Sukcesja w biznesie spoŜywczym: Firma rodziną silna

Drukuj
Strona 1
Wydruk strony Portalu SpoŜywczego - www.portalspoŜywczy.pl
Sukcesja w biznesie spoŜywczym: Firma rodziną silna
Magdalena Brzózka
23-05-2011, 15:00
Przedstawiciele rodzinnych firm zgodnie twierdzą, Ŝe podstawowym źródłem szans dla takich firm jest sama rodzina. Jednak to ona dla tego
typu jest równieŜ podstawowym źródłem zagroŜeń.
Kiedy po wielu latach sprawowania władzy w firmie rodzinnej przychodzi czas na zmianę warty, wielu seniorów rodu
odkłada ten moment "na później". Jednak od sukcesji uciec się nie da i uciekać się nie powinno, jeśli się chce, by firma
sprawnie funkcjonowała przez kolejne długie lata. Wcześniej trzeba się jednak zastanowić, w jaki sposób przygotować się
do przekazania władzy i jak ją sprawnie przeprowadzić.
Firma rodzinna to podmiot, którego właścicielami, współwłaścicielami lub takŜe osobami zarządzającymi, nierzadko
równieŜ pracownikami, są osoby blisko ze sobą spokrewnione, często rodzice i dzieci.
Reprezentacja takich firm jest róŜna w poszczególnych sektorach gospodarki. Według raportu Pentora, firmy rodzinne
stanowią ok. 36 proc. wszystkich spółek z sektora MSP. Największy udział firm rodzinnych jest zauwaŜalny w takich
branŜach, jak: transport i spedycja (ok. 50 proc.), hotelarstwo i restauracje (ok. 50 proc.) czy handel hurtowy i detaliczny
(ok. 41 proc.).
Co więcej 80 proc. z 1,8 mln działających w Polsce małych i średnich firm to przedsiębiorstwa rodzinne.
OPINIE
Dariusz Budzeń
prezes Augeo Ventures
- W odniesieniu do branŜy spoŜywczej twierdzić moŜna, Ŝe firmy rodzinne stanowią prawie 40 proc. podmiotów
gospodarczych działających w tym sektorze.
Szczególnie dotyczy to przetwórstwa Ŝywności, a wysyp firm rodzinnych datuje się na przełom lat 80. i 90. ubiegłego wieku
- mówi Dariusz Budzeń, prezes firmy konsultingowej Augeo Ventures.
Znaczenie firm rodzinnych wynika nie tylko z ich liczby, ale - przede wszystkim - jakości produktów, które dostarczają na
rynek. Ponadto są to najczęściej firmy średnie i małe. Ale to właśnie takie podmioty decydują w największym stopniu o sile naszej gospodarki.
Przekazanie sterów
Biznesowa sukcesja to jeden z najtrudniejszych tematów w środowisku przedsiębiorców . - Szczególnie w Polsce, gdzie mamy niewiele doświadczeń w tej dziedzinie - nie było
zbyt wielu okazji do zmian pokoleniowych w naszej powojennej historii. Dopiero teraz, po dwudziestu latach funkcjonowania gospodarki rynkowej i starzeniu się generacji
pierwszych przedsiębiorców , problem pojawił się na szerszą skalę. Korzystając z dorobku rodziców, młodzi ludzie mogą swobodnie dokonywać wyborów Ŝyciowej drogi mówi Teresa Mokrysz, właścicielka grupy firm Mokate, czołowego producenta i dystrybutora kaw, herbat oraz półproduktów dla przemysłu spoŜywczego.
Kontynuacja rodzinnego przedsięwzięcia jest jedną z moŜliwości, ale nie jedyną.
- Gdy moje dzieci podrosły, zaczęliśmy je z męŜem włączać w biznesowe rozmowy. Sylwia na początku zajęła się korespondencją firmową z zagranicznymi partnerami, a
Adam po szkole stawał przy taśmie produkcyjnej, wypytywał pracowników o funkcjonowanie urządzeń - mówi Teresa Mokrysz.
Kiedy dzieci państwa Mokryszów poszły na studia, pracowały dorywczo w Mokate, a po ukończeniu uczelni miały "staŜe" zawodowe w firmie, z rosnącym zakresem
odpowiedzialności, i w dojrzały sposób zdecydowały, Ŝe ich miejsce jest w Mokate. Pod koniec 2010 r. nastąpiła zmiana warty w rodzinnej firmie cukierniczej A.Blikle.
Andrzej Blikle, który niedawno przekazał władzę w firmie synowi, uwaŜa, Ŝe waŜnym elementem sukcesji jest przygotowanie pokolenia odchodzącego, które często
odkłada ten moment "na później".
- Przygotowywaliśmy się do sukcesji wiele lat, właściwie przez cały okres pracy mojego syna w firmie, czyli 15 lat. Od początku było wiadomo, Ŝe jest on naturalnym
sukcesorem - mówi Andrzej Blikle.
Wiele lat pracował w firmie, uczył się jej i piastował róŜne, coraz wyŜsze stanowiska.
- Realizowaliśmy z synem wiele wspólnych projektów w firmie. Ja przejąłem biznes, kiedy na rynku działała jedna cukiernia. Zatrudnialiśmy wówczas 42 osoby. Przez lata
firma rosła i dzisiaj A.Blikle zatrudnia 250 osób i posiada: 10 cukierni własnych i 8 franczyzowych, 2 sklepy delikatesowe i 3 kawiarnio-restauracje.
- Cała rodzina przez wszystkie lata pracowała na rozwój naszej firmy - zaznacza senior rodu.
Andrzej Blikle przygotowywał się z synem do sukcesji z pomocą zaprzyjaźnionych trenerów firm. - W listopadzie 2010 r. doszliśmy do wniosku, Ŝe to juŜ jest ten czas i w
połowie grudnia mój syn wraz z synową oraz amerykańskim menedŜerem zostali powołani jako nowy zarząd firmy. Ja ustąpiłem i jestem na stanowisku prezesa rady
nadzorczej. Chciałem doprowadzić firmę do uporządkowanego etapu i przekazać synowi firmę jako projekt, który moŜna rozwijać - mówi Andrzej Blikle.
Zdaniem Bogny Dudy-Jankowiak, wiceprezes zarządu PKM Duda, najwaŜniejsze jest, by nie przegapić momentu, kiedy profesjonalne zewnętrzne wsparcie jest
niezbędne dla sprawnego funkcjonowania firmy. - Nie tworzyliśmy firmy na jedno pokolenie, waŜne więc jest, by biznes trafił w odpowiednio przygotowane i zaufane ręce.
Wszyscy znamy przecieŜ przypadki, kiedy dzieło Ŝycia jednego pokolenia trwonione było przez następne.
Jej zdaniem, przygotowanie sukcesji i umiejętne uczenie następców wymaga strategicznego podejścia, ale i chęci potomków do podjęcia trudu rozwoju odziedziczonego
biznesu.
Zdaniem Ryszarda Abramczyka, prezesa rybnej firmy Abramczyk, osoby, które mają być w przyszłości właścicielami firm rodzinnych, muszą być systematycznie
angaŜowane w proces ich prowadzenia.
- To nie moŜe być proces zbyt szybki, nie poprzedzony szkoleniem, które powinno trwać co najmniej kilka lat. Tak samo jest z odpowiedzialnością, która powinna być
systematycznie transferowana do osób, które w przyszłości będą odpowiadać za firmę. Najlepsza nauka to praktyczne działanie pod okiem osób, które potrafią przekazać
najlepsze standardy pracy i myślenia o firmie - mówi Ryszard Abramczyk.
W pracę wielu działów przedsiębiorstwa Abramczyk zaangaŜowane są dzieci obecnych właścicieli. - To najlepszy sposób na poznanie zasad funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Są one równieŜ inspiratorami wielu działań rozwojowych, co przy współpracy z doświadczeniem obecnych właścicieli przynosi bardzo dobre rezultaty.
Zakładam, Ŝe część z tych osób będzie w przyszłości odpowiedzialnych za całościowe zarządzanie przedsiębiorstwem - mówi Ryszard Abramczyk.
RóŜne warianty
Z sukcesją mamy do czynienia zarówno w przypadku przekazania władzy członkom rodziny, jak i wtedy, gdy następcą "rodzinnego" przedsiębiorcy zostaje osoba spoza
rodziny i spoza firmy. - Gdy podejmiemy decyzję o tym, Ŝe sukcesja w ramach rodziny jest niemoŜliwa lub niewskazana, konsekwencją jest konieczność zatrudnienia
menedŜera nie związanego pokrewieństwem z właścicielem firmy.
Ten etap niesie za sobą trzy zagroŜenia. Po pierwsze właściciele muszą zmienić sposób myślenia o firmie i swojej w niej pozycji. Po drugie zewnętrzni menedŜerowie
powinni dostać duŜy kredyt zaufania, Ŝeby mogli swobodnie podejmować decyzje w ramach swoich kompetencji. Po trzecie pracownicy firmy muszą zrozumieć i
zaakceptować fakt, Ŝe zmienił się "ośrodek decyzyjny" i zaprzestać konsultowania bezpośrednio z właścicielem rozwiązań kwestii istotnych dla firmy - mówi Dariusz Budzeń.
http://www.portalspozywczy.pl/drukuj/51207.html
2011-05-25 13:06:58
Drukuj
Strona 2
Firma Roleski, która zajmuje się m.in. produkcją majonezów, sosów, musztard i ketchupów, jest przykładem rodzinnej firmy, za sterami której stanął Tomasz Petelicki,
menedŜer, który nie jest członkiem rodziny Roleskich. W ramach przygotowań do sukcesji Roleski, jako pierwsza w Polsce firma rodzinna, sformułowała swoją konstytucję.
- Jej głównym celem jest określenie zasad sukcesji nie tylko w pierwszym pokoleniu, ale takŜe w następnych, tak by zapewnić gwarancję jej trwania przez jak najdłuŜszy
czas. Jej podpisanie poprzedzał długotrwały i trudny proces.
Wynikało to z potrzeby uwzględnienia róŜnych czynników związanych z aktualną sytuacją firmy i jej wizją w przyszłości. Konieczne było uzyskanie consensusu obecnych
właścicieli i ich spadkobierców.
Jako jedną z waŜnych zasad określonych w Konstytucji Firmy Roleski jest traktowanie w sposób niezaleŜny własności przedsiębiorstwa i zarządzania nim - mówi Tomasz
Petelicki, dyrektor zarządzający w firmie Roleski.
ZałoŜyciele firmy nadali dyrektorowi zarządzającemu firmy Tomaszowi Petelickiemu oraz jego rodzinie określone przywileje w firmie. Jednocześnie jest on traktowany przez
załoŜycieli jak prawowity członek rodziny, co pokazuje to, jak strategicznie waŜny dla firmy jest wybór następcy.
Szanse i zagroŜenia
Tomasz Petelicki twierdzi, Ŝe minusy prowadzenia rodzinnych przedsiębiorstw paradoksalnie wynikają z tych samych przyczyn, co zalety. - Wiadomo, Ŝe w rodzinie zdarzają
się konflikty i nieporozumienia. Przenoszenie ich na płaszczyznę biznesu na pewno nie wychodzi mu na korzyść. Podobnie niepowodzenia biznesowe mogąźle wpływać na
relacje rodzinne - mówi Tomasz Petelicki.
Jednym z największych problemów właścicieli są trudności z rozgraniczeniem aktywności w ramach firmy od Ŝycia prywatnego, zarówno w wymiarze majątkowym, jak i
emocjonalnym. - W historii znajdziemy liczne przykłady, kiedy spory rodzinne odbijały się na funkcjonowaniu firmy bądź problemy w przedsiębiorstwie prowadziły do
osłabienia więzi rodzinnych.
Dodatkowo w przypadku firm rodzinnych, działających w formie spółek osobowych lub prowadzonych na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej, finanse
firmy i finanse rodzinne to dwie mocno przenikające się sfery. W takiej sytuacji kaŜde niepowodzenie biznesowe dotyka całą rodzinę. Nie moŜemy nie wspomnieć o
notorycznym braku wolnego czasu. Właściciele firm rodzinnych pracują przeciętnie znacznie dłuŜej niŜ ich rówieśnicy zatrudnieni w korporacjach - mówi Dariusz Budzeń.
Andrzej Blikle jest podobnego zdania.
- Jeśli się nie oddzieli Ŝycia rodzinnego od firmowego, na tej płaszczyźnie mogą się pojawiać konflikty. Oddzielenie tych dwóch sfer polega m.in. na tym, Ŝe jak ojciec i syn
wchodzą do firmy, to są prezesem i dyrektorem, a jak wracają do domu, to są ojcem i synem - to jest bardzo trudne, ale moim zdaniem konieczne - mówi Andrzej Blikle.
Nie moŜna jednak zapominać o jasnych stronach firm rodzinnych. - PrestiŜ, uznanie lokalnej społeczności, zasiadanie w zaszczytnych gremiach, działalność charytatywna, a
takŜe niezaleŜność i szansa na ponadprzeciętne zarobki to zdecydowanie aspekty towarzyszące przedsiębiorcom, którzy osiągnęli sukces zawodowy - dodaje Dariusz Budzeń.
Andrzej Blikle uwaŜa, Ŝe to, co jest istotne w firmach rodzinnych, to znacznie dłuŜsza perspektywa planowania niŜ w firmie nierodzinnej, gdzie zarząd jest przewaŜnie
powoływany na rok, a czas planowania jest bardzo krótki. Właściciel firmy rodzinnej planuje rozwój firmy na okres jednego pokolenia. - Rodzina jest teŜ szansą, bo firmy
rodzinne mają znacznie większy stopień zaangaŜowania w firmę, nie zlikwiduje się firmy rodzinnej łatwo, tylko dlatego, Ŝe nie idzie interes, Ŝe to jest tradycja, scheda. Jak
trzeba, to się pracuje 7 dni w tygodniu, 12 godzin na dobę, jak trzeba, to przez trzy lata się nie bierze urlopu - dodaje Andrzej Blikle.
Zdaniem Tomasza Petelickiego, najwaŜniejsze wydaje się silne nastawienie na wspólne osiągnięcie sukcesu i brak konkurencji między partnerami. - Poza tym moŜna mówić
o większym wzajemnym zaufaniu, lepszych relacjach międzyludzkich, a przede wszystkim o ogromnym zaangaŜowaniu właścicieli w rozwój firmy - mówi Tomasz Petelicki.
Siła genów
Zdaniem Ryszarda Abramczyka, prezesa zarządu firmy Abramczyk, przewaga firm rodzinnych nad publicznymi przedsiębiorstwami wynika ze stopnia zaufania, jaki mogą
mieć do siebie wzajemnie właściciele, oraz moŜliwości uzyskiwania ich wspólnej akceptacji dla decyzji, które kaŜde przedsiębiorstwo musi podejmować niemal kaŜdego dnia.
- UwaŜam, Ŝe w firmach rodzinnych proces ten moŜe trwać zdecydowanie krócej, co się przekłada na szybkość działania. Niezwykle waŜne w zarządzaniu kaŜdego
przedsiębiorstwa jest zaangaŜowanie w pracę wszystkich pracowników, a w szczególności zespołu kierowniczego. W firmach rodzinnych łatwiej uzyskać stan polegający na
maksymalnym zaangaŜowaniu pracowników w wykonywanie swoich obowiązków - mówi Ryszard Abramczyk.
- Mimo Ŝe jesteśmy spółką publiczną, udało się nam zachować swoją specyfikę, którą postrzegam jako wartość dodaną, dobrze słuŜącą codziennej pracy. Z pewnością
jesteśmy przeciwieństwem odpersonalizowanych, zwłaszcza międzynarodowych korporacji - mówi Bogna Duda-Jankowiak, wiceprezes zarządu PKM Duda.
Członkowie rodziny oraz przedstawiciele firmy PKM Duda zgodnie twierdzą, Ŝe są przykładem, iŜ rodzinny charakter firmy ma duŜe plusy. - W 2009 r. mieliśmy bardzo
powaŜne problemy finansowe, a nasza rodzina znalazła się pod publiczną presją. Bardzo przeŜyliśmy te trudne momenty i tylko dzięki wzajemnemu wsparciu i determinacji
udało się je przetrwać i wyprowadzić firmę z kryzysu. Ubiegły rok był przełomowym, pokonaliśmy problemy, a udana czerwcowa emisja akcji potwierdziła, Ŝe rodzina Duda
odzyskała zaufanie inwestorów. To najlepszy dowód, Ŝe firmy rodzinne mogą się z powodzeniem rozwijać - mówi Bogna Duda-Jankowiak.
Zdaniem Tomasza Petelickiego, nie naleŜy się spodziewać, Ŝeby firmy rodzinne w Polsce mogły osiągnąć taką pozycję, jaką mają one w zachodniej Europie czy w USA, gdzie
przez wiele pokoleń mogły się bez przeszkód rozwijać takie przedsiębiorstwa, jak Michelin, Ford, Carrefour, Porsche. - Działamy w warunkach gospodarki zdominowanej
przez międzynarodowe korporacje oraz spółki giełdowe i wątpliwe jest, Ŝeby firmy rodzinne zdołały je wyprzeć z rynku.
Nie ma jednak wątpliwości co do tego, Ŝe przedsiębiorstwa rodzinne są najbardziej stabilnymi elementami gospodarki, co się szczególnie uwidacznia w warunkach róŜnego
rodzaju kryzysów.
Andrzej Blikle
doskonale wie, czym się teraz będzie zajmował, po odejściu z zarządu firmy A.Blikle - Czekałem na to, by móc się zająć tym, co lubię robić najbardziej. A w ciągu 20 lat
zarządzania firmą Blikle, które były dla mnie ciekawym, fascynującym okresem Ŝycia, przekonałem się, Ŝe moją największą pasją jest nauka i nauczanie. Być moŜe jeszcze
wrócę do nauczania w informatyce, na razie uczę zarządzania - zapewnia.
http://www.portalspozywczy.pl/drukuj/51207.html
2011-05-25 13:06:58