Bruno Roux

ludzie i firmy
Być bliżej klientów
Bruno
Roux
Fot. arch. Lafarge
Dyrektor Zarządzający
Lafarge w Polsce
Chcemy zapewnić
naszym klientom nie
tylko produkty,
ale też kompleksowe
rozwiązania.
22 Builder
Grzegorz Przepiórka: Zacznijmy od cyfr.
Czy może pan przypomnieć, jaka jest
obecna pozycja rynkowa Grupy Lafarge?
Bruno Roux: Mogę przytoczyć dane za ubiegły rok. Lafarge działa w 64
krajach, zatrudnia 68 tysięcy pracowników, ma ponad 1600 zakładów produkcyjnych. Jest światowym liderem w produkcji cementu, zajmujemy
też drugą pozycję, jeśli chodzi o kruszywa i czwartą w produkcji betonu.
Przychody Grupy za 2011 rok przekroczyły 15 miliardów euro.
G.P.: To solidne liczby i dlatego powstaje
pytanie: dlaczego Grupa zmieniła swoje
założenia strategiczne wraz z początkiem
tego roku?
B.R.: Nie zmienialiśmy strategii, tylko naszą organizację. Nadal naszymi
priorytetami strategicznymi jest rozwój pracowników oraz maksymalne wykorzystanie naszych aktywów
i potencjału rynkowego. Jeśli chodzi
o priorytety operacyjne, to najważniejsze jest bezpieczeństwo i ochrona zdrowia, rentowność i innowacyjność. Cieszy nas, że widzimy poprawę
w dziedzinie bezpieczeństwa, mamy
sukcesy, ale nadal pracujemy nad naszym głównym celem w tym zakresie,
który określamy jako zero wypadków.
G.P.: Precyzując zatem pytanie, jakie były
przyczyny zmian organizacyjnych? I co
równie istotne, jak się zmieniła wasza
organizacja?
B.R.: W ubiegłym roku Grupa Lafarge
sprzedała w Europie swoje aktywa gipsowe skupiając się na cemencie, kruszywach i betonie. Z powodu zmian
na światowych rynkach, zmieniła się
też nasza organizacja. Kiedyś mieliśmy dywizje i regiony, obecnie podstawową jednostką organizacyjną są
kraje. Od tego roku w Polsce jest jeden dyrektor zarządzający wszystkimi liniami produktowymi, odpowiedzialny za działania operacyjne.
Dlaczego wprowadziliśmy zmiany?
Po pierwsze, by być bliżej naszych
klientów, lepiej rozumieć rynek, a po
drugie, by stworzyć prostszą i bardziej skuteczną organizację. W międzynarodowych organizacjach, gdzie
są oferowane różnorodne produkty,
można zarządzać na dwa sposoby:
albo według linii produktowych, albo
z poziomu kraju. Wszystko zależy od
aktualnych priorytetów firmy. U nas
zmiany organizacyjne zostały przeprowadzone w ramach całej Grupy
Lafarge, we wszystkich krajach, i mamy pozytywne sygnały na ten temat
od klientów i pracowników.
G.P.: Tyle na temat Grupy Lafarge, teraz
skupmy się na Polsce. Jak wygląda
wasza organizacja po modyfikacjach
i jaki jest ogólny obraz firmy?
B.R.: Lafarge działa na rynku polskim już ponad 17 lat. Mamy ponad
60 zakładów produkcyjnych, zatrudniamy 1700 osób. Posiadamy zróżnicowane portfolio produktów i usług.
Jesteśmy jednym z liderów w produkcji cementu i kruszyw, jak też podejmujemy dużą aktywność w branży betonowej. Cieszy nas, że w ciągu
ostatnich kilku lat lista naszych partnerów długofalowych bardzo się rozrosła.
Mówiąc o naszej reorganizacji, została ona już zakończona w 90%.
Przede wszystkim pracowaliśmy nad
procesem integracji, nad synergiami
wewnątrz naszej firmy. Założenie jest
takie, by nasza organizacja była bardziej efektywna, a kompetencje pracowników wzrastały. To złożony proces, który rozpoczęliśmy z początkiem
tego roku, ale mamy już sukcesy.
G.P.: Jednak wyniki firmy zawsze zależą
od potencjału rynkowego. Jak pan
postrzega polski rynek budowlany?
B.R.: W ciągu ostatnich kilku lat rzeczywiście rynek się świetnie rozwijał. Niestety, w tym roku obraz jest już
nieco inny. Coraz mniej projektów infrastrukturalnych, mniejsze inwestycje w sektorze mieszkaniowym, trudności w uzyskiwaniu kredytów czy
brak płynności finansowej powodują bankructwa firm budowlanych, nawet tych całkiem niemałych. W naszej branży obserwujemy dwucyfrowy
spadek sprzedaży. Zgodnie z raportem
Stowarzyszenia Producentów Cementu, sprzedaż tego materiału we wrześniu br. w porównaniu z wrześniem
2011 roku spadła o 24%. Myślę, że następny rok też będzie trudny.
G.P.: Oprócz gorszych prognoz, rynek
budowlany musi się też zmierzyć
z innymi trudnościami, np. ze stałym
listopad 2012
wzrostem kosztów produkcji. Czy możemy
się spodziewać wzrostu cen materiałów
budowlanych?
B.R.: Koszty produkcji materiałów budowlanych stale rosną. Energia, paliwa, węgiel, gaz, koszty transportu – obserwujemy tu stały wzrost. Ponad 30%
naszych kosztów generują koszty transportu, a wiadomo jak istotny jest transport dla naszej działalności. To naturalne, że wzrastające koszty produkcji będą
musiały znaleźć odzwierciedlenie w cenach naszych produktów.
G.P.: Wróćmy na moment do lat ubiegłych.
Jak Lafarge wykorzystał okres wzrostu
rynku?
B.R.: W ciągu ostatnich 3, 4 lat inwestowaliśmy w naszą działalność operacyjną, w poprawę produktywności,
a także w rozwiązania służące ochronie
środowiska. Zwiększaliśmy udział paliw alternatywnych w naszych cementowniach i będziemy to kontynuować.
Rozwijaliśmy również naszą działalność w branży betonu, zwiększając liczbę wytwórni. Ostatnie lata to czas budowy dużych projektów infrastrukturalnych w Polsce. Wybudowano nowe
drogi, stadiony, wiele inwestycji na Euro 2012. Braliśmy udział w wielu z tych
projektów i jesteśmy z tego dumni.
G.P.: Gdy mówimy o drogach, to ciekaw
jestem, jakie ma Pan zdanie o drogach
betonowych. Dlaczego inwestorzy powinni
rozważyć budowę właśnie tego rodzaju
dróg?
B.R.: Promujemy drogi betonowe, bo
wiemy, że mają one bardzo dobre właściwości. Przede wszystkim są bezpieczne. Drogi betonowe są jaśniejsze, a tym
samym widoczność w nocy jest dużo
lepsza niż na drogach asfaltowych. Po
drugie, zużywamy na nich mniej paliwa. Badania mówią, że na drogach betonowych samochód zużywa o 2-3%
mniej paliwa niż na asfalcie. Ponadto
beton znacznie lepiej radzi sobie w niskich temperaturach, jest bardziej stabilny i odporny na koleinowanie. Następna
korzyść to niskie koszty utrzymania takich dróg, są trwalsze niż asfaltowe i potrzebują mniej napraw.
G.P.: A co w sytuacji, gdy jednak naprawa
będzie konieczna? Inwestorzy boją się
kosztów takiej naprawy.
B.R.: Celem drogowców powinno być
budowanie dobrych dróg betonowych
bez konieczności ich naprawiania. Mówi się, że na drogach betonowych jest
specyficzny hałas. Rzeczywiście, kiedyś
był taki problem, a powodem było niewłaściwe układanie płyt betonowych.
Ale dokonał się od tamtego czasu zdecydowany postęp technologiczny i obeclistopad 2012
nie drogi betonowe nie odbiegają w kwestii „hałasu” od dróg asfaltowych.
Zwróćmy też uwagę na proces budowania drogi betonowej. Mamy tu same korzyści, bo wszystkie materiały potrzebne do budowy są lokalne, a nie importowane. Asfalt potrzebny do budowy dróg asfaltowych jest w większości
importowany, jego cena zależy od ceny
ropy naftowej i jest zmienna. Przy drogach betonowych nie ma takiego problemu, bo materiały – cement czy kruszywa – pochodzą z rynku lokalnego, np.
z Polski, co powoduje, że cenę można
przewidzieć.
G.P.: Czy możemy porozmawiać
o innowacyjności? To imponujące,
że Lafarge oferuje tak dużo nowych
rozwiązań budowlanych na całym świecie.
Jaki jest potencjał badawczy w Grupie?
Ile wydajecie na badania i innowacje?
B.R.: Lafarge jest światowym liderem
w dziedzinie innowacyjności. Mamy
największe centrum badawcze materiałów budowlanych na świecie. 250 specjalistów pracuje w centrum w Lyonie
nad innowacyjnymi rozwiązaniami budowlanymi. Grupa przeznacza ponad
1% przychodów w skali roku na badania i rozwój innowacyjnych produktów,
60% z tego dotyczy rozwiązań z zakresu
zrównoważonego rozwoju.
W Polsce, na przykład, jesteśmy na
etapie wdrażania betonu Hydromedia,
który przepuszcza wodę i jest przeznaczony do budowy na terenach podmokłych, czy powodziowych. Ten beton został wprowadzony na rynek w wielu krajach i jest naprawdę innowacyjny.
W Polsce również mamy laboratoria
i centra rozwoju produktów. Pracujemy nad kompleksowymi rozwiązaniami, które posłużą do konstruowania budynków o lepszych właściwościach termicznych, akustycznych i oświetleniowych. Chcemy zapewnić naszym klientom nie tylko produkty, ale kompleksowe rozwiązania. To dotyczy również logistyki i wsparcia technologicznego. Tak
się obecnie pozycjonujemy: dostawca
rozwiązań, a nie produktów.
G.P.: Lafarge jest znany ze swojego
zaangażowania w zrównoważony rozwój.
Jak realizujecie tę ideę?
B.R.: Zrównoważony rozwój jest jednym z naszych priorytetów, a Lafarge
niedawno opublikował cele w zakresie
zrównoważonego rozwoju do 2020 roku. Dotyczy to całej Grupy, ale na realizację tych założeń składa się działalność
każdego kraju. Mamy jasne zobowiązania i cyfry. Zawsze na pierwszym miejscu stawiamy bezpieczeństwo i ochronę zdrowia. Pracujemy też nad uła-
twianiem ludziom budowy domów za
przystępną cenę w wielu krajach świata. Wiadomo, że w dobie rozwoju dużych aglomeracji jest kłopot z zapewnieniem godnych warunków mieszkaniowych i tu jest zadanie dla firm takich jak nasza. Trzeba szukać rozwiązań
budowlanych, które są innowacyjne
i niedrogie. Nasze cele dotyczą też redukcji emisji CO2, większego wykorzystania paliw alternatywnych czy jeszcze
lepszej współpracy ze społecznościami
lokalnymi. Weźmy przykłady z Polski.
Od 1990 roku zmniejszyliśmy w Polsce emisję CO2 na tonę cementu o 50%.
Wszystkie nasze kopalnie mają plany
rekultywacji, co oznacza, że po eksploatacji „zwracamy” te tereny przyrodzie.
Jesteśmy dobrym partnerem lokalnych
społeczności i uczestniczymy w wielu inicjatywach, służących rozwojowi
regionów, w których znajdują się nasze zakłady. Współpracujemy z organizacją pozarządową Habitat for Humanity w zakresie budowy domów dla uboższych rodzin. To tylko niektóre przykłady.
G.P.: Co jest kluczem do uzyskiwania
sukcesów w zakresie bezpieczeństwa?
Słyszałem o inicjatywie zwanej VFL, czyli
o tzw. wyraźnie odczuwalnym przywództwie.
Co to takiego?
B.R.: Jest kilka podstawowych czynników, które tworzą kulturę bezpieczeństwa pracy. Po pierwsze, wszyscy w organizacji powinni przeznaczać czas na
sprawy bezpieczeństwa. To jest nasz
priorytet i chodzi o dawanie przykładu.
Menadżerowie powinni spędzać czas ze
swoimi pracownikami, rozmawiać o problemach, które dotyczą bezpieczeństwa.
To jest kultura firmy, którą trzeba budować na każdym szczeblu organizacji.
Ja też staram się spędzać dużo czasu
w zakładach i rozmawiać z pracownikami o bezpieczeństwie. Po drugie, ważne
są jednolite i jasne dla wszystkich standardy i procedury. Każdy z nas szkoli się regularnie w zakresie bezpieczeństwa i ochrony zdrowia. Zachęcamy też
wszystkich pracowników, by dzielili się
pomysłami, które pomogą poprawić bezpieczeństwo pracy. Wierzymy, że bezpieczeństwo jest naszą wspólną wartością. To naprawdę fantastyczny sposób gromadzenia ludzi wokół wspólnego projektu. W Lafarge uważamy, że jeśli
ktoś jest dobry w zakresie bezpieczeństwa, to jest też dobry w innych dziedzinach. Bezpieczeństwo to coś więcej niż
sposób na ratowanie życia czy zdrowia,
to także sposób na zarządzanie zespołem i projektami.
G.P.: Dziękuję za rozmowę.
Builder 23