy
podmiotami działającymi na terenie regionu Lüneburga umożliwi bardziej efektywne
wykorzystanie materialnych i personalnych zasobów.
Ponadto celami funkcjonowania innowacyjnej sieci TECHNOWEB są:
1. Lepsze usieciowienie wśród aktywnych uczestników wspierania innowacji;
27
2. Stworzenie większej transparentności w stosunku do istniejącego w regionie
potencjału społeczno-gospodarczego;
3. Podnoszenie świadomości konieczności pracy na rzecz innowacji szczególnie
wśród Małych i Średnich Przedsiębiorstw;
4. Silniejsza penetracja przestrzeni związanej z kooperacją z regionalnymi i
lokalnymi organizacjami rozwoju gospodarczego;
5. Rozszerzenie innowacji na usługi doradcze;
6. Wzmocnienie konkurencyjności administracji publicznej;
7. Promocja zarządzania o charakterze sieciowym;
8. Koordynowanie projektów obowiązujących w ramach RITTS Lüneburga
Opis projektu
Organizacja
a) Partnerzy: TECHNOWEB będzie powołana jako firma wirtualna w celu uniknięcia
tworzenia dodatkowych struktur administracyjnych. Partnerami wirtualnymi będą
Stowarzyszenie Craft (Craft Association) i Izb Handlowych Lüneburg-Wolfsburg oraz
Elbe-Weser.
b) Rada Nadzorcza: Dyrektorzy zarządzający – przedstawiciele partnerów wirtualnych –
stworzą wirtualną Radę Nadzorczą. Będą się oni spotykać co najmniej raz w roku i
ustalać wspólną strategie działania oraz określać cele generalne TECHNOWEB.
c) Zarządzanie: Każdy z podmiotów współtworzących sieć wspierania innowacji
TECHNOWEB powoła swojego menadżera, który będzie odpowiedzialny za
systematyczne raportowanie do Rady Nadzorczej postępów z działań wynikających z
poszczególnych projektów.
d) Obsługa techniczna: W związku z naturą tego projektu niezbędne będą odpowiedniej
jakości i ilości zasobu ludzkie. Zasadą przewodnią funkcjonowania TECHNOWEB
jest efekt synergii, który powinien występować na każdym szczeblu zarządzania.
Procesy usieciowienia i współpraca
TECHNOWEB ma stać się rdzeniem obszernej regionalnej i branżowej sieci
innowacyjnej współpracy, skupiającą wszystkie podmioty aktywnie działające na rzecz
dystryktu. Dwa pierwsze, czyli współtwórcy projektu, wchodzą automatycznie do sieci
natomiast pozostali chętni będą włączani do klastra na podstawie zgody innych członków już
funkcjonujących w gronie. W szczególności autorzy tego przedsięwzięcia uważają iż
niezbędnymi członkami takiej sieci powinny zostać:
28
- uniwersytety i wyższe szkoły techniczne;
- władze dystryktu Lüneburga;
- organizacje rozwoju gospodarczego działające w mieście i regionie;
- Agencja Transfery Technologii i Innowacji Dolnej Saksonii (The Lower Saxony Agency for
Technology Transfer and Innovation - NATI).
Wzmocnienie procesu wsparcia innowacji w regionie będzie możliwe do osiągnięcia
dzięki intensywnej współpracy z regionalnymi organizacjami rozwoju gospodarczego.
Ułatwić to mogą prywatni konsultanci działający na linii twórcy TECHNOWEB a organizacje
rozwoju gospodarczego.
Dodatkowo, stworzenie systemu informacyjnego dla innowacji w ramach którego
ułatwiony zostaje dla przedsiębiorców dostęp do wszelkich ofert innowacyjnych oraz na
bieżąco monitorowane i dokumentowane działania podejmowane zgodnie z planem realizacji
RITTS Lüneburga to inicjatywa, która niewątpliwie spotka się z dużym zadowoleniem ze
strony podmiotów gospodarczych, którym umożliwiono w ten sposób podnoszenie swojej
pozycji konkurencyjnej poprzez wzrost potencjału technologicznego nie tylko w skali
krajowej ale również międzynarodowej, gdyż oferty zamieszczane w systemie pochodzić
będą także od przedsiębiorców z innych regionów czy nawet państw. Przedsięwzięcie to
sprzyja tworzeniu już nie tylko regionalnych sieci gospodarczych ale klastrów
innowacyjności na krajową i międzynarodową skalę.
4. RIS SŁOWENIA: kazus Parasola Ochrony Zdrowia (The Health Care Umbrella)
Celem programu The Health Care Umbrella jest aktywizacja słoweńskiego sektora
zdrowia oraz innych instytucji wsparcia i przedsiębiorstw, działających na rynku, zmierzająca
do wspólnego wykorzystania ich zasobów ludzkich, finansowych i naturalnych dla rozwoju
regionalnego i pomnażania dobra Słowenii jako regionu Unii Europejskiej. Program ten
powinien być ściśle związany z kolejnym realizowanym w ramach RIS Słowenii,
poświęconym turystce (The Tourism Umbrella). Realizacja tego programu stanowi
odpowiedź na już zgłaszane zapotrzebowanie na coraz bardziej nowoczesne i innowacyjne
usługi medyczne przez zwłaszcza zagraniczne instytucje ubezpieczeniowe, jak również
konieczność wynikającą ze zintegrowanego marketingu wspierającego słoweński portal
biznesowy i kulturalny. „Parasol” nowoczesnych usług ochrony zdrowia pokrywa całą
Słowenię, oferując równe możliwości dla wszystkich uczestniczących w tym programie
podmiotów sektora Heath care. Koordynatorem programu jest Klinika uniwersytecka –
Golnik. Ponadto w RIS Słowenii znaleźć można bardzo szczegółowy i precyzyjny schemat
29
działań przewidzianych dla tego programu, zawierający również opis struktury podmiotowej
odpowiedzialnej za każdy etap realizacji projektu Parasol Ochrony Zdrowia.
Główne cele programu The Health Care Umbrella:
1. Likwidacja stałej presji na budżet krajowy związana ze wzrastającymi funduszami
budżetowymi na ochronę zdrowia (wprowadzenie systemu motywującego, opartego
na osiągniętych wynikach marketingowych, lepsze wykorzystanie wyposażenia oraz
naturalnych i przestrzennych potencjałów);
2. Komercjalizacja usług na międzynarodowym rynku z lepszym wykorzystaniem
istniejących zasobów oraz uwzględnieniem uwarunkowań rozwoju gospodarczego
Słowenii oraz wzrostu zatrudnienia;
3. Integracja szpitali, uniwersytetów, instytucji i przedsiębiorstw w konsorcjum
posiadające atrakcyjną ofertę portfolio usług medycznych;
4. Rozwój systemu edukacji w regionie ukierunkowanego na profilaktykę i ochronę
zdrowia;
5. Stworzenie sieci placówek świadczących pomoc pielęgniarską i domową w zakresie
ochrony zdrowia.
Usługi w ramach programu The Health Care Umbrella:
1.
Multidyscyplinarne wysokiej jakości zestawy ochrony/pomocy medycznej (np.
transplantacja organów);
2.
Zestawy specjalistycznych usług medycznych (płucny, alergiczny, kardiologiczny,
profilaktyczny, sport i rehabilitacja);
3.
Marketing i połączenie usług ochrony zdrowia z usługami turystycznymi i
technologicznymi.
Za główne elementy wsparcia realizacji tego programu uznano: marketing, edukację i
szkolenia, inwestycje, system informacji, działania logistyczne oraz stworzenia połączeń z
Parasolami Turystyki i Technologii.
Warto również podkreślić, iż autorzy programu przedstawili listę wskaźników, które
mają być wykorzystane przy monitoringu i wdrażaniu The Health Care Umbrella. Oto one:
1. Ilość dni chorych;
2. Wzrost dochodów rynkowych;
3. Wzrost udziału w PKB usług ochrony zdrowia;
4. Poziom satysfakcji pracowników służby zdrowia i redukcja absencji.
30
Etap III. Analiza efektywności wdrażania badanych strategii – ocena
parametryczna (mgr Niki Derlukiewicz)
31
Na wstępie tej części opracowania należy podkreślić, że analizowanymi dokumentami
są RIS (Regionalne Strategie Innowacji) oraz RITTS (Regionalne Strategie Innowacji i
Transferu Technologii), których realizacja miała przyczynić się do podniesienia
innowacyjności w regionach, w których były one wdrażane. Należy jednak zaznaczyć, że
każdy z tych dokumentów opracowany został w inny sposób. Dokumenty te różnią się między
sobą przede wszystkim strukturą oraz zawartością merytoryczną, co można zauważyć już na
etapie analizy wybranych cech tychże strategii. Ponadto dokumenty te zawierają inną
strukturę celów szczegółowych i działań, niemniej jednak wszystkie wyznaczone mają za cel
główny wspieranie i podnoszenie innowacyjności w regionie. W odniesieniu do analizy
parametrycznej efektów wdrożenia strategii RIS lub RITTS najistotniejszą różnicą między
nimi jest to, że zostały opracowane dla różnego rodzaju regionów (przede wszystkim ze
względu na ich wielkość oraz potencjał gospodarczy i innowacyjny). Przy czym dwie z nich
opracowane zostały dla całych państw jako regionów (Cypr i Słowenia).
Rozwój regionu jest kategorią mierzalną, którą jednak trudno wyrazić za pomocą
jednego uniwersalnego miernika, tym bardziej w odniesieniu do innowacyjności. Złożony
charakter zjawisk społeczno – gospodarczych, występujących w procesach rozwoju
poszczególnych regionów, wymaga wykorzystania różnych mierników – symptomów tego
zjawiska. Takich mierników dostarcza statystyka regionalna tworzona przez biuro
statystyczne Unii Europejskiej (Eurostat) w Brukseli.3
W celu dokonania parametrycznej analizy efektywności wdrożenia poszczególnych
strategii użyto zestawu następujących mierników:
1. Zasoby ludzkie w nauce i technologii w danym regionie (% ludności)
2. Ilość wniosków patentowych złożonych do EPO (European Patent Office) na
milion osób
3. Wydatki na badania i rozwój wszystkich sektorów (% PKB)
4. Wydatki na badania i rozwój sektora przedsięwzięć gospodarczych (% PKB)
5. PKB na mieszkańca (UE 25= 100)
6. Zatrudnienie w średnio i wysoko zaawansowanej produkcji przemysłowej (% siły
roboczej)
Jak widać nastąpiło odejście od przyjętych w metodologii badań za EIS (European
Innovation Scoreboard 2005) zestawu 26 mierników Input i Output. Wynika to przede
wszystkim z faktu, że dane statystyczne publikowane przez Eurostat dotyczące różnych
3
F. Kuźnik: Studia regionalne w Polsce. Teoria, polityka, projektowani, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice 2005, s. 49
32
wskaźników ekonomicznych (w tym wskaźników określających poziom innowacyjności)
opracowywane dla krajów i regionów Unii Europejskiej w wielu przypadkach są niepełne
(tzn. dostępne tylko dla wybranych okresów). Często mierniki te dostępne są wyłącznie dla
krajów. Dlatego Autorka podjęła próbę porównania wyników wdrażania badanych strategii w
oparciu o wybrane, dostępne na poziomie regionów wskaźniki. Przy czym należy podkreślić,
że w przypadku niektórych strategii (np. Pilsen, Karlovy Vary), które opracowane zostały dla
jednostek administracyjnych, dla których europejska statystyka dotycząca wskaźników
innowacyjności nie jest prowadzona, analizowane będą regiony do których te jednostki
przynależą. Zaś w przypadku strategii opracowanych dla Cypru i Słowenii, analizowane będą
wskaźniki dla całych państw uznanych jako regiony.
Wszystkie dane statystyczne zawarte w tabelach w niniejszym opracowaniu pochodzą
z bazy danych Eurostat (dane z dnia 5.09.2007). Przyciemnione komórki oznaczają lata, w
których poszczególne strategie były wdrażane.
RIS Praga
Praga jest jednym z regionów Czech wyodrębnionym wg statystyki Eurostat na poziomie
NUTS 2. Wdrażanie strategii w tym regionie miało miejsce w latach 2002-2004. Poniżej
znajdują się dane statystyczne dla wybranych wskaźników innowacyjności dla tego regionu.
1. Zasoby ludzkie w nauce i technologii (% ludności) w latach 1996-2006
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
bd
bd
20,0
20,2
20,9
21,3
21,1
21,6
21,9
23,1
23,5
Praga
bd
bd
34,2
36,1
37,1
38,8
37,7
38,4
39,3
39,6
42,1
2.Ilość wniosków patentowych złożonych do European Patent Office na milion osób
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
6
7
10
11
10
11
12
8
bd
bd
bd
Praga
13
18
21
20
28
32
28
16
bd
bd
bd
33
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
0,97
1,08
1,15
1,14
1,21
1,2
1,2
1,25
1,26
1,42
bd
Praga
bd
bd
bd
bd
bd
1,8
1,79
2
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
0,58
0,68
0,74
0,71
0,73
0,72
0,73
0,76
0,8
0,92
bd
Praga
bd
bd
bd
bd
bd
0,58
0,61
0,71
bd
bd
bd
5. PKB na mieszkańca w latach 1996 – 2004 (EU 25 = 100)
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
Czechy
30,9
30,3
31,9
31,0
31,6
34,3
38,5
38,5
39,7
Praga
47,9
52,7
54,1
60,3
63,1
71,0
80,7
80,8
83,0
6. Zatrudnienie w średnio i wysoko zaawansowanej produkcji przemysłowej (% siły roboczej)
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
bd
8,68
8,66
8,81
8,97
9,17
8,94
8,71
9
9,42
10,33
Praga
bd
bd
4,73
4,74
4,61
4,27
3,82
4,06
4,25
3,39
4,51
Analiza efektów wdrożenia strategii w tym regionie, ze względu na brak w wielu
wskaźnikach danych statystycznych jest nieco utrudniona. Jednak analizując dostępne,
zamieszczone powyżej dane statystyczne dla regionu Praga można zauważyć, że w przypadku
większości wskaźników okresie wdrażania strategii nastąpiła ich poprawa. Zarówno w okresie
wdrażania, jak i późniejszym zwiększył się wskaźnik dotyczący zasobów ludzkich w nauce i
technologii. Z powyższych danych wynika, iż w regionie Pragi nastąpił znaczny wzrost PKB
na mieszkańca. Co ciekawe jest on dwukrotnie wyższy niż dla kraju. W tym regionie
zaobserwować można bardzo dużą ilość wniosków patentowych składanych do EPO na
milion mieszkańców, która jest wyższa niż dla całego kraju. W przypadku pozostałych
wskaźników dane są niezupełne, ale można zauważyć niewielkie, ale pozytywne zmiany.
34
RIS Pilsen
Pilsen to jeden z regionów Czech, ale wyodrębniony na poziomie NUTS 3, w związku z czym
dane do analizy tego regionu pochodzą z bazy Eurostat dla jednostki o nazwie Jihozapad.
Wdrażanie strategii w tym regionie miało miejsce w latach 2002-2004.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
bd
bd
20,0
20,2
20,9
21,3
21,1
21,6
21,9
23,1
23,5
Pilsen
bd
bd
19,3
20,0
19,6
20,3
19,8
21,0
21,2
21,0
21,8
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
6
7
10
11
10
11
12
8
bd
bd
bd
Pilsen
4
7
6
11
1
10
13
5
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
0,97
1,08
1,15
1,14
1,21
1,2
1,2
1,25
1,26
1,42
bd
Pilsen
bd
bd
bd
bd
bd
0,61
0,66
0,65
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
0,58
0,68
0,74
0,71
0,73
0,72
0,73
0,76
0,8
0,92
bd
Pilsen
bd
bd
bd
bd
bd
0,32
0,34
0,39
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
Czechy
30,9
30,3
31,9
31,0
31,6
34,3
38,5
38,5
39,7
Pilsen
30,4
29,3
29,8
28,9
29,6
32,3
35,4
36,0
38,3
35
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
Bd
8,68
8,66
8,81
8,97
9,17
8,94
8,71
Pilsen
bd
bd
9,12
9,12
10,04
9,95
10,66
10,3
9
9,42
10,33
11,18 11,81 12,02
W okresie realizacji strategii w regionie nastąpiła poprawa wymienionych wyżej
wskaźników. Niewielki wzrost zauważyć można w przypadku wskaźnika dotyczącego
zasobów ludzkich w nauce i technologii. Podobną sytuację można zaobserwować dla
wskaźników: PKB na mieszkańca i zatrudnienie w średnio i wysoko zaawansowanej
produkcji przemysłowej. Natomiast analiza pozostałych wskaźników jest utrudniona ze
względu na brakujące dane z lat poprzedzających wdrażanie strategii, choć z dostępnych
danych wynika, iż zmiany były korzystne.
RIS Karlovy Vary
Karlovy Vary to jeden z regionów Czech, ale wyodrębniony na poziomie NUTS 3, w związku
z czym dane do analizy tego regionu pochodzą z bazy Eurostat dla jednostki o nazwie
Severozapad. Realizacja strategii w tym regionie miała miejsce w latach 2002-2004.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
2005
2006
Czechy
bd
bd
20,0
20,2
20,9
21,3
21,1
21,6
21,9
23,1
23,5
Karlovy
Vary
bd
bd
16,1
16,1
16,7
16,9
16,8
15,1
15,8
18,2
17,5
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
6
7
10
11
10
11
12
8
bd
bd
bd
Karlovy
Vary
2
1
1
1
3
4
1
2
bd
bd
bd
36
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
0,97
1,08
1,15
1,14
1,21
1,2
1,2
1,25
1,26
1,42
bd
Karlovy
Vary
bd
bd
bd
bd
bd
0,28
0,25
0,3
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
0,58
0,68
0,74
0,71
0,73
0,72
0,73
0,76
0,8
0,92
bd
Karlovy
Vary
bd
bd
bd
bd
bd
0,21
0,22
0,27
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
Czechy
30,9
30,3
31,9
31,0
31,6
34,3
38,5
38,5
39,7
Karlovy Vary
28,0
26,4
27,1
25,8
26,5
27,3
31,3
30,8
31,0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Czechy
Bd
8,68
8,66
8,81
8,97
9,17
8,94
8,71
9
9,42
10,33
Karlovy
Vary
bd
bd
7,21
6,52
6,93
7,3
6,54
6,24
6,49
6,98
7,83
Analizując zamieszczone powyżej dane można stwierdzić, iż w przypadku wszystkich
wskaźników nastąpiła niewielka zmiana. Wartości poszczególnych wskaźników w całym
badanym okresie oscylowały wokół podobnych wartości. Jedynie dla wskaźnika PKB na
mieszkańca nastąpiła widoczna poprawa. Zatem w tym regionie nie można stwierdzić
pozytywnych zmian badanych wskaźników w wyniku wdrożenia strategii..
37
RIS South Transdanubian
South Transdanubian to region Węgier (wg Eurostat nazwany jako Del- Dunantul), w którym
od 2004 roku wdrażana była Regionalna Strategia Innowacji.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Węgry
South
Transdanubian
2004
2005
2006
bd
15,3
16,2
17,5
17,6
17,0
17,3
18,5
19,5
19,5
20,4
bd
13,1
13,7
14,1
14,8
15,1
13,8
15,0
16,4
16,4
16,1
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
10
12
12
17
20
18
19
9t
bd
bd
bd
South
Transdanubian
2
5
6
3
5
4
8
4t
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
South
Transdanubian
0,65
0,72
0,68
0,69
0,78
0,92
1
0,93
0,88
0,94
Bd
bd
bd
bd
0,28
0,4
0,43
0,48
0,4
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
0,28
0,3
0,26
0,28
0,35
0,37
0,35
0,34
0,36
0,41
Bd
bd
bd
bd
0,05
0,03
0,04
0,05
0,06
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
South
Transdanubian
Węgry
22,5
24,3
24,2
24,9
26,9
29,7
34,2
35,8
37,9
South
Transdanubian
18,0
18,9
18,7
19,3
20,1
22,0
25,1
25,7
27,0
38
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
7,55
7,87
8,51
8,39
8,07
8,73
8,47
8,27
8,31
8,19
8,41
bd
5,13
5,08
5,6
6,93
6,15
5,95
6,51
6,06
6,65
7,13
South
Transdanubian
Z dostępnych powyżej danych wynika, że w okresie wdrażania strategii w tym regionie
zwiększył się odsetek zasobów ludzkich w nauce i technologii oraz wzrosło zatrudnienie w
średnio i wysoko zaawansowanej produkcji przemysłowej. Analiza pozostałych jest
niemożliwa ze względu na brak danych dla okresu wdrażania strategii.
RIS South Great Plain
South Great Plain to jeden z regionów Węgier. Wdrażanie strategii w tym regionie to lata
2002-2004.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
2005
2006
Węgry
bd
15,3
16,2
17,5
17,6
17,0
17,3
18,5
19,5
19,5
20,4
South
Great Plain
bd
11,4
12,0
13,3
13,5
13,2
12,8
13,8
15,3
15,8
16
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
10
12
12
17
20
18
19
9t
bd
bd
bd
South
Great Plain
4
6
3
6
7
8
16
4t
bd
bd
bd
t- wartość tymczasowa
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
South
Great Plain
0,65
0,72
0,68
0,69
0,78
0,92
1
0,93
0,88
0,94
Bd
bd
bd
bd
0,61
0,61
0,64
0,76
0,76
bd
bd
bd
39
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
South
Great Plain
0,28
0,3
0,26
0,28
0,35
0,37
0,35
0,34
0,36
0,41
Bd
bd
bd
bd
0,19
0,14
0,14
0,15
0,16
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
Węgry
22,5
24,3
24,2
24,9
26,9
29,7
34,2
35,8
37,9
South
Great Plain
18,3
18,9
18,5
18,5
19,2
21,1
23,7
24,4
26,1
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Węgry
7,55
7,87
8,51
8,39
8,07
8,73
8,47
8,27
8,31
8,19
8,41
South
Great Plain
bd
4,52
4,98
4,56
3,55
4,13
4,53
4,69
3,88
5,02
4,72
Z zamieszczonych powyżej danych wynika, że w okresie wdrażania strategii nieco
zwiększyły się wydatki na badania i rozwój. W przypadku wskaźnika dotyczącego zasobów
ludzkich w nauce i technologii pozytywną zmianę widać, ale dopiero w okresie po wdrożeniu
strategii. Należy zwrócić uwagę na wskaźnik dotyczący ilości wniosków składanych do EPO
na milion mieszkańców, ponieważ w roku wdrażania strategii zwiększył się on dwukrotnie w
stosunku do roku poprzedniego. Dla pozostałych wskaźników wystąpiły także pozytywne
zmiany, ale były one niewielkie.
RITTS CENTRAL SWEDEN
Central Sweden to jeden z regionów Szwecji. W bazie Eurostat region ten nazwany jest Östra
Mellansverige. Wdrażanie strategii w tym regionie miało miejsce w latach 1998-2000.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Szwecja
bd
30,4
31,5
32,4
34,0
32,5
32,7
33,2
33,6
34,5
35,0
Central
Sweden
bd
27,9
30,1
30,9
31,6
29,2
30,4
31,0
31,3
32,5
33,3
40
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Szwecja
258
300
296
336
369
325
293
285
bd
bd
bd
Central
Sweden
260
270
282
288
352
298
283
137t
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Szwecja
Central
Sweden
bd
bd
3,51
3,59
3,62
bd
bd
bd
bd
bd
4,25
bd
bd
bd
3,95
4,25
bd
bd
3,86
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Szwecja
bd
2,63
2,74
2,72
bd
3,28
bd
2,93
bd
2,92
bd
Central
Sweden
bd
2,36
bd
2,46
bd
2,77
bd
2,65
bd
bd
bd
2002
2003
2004
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Szwecja
158,7
154,3
149,2
151,8
156,2
141,3
142,5
146,1
145,4
Central
Sweden
140,1
132,7
129,4
129,7
133,5
121,0
122,6
123,8
122,9
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Szwecja
6,01
5,96
6,26
6,52
6,62
6,9
6,69
5,93
5,83
6,21
5,96
Central
Sweden
6,49
7,05
7,51
7,18
6,25
7,48
7
5,78
5,5
5,8
5,68
Analizując zamieszczone powyżej dane statystyczne dla regionu Central Sweden można
zauważyć, iż w okresie wdrażania strategii nastąpiła poprawa prawie wszystkich badanych
wskaźników (dla wskaźnika dotyczącego wydatków na badania i rozwój dane są brakujące i
trudno to stwierdzić).Największą zmianę zaobserwować można dla miernika dotyczącego
ilości wniosków patentowych złożonych do EPO na milion osób, a następnie dla zasobów
ludzkich w nauce i technologii.
41
RITTS Lüneburg
Luneburg to jeden z regionów Niemiec. Wdrażanie strategii w tym regionie obywało się w
latach 1998-2001.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Niemcy
26,6
27,4
27,5*
27,7
28,2
28,5
28,3
29,0
29,4
30,1
30,3
Lüneburg
24,5
24,4
25,1*
25,8
26,2
27,5
28,2
26,1
27,7
25,1
30,2
* - wartości wyestymowane
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Niemcy
209
234
263
287
305
301
297
156
bd
bd
bd
Lüneburg
115
125
167
160
162
159
145
88t
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Niemcy
2,19
2,24
2,27
2,4
2,45
2,46
2,49
2,52
2,5
2,51
bd
Lüneburg
bd
0,46
bd
0,52
bd
0,52
bd
0,44
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Niemcy
1,45
1,51
1,54
1,67
1,73
1,72
1,72
1,76
1,75
1,76
bd
Lüneburg
bd
0,28
bd
0,34
bd
0,4
bd
0,3
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
Niemcy
153,3
144,1
141,0
138,5
132,5
130,5
127,7
127,2
124,4
Lüneburg
123,1
113,8
108,2
105,9
101,2
98,2
94,4
92,7
90,4
42
1996
Niemcy
Lüneburg
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
11,05 10,83 11,04 10,87 11,18 11,21 11,36 11,04 11,23 10,43 10,75
9,04
8,79
8,55
6,99
8,24
7,82
8,45
8,07
9,64
8,92
9,43
Z zamieszczonych powyżej danych statystycznych wynika, iż w całym badanym okresie
(także w latach wdrażania strategii) wartości poszczególnych mierników nie uległy większym
zmianom. Tylko w przypadku zasobów ludzkich w nauce i technologii widać długotrwały
wzrost.
RIS Nitra
Nitra to jeden z regionów Słowacji. Regionalna Strategia Innowacji wdrażana była w tym
regionie w latach 2002-2005. W bazie Eurostat region ten to Zapadne Slovensko.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowacja
bd
bd
17,4
17,4
17,6
18,2
17,9
18,7
19,1
20,1
20,9
Nitra
bd
bd
14,4
14,5
14,7
16,0
15,9
16,7
17,4
18,0
19,5
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowacja
3
4
4
5
7
4
8
bd
bd
bd
bd
Nitra
3
4
3
3
4
3
7
bd
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowacja
0,9
1,07
0,78
0,65
0,65
0,63
0,57
0,58
0,51
0,51
bd
Nitra
bd
bd
bd
bd
0,55
0,59
0,55
0,52
bd
bd
bd
43
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowacja
0,5
0,81
0,51
0,41
0,43
0,43
0,37
0,32
0,25
0,25
bd
Nitra
bd
bd
bd
bd
0,47
0,52
0,48
0,43
bd
bd
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
2003
2004
Słowacja
20,5
21,9
22,0
20,2
21,6
22,3
23,8
26,4
29,3
Nitra
19,6
20,6
20,6
19,3
20,4
20,7
21,7
24,7
27,2
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Słowacja
bd
bd
7,04
6,61
6,87
6,75
8,2
8
8,57
9,37
9,72
Nitra
bd
bd
8,93
8,4
8,63
9,07
11,9
12,5
13,35
11,19 10,75
Dane statystyczne zamieszczone powyżej wskazują, iż w tym regionie w okresie wdrażania
strategii nastąpił wzrost wartości miernika dotyczącego zasobów ludzkich w nauce i
technologii, PKB na mieszkańca oraz zatrudnienia w średnio i wysoko zaawansowanej
produkcji przemysłowej. W przypadku pozostałych mierników ze względu na brakujące dane
analiza jest nieco utrudniona.
RIS Cypr
Wdrażanie strategii na tym obszarze miało miejsce w latach 2001-2004.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Cypr
bd
bd
bd
22,9
24,4
26,6
28,0
28,7
28,1
27,6
29,9
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Cypr
3
5
10
8
15
24
8
5t
bd
bd
bd
44
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Cypr
bd
bd
0,22
0,23
0,24
0,25
0,3
0,35
0,4
0,37
bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Cypr
bd
bd
0,03
0,05
0,05
0,05
0,06
0,07
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Cypr
72,8
72,5
74,5
75,4
76,7
78,3
0,09
0,08
bd
2002
2003
2004
77,1
79,0
79,8
Cypr
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
bd
bd
bd
1,07
1,17
1,03
1,11
1,24
1,18
1,19
0,98
Z dostępnych danych wynika, iż w okresie wdrażania strategii na Cyprze nastąpił wzrost
wartości wszystkich analizowanych mierników.
RIS Słowenia
Wdrażanie Regionalnej Strategii Innowacji w tym regionie to okres 2004-2006.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowenia
18,5 16,9 17,6 19,0 19,4 19,3 20,4 22,0 23,5 24,8 25,7
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowenia
18
bd
25
bd
36
29
52
22t
bd
bd
bd
45
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowenia
1,33 1,31 1,37 1,41 1,43 1,55 1,52 1,32 1,45 1,22 bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Słowenia
0,67 0,7 0,72 0,77 0,8 0,9
0,91 0,84 0,97 0,87 bd
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Słowenia
52,9
54,3
56,2
57,4
55,2
56,2
2002
2003
2004
58,4
60,5
61,1
Słowenia
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
9,21
8,87
8,57
8,38
8,69
8,74
9,22
8,94
8,4
9,63
8,5
Analiza efektów wdrożenia strategii w tym regionie jest utrudniona ze względu na
niekompletność danych statystycznych. Jednak biorąc pod uwagę dostępne powyżej dane
można zaobserwować wzrost wartości wskaźnika dotyczącego zasobów ludzkich w nauce i
technologii oraz zwiększenie wydatków na badania i rozwój. W pozostałych miernikach
wartości były podobne z niewielkimi wahaniami w całym badanym okresie.
PODSUMOWANIE
Z zaprezentowanych i przeanalizowanych powyżej danych statystycznych można
wysunąć pewne wnioski końcowe dotyczące efektów wdrożenia regionalnych strategii
innowacji (RIS i RITTS). Prawie we wszystkich analizowanych regionach (poza regionem
Karlovy Vary) nastąpił wzrost miernika dotyczącego zasobów ludzkich w nauce i technologii.
Także w większości regionów wzrosła liczba wniosków składanych do Europejskiego Biura
Patentowego, choć w niektórych przypadkach dane statystyczne były niezupełne. W połowie
badanych regionów nastąpił wzrost zatrudnienia w średnio i wysoko zaawansowanej
produkcji przemysłowej, ale nie była to duża zmiana Jeżeli chodzi o miernik PKB na
mieszkańca to poza regionami Central Sweden i Luneburg nastąpił jego wzrost. Warto także
zwrócić uwagę na bardzo wysoki poziom tego miernika w regionie Praga. Jeżeli przyjąć, że
46
prowadzona polityka proinnowacyjna (m.in. w postaci wdrażania Regionalnych Strategii
Innowacji czy też Regionalnych Strategii Innowacji i Transferu Technologii) ma wpływ na
PKB (a takie założenie jest uzasadnione merytorycznie) to osiągnięte w badanych regionach
wyniki skłaniają do sformułowania umiarkowanie optymistycznych prognoz, gdyż właściwie
w większości regionów możemy mówić raczej o fluktuacjach, niż o korzystnych lub
niekorzystnych zmianach, przy czym należy zauważyć bardzo wysoki poziom tego wskaźnika
szczególnie w regionach: Praga, Pilsen i Nitra.
Tabela: PKB na mieszkańca regionu na tle kraju w latach 1996– 2004 (kraj=1)
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Praga
1,55
1,74
1,70
1,95
2,00
2,07
2,10
2,10
2,09
Pilsen
0,98
0,97
0,93
0,93
0,94
0,94
0,92
0,94
0,96
Karlovy Vary
0,91
0,87
0,85
0,83
0,84
0,80
0,81
0,80
0,78
South Transdanubian
0,80
0,78
0,77
0,78
0,75
0,74
0,73
0,72
0,71
South Great Plain
0,81
0,78
0,76
0,74
0,71
0,71
0,69
0,68
0,69
Central Sweden
0,88
0,86
0,87
0,85
0,85
0,86
0,86
0,85
0,85
Lüneburg
0,80
0,79
0,77
0,76
0,76
0,75
0,74
0,73
0,73
Nitra
0,96
0,94
0,94
0,96
0,94
0,93
0,91
0,94
0,93
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych: epp.eurostat.ec.europa.eu
W tabeli nie zamieszczono danych dla Cypru i Słowenii, ponieważ dane PKB na
mieszkańca dotyczyły całego kraju jako regionu, a więc wskaźnik dla każdego okresu byłby
równy 1. Taka sama sytuacja dotyczy wskaźnika dotyczącego zasobów ludzkich w nauce i
technologii.
Dokonując porównania zmian sytuacji w regionach na tle krajów można stwierdzić,
że w badanym okresie najkorzystniejsze zmiany na tle kraju w zakresie zasobów ludzkich
zaangażowanych w działalność naukową i technologiczną odnotować można w regionie
Praga, gdzie wskaźnik ten jest dwukrotnie wyższy niż Czech. W pozostałych regionach
zaobserwować można niewielkie, ale pozytywne zmiany. W większości regionów po okresie
wdrażania strategii nastąpiła bądź to poprawa, bądź stabilizacja sytuacji w omawianej
dziedzinie. Przemiany te zostały zobrazowane także na poniższym wykresie.
47
Rys.1. Zasoby ludzkie w nauce i technologii w badanych regionach na tle kraju w latach
1996-2006 ( kraj=1)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych: epp.eurostat.ec.europa.eu
W zakresie aktywności patentowej badanych podmiotów, najkorzystniejsze wyniki na
tle kraju wystąpiły w regionach: Central Sweden, Luneburg i Cypr. W pozostałych regionach
aktywność w tej dziedzinie była znikoma.
Podsumowując tą część opracowania można stwierdzić, że realizowane w badanych
regionach strategie (RITTS I RIS) przyczyniły się do wzrostu zasobów ludzkich
zaangażowanych w działalność naukową i technologiczną oraz poziomu PKB na mieszkańca,
choć nie można stwierdzić że to ich wyłączna zasługa.
48
Etap IV. Identyfikacja i ocena stymulant i destymulant wdrażania
strategii innowacji (Dr Alicja Zakrzewska-Półtorak)
49
Wprowadzenie
W
opracowaniu
analizie
poddano
proces
wdrażania
strategii
wspierania
innowacyjności w dziesięciu różnych regionach Unii Europejskiej. Celem badania było
wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym, mających
wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdrażanie poszczególnych elementów strategii i
osiągnięcie zapisanych w nich celów. Analizowane strategie to opracowania typu RIS (ang.
Regional Innovation Strategy) oraz RITTS (ang. Regional Innovation and Technology
Transfer Strategy). Wspólne cechy tych dokumentów dotyczą formułowanych w nich celów,
którymi są w szczególności4:
1. dostosowanie oferty regionalnych podmiotów do potrzeb przedsiębiorstw,
2. stworzenie bazy wyjściowej dla decyzji strategicznych w obszarach: badań i
rozwoju, innowacji oraz transferu technologii.
Podkreśla się, iż projekty są częścią polityki Unii Europejskiej, której celem jest promocja
współpracy i synergii pomiędzy sferą B+R i praktyką gospodarczą tak, aby przyczyniać się do
zwiększania stopnia spójności społeczno-ekonomicznej w ramach tego ugrupowania5.
Strategie te są współfinansowane ze środków Unii Europejskiej. Regiony otrzymują
środki na zreformowanie struktur i systemów wspierania innowacji i transferu technologii tak,
aby odpowiadały one rzeczywistym potrzebom przedsiębiorstw przede wszystkim małych i
średnich6. Systemy innowacji tworzą instytucje sektora publicznego i prywatnego, których
zadaniem jest wspieranie wdrażania nowych technologii.
Analizując dziesięć strategii należy podkreślić różnorodne podejścia autorów do
formułowania zapisów w ramach poszczególnych dokumentów zarówno typu RIS jak i
RITTS; podobne wnioski dotyczyły analizowanych trzydziestu strategii w trzech
wcześniejszych badaniach.
Różnorodność ta dotyczy m.in.:
1. określania
celów
cząstkowych
(stosowane
są
podejścia
branżowe,
podmiotowe lub terytorialne),
2. kierunków wsparcia,
3. zakresu oddziaływania strategii.
4
RIS/RITTS comparison, http://euris.noe.gv.at/risengl/risritts.htm
Regional Innovation Strategy in Cyprus. Action Plan, Dr. Alexandros Michaelides, Co-ordinator Dr. Costas
Kadis Leonidas Antoniou Dr. Kalypso Sepou Mattheos Spanos Marilena Paraskeva Elias Kouloumis, Lefkosia
June 2004, s. 5.
6
RITTS Ireland, Segal Quince Wicksteed Ltd., CIRCA Group Europe, Nomisma S.p.A. January 1998, Appendix
B: Background Papers for Workshop I & II of Phase Two, s. B-i.
5
50
Zagadnienia te zostały szerzej omówione w etapie II niniejszego opracowania: Analiza
wybranych cech, ich kwantyfikacja, analiza kazusów (autor - dr Katarzyna Miszczak).
Cele nadrzędne formułowane we wszystkich czterdziestu strategiach (analizowanych
w czterech badaniach) dotyczą wzmocnienia konkurencyjności regionu poprzez wsparcie
wdrażania innowacji, ze szczególnym uwzględnieniem poprawy kondycji podmiotów z
sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Aby te cele osiągnąć, postuluje się zogniskowanie
działań na tworzeniu warunków oraz stymulowaniu powstawania sieci współpracy oraz
tworzenia klastrów w ramach wybranych sektorów lub branż. Narzędzia te mają ułatwić
wdrażanie innowacji, a przez to podnoszenie konkurencyjności poszczególnych obszarów7.
Podobnie jak we wcześniejszych ekspertyzach, dokonano podziału czynników
wpływających na wdrażanie strategii innowacji na stymulanty i destymulanty. Stymulanty
mają charakter pozytywny, tj. przyspieszają i ułatwiają osiąganie celów, natomiast
destymulanty mają wydźwięk negatywny – są to te elementy, które utrudniają i/lub opóźniają
implementację strategii. Poniżej wskazano determinanty, które oddziaływały pozytywnie lub
negatywnie na wdrażanie strategii innowacji w dziesięciu wybranych regionach. Przy czym
nie jest to zamknięta lista, gdyż nie jest możliwe wskazanie wszystkich czynników, zwłaszcza
o charakterze zewnętrznym, określających przebieg procesów wdrażania strategii w
poszczególnych regionach.
Identyfikacja stymulant i destymulant wdrażania strategii innowacji
W ekspertyzie przeprowadzono analizę dla następujących strategii:
11. Regional Innovation Strategy in Cyprus (Cypr)
12. Regional Innovation Strategy - Nitra Self-governing Region (Słowacja)
13. Regional Innovation Strategy For Prague Region (Czechy)
14. The Regional Innovation Strategy of South Transdanubia (Węgry)
15. Regional Innovation and Technology Transfer Strategy of the Administrative
District Lüneburg (Niemcy)
16. Regional Innovation Strategy for Karlovy Vary Districts (Czechy)
17. Regional Innovation Strategy Region of Pilsen (Czechy)
18. South Great Plain Regional Innovation Strategy (Węgry)
19. Central Sweden Regional Innovation and Technology Transfer Strategy (Szwecja)
7
Por. Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters and Networks, European Commission Enterprise
Directorate-General, http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/cluster/final_report_
clusters _en.pdf, s. 9.
51
20. Regional Innovation Strategy of Slovenia as an EU Region (Słowenia).
Poniżej przedstawiono cele i obszary działania poszczególnych strategii, a także
wskazano stymulanty i destymulanty ich wdrażania w regionach.
Regional Innovation Strategy in Cyprus8:
Podstawowe cele Strategii to9:
1. Wspieranie rozwoju innowacji i rozwoju technologicznego na Cyprze.
2. Rozwój mechanizmu przyciągania funduszy.
3. Włączenie Cypru w sieć innowacyjnych europejskich regionów.
Stymulanty wdrażania Strategii:
1) istniejący potencjał regionu w zakresie personelu naukowego,
2) istniejące centra aktywności, mogące świadczyć usługi dla różnych branż,
3) doświadczenie w kooperacji między centrami biznesu i przedsiębiorstwami,
4) tendencje w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw do unowocześniania produkcji
i podążania za światowymi nowinkami; obserwowanie zmian w światowych
tendencjach technologicznych,
5) zaawansowane wykorzystanie przez przedsiębiorców internetu jako źródła informacji
o innowacjach,
6) duża liczba organizacji pośredniczących w transferze technologii,
7) relatywnie elastyczny system finansowania, dzięki zaangażowaniu organizacji
pośredniczących,
8) potencjał kadrowy i kapitałowy instytucji finansowych.
Destymulanty wdrażania Strategii:
1)
brak tradycji w zakresie badań,
2)
niedostateczna infrastruktura badawcza,
3)
dominacja badań podstawowych w dziedzinach nie powiązanych bezpośrednio z
produkcją na Cyprze,
4)
8
9
brak silnych związków między przedsiębiorcami,
Regional Innovation Strategy in Cyprus...
Tamże, s. 6.
52
5)
izolacja działalności badawczej od gospodarki
6)
relatywnie niskie zaangażowanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w
zakresie przemysłów przyjaznych środowisku,
7)
relatywnie niski wskaźnik posiadanych certyfikatów jakości w sektorze małych i
średnich przedsiębiorstw,
8)
brak spójnego systemu wpierania transferu technologii i innowacji,
9)
brak systematycznej i wyspecjalizowanej informacji technologicznej dla biznesu,
mimo działania organizacji pośredniczących,
10) istniejące mechanizmy wsparcia oceniano jako znajdujące się w fazie wstępnej lub
nie przynoszące oczekiwanych rezultatów,
11) brak nastawienia proprzedsiębiorczego instytucji technologicznych,
12) brak odpowiednich narzędzi finansowania działalności innowacyjnej, dostosowanej
do potrzeb przedsiębiorstw,
13) restrykcyjne wymogi banków przy udzielaniu finansowania,
14) brak mechanizmu oceny inwestycji w innowacyjne przedsięwzięcia.
Regional Innovation Strategy - Nitra Self-governing Region10:
Strategia była nakierowana na rozwój następujących obszarów11:
1. Stymulowanie oraz wspieranie potencjału innowacyjnego w regionie.
2. Koncentracja na wspieraniu zasobów ludzkich, przede wszystkim w zakresie
innowacyjności i kreatywności.
3. Tworzenie otoczenia i infrastruktury przyjaznej innowacjom.
4. Wykorzystanie innowacyjności dla stworzenia trwałych podstaw konkurencyjności
regionu.
1) wysoki odsetek ludności w regionie z wykształceniem wyższym,
2) relatywnie wysoki wskaźnik powstawania i funkcjonowania małych i średnich
przedsiębiorstw,
10
Regional Innovation Strategy, Nitra Self-governing Region, Nové Zámky 31st of August 2004,
http://www.innovating-regions.org/download/Regional%5Finnovation%5Fstrategy%2Epdf.
11
Tamże, s. 32.
53
3) silny potencjał w zakresie rolnictwa, inżynierii, przemysłu spożywczego i przemysłu
chemicznego,
4) wykwalifikowana siła robocza,
5) istniejące niewykorzystane przestrzenie produkcyjne,
6) silna obecność uniwersytetów w regionie,
7) dobrze przygotowani profesjonaliści na potrzeby działalności innowacyjnej.
1)
wysiłek małych i średnich przedsiębiorstw skupiony na rozwiązywaniu bieżących
problemów,
2)
krótkookresowe cele małych i średnich przedsiębiorstw i niski poziom wskaźnika
płynności,
3)
niski poziom świadomości znaczenia innowacji w biznesie,
4)
brak skutecznych mechanizmów wsparcia finansowego innowacji w regionie,
5)
brak kompleksowej informacji o usługach z zakresu wspierania innowacji,
6)
brak wzajemnych związków pomiędzy instytucjami B+R na poziomie krajowym
oraz ponadnarodowym,
7)
brak wiedzy o patentach i licencjach,
8)
słaba aktywność centrów informacyjnych z zakresu informacji o innowacjach,
9)
niedostateczna aktywność instytucji marketingowych oraz promujących region,
10) niedokapitalizowane małych i średnich przedsiębiorstw, instytucji B+R i szkół
wyższych.
Regional Innovation Strategy For Prague Region12:
Jako główną misję Strategii wskazano rozwijanie środowiska sprzyjającego
wykorzystaniu zaawansowanych badań naukowych oraz potencjału wiedzy skupionego w
Pradze, w szczególności poprzez zwiększanie innowacyjność małych i średnich
przedsiębiorstw oraz rozwijanie gospodarki opartej na wiedzy13.
12
Regional Innovation Strategy For Prague Region, http://magistrat.praha-mesto.cz/Business/RegionalInnovation-Strategy-for-Prague
13
Tamże, s. 4.
54
1)
koncentracja w regionie kluczowych instytucji związanych z
innowacjami
(instytucji B+R, instytucji szkoleniowych, organów administracji, central dużych
przedsiębiorstw, instytucji świadczących usługi finansowe i doradcze),
2)
wysoki potencjał i zróżnicowana struktura firm,
3)
wysoki standard i bogata struktura kapitału ludzkiego,
4)
wysoki poziom i wysoka koncentracja potencjału badawczo-rozwojowego,
5)
istniejące podstawy infrastruktury wspierania innowacji,
6)
postrzeganie innowacyjności jako ważnego celu na poziomie regionu,
7)
istnienie funduszy typu venture capital,
8)
rosnące zainteresowanie sektora bankowego małymi i średnimi przedsiębiorstwami,
9)
istnienie podstawowych systemów finansowego wsparcia małych i średnich
przedsiębiorstw,
10) zainteresowanie instytucji akademickich współpracą z biznesem,
11) atrakcyjność regionu dla inwestorów zagranicznych,
12) umacniająca się pozycja branż wysokich technologii oraz silna pozycja - branż
średnich technologii.
1)
brak zainteresowania instytucji B+R komercjalizacją wyników badań,
2)
nie zakończone tworzenie mechanizmu zakładania firm typu spin-off,
3)
ograniczona skala usług pośrednictwa w innowacjach,
4)
niska świadomość konieczności ochrony praw własności intelektualnej,
5)
niedobór funduszy (publicznych oraz komercyjnych) dla innowacyjnych projektów,
6)
ograniczone możliwości finansowania przedsięwzięć w fazie zasiewu oraz rozruchu
zwłaszcza w branżach wysokich technologii,
7)
brak funduszy typu business angel,
8)
niska udział innowacyjnych firm, zwłaszcza działających w sektorze nowoczesnych
technologii,
9)
słabość komunikacji i współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami z sektora małych i
średnich oraz między nimi a dużymi przedsiębiorstwami i instytucjami B+R,
10) wolny postęp w tworzeniu parków naukowych oraz parków technologicznych oraz
niedostateczny dostęp do inkubatorów przedsiębiorczości,
11) niski wpływ inwestycji zagranicznych na innowacje krajowe,
55
12) niesatysfakcjonująca koordynacja pomocy dla małych i średnich przedsiębiorstw z
dziedziny innowacji,
13) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii brak regionalnej agencji rozwoju,
14) brak strategicznych kierunków w zakresie rozwoju sektora biznesowego w regionie.
The Regional Innovation Strategy of South Transdanubia14:
Główne cele zapisane w Strategii to15:
1. Efektywna współpraca instytucji naukowych i biznesu w zakresie innowacji.
2. Elastyczne i dostosowujący się do zmian system usług wspierających innowacje.
3. Wspieranie sektorów gospodarki umożliwiających generowanie wysokich zysków i
poprawę jakości życia ludności.
4. Poprawa konkurencyjności i orientacji rynkowej kluczowych dla regionu gałęzi
przemysłu.
1)
tradycje w zakresie innowacji w obrębie głównego miasta w regionie - Pécs,
2)
potencjał edukacyjny i badawczy Pécs,
3)
konkurencyjna baza naukowa regionu,
4)
dobrze rozwinięty system instytucjonalny szkolnictwa wyższego,
5)
istniejące podstawy instytucjonalne dla regionalnego systemu innowacji,
6)
duży potencjał w zakresie ekologii,
7)
wysoki poziom rozwoju rolnictwa m.in. hodowli winorośli, rozwinięty przemysł
spożywczy oraz przemysł skórzany,
8)
wyspecjalizowane przedsiębiorstwa z wykwalifikowanym personelem w gałęziach
przemysłu przyjaznych środowisku,
9)
baza naukowa w zakresie nauk ożywionych w dwóch uniwersytetach,
10) bogactwo wód termalnych,
11) bogata kultura i dziedzictwo historyczne.
14
The Regional Innovation Strategy of South Transdanubia, the South Transdanubian Regional Development
Agency, Pécs, 2004.
15
Tamże, s. 53.
56
1)
niski poziom aktywności gospodarczej,
2)
niedostateczna podaż kapitału dla małych i średnich przedsiębiorstw, brak
schematów finansowania dopasowanych do wspierania innowacji,
3)
niskie zdolności eksportowe,
4)
niski udział inwestycji zagranicznych,
5)
niski udział dużych przedsiębiorstw,
6)
brak innowacyjnych średnich przedsiębiorstw,
7)
słabe związki między przedsiębiorstwami a nauką, słaby przepływ informacji
między instytucjami B+R i przedsiębiorstwami,
8)
brak współpracy sieciowej między przedsiębiorstwami,
9)
brak instytucji pośredniczących,
10) niedorozwinięty system logistyczny oraz sieć komputerowa,
11) przestarzałe technologie w przedsiębiorstwach,
12) ograniczony
budżet
na
B+R,
niski
udział
B+R
finansowanych
przez
przedsiębiorstwa,
13) programy szkół średnich i wyższych nieodpowiadające potrzebom rynku,
14) niedorozwinięty system usług dla biznesu, brak profesjonalnych pośredników w
transferze technologii,
15) ograniczone zdolności rolnictwa w zakresie tworzenia wartości dodanej,
16) przetwórstwo własne ograniczone do przemysłu tekstylnego, skórzanego i
maszynowego.
Regional
Innovation
and
Technology
Transfer
Strategy
of
the
Administrative District Lüneburg16:
Celem Strategii było wsparcie sektora małych i średnich przedsiębiorstw oraz poprawa
wizerunku regionu dzięki tworzonym sieciom kooperacji i powiązaniom komunikacyjnym.
Jako najważniejsze zadania wskazano: projekty infrastrukturalne, poprawę wyników
osiąganych w szkołach na różnych poziomach edukacji, rozwój obszarów wiejskich,
wzmocnienie kooperacji w ramach obszarów metropolitalnych, poprawę funkcjonowania
16
RITTS 4450 Regional Innovation and Technology Transfer Strategy of the Administrative District Lüneburg, Final Report:
Strategy and Action Plan, http://www.innovating-regions.org/download/RegionalInnovationLuneburg%2Epdf
57
administracji publicznej. Strategia była efektem wspólnych prac ok. 1 tys. osób,
przedstawicieli różnych środowisk. Główne obszary to17:
1) rozwój przedsiębiorczości,
2) technologie informacyjne i komunikacyjne,
3) Europa Wschodnia,
4) rolnictwo i przetwórstwo żywności,
5) turystyka,
6) technologie ochrony środowiska.
1) Strategia powstała w wyniku dialogu, w którym uczestniczyło (bezpośrednio lub
pośrednio) ponad 1 tys. osób – przedstawicieli różnych środowisk,
2) uwzględniono efekt synergii związany z funkcjonowaniem obszaru metropolitalnego
Hamburga,
3) powszechne zrozumienie, że w regionie o zróżnicowanym poziomie rozwoju poprawa
kondycji i konkurencyjności jest możliwa tylko poprzez współpracę,
4) potrzeby
określono
na
podstawie
badania
przeprowadzonego
na
4 tys.
przedsiębiorstw,
5) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii wysoki na tle kraju wskaźnik zakładania
nowych przedsiębiorstw,
6) rzeczywiste potrzeby ze strony przedsiębiorców pozyskiwania pomocy w zakresie
technologii informacyjnych i komunikacyjnych,
7) istniejące organizacje mające kontakty w Europie Środkowej i Wschodniej, której
rynek traktowany jest jako kierunek przyszłego rozwoju,
8) potencjał turystyczny i tradycje turystyczne w regionie,
9) doświadczenia w zakresie technologii przyjaznych środowisku (baza edukacyjnonaukowa, udział we wcześniejszych projektach).
1) udział eksportu w regionie poniżej przeciętnego w porównaniu do średniego dla
wszystkich regionów w Niemczech,
17
Tamże, s. 8-9.
58
2) wysokie zaangażowanie w zakresie produkcji i zatrudnienia w sektorach i branżach
tradycyjnych, zwłaszcza w rolnictwie i przemyśle spożywczym,
3) przed
rozpoczęciem
wdrażania
Strategii
brak
bliskiej
współpracy
między
przedsiębiorstwami i organizacjami w branży turystycznej,
4) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii utrudniony dostęp małych i średnich
przedsiębiorstw do usług informacyjnych i konsultingowych oraz technicznych
związanych z innowacjami,
5) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii niezaspokojone potrzeby w zakresie usług
marketingowych dla małych i średnich przedsiębiorstw,
6) brak przejrzystości i wysokie wymogi w zakresie pozyskania finansowania w ramach
programów publicznych,
7) trudności, odczuwane przede wszystkim przez małych i średnich przedsiębiorców, w
pozyskaniu wysoko kwalifikowanych pracowników (utrzymanie ich w regionie oraz
przyciąganie spoza regionu),
8) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii brak usług doradczych dotyczących
szerokiego spektrum zagadnień związanych z innowacjami, nie ograniczających się
wyłącznie do kwestii technologicznych.
Regional Innovation Strategy for Karlovy Vary Districts18:
Podstawowym celem było zamierzone wspieranie wprowadzania innowacji do wszystkich
dziedzin gospodarki regionu. Priorytety to19:
1. Wspieranie innowacji w sferze przedsiębiorstw.
2. Rozwój zasobów ludzkich w powiązaniu z potrzebami rynku pracy.
3. Wspieranie współpracy podmiotów zaangażowanych w proces wdrażania
innowacji.
1) tradycje w produkcji przemysłowej,
2) potencjał kadrowy regionu,
18
RITTS INBO Regional Innovation Strategy for Karlovy Vary Districts, August 2004, http://www.innovatingregions.org/download/Innovation%20strategy%0of%20Northwest%20Bohemia%20%2D%20Karlovy%20Vary
%20Districts%2Epdf
19
Tamże, s. 48.
59
3) rosnąca liczba małych i średnich przedsiębiorstw zainteresowanych procesem
wdrażania innowacji,
4) decentralizacja administracji publicznej,
5) podejście rządu czeskiego do problematyki innowacji m.in. wsparcie dla małych i
średnich przedsiębiorstw,
6) utworzenie w czerwcu 2004 r. stowarzyszenia na poziomie kraju odpowiedzialnego
za i czuwającego nad wdrażaniem systemu innowacji (Czech Republic Innovation
Business Association),
7) istnienie w Czechach ponad 20 parków naukowych i technologicznych, zrzeszonych
na poziomie kraju, istnienie narodowej sieci transferu technologii i wiedzy,
8) od drugiej połowy lat 90. XX w. zainteresowanie wśród studentów naukami ścisłymi
w tym technicznymi,
9) współpraca szkół z parkami technologicznymi oraz Czech Republic Innovation
Business Association,
10) funkcjonowanie licznych wydziałów technicznych w szkołach wyższych w Brnie,
Pradze, Pilznie, Libercu i Ostrawie,
11) pomoc merytoryczna partnerów z Saksonii (Niemcy) i Toskanii (Włochy).
1) brak wieloletnich doświadczeń we wspieraniu innowacyjnych przedsięwzięć w
Czechach,
2) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii brak środków finansowych na wspieranie
innowacji,
3) niewystarczający poziom wsparcia innowacyjności przez państwo,
4) niewystarczające wsparcie wdrażania nowych wynalazków,
5) niski wskaźnik wniosków patentowych per capita (13,7 raza mniejszy niż w USA,
8,4 – w Finlandii, 3,2 niż na Słowacji)20,
6) niski udział przedsięwzięć o charakterze innowacyjnym,
7) niska wartość finansowania przedsięwzięć w fazach początkowych, zwłaszcza fazie
zasiewu,
8) dominacja finansowania badań podstawowych,
20
Tamże, s. 30.
60
9) w ramach środków na badania podstawowe skupiano się na wydatkach
instytucjonalnych, co umacniało struktury i nie motywowało do poszukiwania
możliwości transferu wyników badań.
Regional Innovation Strategy Region of Pilsen21:
Głównym celem Strategii było stworzenie dogodnych warunków dla postępu innowacyjnego
w regionie. Cele szczegółowe zgrupowano w pięciu obszarach22:
1. Utworzenie i rozwój systemu wspierania innowacji.
2. Zwiększenie świadomości znaczenia innowacyjności.
3. Diagnoza innowacyjnych potrzeb i zasobów oraz tendencji gospodarczych w
regionie.
4. Zwiększenie konkurencyjności i przygotowania do wdrażania innowacji.
5. Rozwój współpracy na poziomach krajowym i międzynarodowym.
1) silne tradycje w zakresie edukacji technicznej, zwłaszcza z zakresu inżynierii
mechanicznej i elektrycznej (University of West Bohemia),
2) rosnące zainteresowanie przedsiębiorców we współpracy z uniwersytetem,
3) funkcjonowanie przy uniwersytecie centrum nowoczesnych technologii (the UWB’s
New Technologies Research Centre),
4) silne w regionie szkolnictwo techniczne na poziomie średnim,
5) współpraca dużych firm z sektorem publicznym,
6) dywersyfikacja struktury produkcji (silna pozycja regionu w sześciu gałęziach
przemysłu oraz transporcie i logistyce),
7) atrakcyjność regionu dla inwestorów zagranicznych (zwłaszcza pdziałających w
branżach przemysłu motoryzacyjnej i elektrycznej),
8) łatwa dostępność transportowa do Niemiec, Austrii i Pragi, wysoki standard usług
telekomunikacyjnych,
9) pozytywne prognozy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw,
21
Regional Innovation Strategy Region of Pilsen, http://www.innovating-regions.org/download/BRIS%20Pilsen
%202D%20Final%20Report%2Epdf
22
Tamże, s. 6.
61
10) duże możliwości sektora małych i średnich przedsiębiorstw w branżach: technologii
informacyjnych, automatycznej i elektronicznej,
11) wydajność
pracy
w
branżach
elektronicznej,
elektrycznej,
motoryzacyjnej,
mechanicznej i przetwórstwa żywności wyższa od przeciętnej w Czechach,
12) niższe koszty produkcji w porównaniu z Pragą, niższe koszty pracy niż średnie w
kraju,
13) w branżach wiodących zorientowanie firm na eksport,
14) tworzenie się zalążków klastra motoryzacyjnego w regionie i
regionach
sąsiadujących,
15) tworzenie miejsc pracy w zakresie B+R w przedsiębiorstwach, w tym z udziałem
kapitału zagranicznego,
16) istnienie parku naukowo-technologicznego,
17) istnienie instytucji promujących rozwój regionu m.in. agencji rozwoju regionalnego,
18) pozytywne nastawienie do inwestorów lokalnych władz w małych miastach,
19) zainteresowanie władz regionalnych współpracą z przedsiębiorcami w zakresie
projektów rozwojowych.
1) niekorzystne trendy demograficzne,
2) relatywnie mały region w skali Unii Europejskiej (7 561 km2 powierzchni, ok. 550
tys. ludności stan na 31.12.2002 r.),
3) gęstość zaludnienia niższa od przeciętnej w Czechach,
4) niska mobilność terytorialna siły roboczej,
5) konieczność konkurowania z silną Pragą m.in. o wysoko wykwalifikowanych
pracowników,
6) niedostateczna liczba miejsc na uczelniach technicznych w stosunku do
zapotrzebowania,
7) relatywnie niska liczba zamówień kierowanych do uczelni wyższych ze strony
biznesu, utrata partnerstwa pomiędzy Uniwersytetem a Skodą,
8) brak wykwalifikowanych pracowników w pewnych dziedzinach, zwłaszcza
technicznych,
9) niski wskaźnik patentów (komercjalizacji wyników badań),
62
10) szkoły nie odpowiadały na potrzeby rynku pracy, niska elastyczność w
modyfikowaniu programów nauczania; brak praktycznego doświadczenia u licznej
grupy absolwentów uczelni,
11) niewykorzystany potencjał ludzki regionu, często pracujący poza regionem,
12) relatywnie niska atrakcyjność inwestycyjna regionu dla inwestorów z sektora usług,
13) utrzymywanie się wizerunku regionu jako centrum przemysłu ciężkiego (bez
innowacyjnych technologii),
14) brak funduszy wspierających rozwój inwestycji infrastrukturalnych,
15) niski udział wśród pracujących osób prowadzących działalność gospodarczą.
South Great Plain Regional Innovation Strategy23:
Główne obszary objęte Strategią to:
1. Rozwój zasobów ludzkich.
2. Rozwój instytucji i infrastruktury na potrzeby innowacji.
3. Tworzenie i rozwój partnerstw oraz sieci.
4. Podnoszenie wiedzy i świadomości na temat innowacji.
1) region postrzegany jako nowoczesny i nastawiony na innowacyjne rozwiązania
jakościowe,
2) potencjał w zakresie szkolnictwa wyższego, jak również centrów badawczorozwojowych,
3) największy region w południowo-wschodniej części Węgier (18 339 km2, zajmujący
blisko 20% powierzchni kraju),
4) potencjał wykwalifikowanych kadr; drugi po Budapeszcie ośrodek pod względem
kapitału intelektualnego w skali kraju,
5) wysoki poziom edukacji,
6) międzynarodowa sława instytucji naukowo-badawczych działających w regionie,
7) duże znaczenie rozwiniętego rolnictwa; dobrej jakości gleby, łagodny klimat
śródziemnomorski sprzyjający rozwojowi rolnictwa, ok. 35% krajowej produkcji
warzywnej oraz upraw winorośli, ponad 28% krajowej hodowli trzody chlewnej24,
23
South Great Plain Regional Innovation Strategy, South Great Plain Regional Development Agency, Hungary
2004.
63
8) bogate tradycje kulinarne oraz z zakresu winiarstwa,
9) szereg
naturalnych
walorów
turystycznych,
w
tym
w
zakresie
turystyki
uzdrowiskowej i leczniczej,
10) bogate zasoby tradycyjnych źródeł energii, duże możliwości w zakresie
wykorzystania źródeł energii odnawialnej.
1) stopniowy spadek liczby ludności w regionie,
2) gęstość zaludnienia niższa od średniej dla kraju (73 os/km2 wobec 108 os/km2 w
całym kraju) oraz znacznie niższa od średniej w Unii Europejskiej25,
3) ponad 11% PKB wytwarzano w sektorze rolnym (dla porównania w całych Węgrzech
– mniej niż 8%)26,
4) relatywnie słabo rozwinięty przemysł (wiodące branże tradycyjne: spożywcza,
chemiczna, maszynowa, tekstylna i skórzana, materiałów budowlanych), udział
przemysłu w wytwarzaniu PKB niższy od średniego dla kraju,
5) relatywnie niska zdolność przyciągania kapitału zagranicznego,
6) brak prac badawczo-rozwojowych m.in. w zakresie produkcji maszyn,
7) niski poziom i mała dostępność usług otoczenia biznesu dla małych i średnich
przedsiębiorstw,
8) niewielkie rozmiary inwestycji w B+R i systemy zarządzania jakością ze strony
rodzimych przedsiębiorstw,
9) niski udział zatrudnienia w usługach dla biznesu,
10) zróżnicowanie wewnątrzregionalne pod kątem dostępności komunikacyjnej,
11) słabe połączenia transportowe z Budapesztem.
24
Tamże, s. 6.
Tamże, s. 5.
26
Tamże, s. 6.
25
64
Central Sweden Regional Innovation and Technology Transfer Strategy27:
Poprzez realizację Strategii dąży się do28:
1. Zapewnienia
bardziej
dostępnego
i
przejrzystego
sytemu
wsparcia
dla
przedsiębiorstw.
2. Osiągnięcia maksymalnych rezultatów z inwestycji publicznych poprzez koncentrację
działań na sektorach, przedsiębiorstwach i osobach o silnym potencjale wzrostowym.
3. Poprawy nastawienia społeczności i instytucji w regionie wobec przedsiębiorców i
innowatorów.
4. Wspierania współpracy uczelni wyższych i dużych spółek m.in. z korzyścią dla
sektora małych i średnich przedsiębiorstw.
5. Aktywizacji prywatnych środków finansowych, celem rozwijania doświadczeń oraz
innowacyjnych pomysłów.
Tym samym cele strategiczne dotyczą: zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw i
regionu, poprawy postaw wobec innowacji i przedsiębiorców, zrównoważonego rozwoju
gospodarki regionu.
1) duże znaczenie przemysłu wysokich technologii (m.in. inżynierii, technologii
informacyjnych, farmaceutyki) i usług dla biznesu w centrach regionu,
2) włączenie w przygotowanie i wdrażanie Strategii przedstawicieli różnych środowisk
lokalnych w regionie,
3) przeprowadzenie szeroko zakrojonych badań wśród 100 firm z regionu (warsztaty,
wywiady bezpośrednie, ankiety telefoniczne) dotyczących innowacyjności firm,
barier, jakie napotykają, źródeł pomocy, z których korzystają, perspektyw rozwoju
itp.,
4) przebadanie 40 organizacji zajmujących się wsparciem w zakresie innowacji i
technologii, wiele z nich wzięło udział w warsztatach i debatach o zasięgu
regionalnym,
5) świadomość właścicieli firm i menadżerów, iż konkurencja cenowa na rynku
międzynarodowym, nie jest efektywna w długim okresie,
27
Central Sweden Regional Innovation and Technology Transfer Strategy. Final Report, February 2001
Prepared for the Central Sweden RITTS Steering Committee by CM International.
28
Tamże, s. 2-3.
65
6) istnienie wielu organizacji publicznych udzielających wsparcia innowacyjnym
przedsiębiorstwom,
7) obecność w regionie trzech szkół wyższych.
1) bliskość konkurencyjnego, m.in. dla pracowników i inwestorów Sztokholmu,
2) koncentracja ludności w czterech dużych centrach regionu: Västerås, Uppsala,
Nyköping i Eskilstuna,
3) uzależnienie peryferii od kilku dużych przedsiębiorstw działających w działach
przemysłu tradycyjnego oraz od rolnictwa,
4) PKB per capita w regionie poniżej średniej dla Unii Europejskiej,
5) uzależnienie od zatrudnienia w sektorze publicznym,
6) brak tradycji w zakresie rozwoju własnej przedsiębiorczości,
7) uzależnienie od restrukturyzacji koncernu ABB,
8) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii brak tradycji współpracy polityków,
organizacji publicznych i prywatnych przedsiębiorców,
9) relatywnie niskie zainteresowanie patentami ze strony małych i średnich
przedsiębiorstw,
10) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii brak zainteresowania małych i średnich
przedsiębiorców wsparciem publicznym innowacyjności (wg przedsiębiorców
organizacje były nastawione bardziej na poszukiwanie kolejnych źródeł pomocy niż
jej udzielanie); postrzeganie organizacji publicznych jako mało elastycznych we
współpracy,
11) brak młodych ludzi z wykształceniem technicznym, chętnych do pracy w przemyśle.
Regional Innovation Strategy of Slovenia as an EU Region29:
Cele, które przewidziano do realizacji w ramach Strategii, były to również cele
przyświecające wchodzeniu Słowenii do Unii Europejskiej, sformułowano je następująco:
1. Budowa gospodarki opartej na wiedzy.
2. Inwestycje w badania jako droga do podnoszenia jakości życia obywateli.
29
Regional Innovation Strategy of Slovenia as an EU Region. Action Plan “National System Of Innovation”,
Ljubljana, April 2004.
66
Cele te miały być osiągane m.in. poprzez podnoszenie zdolności innowacyjnych oraz
promowanie kultury i świadomości znaczenia i wagi innowacji wśród społeczności regionu.
1) istnienie doświadczonych instytucji badawczo-rozwojowych,
2) relatywnie wysoka zdolność instytucji otoczenia biznesu do adaptacji do
zmieniających się warunków rynkowych,
3) dogodna lokalizacja geograficzna regionu,
4) dobre połączenia transportowe,
5) stabilny system bankowy,
6) istnienie instytucji publicznych wspierających B+R np. agencji państwowych,
7) bogate walory turystyczne; trzeci kraj w Europie (po Finlandii i Szwecji) pod
względem lesistości,
8) zaawansowana kultura ochrony środowiska (8% powierzchni kraju pod ochroną),
możliwości rozwojowe w zakresie ochrony zdrowia, w tym turystyki zdrowotnej i
uzdrowiskowej
9) udział usług w tworzeniu PKB rosnący od początku lat 90. XX w.
1) nadmiernie rozbudowane, czasochłonne procedury biurokratyczne,
2) przed rozpoczęciem wdrażania Strategii badania niezorientowane rynkowo, selekcja
projektów
badawczych
nie
uwzględniała
kryterium
międzynarodowej
konkurencyjności produktów,
3) część przedsiębiorstw, po transformacji ustrojowo-systemowej kraju, wciąż
pozostawała we wczesnej fazie restrukturyzacji,
4) tradycyjne i zachowawcze nastawienie banków,
5) niewystarczający stopień współpracy pomiędzy sferą B+R a sferą gospodarczą,
6) wysoki stopień rozdrobnienia i słabość mikroprzedsiębiorstw, ponad 93%
przedsiębiorstw stanowiły mikroprzedsiębiorstwa30,
7) brak funkcjonujących strategii z zakresu B+R na poziomie lokalnym,
8) brak zachęt do prowadzenia badań i innowacyjności na uczelniach wyższych i w
innych instytucjach publicznych,
30
Tamże, s. 19.
67
9) koncentracja potencjału ekonomicznego i finansowego w stolicy - Lublanie, wysokie
dysproporcje w zakresie rozwoju,
10) słabe wykorzystanie istniejących instytucji wspierania biznesu m.in. w zakresie
innowacyjności,
11) brak kultury przedsiębiorczości i innowacyjności w regionie,
12) niedostosowanie sytemu edukacji do potrzeb przedsiębiorstw,
13) niski stopień wdrażania planów średnio- i długoterminowych na poziomie krajowym
(zarazem regionalnym w tym przypadku).
Stymulanty i destymulanty wdrażania strategii innowacji - ocena
Przebieg procesu wdrażania strategii innowacji typu RIS oraz RITTS, a także jego
efekty w poszczególnych regionach zależały od wielu czynników. Były to zarówno czynniki
o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym względem regionu. Podobnie jak to miało
miejsce w trzech wcześniejszych badaniach, w ramach których przeanalizowano łącznie 30
różnych strategii innowacji, należy zwrócić uwagę na elementy różnicujące proces wdrażania
takie, jak31:
1. odmienne sposoby diagnozy potrzeb występujących w regionie,
2. poziom zbieżności pomiędzy zdiagnozowanymi potrzebami a rzeczywistością,
3. charakter i zakres założeń poszczególnych strategii,
4. stopień dopasowania założeń do zdiagnozowanych potrzeb,
5. przebieg procesu monitoringu i ewaluacji wdrażania strategii,
6. determinanty rozwoju regionu o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym,
7. sposób prowadzenia i skuteczność polityki proinnowacyjnej przed, jak również
w trakcie wdrażania strategii.
Tezy, które powtarzały się w przypadku wielu z przeanalizowanych 40 strategii dotyczyły
braku kompleksowej polityki innowacyjnej prowadzonej w regionie przed rozpoczęciem
wdrażania strategii. Często akcentowano brak tradycji i doświadczenia w oferowaniu oraz
korzystaniu ze wsparcia, jak również współpracy między instytucjami badawczorozwojowymi i innymi podmiotami otoczenia biznesu. W wielu przypadkach z jednej strony
wskazywano na niedostosowanie do potrzeb sektora małych i średnich przedsiębiorstw, z
31
Por. S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, A. Zakrzewska-Półtorak, N. Capanidu: Analiza 40 strategii
regionalnych wdrożonych w UE. Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: Berlin, East of
England, Eastern Macedonia and Thrace, Ireland, Lombardy, London, Murcia, North Aegean, Oxfordshire,
Tirol, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006.
68
drugiej - niski poziom świadomości przedsiębiorców i menadżerów, a także społeczności
regionu co do znaczenia innowacji w rozwoju przedsiębiorstw oraz jednostek terytorialnych.
Można wskazać pewne uniwersalne cechy, odgrywające istotną rolę we wdrażaniu
strategii w poszczególnych regionach. Należy zaliczyć do nich32:
1) posiadane przez region zasoby, potencjał rozwojowy i tradycje,
2) dotychczasową kondycję społeczno-ekonomiczną regionu oraz jego pozycję w
gospodarce europejskiej i światowej (w szczególności położenie wobec
głównych europejskich osi rozwoju),
3) sposób organizacji i zarządzania wdrażaniem strategii,
4) spójność zapisów w strategiach innowacyjnych z innymi dokumentami o
charakterze strategicznym na poziomach: regionalnym, krajowym i unijnym,
5) nastawienie władz oraz społeczności lokalnych i regionalnych,
6) dostępność środków finansowych, w tym dofinansowania z funduszy Unii
Europejskiej.
Podstawowe stymulanty, które odgrywały istotną rolę w przypadku wielu z dziesięciu
strategii analizowanych w niniejszym badaniu to:
istnienie potencjału kadrowego w regionie (pracownicy naukowi, pracownicy z
wykształceniem technicznym itd.),
istnienie bazy edukacyjnej i badawczo-rozwojowej,
sprawne funkcjonowanie instytucji otoczenia biznesu,
dokładne określenie, przed sformułowaniem tez strategii, potrzeb i oczekiwań
przedsiębiorców oraz instytucji publicznych (szeroko zakrojone badania:
warsztaty, konferencje, wywiady bezpośrednie, ankiety itp.).
Natomiast wśród czynników oddziałujących niekorzystnie należy wskazać w szczególności:
brak tradycji oraz świadomości znaczenia postaw innowacyjnych w regionie,
brak tradycji i wypracowanych form współpracy między sferą nauki i
gospodarki,
brak zachęt do prowadzenia badań stosowanych na potrzeby gospodarki,
przewaga badań podstawowych,
32
S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, A. Zakrzewska-Półtorak, N. Capanidu: Analiza 40 strategii regionalnych
wdrożonych w UE. Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz –
Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada
(Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław
2006, s. 69-70.
69
koncentracja wysiłku przedsiębiorstw, zwłaszcza z sektora małych i średnich,
na bieżących problemach codziennego funkcjonowania, brak czasu i środków
na planowanie rozwoju poprzez innowacje.
70
Etap V.: Rekomendacje dla Dolnego Śląska
(Prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik)
71
Przedstawiana
ekspertyza
zawierająca
studium
proponowanych
rozwiązań
innowacyjnych w 10 wybranych regionach może stanowić podstawę do aktualizacji, czy
ewaluacji dokumentu dolnośląskiego.
Przesłanką aktualizacji, a jednocześnie udoskonalenia strategii, jako planistycznego
fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej, jest fakt, iż nie może się ona ograniczać
jedynie do ewidencji potrzeb społeczności lokalnej. Musi stać się nową jakością w
zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją kreatywną, a z drugiej świadomym
wyborem tego co najważniejsze, czyli związane z maksymalnie obszernym fragmentem
gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny rozwoju. Jej zakres merytoryczny
powinien
zatem
odpowiadać
najnowocześniejszym,
a
jednocześnie
sprawdzonym
koncepcjom w planowaniu strategicznym. Wynikać musi z dostosowanej do potrzeb
samorządu miejskiego analizy strategicznej, a nie z zaadaptowanej do tego celu analizy
przedsiębiorstw. W sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i
zadania. Jasno określać kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu
realizacja strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona procedury
wdrożeniowej, czy też szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie. Wdrażanie
Strategii, jako działanie znacząco bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać w
odpowiedni sposób oprzyrządowane merytorycznie. W związku z tym, już sama Strategia
wskazywać musi głównych realizatorów jej założeń, a także precyzyjnie określać ich zadania.
W wielu wypadkach, warto się posunąć do prezentacji metod jakimi powinni je wykonywać.
Z kolei, procedura monitoringowa, jako jeden z najważniejszych czynników gwarantujących
konsekwentne wdrażanie Strategii, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a
jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów.
Spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe jednak jak dowodzą
wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej dotyczącej dziesięciu wybranych regionów
europejskich nie zawsze realizowane. Wynika to między innymi z tego, iż nie przy każdym
przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych strategiach znana w literaturze metoda
collaborative planning (metoda planowania partycypacyjnego). Polega ona na grupowym
planowaniu i podejmowaniu decyzji przez reprezentantów wszystkich zainteresowanych
stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji,
można osiągnąć rozwiązania lepsze niż „mechaniczny” kompromis między wstępnymi
stanowiskami stron, oparty na głosowaniu.
72
Planowane w strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w
największym stopniu potencjału technologicznego i innowacyjnego danego ośrodka oraz
ograniczenia wpływu zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań
ustala, które siły (sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz
wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też
rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą
istotne w przyszłości.
W trakcie dokonanej przez autora analizy wyłonił się wniosek co do przydatności
omawianych dokumentów do formułowania rekomendacji dla Dolnego Śląska. Co ciekawe,
pożądane i użyteczne informacje, wyodrębnione dziedzinowo, pochodzą głównie z jednego
dokumentu, a mianowicie z RIS LÜNEBURG.
Do najważniejszych wniosków sformułowanych w procesie analizy należy uznać
stwierdzenie, że Po raz kolejny potwierdzic należy, że Cel generalny jeżeli jest skrótowy i
syntetyczny, to równocześnie pozostaje bardzo czytelny i łatwy do zaabsorbowania przez
społeczeństwo. W RIS LÜNEBURG brzmi on Wzmocnienie innowacyjności i możliwości
konkurowania małych i średnich przedsiębiorstw działających w regionie.
W DSI warto w przyszłości uwzględnić zastosowany w dokumencie niemieckim
zakres i sposób obrania obszarów strategicznych i priorytetów. Zastosowano tu obok
kryterium rodzajowego także kryterium terytorialne, przestrzenne. Wymieniono tu, obok
takich obszarów zainteresowań jak przedsiębiorczość, technologie informatyczne i
komunikacyjne, rolnictwo i technologia żywności, turystka i inżynieria środowiska, także
Europę Wschodnią.
Kolejną kategorią godną zarekomendowania są przyjęte w RIS LÜNEBURG działania i
zadania. Kluczowe ma być połączenie sieci gospodarczych z instytucjami edukacyjnymi oraz
organizacjami wspierającymi działalność gospodarczą w celu stworzenia sprzyjających
warunków do rozwoju innowacji, dzielenia się wiedzą oraz założenia wspólnego funduszu
środków przeznaczonych na te działania. Planuje się też rozwój światowej klasy gron biznesu,
które mają przyczynić się do promocji regionu jako właściwego miejsca dla prowadzenia
działalności gospodarczej. Autorzy strategii chcą również podtrzymywać świadomość
społeczeństwa o licznych zaletach wynikających z adaptacji do własnej praktyki zasad
obowiązujących w gospodarce opartej na wiedzy i systemach innowacyjnych, czynić to chcą
między innymi za pomocą promocji i rozwoju studiów podyplomowych poświęconych
nowoczesnym. Kolejną wymienioną powinnością władz regionalnych jest współpraca z
rządem i europejskimi agencjami, zajmującymi się funduszami strukturalnymi, mająca
73
ułatwić dopasowanie potrzeb regionalnych do projektów finansowych. Oprócz powyższych
działań w RITTS Lüneburga zawarte są również opisy szczegółowych przedsięwzięć
podmiotowych w ramach konkretnych obszarów badawczych czy klastrów. Planuje się
powołanie (zbudowanie) takich instytucji, jak:
1. nowoczesne i wyspecjalizowanych laboratoria, ułatwiające realizację innowacyjnych
projektów e-biznes w postaci Media laboratory for innovative e-Business Project;
2. Centrum ‘Doskonalenie’ w ramach priorytetu Rolnictwo/Technologia żywności;
5. Centrum Badań i Rozwoju Surowców Odnawialnych.
Równie ciekawmy pod względem jej adopcyjności do warunków polskich jest
rozwiązanie instrumentarium z zakresu Monitoringu i Ewaluacji. W celu zapewnienia
bieżącego monitoringu i ciągłej ewaluacji wykorzystane zostają dwie grupy instrumentów.
Pierwsza z nich to tzw. wskaźniki monitoringu, które wymagają krótkookresowej oceny
rezultatów i mogą być użyte we wstępnej fazie wdrażania. Przykładami tego typu
wskaźników są: liczba działalności PR podjętych w ramach kampanii promocji innowacji lub
liczba uczestników studiów podyplomowych. Druga grupa obejmuje tzw. wskaźniki
wpływu/działania i w przeciwieństwie do poprzednich pozwalają zmierzyć długoterminowe
rezultaty poszczególnych projektów w RITTS Lüneburga. Określają one wpływ
indywidualnych projektów na transfer innowacji i technologii w regionie. Przykładem tego
typu miernika jest np. znaczenie poszerzenia rynku pracy poprzez realizację ustalonych
klastrów. Monitoring jest nieodłącznym etapem prac każdego projektu w ramach RITTS
Lüneburga, dzięki czemu podmioty współtworzące strategię mają możliwość permanentnej
aktualizacji informacji o postępach wdrażania poszczególnych czynności.
Niejednokrotnie autor podkreślał już zasadność stosowania sprawnego systemu
monitoringu i ewaluacji. Najkorzystniejsze wydaje się rozwiązanie polegające na
instytucjonalizacji tej działalności. W ten sposób zapewniona powinna być trwałość
aprobowanych społecznie celów i priorytetów autonomicznie (a przynajmniej w miarę
niezależnie) od bieżących zmian na scenie politycznej. Nie chodzi oczywiście o bezwzględne
uniemożliwienie wpływu na dokument strategiczny przyszłym rządom regionalnym, ale o
uporządkowanie procedur i ustabilizowanie pracy nad jego wdrażaniem. Zmiany są bowiem
wpisane w samo pojęcie ewaluacji i z pewnością będą konieczne w obliczu zmieniających się
uwarunkowań. Rzecz w tym, aby były one do pewnego stopnia przewidywalne, oparte na
interdyscyplinarnej dyskusji, a jednocześnie uzasadnione merytorycznie w oparciu o jak
najbardziej aktualną wiedzę o regionie i jego otoczeniu.
74
Sposób wdrażania RITTS Lüneburga został stosunkowo precyzyjnie przedstawiony w
dokumencie. Najpierw opracowany zostaje program prac. Następnie wykorzystując różne
uzupełniające się metody, takie jak: wywiady, warsztaty, analiza silnych i słabych stron,
dyskusje z aktorami, analizy i syntezy dokonane na podstawie badań terenowych; zostaje
osiągnięty konsensus, co skutkuje zdefiniowaniem i wprowadzeniem w życie szeregu działań
w ramach wielu opisanych w dokumencie projektów. Ostatni etap prac to opracowanie
aktualizacji strategii. Warto podkreślić, iż dla każdego projektu została określona struktura
podmiotowa, składająca się z członków Komitetu Sterującego i innych aktorów regionalnych.
Również poszczególne firmy i inne podmioty współtworzące brały intensywny udział w
planowaniu i uruchamianiu wielu działań pilotażowych – pod tym względem warto czerpać z
doświadczeń niemieckich.
75

2Praga_Pilsen_KarlovyVary_SouthTransdanubian_SouthGreat

Transkrypt

Podobne dokumenty

Lunch PDF

Finansowanie rozwoju regionalnego

17P-CRT/01-Sweden South

Karabin M4 RIS BI-5181 380 fps

Informacja o wpisie instytucji szkoleniowej do Rejestru Instytucji