Skuteczne zarządzanie projektem MK

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
Skuteczne zarządzanie projektem
Autor: Marcin Kowalski
Coraz większe znaczenie z rozwoju firm z sektora MŚP odgrywa zarządzanie projektem. Wielu
przedsiębiorcom wciąż kojarzy się to zagadnienie przede wszystkim z budowaniem skomplikowanych
systemów IT czy wdrażaniem nowych technologii. Jednak można z pożytkiem wykorzystywać tę metodę
także w innych obszarach działalności firmy. Firmy z sektora MŚP spoza branż typowo projektowych
(budowlana, informatyczna) mogą spróbować realizować projekty w swoich organizacjach nawet w mikro
skali. W pigułce przedstawię najważniejsze i podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem projektem.
Osoby zainteresowane pogłębieniem swojej wiedzy na temat zarządzania projektami zachęcam do
zapoznania się z literaturą w tym obszarze.
Punkt wyjścia czym jest projekt
W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych definicji projektu. Najczęściej można się spotkać, że
„projektem określa się niepowtarzalne (różniące się od innych, choćby ze względu na jeden tylko parametr:
zakres, koszt, czas i termin realizacji, zespół wykonawców, klient) przedsięwzięcie, mające wyraźnie
określony początek i koniec”. Z kolei definicja projektu wg PRINCE 2 to - „środowisko zarządzania stworzone
w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych
wymagań biznesu”. Jeszcze inaczej projekt definiuje PMI – „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany
w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi”.
Projektem nie są więc czynności zwykle proste, np. jak zarchiwizowanie dokumentacji. W praktyce cele
projektowe powinny spełniać cechy SMART:
• Specyficzny – czyli projekt musi być jasno sprecyzowany,
• Mierzalny - cel musi być możliwy do zmierzenia w celu stwierdzenia, czy w ogóle został osiągnięty,
• Ambitny - czyli powinien być ambitny, by jego osiągnięcie wymagało wysiłku i pracy, nie może być
czynnością rutynową, codzienną
• Realny - by cele były mierzalne ich osiągnięcie musi być dla nas realne. Takie cele motywują
kierownika projektu i jego zespól.
• Terminowy - cele są zawsze ograniczone ramami czasowymi.
Bardzo często zarządzanie projektem zostaje wyodrębnione jedynie na etapie planowania, co nie zawsze
zapewnia osiągnięcie oczekiwanego efektu i nie przeciwdziała wymykaniu się realizacji projektów spod
kontroli. Aby temu zapobiec konieczne jest stworzenie narzędzi obejmujących całość niezbędnych działań
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych, kontrolnych itd., oparcie ich na mniej lub bardziej
sformalizowanych zasadach i procedurach oraz zorganizowanie w jeden spójny ciąg zadań przebiegających
w odpowiednich dla konkretnych warunków ramach organizacyjnych.
W zarządzaniu projektem wyróżnia się, zgodnie z metodyką PMI, cztery podstawowe procesy:
• Rozpoczęcie - zainicjuj projekt , aby uzyskać poparcie i zbudować „Kartę Projektu”
• Planowanie - zdefiniuj, udokumentuj zakres projektu, przedstaw metody realizacji.
• Realizacja - zarządzaj projektem wykorzystując elementy wypracowane na etapie planowania.
• Zakończenie - formalnie zamknij projekt uwzględniając zdobytą wiedzę.
oraz dodatkowo w trakcie trwania całego projektu – kontrola i monitoring.
Etapy te tworzą tzw. „cykl życia projektu”. Wprowadzenie tego podziału nie tylko umożliwia określenie
początku i końca projektu w rozumieniu zadaniowym, lecz również wyznacza przedział czasu na jego
realizację oraz kolejność i stopień angażowania niezbędnego potencjału. W praktyce oznacza to uzyskanie
rozkładu nakładów materialnych i finansowych na realizację przedsięwzięcia w czasie.
Poszczególne grupy procesów zachodzą na siebie i są dodatkowo podzielone na 9 obszarów wiedzy
(Knowlegde Area):
1. Dokumentacja projektowa (Project charter),
2. Spotkanie otwierające (Kick-off meeting),
3. Zakres projektu (Project scope),
4. Zarządzanie ryzykiem (Assurance),
5. Tworzenie zespołu (Team composition),
6. Harmonogramowanie (Scheduling),
7. Zasoby i wydatki (Staffing and spending),
8. Realizacja (Execution),
9. Zamykanie projektu (Close Out).
W przeciwieństwie do procesu, projekt wykonuje się raz, a każdy projekt ma określoną datę rozpoczęcia
i zakończenia (co nie oznacza jednak, że daty te nie mogą się zmieniać - w praktyce często tak się dzieje,
w szczególności w dużych projektach infrastrukturalnych, czy z obszaru IT). Wyprodukowanie partii towaru
na linii produkcyjnej zdecydowanie nie kwalifikuje się jako projekt, gdyż jest to proces powtarzalny, bez
zaplanowanego końca; projektem mogłoby być np. zaplanowanie i zorganizowanie takiego procesu
produkcyjnego.
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
Podstawowa dokumentacja projektu
Dokumentacja jest w zasadzie jednym z najważniejszych elementów zarządzania projektem (szczególnie
jego monitorowania). Przedsiębiorca, który nie ma stosownego doświadczenia w realizacji projektów,
a planujący przystąpić do procesu zarządzania projektem, powinien w szczególności uważnie zapoznać się
z wymaganymi dokumentami. Metodologie PMI/IPMA określają różne wymagania dotyczące przygotowania
i prowadzenia dokumentacji. Niemniej podstawowe dokumenty, jakie przedsiębiorcy powinni wykorzystywać
w zarządzaniu projektem to m.in.:
• karta projektu
• szczegółowy zakres realizowanego projektu (określenie szczegółowych celów, plan działań, ocena korzyści
• struktura podziału prac (WBS)
• matryca odpowiedzialności
• status projektu
Karta projektu (Project Charter) jest zazwyczaj pierwszym dokumentem, który rozpoczyna projekt.
Jego celem jest zebranie podstawowych informacji o projekcie oraz wskazanie osoby odpowiedzialnej za
projekt (Kierownika/Menedżera Projektu). Najczęściej karta projektu zawiera następujące elementy:
•
Cele projektu (dlaczego go realizujemy?)
•
Wstępny zakres projektu (co konkretnie mamy zrobić, jaki jest zakres?):
•
Ograniczenia (poza jakie ograniczenia nie możemy wyjść ? Np. koszty/finanse):
•
Wstępne założenia (czego jeszcze nie wiemy i musimy coś założyć?)
•
Dodatkowe wymagania (czyje?, jakie?)
•
Osobę odpowiedzialną za projekt
•
Zatwierdzenie rozpoczęcia projektu (opcjonalne)
Dokument powstaje w fazie rozpoczęcia projektu i jest dalej dopracowywany w kolejnych fazach
(szczególnie w fazie planowania).
Budowa zespołu projektowego – struktura podziału prac
Struktura podziału pracy to szczegółowe wyróżnienie poszczególnych zadań wraz z określeniem czasu
i osób za nie dokładnie odpowiedzialnych. Budując zespół, warto więc dokładnie określić sobie strukturę
zadań i odpowiedzialność poszczególnych członków zespołu.
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
Zadania można dzielić na coraz bardziej szczegółowe nieomal w nieskończoność, dlatego ważne jest tutaj
zachowanie pewnego zdrowego rozsądku i pozostawienie marginesu decyzyjności członkom zespołu.
Dzięki strukturze podziału prac zespół uzyskuje informacje przydatne m.in. do:
o stworzenia podziału obowiązków,
o oszacowania czasu potrzebnego do realizacji poszczególnych zadań i całego projektu,
o stworzenia wewnętrznego systemu kontroli i monitorowania postępów.
Najczęściej już przy rozpoczęciu projektu, tworzy się zespół projektowy. Warto jednak pamiętać, że budując
zespół, należy wcześniej stworzyć Staffing
Management Plan czyli dokładnie określić role w zespole,
pracochłonność, moment pozyskiwania nowych członków do zespołu projektowego, czy potrzeby i zakresy
wewnętrznych szkoleń. Budując zespół projektowy, przeprowadźmy rozmowy
z pracownikami, mając nie tylko na uwadze aspekty techniczne czy organizacyjne, ale również umiejętności
miękkie (kompetencje społeczne, predyspozycje). Po zrekrutowaniu osób do zespołu projektowego należy
koniecznie im przypisać określone funkcje/role w danym przedsięwzięciu.
Na co zwrócić uwagę - czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami
W zasadzie w każdym projekcie można osiągnąć sukces, jeżeli przełożeni lub kierownik projektu zastosują
metody bezpośredniego nadzoru sprawowanego w bezwzględny sposób. Nie oznacza to jednak, że sukces
takiego przedsięwzięcia wynika z doskonałości zarządzania projektami.
Główne kryteria sukcesu projektów to przede wszystkim:
•
Czas
•
Jakość
•
Koszt
Natomiast kryteria drugorzędne, które również się mogą liczyć, to:
•
Referencje klientów
•
Kontynuacja współpracy w kolejnym projekcie
•
Sukces finansowy
•
Zgodność ze strategią organizacji
•
Zdrowie i bezpieczeństwo
•
Satysfakcja pracowników
Natomiast Komisja Europejska wskazała na kilka czynników sukcesu projektu, są to:,
Skuteczność (effectiveness) – ocenia się ją porównując to, co zostało zrobione z tym, co było pierwotnie
zaplanowane np. rzeczywiste produkty, rezultaty.
Oddziaływanie (impact) – konsekwencje dla bezpośrednich adresatów po zakończeniu ich udziału
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
w projekcie lub po zakończeniu danej inwestycji, a także pośrednie konsekwencje dla innych adresatów.
Trwałość projektu (sustainability) – projekt określa się jako trwały, jeżeli możliwe będzie pokrycie kosztów
utrzymania inwestycji po ustaniu zewnętrznego zasilania finansowego i jeżeli jego efekty będą widoczne
w długim okresie.
Warto również zwrócić uwagę, że na bardzo często wpływ na osiągnięcie sukcesu projektu ma kadra,
a w szczególności kierownik projektu, posiadający odpowiednie kompetencje menedżerskie.
KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU
Indywidualne
kompetencje w
zarządzaniu
projektami
Zdolności i dojrzałość
organizacji w
zarządzania
projektami
Dojrzałość organizacyjna
Sukces projektu
Kompetencje kierownika/menedżera projektu
Działania
operacyjne w
projekcie
Działalność
operacyjna
organizacji w
zarządzaniu
Źródło: PMC Development Framework, PMI, 2001
Ryzyko w projekcie, czyli trzeba być przygotowanym na wszystko
Jednym z elementów zarządzania projektem jest planowanie, wykonywanie i monitorowanie działań związanych z potencjalnymi ryzykami. Jest to zagadnienie często pomijane. Działania te nazywane są reakcjami
na ryzyko.
Ze względu na specyfikę wyróżnia się inne działania w odpowiedzi na zagrożenia i szanse. Różne metodyki
zarządzania projektami definiują własne reakcje na ryzyko – różnią się one głównie sposobem klasyfikacji
reakcji. Poniższa klasyfikacja oparta jest o metodykę M_o_R i PRINCE2:2009.
Do reakcji na zagrożenia i szanse należą:
•
Unikanie zagrożenia - polega na takiej zmianie projektu, by zdarzenie nie miało wpływu na projekt.
W szczególności rezygnacja z projektu jest rodzajem unikania ryzyka.
•
Redukowanie zagrożenia - umożliwia zmniejszenie wpływu zdarzenia lub prawdopodobieństwa
wystąpienia przyczyny ryzyka.
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
•
Przeniesienie - to reakcja zaangażowania trzeciej strony, by wzięła na siebie odpowiedzialność
(zwykle finansową) za ewentualną materializację ryzyka. Przykładem jest wykupienie polisy
ubezpieczeniowej.
•
Współdzielenie ryzyka - to taki sposób zaangażowania zewnętrznej organizacji, by miała ona
udział w zyskach/stratach. Przykładem jest kontrakt, w którym płatność za dostarczony system
zależy od liczby zrealizowanych transakcji.
•
Akceptacja ryzyka - polega na niepodejmowaniu działań, poza obserwacją statusu ryzyka.
•
Wykorzystanie szansy - to reakcja polegająca na wyeksploatowaniu pojawiającej się możliwości.
•
Wzmocnienie szansy - to częściowe wykorzystanie nadarzającej się okazji.
•
Odrzucenie szansy - to reakcja polegająca na świadomym niewykorzystywaniu nadarzającej się
okazji w projekcie.
Dla każdego z ryzyk możemy przypisywać jedną lub więcej reakcji natomiast po analizie zostaje dokonany
wybór i wdrożona jedna.
Tak więc zarządzanie ryzykiem w projektach to spory obszar. Z powyższych rozważań widać, że istnieje
także duża różnorodność narzędzi, których można użyć do zarządzania ryzykiem przy prowadzeniu przedsięwzięć. Jak wobec tego podejść do zarządzania ryzykiem w projektach w firmach MŚP, zważywszy na to,
że mogą to być małe projekty?
1. Nie powinniśmy całkowicie rezygnować z zarządzania ryzykiem w projekcie. Grozi to tym, że prowadzenie
projektu będzie gaszeniem pożarów, a menedżer projektu będzie miał wciąż do czynienia z sytuacjami
trudnymi.
2. Do minimum trzeba ograniczyć formalizmy związane z zarządzaniem ryzykiem. Analizę ryzyka powinien
przeprowadzać menedżer projektu (w przypadku małej firmy dobrze jest zaangażować właścicieli) przy
wsparciu wiedzy specjalistycznej zespołu tam, gdzie jest ona potrzebna.
3. Należy pamiętać o odpowiedniej świadomości konsekwencji zarządzania ryzykiem wśród decydentów –
a w szczególności kosztów zarządzania ryzykiem oraz konieczności podejmowania decyzji co do
wykonywania akcji związanych z ryzykami.
4. Należy przyjąć proste narzędzie do utrzymywania informacji o ryzyku w projekcie – wystarczający jest
rejestr ryzyka w formie arkusza kalkulacyjnego gdzie spisywane są informacje o zidentyfikowanych
ryzykach.
5. Do otrzymania ogólnego obrazu ryzyka w projekcie wystarczy macierz ryzyka z niedużą gradacją (np.
czterostopniowa skala dla prawdopodobieństwa i wpływu, co daje 16 możliwości).
6. Dobrze jest ustalić poziom tolerancji ryzyka w projekcie (np. jako linię w macierzy ryzyka) by wiedzieć,
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek - najlepsza inwestycja!
w stosunku do których ryzyk konieczne jest przedstawianie i rekomendowanie akcji.
Literatura:
Rob Amstrong, Stephen Barker, Zarządzanie projektem. Co dobry szef projektu wie, robi i mówi, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne
Maciej Bodych, Seweryn Spałek, PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji,
One Press, Wydawnictwo Helion
Jacek Chmielewski, Kazimierz Waćkowski Wspomaganie zarządzania projektami informatycznymi.
Poradnik dla menedżerów. Wydawnictwo Helion
Dov Dvir, Aaron J. Shenhar Nowe spojrzenie na zarządzanie projektami, Wydawnictwo A.P.N. Promise
Richard Jones, Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, Wydawnictwo MT Biznes
Jerzy Kisielnicki, Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska
sp. z o.o
Wolfgang Lessel, Zarządzanie projektem, BC Edukacja
Rudd McGary, Robert K. Wysocki Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III, One Press, Wydawnictwo
Helion
Marek Pawlak, Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Naukowe
Monika Witkowska, Zarządzanie projektami, One Press, Wydawnictwo Helion
Polecane strony internetowe:
http://biznet.gotdns.org/index.php?title=Zarz%C4%85dzanie_projektem
http://www.spmp.org.pl/
http://www.pmi.org.pl/
LIDER PROJEKTU
PARTNER PROJEKTU