Metody oceny projektów - Instytut Technologii Maszyn i

Metody oceny projektów - Instytut Technologii Maszyn i

OPRACOWANIE WIELOPARAMETROWEGO
SYSTEMU MONITORINGU
I OCENY EFEKTYWNOŚCI WDRAŻANIA
REGIONALNEJ STRATEGII INNOWACJI
WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO
I INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW,
BĘDĄCYCH JEJ SKŁADOWYMI
PORADNIK
DLA
BENEFICJENTÓW
OSTATECZNYCH
KRAKÓW 2007
Opracowanie:
Józef Gawlik
e-mail: [email protected]
Anna Kiełbus
e-mail: [email protected]
Sabina Motyka
e-mail: [email protected]
Opracowanie i wydruk poradnika zostało sfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu
Społecznego i budżetu państwa w ramach projektu nr Z/2/II/2.6/33/05:
„Opracowanie wieloparametrowego systemu monitoringu i oceny efektywności wdrażania
Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych projektów,
będących jej składowym”.
Spis treści
Wprowadzenie.............................................................................................................. 7
Wykaz nazw i skrótów użytych w tekście ..................................................................... 9
1. Cel i przedmiot poradnika..................................................................................... 13
2. Podsumowanie 6. Programu Ramowego (PR) i perspektywa 7. PR. .................. 15
2.1. Założenia 6. Programu Ramowego............................................................. 15
2.2. Udział Małopolski w 6. Programie Ramowym ............................................. 17
2.3. Zasady realizacji i korzyści z finansowanych projektów.............................. 18
2.3.1. Podstawowe zasady Programów Ramowych .................................. 18
2.3.2. Potencjalne korzyści udziału w projektach....................................... 20
2.4. 7 Program Ramowy – założenia i cele ........................................................ 21
3. Przygotowanie wniosku projektowego ................................................................. 27
3.1. Wybór zagadnienia...................................................................................... 28
3.2. Poszukiwanie partnerów ............................................................................. 28
3.3. Planowanie pracy ........................................................................................ 29
3.3.1. Struktura projektu............................................................................. 30
3.3.2. Planowanie struktury projektu.......................................................... 33
3.3.3. Definiowanie czynności projektu...................................................... 34
3.3.4. Planowanie przebiegu projektu........................................................ 35
3.3.5. Określenie kamieni milowych projektu ............................................. 36
3.3.6. Planowanie zasobów projektów....................................................... 37
3.3.7. Budżetowanie projektu..................................................................... 38
3.3.8. Sterowanie projektem europejskim .................................................. 40
3.4. Kryteria oceny wniosków............................................................................. 42
4. Regionalna Strategia Innowacji (RSI) jako instrument polityki innowacyjnej
Województwa Małopolskiego...................................................................... 45
4.1. Kierunki i struktura RSI................................................................................ 46
4.2. Cele horyzontalne, strategiczne i taktyczne ................................................ 47
5. System oceny efektywności wdrażania RSI......................................................... 51
5.1. Innowacyjność w UE a innowacyjność w Polsce ........................................ 54
5.2. Innowacyjność w perspektywie finansowej 2007-2013 ............................... 57
3
5.2.1. Innowacyjność w Założeniach Strategii Rozwoju Kraju
na lata 2007-2015........................................................................... 57
5.2.2. Narodowa Strategia Spójności 2007-2013 (NSS)........................... 58
5.2.3. Założenia polityki innowacyjnej na lata 2007-2013......................... 59
5.2.4. Małopolski Regionalny Program Operacyjny
(MRPO) 2007-2013 ........................................................................ 61
6. Ogólne założenia projektu stanowiące tło dla opracowania poradnika ................ 63
6.1. Założenia projektu ....................................................................................... 63
6.2. Etapy realizacji projektu .............................................................................. 64
6.3. Prezentacja problematyki badawczej - bariery we wdrażaniu RSI.............. 65
7. Metody oceny projektów....................................................................................... 67
7.1. Zarządzanie projektem europejskim ........................................................... 67
7.2. Metodyka zarządzania cyklem projektu ...................................................... 71
7.2.1. Macierz logiczna projektu................................................................. 73
7.2.2. Logika wertykalna macierzy logicznej.............................................. 75
7.2.3. Logika horyzontalna macierzy logicznej........................................... 76
7.3. Ocena w procesie zarządzania projektem europejskim .............................. 80
7.3.1. Klasyfikacja wskaźników.................................................................. 86
7.3.2. Proces decyzyjny związany z dokonywaniem oceny....................... 87
7.3.3. Ocena wniosków aplikacyjnych składanych w ramach
Priorytetu 2 ZPORR........................................................................ 90
7.4. Metody gromadzenia danych ...................................................................... 92
7.4.1. Metody gromadzenia danych sondażowych .................................... 94
7.4.2. Badania jakościowe ......................................................................... 97
7.4.3. Metody bazujące na danych wtórnych........................................... 100
7.5. Metody analizy danych.............................................................................. 102
7.5.1. System informacji geograficznej (GIS) .......................................... 102
7.5.2. Analiza przesunięć......................................................................... 105
7.5.3. Grupy porównawcze ...................................................................... 105
7.5.4. Analiza regresji .............................................................................. 106
7.5.5. Sieci neuronowe............................................................................. 109
7.6. Metody wspomagające sformułowanie oceny projektów .......................... 111
7.6.1. Panel eksperta ............................................................................... 112
7.6.2. Analiza porównawcza .................................................................... 114
7.6.3. Analiza kosztów i korzyści.............................................................. 115
7.6.4. Analiza wielokryterialna.................................................................. 119
7.6.5. Analiza kosztów i efektywności...................................................... 122
8. Wskaźniki oceny projektów w ramach RSI......................................................... 125
8.1. Ocena efektywności ekonomicznej projektów innowacyjnych .................. 126
4
8.2. Ocena efektywności techniczno - technologicznej projektów140
innowacyjnych .......................................................................................... 132
8.3. Ocena wskaźników edukacyjnych w projektach innowacyjnych ............... 140
9. Metodologia badań............................................................................................. 147
9.1. Analityczny P Hierarchiczny (AHP) ........................................................... 147
9.2. Metoda Taguchi......................................................................................... 150
Podsumowanie ......................................................................................................... 153
Literatura .................................................................................................................. 155
5
6
Wprowadzenie
Nowa perspektywa finansowa Unii Europejskiej określona na lata 2007-2013
jest szansą i wyzwaniem szczególnie dla regionów nowych państw członkowskich.
Warunkiem niezbędnym jest szybkość i celowość działań podejmowanych przez
władze samorządowe przy użyciu właściwych instrumentów operacyjnych. Zrealizowany
projekt „Opracowanie wieloparametrowego systemu monitoringu i oceny efektywności
wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych
projektów, będących jej składowymi” jest instrumentem sprzyjającym tym działaniom.
W województwie małopolskim działa szereg firm i instytucji tzw. otoczenia
biznesu, promujących rozwój przedsiębiorczości i innowacji. Łączącym je wspólnym
mianownikiem, z punktu widzenia interesów regionu, jest to, że działalność ich
przyczynia się do wspierania rozwoju gospodarczego w wymiarze regionalnym lub
lokalnym.
Małopolska ma wszelkie warunki ku temu, aby realizować w regionie cel
strategiczny Narodowego Planu Rozwoju, którym jest (w odniesieniu do Małopolski)
tworzenie warunków dla wzrostu gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości,
zapewniającej wzrost zatrudnienia, w szczególności w obszarze małych i średnich
przedsiębiorstw (MŚP).
Konkurowanie na rynku wymaga zapewnienia wysokiej jakości produktów
(wyrobów i usług) przy niższych kosztach, niż wyroby konkurentów, stosowania
nowych technologii produkcyjnych i organizacyjnych. Zarówno otoczenie przedsiębiorstw, jak i one same, zostają zmuszone do funkcjonowania bardziej dynamicznie
i orientowania się na przyszłość, co potęguje wzrost niepewności i ryzyko podejmowanych decyzji.
Właściwe zarządzanie przedsiębiorstwem, umożliwiające rozwój innowacyjnych
produktów, a co za tym idzie osiągnięcie zysku, wymaga prowadzenia badań i analiz
wdrażanych innowacji. Wymusza to konieczność oceny podejmowanych decyzji,
wyboru wariantów proponowanych rozwiązań oraz uwzględnienia różnorodnych
kryteriów ich oceny.
Efektywnymi metodami służącymi do rozwiązywania takich złożonych problemów decyzyjnych są Analityczny Proces Hierarchiczny (Analytic Hierarchy Process –
AHP) oraz funkcja strat Taguchie’go.
Opracowany poradnik dla Beneficjentów ostatecznych zawiera informacje
przydatne dla przedsiębiorców, którzy chcą występować o fundusze europejskie
(w tym strukturalne). W ramach projektu zaproponowano opracowanie metody i narzędzi wspierających proces decyzyjny i zmniejszających ryzyko podejmowanych
decyzji inwestycyjnych.
7
8
Wykaz ważniejszych nazw i skrótów ujętych w tekście
AHP
Analityczny Proces Hierarchiczny (Analytic Hierarchy Process)
AoA
Wykres sieciowy typu AoA (activity on arrow) – graficzne przedstawienie struktury projektu, czynności są przedstawiane jako strzałki, a zdarzenia łączące czynności zazwyczaj w postaci kół
AoN
Wykres sieciowy typu AoN (activity on none), graficzne przedstawienie
struktury projektów, czynności są przedstawiane jako prostokąty, a łączące je relacje w postaci strzałek
BO
Beneficjent Ostateczny projektu
CA
Działania koordynujące – działania, których celem jest promowanie
współpracy oraz koordynowanie działalności badawczej i innowacyjnej
CBA
Analiza kosztów i korzyści (Cost-Benefit Analysis)
CEA
Analiza kosztów i efektywności (Cost-Effectiveness Analysis)
Collective
Research
Projekty sektorowe
CORDIS
Wspólnotowy Serwis Informacyjny Badań i Rozwoju
CRAFT
(Cooperative
Research
Action for
Technology)
Badawcze projekty współdziałania, są określone jako badania, dla
realizacji których grupa MŚP posiadających ograniczony potencjał
badawczy uzupełniona zostaje przez podwykonawcę realizującego
badania na ich rzecz
EFS
Europejski Fundusz Społeczny
EIC
Centra Informacji Europejskiej (European Information Centres)
ERDF
Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (European Regional
Development Fund)
GIS
System informacji geograficznej (Geographical Information Systems)
IP
Projekty zintegrowane – duże, szeroko zakrojone, wielopartnerskie
ambitne projekty wspierające badania
9
IRC
Ośrodki Przekazu Innowacji (Innovation Relay Centres)
JBR
Jednostki Badawczo Rozwojowe
JRC
Wspólnotowe Centrum Badawcze (Joint Research Centre)
JST
Jednostki Samorządu Terytorialnego
JTI
Wspólne Inicjatywy Technologiczne (Joint Technology Initiatives)
Kamienie
milowe
Punkty koordynacyjne i kontrolne projektu (milestones)
KOM
Krakowski Obszar Metropolitarny
LFA
Analityczny proces bazujący na matrycy logicznej (Logical Framework
Approach)
LFM
Macierz logiczna (Logical Framework Matrix) – w polskiej literaturze
ekonomicznej funkcjonuje jako matryca logiczna
Linear
responsibility
chart
Technika wykresów kompetencyjnych
Mainstreaming
Sprawdzenie możliwości włączenia rezultatów projektu w główny nurt
polityki i praktyki
MPM
Technika planowania sieciowego (Metra Potential Metod)
MŚP
Sektor małych i średnich przedsiębiorstw
Networks of
Excellence
Sieci doskonałości – bardzo duże projekty, których głównym celem jest
tworzenie trwałej integracji potencjału badawczego uczestników sieci
przy jednoczesnym pogłębianiu wiedzy na dany temat
NPR
Narodowy Plan Rozwoju
NSRO
Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia
NSS
Narodowa Strategia Spójności 2007-2013
Pakiety robocze
Opisy czynności w projekcie (Work package)
PE
Panel eksperta
10
PR
Program Ramowy
Projekty BRT
Projekty w dziedzinie Badań i Rozwoju Techniki
PO KG
Program Operacyjny Konkurencyjna Gospodarka
Rada Naukowa
Europy
Rada, która finansuje najlepszych uczestników europejskiej nauki
(European Research Council)
Regions of
Knowledge
Regiony Wiedzy
RSI
Regionalna Strategia Innowacji
SKW
Strategiczna Karta Wyników
SN
Sieci neuronowe
S/N
Stosunek sygnału do zakłócenia
SPO
Sektorowy Program Operacyjny
SSA
Działania towarzyszące (Specific support action) – działania, których
zadaniem jest wspieranie realizacji Programu Ramowego
STREP
Projekty badawczo-rozwojowe lub innowacyjne (Specific targeted
research project) – wielopartnerskie projekty badań, demonstracji lub
innowacji na mniejszą skalę i o mniejszym rozmachu
UE
Unia Europejska
WBS
Struktura hierarchiczna projektu (work breakdown structure)
WEK
Wskaźnik efektywności kosztowej
ZPORR
Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego
11
12
CEL I PRZEDMIOT PORADNIKA
1
Niniejszy poradnik powstał w związku z realizacją przez Politechnikę Krakowską
w latach 2005 – 2007 projektu pt. „Opracowanie wieloparametrowego systemu monitoringu i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa
Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi”. Celem projektu
jest wspomaganie rozwoju innowacyjnego potencjału Małopolski oraz podniesienie
konkurencyjności jej gospodarki poprzez wspieranie i budowanie systemu innowacji
w oparciu o Regionalną Strategię Innowacji.
Innowacje to nowe pomysły i rozwiązania wdrażane w przedsiębiorstwie i na
rynku, będące unikatową szansą dla regionu. Dzięki nim, Małopolska ze względu na
wysoki poziom przedsiębiorczości oraz na potencjał naukowo-badawczy, może stać się
regionem szans wszechstronnego rozwoju zasobów ludzkich i nowoczesnej gospodarki.
Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2005-2013
jest dokumentem opisującym najważniejsze strategiczne działania, zwiększające poziom
innowacyjności i konkurencyjności firm, poprzez uaktywnienie ich współpracy pomiędzy
sektorem nauki, a biznesem oraz transferem technologii. Projekty realizowane w ramach
RSI podlegają ciągłej ewaluacji. Dlatego zasadnym było uruchomienie projektu,
którego głównym założeniem jest opracowanie systemu monitoringu i oceny skuteczności wdrażania projektów RSI, realizowanego przez Katedrę Inżynierii Procesów
Produkcyjnych Politechniki Krakowskiej, w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju
Regionalnego, Działanie 2.6.
Podstawową grupę adresatów poradnika – a tym samym projektu – stanowią
jednostki samorządu terytorialnego sprawujące bezpośredni nadzór nad realizacją
Regionalnej Strategii Innowacji oraz podmioty bezpośrednio zaangażowane w realizację RSI i poszczególnych jej elementów. Są to w szczególności: szkoły wyższe,
jednostki naukowe, organizacje pozarządowe, przedsiębiorstwa, instytucje wspierające
rozwój innowacyjny regionów, samorządy gospodarcze i zawodowe.
13
Poradnik składa się z dziesięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym przedstawiono ogólną ideę projektu. Drugi rozdział jest poświęcony tematyce 6 Programu
Ramowego, trzeci rozdział zawiera informacje na temat procedury przygotowania
wniosku projektowego. Czwarty i piąty rozdział poświęcone są Regionalnej Strategii
Innowacji Województwa Małopolskiego i systemowi oceny efektywności wdrażania
RSI. Ogólne założenia projektu i problematykę badawczą zawiera rozdział szósty.
Rozdział siódmy i ósmy są poświęcone metodom oceny projektów i wskaźnikom
oceny projektów w ramach Regionalnej Strategii Innowacji. Kolejny rozdział zawiera
metodologię badań (metoda Analitycznego Procesu Hierarchicznego – AHP oraz
metoda Taguchi). Podsumowanie i wnioski końcowe zamykają rozważania na temat
koncepcji systemu monitoringu i oceny skuteczności wdrażania RSI przez podmioty
gospodarcze działające w Małopolsce.
14
PODSUMOWANIE 6. PROGRAMU
RAMOWEGO I PERSPEKTYWA
7. ROGRAMU RAMOWEGO
2
2.1. Założenia 6. Programu Ramowego
Pomimo, iż 6. Program Ramowy dobiegł już końca, projekty dofinansowywane
w ramach jego będą realizowane jeszcze przez najbliższe pięć lat. Pełna nazwa 6.
PR brzmi „6. Program Ramowy Badań, Rozwoju Technologii i Wdrożeń UE”. Program
ten określał cele, priorytetowe działania oraz ramy finansowe i instytucjonalne działań
strukturalnych państwa na lata 2004 – 2006. Działania te były współfinansowane ze
środków wspólnotowych. Dotyczyły one trzech podstawowych dziedzin wsparcia:
• przedsiębiorstw;
• rozwoju infrastruktury;
• rozwoju zasobów ludzkich.
Narodowy Plan Rozwoju 2004–2006 był strategicznym, średniookresowym dokumentem planistycznym, pierwszym, który scalał na poziomie krajowym horyzontalne,
sektorowe i regionalne działania interwencyjne państwa oraz wskazywał kierunki
rozwoju gospodarczego Polski, mające zapewnić warunki sprzyjające długotrwałemu
wzrostowi gospodarczemu i podniesieniu poziomu życia mieszkańców.
Celem strategicznym Narodowego Planu Rozwoju było rozwijanie konkurencyjnej
gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, zdolnej do długofalowego, harmonijnego rozwoju, zapewniającej wzrost zatrudnienia oraz poprawę spójności społecznej, ekonomicznej i przestrzennej z Unią Europejską na poziomie regionalnym
i krajowym. Realizacja celu strategicznego odbywała się poprzez osiąganie celów
cząstkowych, zdefiniowanych w odpowiedzi na wyzwania globalnej konkurencji oraz
na wnioski wynikające z analizy słabych i mocnych stron polskiej gospodarki, tj.:
• wspomaganie osiągnięcia i utrzymania w dłuższym okresie wysokiego wzrostu PKB;
• zwiększanie poziomu zatrudnienia i wykształcenia;
15
• włączenie Polski w europejskie sieci infrastruktury transportowej i informacyjnej;
• intensyfikacja procesu zwiększenia w strukturze gospodarki udziału sektorów
o wysokiej wartości dodanej;
• rozwój technologii społeczeństwa informacyjnego;
• wspomaganie udziału w procesach rozwojowych i modernizacyjnych wszystkich
regionów i grup społecznych w Polsce.
Narodowa
strategia
rozwoju
regionalnego
Narodowa
strategia
wzrostu
zatrudnienia
i rozwoju
zasobów
ludzkich
Spójna polityka
strukturalna
rozwoju
obszarów
wiejskich
i rolnictwa
Narodowa
strategia
ochrony
środowiska;
Polityka
ekologiczna
państwa
Polityka
strukturalna w
sektorze
rybołóstwa
Narodowa
strategia
rozwoju
transportu
Narodowy Plan Rozwoju
Podstawy Wsparcia Wspólnoty
(Community Support Framework )
Sektorowy Program
Operacyjny
x5
Zintegrowany Program
Operacyjny Rozwoju
Regionalnego
Program
Operacyjny Pomoc
Techniczna
PROJEKTY
Rys. 2.1. Schemat Programowania Rozwoju Regionalnego
1.
2.
3.
4.
5.
16
Osie rozwoju Narodowego Planu Rozwoju to:
Wspieranie konkurencyjności przedsiębiorstw;
Rozwój zasobów ludzkich i zatrudnienia;
Tworzenie warunków dla zwiększania poziomu inwestycji, trwałego rozwoju
i promowania spójności przestrzennej;
Przekształcenia strukturalne w rolnictwie i rybołówstwie, rozwój obszarów wiejskich;
Wzmocnienie potencjału rozwojowego regionów i przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów.
Polityka strukturalna Unii Europejskiej jest istotnym elementem likwidującym
dysproporcje w rozwoju regionów państw członkowskich. Środki finansowe w ramach
pomocy Unii Europejskiej jakie Polska otrzymała wydatkowane były i są do końca
obecnego 6. Programu Ramowego dwutorowo. Po pierwsze, na podstawie Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (ZPORR) oraz na podstawie
sześciu horyzontalnych Programów Operacyjnych, przygotowanych przez odpowiednie ministerstwa.
Tab. 2.1. Zarys programów operacyjnych w 6. PR
Nazwa programu
SPO Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
Instytucja przygotowująca
program
Ministerstwo Gospodarki i Pracy
SPO Rozwój zasobów ludzkich -Europejski Fundusz
Społeczny
Ministerstwo Polityki Społecznej
SPO Restrukturyzacja i modernizacja sektora
żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich Europejski Fundusz Orientacji i gwarancji Rolnej
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi
SPO Rybołówstwo i przetwórstwo ryb -Finansowy
Instrument Wspierania Rybołówstwa
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi
SPO Transport -Europejski Fundusz Rozwoju
Regionalnego
Ministerstwo Infrastruktury
Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju
Regionalnego -Europejski Fundusz Rozwoju
Regionalnego/ Europejski Fundusz Społeczny
Ministerstwo Gospodarki i Pracy
(we współpracy z samorządami
województw)
Program Operacyjny Pomoc Techniczna
Ministerstwo Gospodarki i Pracy
2.2. Udział Małopolski w 6. Programie Ramowym
Region Małopolski zajmował w 2006 roku (styczeń) drugie miejsce w kraju pod
względem składanych i finansowanych projektów z 6. PR. Szczegółowe dane na ten
temat zawiera poniższa tabela.
17
Tab.2.2. Udział Instytucji z Małopolski w 6 Programie Ramowym (styczeń 2006) [34]
Lp.
Instytucja
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Akademia Górniczo- Hutnicza
Uniwersytet Jagielloński
Politechnika Krakowska
Instytut Katalizy i Fizykochemii Powierzchni PAN
Collegium Medicum Uniwersytetu Jagiellońskiego
Stowarzyszenie Miasta w Internecie
Innowacja Polska Sp. z o.o.
Comarch S.A.
Instytut Odlewnictwa
Instytut Gospodarki Surowcami Mineralnymi i
Energią PAN
Instytut Górnictwa Naftowego i Gazownictwa
Fundacja Progress and Buisness
Instytut Farmakologii PAN
Instytut Obróbki Skrawaniem
10
11
12
13
14
Projekty
złożone
Projekty
finansowane
209
196
76
35
69
23
16
51
18
41
39
16
9
7
6
5
4
3
23
3
4
8
11
24
2
2
2
2
2.3. Zasady realizacji i korzyści z finansowanych projektów [25]
Celem 6. PR było prowadzenie badań i wspieranie rozwoju technologicznego
na poziomie europejskim w taki sposób, aby podejmowane działania nie były
rozproszone, lecz zintegrowane wokół celów uznanych za strategiczne w rozwoju
społeczeństw Europy. Programy Ramowe są przeznaczone dla przedsiębiorstw,
instytucji publicznych i innych podmiotów, jak i dla instytucji badawczych.
2.3.1. Podstawowe zasady Programów Ramowych
• Komisja Europejska sama nie realizuje projektów w zakresie badań naukowych
i rozwoju technologicznego (BRT) i nie uczestniczy w nich (wyjątkiem jest udział
Wspólnotowego Centrum Badawczego – JRC), ale zapewnia wsparcie finansowe
dla dokładnie opisanych prac lub badań prowadzonych przez prywatne i publiczne jednostki badawcze, firmy i instytucje;
• Wnioski projektowe należy na ogół składać w odpowiedzi na konkretny konkurs
(call for proposals) lub przetarg (call for tenders) ogłoszony w Dzienniku Urzędowym (Official Journal of the European Commnunities, OJ);
18
• Wniosek projektowy musi odpowiadać celom wyznaczonym w poszczególnych
priorytetach Programu Ramowego - partnerzy zaangażowani w projekt muszą
spełniać wszystkie kryteria dopuszczalności, a ich wniosek musi być zgodny
z naukowymi, tematycznymi i formalnymi wymogami konkursu;
• Wnioski projektowe otrzymane w odpowiedzi na konkurs i spełniające jego
wymogi oceniane są przez panel niezależnych ekspertów z różnych dziedzin;
• Projekty wybierane są wyłącznie na podstawie ściśle określonych kryteriów,
takich jak: jakość naukowo – techniczna, znaczenie społeczno-ekonomiczne,
zgodność z celami programu, budżet mieszczący się w określonym przedziale.
Nie przewidziano limitów kwot na poszczególne kraje.
Projekty są realizowane przez międzynarodowe konsorcja (wyjątkiem są niektóre
akcje w ramach stypendiów Marie Curie). Każdy z partnerów konsorcjum wypełnia
część formularzy wniosku projektowego przeznaczoną dla partnerów oraz całe
konsorcjum tworzy wspólną część wniosku. Wniosek jest integrowany w jedną spójną
całość najczęściej przez koordynatora projektu. Podczas realizacji projektu koordynator jest pośrednikiem między konsorcjum, a Komisją Europejską. Jak już wspomniano, 6. PR był podzielony na kilka większych priorytetów tematycznych oraz
mniejszych działań przekrojowych i pomocniczych.
W ramach priorytetów tematycznych można było realizować kilka rodzajów
projektów (tzw. instrumentów):
• Sieci doskonałości (Networks of Excellence) – Bardzo duże projekty, których
głównym celem jest tworzenie trwałej integracji potencjału badawczego uczestników
sieci przy jednoczesnym pogłębianiu wiedzy na dany temat. Sieci doskonałości
stanowią zatem instrument zapobiegający fragmentaryzacji badań europejskich. Zadaniem każdej sieci jest rozpowszechnianie wiedzy poza granice współpracy pomiędzy
partnerami (wspólny program szkoleniowy dla personelu naukowego i innych kluczowych pracowników, kampania informacyjna na rzecz upowszechniania, działalność
związana z innowacjami; tworzenie sieci współpracy i zachęcanie do transferu wiedzy).
• Projekty zintegrowane (IP) – Bardzo duże, szeroko zakrojone, wielopartnerskie,
ambitne projekty wspierające badania. Podstawowym celem IP jest wytwarzanie
wiedzy potrzebnej do opracowywania nowych produktów, procesów, usług – w tym
celu powinny one skupiać „masę krytyczną” zasobów. IP poświęcone są przede
wszystkim badaniom, ale mogą również zawierać inne moduły jak np. moduł
szkoleniowy, demonstracji, transferu technologii czy rozpowszechniania wyników.
• Projekty badawczo rozwojowe lub innowacyjne (STREP) – Wielopartnerskie
projekty badań, demonstracji lub innowacji na mniejszą skalę i o mniejszym rozmachu. Mają na celu zdobycie nowej wiedzy dla poprawy istniejących lub opracowanie
nowych produktów, procesów czy usług.
19
• Działania koordynujące (CA) - Celem CA jest promowanie współpracy oraz
koordynowanie działalności badawczej i innowacyjnej. Działania koordynacyjne to
np.: organizowanie konferencji oraz spotkań, wymiana personelu, wymiana i upowszechnianie dobrych praktyk, tworzenie wspólnych systemów informacyjnych oraz
grup eksperckich
• Działania towarzyszące (SSA) – Zadaniem SSA jest wspieranie realizacji Programu Ramowego. Oprócz tego, mogą one służyć do opracowania przyszłej wspólnotowej polityki badawczej. SSA mogą wspierać organizację konferencji, seminariów,
badania i analizy, grupy eksperckie i robocze, jak i działalność informacyjną, upowszechnianie idei Programu Ramowego.
W 6. Programie Ramowym są także projekty realizowane poza priorytetami
tematycznymi. Należą do nich projekty stworzone specjalnie z myślą o MŚP – CRAFT
(Cooperative Research Action for Technology) i Collective Research. Badawcze projekty współdziałania (CRAFT) są określone jako badania, dla realizacji których grupa
MŚP posiadających ograniczony potencjał badawczy uzupełniona zostaje przez podwykonawcę realizującego badania na ich rzecz. MŚP zarządzają projektem i posiadają wyłączność na wszelkie prawa własności intelektualnej wynikające z realizacji
projektu. Schemat projektów CRAFT pozwala MŚP na tworzenie nowych produktów
i usług, rozwiązywanie problemów technologicznych, unowocześnianie procesów technologicznych oraz nawiązywanie międzynarodowej współpracy. W projekcie muszą
wziąć udział minimum trzy przedsiębiorstwa spełniające kryteria MŚP, pochodzące
z dwóch różnych krajów członkowskich lub stowarzyszonych z UE oraz minimum
dwóch wykonawców badań.
2.3.2. Potencjalne korzyści udziału w projektach
• Projekty w ramach 6. PR są w 50% dofinansowane przez Komisję Europejską, co
jest równoznaczne z tym, że przedsiębiorstwa mogą liczyć na współfinansowanie
prowadzonych przez siebie prac badawczych.
• Firma wnosi do projektu wkład własny nie w formie gotówkowej, ale w formie
pracy własnej, dostępu do materiałów, itp. Do kosztów projektu firma zalicza zarówno
koszty bezpośrednie związywane z wykonywaniem zadań merytorycznych, przewidzianych w projekcie, jak i koszty pośrednie.
• W razie niepowodzenia projektu, firmy biorące w nich udział, nie są pociągane do
odpowiedzialności finansowej, ani nie muszą zwracać otrzymanych od Komisji pieniędzy.
• Środki finansowe uzyskane przez instytucję w ramach Programów Ramowych
podlegają zwolnieniu od podatku dochodowego od osób prawnych oraz od osób
fizycznych.
20
• Firmy biorące udział w projektach 6. PR mogły liczyć na refundację części
poniesionych kosztów przez Ministerstwo Edukacji i Szkolnictwa Wyższego obecnie
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego).
• Natychmiastowy i nieograniczony dostęp do wyników badań.
• Możliwość zabezpieczenia prawnego wiedzy i technologii wnoszonej przez daną
firmę do projektu, jak również opracowanej przez daną firmę w trakcie trwania projektu.
• Nawiązanie międzynarodowej współpracy i nowych kontaktów, wzrost prestiżu
i konkurencyjności firmy.
2.4. 7. Program Ramowy – założenia i cele [44]
7. Program Ramowy jest największym programem finansowania badań naukowych i rozwoju technologicznego w Europie. Jest to program siedmioletni (2007-2013)
o budżecie wynoszącym prawie 54 miliardów euro, co przy obecnych kosztach stanowi wzrost o około 63% w porównaniu z 6PR. 7PR jest podstawowym instrumentem
realizacji celu strategicznego jaki wyznaczyła w marcu 2000 roku w Lizbonie Rada
Europejska: przekształcenie UE w najbardziej konkurencyjną i dynamiczną, opartą na
wiedzy gospodarkę na świecie, zdolną do zapewnienia trwałego wzrostu gospodarczego, stworzenia liczniejszych i lepszych miejsc pracy oraz zagwarantowania większej spójności społecznej. Trójkąt wiedzy, który tworzą edukacja, badania i innowacje,
jest niezbędny do osiągnięcia tego celu.
Badania
Wzrost
i praca
Innowacja
Edukacja
Rys. 2.2. Trójkąt wiedzy
21
Najważniejsze cele 7. Programu Ramowego to:
• wspieranie współpracy ponadnarodowej na wszystkich płaszczyznach w całej UE;
• zwiększenie dynamizmu, kreatywności i doskonałości europejskich badań naukowych w pionierskich dziedzinach wiedzy;
• wzmacnianie potencjału ludzkiego w zakresie badań i technologii poprzez zapewnienie lepszej edukacji i szkoleń, łatwiejszego dostępu do potencjału badawczego
oraz uznania dla zawodu naukowca, także poprzez znaczne zwiększenie udziału
kobiet w badaniach naukowych oraz zachęcanie naukowców do mobilności i rozwijania kariery;
• zintensyfikowanie dialogu między światem nauki i społeczeństwem w Europie celem
zwiększenia społecznego zaufania do nauki; wspieranie naukowców rozpoczynających karierę;
• wspieranie szerokiego stosowania rezultatów i rozpowszechniania wiedzy uzyskanej w wyniku działalności badawczej, finansowanej ze środków publicznych.
Cele 7. PR będą realizowane poprzez następujące programy szczegółowe:
− COOPERATION (Współpraca),
− IDEAS (Pomysły),
− PEOPLE (Ludzie),
− CAPACITIES (Możliwości).
COOPERATION to wspieranie ponadnarodowej współpracy naukowo-badawczej
w wybranych obszarach tematycznych. Działanie to jest nakierowane na przemysł
i zorganizowane w cztery podprogramy:
• wspólnie prowadzone badania (Collaborative Research) będą tworzyć zasadniczą
część finansowania badań Komisji Europejskiej;
• wspólne inicjatywy technologiczne (Joint Technology Inicjatives) będą głównie
tworzone na podstawie pracy podjętej przez Europejskie Platformy Technologiczne;
• koordynacja innych programów badawczych (Coordination of non-Community
Research Programmes);
• współpraca międzynarodowa.
IDEAS to wspieranie badań inicjowanych przez naukowców we wszystkich
dziedzinach wiedzy, realizowanych przez pojedyncze zespoły krajowe lub ponadnarodowe. Ten program będzie usprawniał dynamizm, kreatywność oraz doskonałość
sektora badawczego w Europie we wszystkich dziedzinach nauki i technologii, włączając inżynierię, nauki społeczno-ekonomiczne oraz humanistyczne. To działanie
będzie prowadzone przez Europejską Radę Naukową.
22
PEOPLE to ilościowe i jakościowe wzmacnianie potencjału ludzkiego w zakresie badań i rozwoju technologicznego w Europie oraz zachęcanie do mobilności
międzynarodowej i międzysektorowej. Komisja Europejska będzie wspierać szkolenia
oraz rozwój naukowców poprzez skupienie uwagi na kluczowych umiejętnościach.
CAPACITIES to wspieranie kluczowych aspektów europejskiego potencjału
w zakresie badań, rozwoju technologicznego i innowacji takich jak infrastruktury
badawcze, regionalne klastry badawcze, rozwój pełnego potencjału badawczego we
wspólnotowych regionach konwergencji i regionach najbardziej oddalonych, badania
na rzecz małych i średnich przedsiębiorstw, problemy budowy społeczeństwa opartego na wiedzy, koordynacja polityki badawczej oraz horyzontalne działania w zakresie współpracy międzynarodowej.
Każdy z powyższych programów będzie się mieścił w zakresie Programu
Specjalnego (Specific Programme). Utworzony również zostanie Specjalny Program
dla Joint Research Centre, który będzie uzupełniał działania prowadzone w państwach
członkowskich, związane z wykorzystaniem funduszy strukturalnych, w szczególności
w przemyśle, rolnictwie i edukacji, a dotyczące szkoleń, konkurencyjności, innowacyjności, zatrudnienia i ochrony środowiska. Oprócz tych programów przewidziano
wsparcie dla działań badawczo-szkoleniowych związanych z energetyką jądrową
w programie EURATOM.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
W 7. PR proponowane są następujące obszary tematyczne:
zdrowie;
żywność, rolnictwo oraz biotechnologia;
informatyka i komunikacja;
nanonauki i nanotechnologie, materiały i nowe technologie;
energia;
środowisko i zmiany klimatyczne;
transport;
nauki socjoekonomiczne oraz humanistyczne;
przestrzeń kosmiczna i bezpieczeństwo.
Dwa obszary tematyczne zawierają się w Programie Ramowym Euratom:
• badania dotyczące fuzji energetycznych
• rozczepienie jądrowe oraz ochrona radiologiczna.
Tematy mające znaczenie dla przemysłu będą identyfikowane i opracowywane
między innymi na podstawie działań Platform Technologicznych.
23
Nowy Program Ramowy na lata 2007 – 2013 ma korzystać z doświadczeń
i osiągnięć poprzednich Programów Ramowych. Nowe elementy w 7. Programie
Ramowym to [26]:
• zwiększenie znaczenia obszarów tematycznych w porównaniu do znaczenia
narzędzi ich realizacji;
• znaczne uproszczenie procedur;
• skupienie uwagi na badaniach, które wychodzą naprzeciw potrzebom europejskiego przemysłu, dzięki pracy Platform Technologicznych oraz dzięki nowym inicjatywom technologicznym (Joint Technology Initiatives);
• ustanowienie Rady Naukowej Europy (European Research Council), finansującej
najlepszych uczestników europejskiej nauki;
• integracja współpracy międzynarodowej we wszystkich czterech programach;
• rozwój Regionów Wiedzy (Regions of Knowledge);
• udział w przedsięwzięciach nakierowanych na wspieranie inwestowania sektora
prywatnego w badania.
Działania pośrednie wspierane w ramach 7. PR będą finansowane poprzez
różne systemy finansowania określone w zaproszeniach do składania wniosków.
1. Projekty realizowane w ramach współpracy (collaborative project) obejmują wsparcie
dla projektów badawczych prowadzonych przez konsorcja z uczestnikami z różnych państw, mających na celu stworzenie nowej wiedzy, nowych technologii,
produktów, demonstracji lub wspólnych zasobów przeznaczonych na badania.
Projekty te mogą być również skierowane do określonych grup, np. MŚP.
2. Sieci doskonałości (Networks of Excellence) – wsparcie wspólnego programu
działań, wdrażanego przez wiele organizacji badawczych łączących swoje działania w danej dziedzinie, prowadzonych przez zespoły badawcze w ramach
współpracy w dłuższym okresie.
3. Działania koordynacyjne i wspierające (coordination/suport actions) – wsparcie
dla działań mających na celu koordynację i wspomaganie działań i polityk
badawczych (tworzenie sieci, wymiany, międzynarodowy dostęp do infrastruktur
badawczych, prace studyjne, konferencje itd.).
4. Wsparcie na rzecz badań pionierskich – wsparcie dla projektów prowadzonych
przez pojedyncze, krajowe lub ponadnarodowe zespoły badawcze. System ten
będzie wykorzystywany do wspierania inicjowanych samych przez samych naukowców projektów badawczych przekraczających granice dzisiejszej wiedzy.
5. Wsparcie na rzecz kształcenia i rozwoju kariery naukowców, w szczególności
wykorzystywane do realizacji działań programu Marie Curie.
24
6. Badania na rzecz określonych grup (zwłaszcza MŚP) – wspieranie projektów
badawczych, w ramach których większa część badań i rozwoju technologicznego
prowadzona jest przez wyższe uczelnie, ośrodki badawcze lub inne podmioty
prawne, na korzyść określonych grup, zwłaszcza MŚP lub ich stowarzyszeń.
W nowym okresie finansowania na lata 2007-2013 reguły wdrażania funduszy
strukturalnych, programy operacyjne i same fundusze zostały częściowo skorygowane.
Przyjęcie przez Radę Ministrów w dniu 1 sierpnia 2006 r. Narodowych Strategicznych
Ram Odniesienia 2007-2013 przesądziło m.in. kwestie związane z liczbą programów
i wynikającą z tego linią demarkacyjną. Została również podjęta decyzja dotycząca
wyboru algorytmów podziału środków na regiony w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych, PO Kapitał ludzki oraz PO Rozwój Polski Wschodniej, a także
zatwierdzono system wdrażania.
NSRO będą realizowane w okresie 2007-2013 w ramach niżej podanych Programów Operacyjnych.
Tab. 2.3. Zarys programów operacyjnych w 7 PR
Program operacyjny
Program Operacyjny Kapitał Ludzki
Źródła finansowania
Europejski Fundusz Społeczny
Program Operacyjny Pomoc Techniczna
Program Operacyjny Rozwój Polski
Wschodniej
Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
Program Operacyjny Infrastruktura i
Środowisko
Europejski Fundusz Rozwoju
Regionalnego/Europejski Fundusz Społeczny
Program Operacyjny Innowacyjna
Gospodarka
Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
16 Regionalnych Programów
Operacyjnych
Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
25
26
PRZYGOTOWANIE WNIOSKU
PROJEKTOWEGO
3
Udział w Programie Ramowym następuje poprzez udział w projekcie. Istnieje
wiele typów projektów, w zależności od celów jakie chcemy osiągnąć oraz działań
jakie chcemy wykonać. Projekt to przedsięwzięcie, w którym ludzkie, materialne
i finansowe zasoby są zorganizowane w taki sposób, aby wykonać specyficzny, ściśle
zdefiniowany zakres pracy. Działanie to powinno być w ramach ograniczeń czasowych i kosztowych, aby osiągnąć korzystną zmianę określoną poprzez jakościowe
oraz ilościowe cele.
Istnieją różne metody postępowania przy złożeniu wniosku do Komisji Europejskiej. W niniejszym rozdziale zostanie w skrócie przedstawiona droga od wyboru
zagadnienia projektowego do napisania wniosku, którą uczestnik projektu musi przejść,
aby zacząć realizować projekt.
Nie zostały jeszcze precyzyjnie określone warunki uczestnictwa w 7. Programie
Ramowym. Informacje na ten temat będzie można zdobyć, gdy Komisja Europejska
ogłosi konkursy oraz wytyczne do nich.
Wnioski projektowe należy na ogół składać w odpowiedzi na konkretny konkurs
(call for proposals) lub przetarg (call for tenders) ogłoszony w Dzienniku Urzędowym
Wspólnot Europejskich (Official Journal of the European Communities, OJ). Treść
projektów musi odpowiadać celom wyznaczonym w poszczególnych priorytetach
Programu Ramowego; partnerzy zaangażowani w projekt muszą spełniać wszystkie
kryteria dopuszczalności, a ich wniosek musi być zgodny z naukowymi, tematycznymi
i formalnymi wymogami konkursu.
Wnioski projektowe składane w odpowiedzi na konkurs i spełniające jego
wymogi oceniane są przez panel niezależnych ekspertów z różnych dziedzin.
Projekty wybierane są wyłącznie na podstawie ściśle określonych kryteriów, takich
jak: jakość naukowa i techniczna, znaczenie społeczno-ekonomiczne, zgodność
27
z celami programu oraz budżet. Pomoc w przygotowaniu wniosku jest zawarta
w pakiecie informacyjnym, który jest dostępny nieodpłatnie na stronach CORDIS
(http://www.cordis.lu). Ponadto, w każdym państwie członkowskim działa sieć oficjalnych Krajowych Punktów Kontaktowych Programów Ramowych. Ich zadaniem jest
pomaganie potencjalnym uczestnikom w wybraniu najwłaściwszego rodzaju projektu,
udzielanie informacji o procedurach i wymogach administracyjnych, itd. Podobna sieć
Punktów Kontaktowych istnieje dla MŚP i zajmuje się szczególnymi potrzebami
małych i średnich przedsiębiorstw. Ponadto państwo członkowskie może założyć dla
danego programu osobną sieć grupującą specjalistów, którzy, np. pomagają podmiotom z danego kraju znaleźć partnerów za granicą. Wnioskodawcy mogą również
zwrócić się o informację lub pomoc do Ośrodków Przekazu Innowacji (Innovation
Relay Centres, IRC) i Centrów Informacji Europejskiej (European Information Centres,
EIC).
3.1. Wybór zagadnienia
Programy Ramowe mają strukturę podzieloną na bieżące cele badawcze, które
wyznacza Unia Europejska. Aby wziąć udział w projekcie należy po pierwsze wybrać
zagadnienie jakie jest najbardziej interesujące i korzystne dla rozwoju instytucji.
Należy sprawdzić obecny stan wiedzy w danym obszarze, na czym polega innowacyjność rozwiązania, czy jesteśmy w stanie samodzielnie zrealizować nasz pomysł, itp.
Należy wyznaczyć cele do osiągnięcia, a następnie zastanowić się, jakimi sposobami
chcemy te cele osiągnąć. Będą to ramy naszego projektu. Wnioski projektowe są
składane do Komisji Europejskiej na konkretne konkursy, które są przez nią ogłaszane. Szczegółowe informacje zawarte w tekście opublikowanego konkursu określą,
gdzie i kiedy należy złożyć wniosek. Ponadto treść naukowa i technologiczna projektu
musi spełniać wymagania danego konkursu. Projekt musi spełniać wszystkie te
warunki, aby można było starać się o jego współfinansowanie w ramach PR.
Dokładne przygotowanie się do projektu zwiększa szanse na pozytywne rozpatrzenie
wniosku przez Komisję, a ponadto pomaga oszczędzić czas i zdążyć ze wszystkimi
działaniami związanymi z terminem zamknięcia się konkursu.
3.2. Poszukiwanie partnerów
Projekty realizowane w ramach Programów Ramowych na ogół są wykonywane
przez zespół partnerów z różnych krajów, który nosi nazwę konsorcjum projektowego.
Istnieje kilka sposobów na znalezienie partnerów, którzy będą wspólnie realizować
projekt:
• można wykorzystać kontakty osobiste;
28
• przeszukać bazy zakończonych projektów, gdzie umieszczone są dane uczestników, którzy potencjalnie są chętni do wzięcia udziału w kolejnych projektach;
• skontaktować się z Punktem Kontaktowym w regionie, którego zadaniem jest m.in.
poszukiwanie partnerów z zagranicy;
• zamieścić ofertę współpracy na odpowiednich stronach w internecie;
• wziąć udział w imprezach kojarzenia partnerów organizowanych przez Punkty
Kontaktowe.
3.3. Planowanie pracy
Metodyka zarządzania projektami europejskimi jest skoncentrowana przede
wszystkim na wstępnych fazach zarządzania projektem: identyfikacji i definiowaniu
projektu, monitorowaniu oraz ocenie jego rezultatów. Wynika to z przekonania, że
fazy te mają decydujące znaczenie dla sukcesu projektu oraz z faktu, że metodyka ta
służyć ma instytucjom Unii Europejskiej do oceny zasadności wspomagania finansowego projektów i realności planowanych rezultatów.
Problemy planowania i sterowania projektem nie są uwzględnione szerzej
w metodyce zarządzania cyklem projektu, gdyż uznaje się, że będą one rozwiązywane
indywidualnie przez wykonawców projektu. Zakłada się więc, że uczestnicy projektów
europejskich mają wiedzę fachową, niezbędną do profesjonalnego planowania i sterowania projektem, lub mogą taką wiedzę pozyskać z innych źródeł.
Problematykę planowania projektu europejskiego z metodyką zarządzania cyklem
projektu łączy macierz logiczna omówiona bliżej w rozdziale 7.2.1. Logika interwencyjna macierzy logicznej ilustruje sposób osiągania celów projektu (rys. 3.1).
Cele
nadrzędne
Cel
projektu
Rezultaty
projektu
Działania
Środki
Koszty
Czas
Rys. 3.1. Logika interwencyjna projektu europejskiego [29]
29
Na najniższym poziomie macierzy logicznej są wyodrębnione: działania, środki,
koszty i czas, czyli te wszystkie elementy, które są niezbędne do planowania projektu.
Ich różne kombinacje są wykorzystywane w planowaniu projektu. Oznacza to, że
planowanie projektu czerpie informacje z macierzy logicznej i jest bezpośrednią kontynuacją prowadzonych w trakcie jej opracowania rozważań. Plan projektu stanowi
podstawę jego sterowania rozumianego jako oddziaływanie na realizację projektu
w celu uzyskania zaplanowanych przebiegu i rezultatów (Tab. 3.1).
Tab. 3.1. Powiązanie planowania projektu z macierzą logiczną [38]
Elementy
macierzy logicznej
Etapy
planowania
i sterowania
Planowanie struktury projektu
Zdefiniowanie czynności projektu
Planowanie przebiegu projektu
Planowanie zasobów projektu
Budżetowanie projektu
Działania
X
X
X
X
X
Środki
Koszy
X
X
X
X
X
Czas
X
X
X
W zarządzaniu projektami europejskimi są proponowane różne schematy przebiegu
planowania projektu. Uogólniając podejścia i wykorzystując zebrane doświadczenia
[38] zaproponowano następujący zestaw etapów i kroków planowania projektów
europejskich:
Etap 1. Planowanie struktury projektu;
Etap 2. Zdefiniowanie czynności projektu;
Etap 3. Planowanie przebiegu projektu;
Etap 4. Planowanie zasobów projektu;
Etap 5. Budżetowanie projektu;
Etap 6. Przekazanie rezultatów planowania projektu wykonawcom.
Rezultatem planowania projektu są dwa dokumenty: plan operacyjny (workplan)
i budżet projektu (project budget). Na ich podstawie steruje się projektem.
3.3.1. Struktura projektu
Cechą wyróżniającą projektów europejskich jest ich złożoność. Podstawę zarządzania projektami stanowi znajomość struktury projektu. Struktura to zestaw części
składowych projektu (faz, etapów, działań, czynności) i ich wzajemnych powiązań.
Struktury projektów mogą być przedstawione jako struktury hierarchiczne lub struktury kooperacyjne [39].
30
Struktura hierarchiczna projektu (work breakdown structure – WBS) określa
relacje nadrzędności, podrzędności i współrzędności części składowych projektu.
Nadrzędność części składowych projektu wynika z faktu, że na ich realizację składa
się wykonanie określonych części składowych o mniejszej złożoności, które są
określane jako podrzędne, a wobec siebie są częściami współrzędnymi. Im bardziej
projekt jest złożony tym obejmuje więcej szczebli podziału, pomiędzy którymi występują relacje. W wyniku istnienia takich relacji tworzy się wielopoziomowa, hierarchiczna struktura projektu (rys. 3.2).
Projekt
Podprojekt 1
C
1.1
C
1.2
Podprojekt 2
C
1.3
C
2.1
C
2.2
Podprojekt 3
C
2.3
C
3.1
C
3.2
C – elementarne części składowe projektu (czynności)
Rys. 3.2. Struktura hierarchiczna projektu [39]
Struktura kooperacyjna projektu określa zależności występujące pomiędzy
elementarnymi częściami składowymi projektu. Zależności te wynikają z tego, że
rozpoczęcie realizacji pewnych części projektu jest uwarunkowane zakończeniem
realizacji innych jego części. Wykonanie projektu jest więc oparte na współdziałaniu
(rys. 3.3).
C
1.2
C
1.1
C
2.1
C
1.3
C
2.3
C
2.2
C
3.2
C
3.1
C – elementarne części składowe projektu (czynności )
Rys. 3.3. Struktura kooperacyjna projektu [38]
31
Struktura hierarchiczna i kooperacyjna stanowią dwa komplementarne sposoby
opisu struktury projektu. Struktura hierarchiczna określa podział zadań projektu,
a struktura kooperacyjna współdziałanie przy ich realizacji (rys.3.4).
Projekt
Podprojekt 1
Podprojekt 2
C
1.2
C
1.1
C
2.1
C
1.3
Podprojekt 3
C
2.3
C
2.2
C
3.2
C
3.1
C – elementarne części składowe projektu (czynności)
- struktura hierarchiczna projektu
- struktura kooperacyjna projektu
Rys. 3.4. Struktura hierarchiczna i kooperacyjna projektu [38]
Złożoność struktur projektu zależy od głębokości podziału hierarchicznego,
który może obejmować od dwóch do nawet kilkunastu szczebli. Podział hierarchiczny
musi doprowadzić do wyodrębnienia elementarnych części składowych projektu,
z których następnie jest tworzona struktura kooperacyjna projektu. Przed przystąpieniem do podziału projektu na jego części składowe należy określić kryteria podziału,
przy doborze których należy pamiętać, że podział ten stanowi podstawę planowania
realizacji projektu oraz kontroli i koordynacji jego wykonawstwa. Jako kryteria podziału przyjmuje się, podobnie jak w innych dziedzinach zarządzania, podobieństwo
rodzajowe działań (podział funkcjonalny), związek działań z określonym przedmiotem
działania (podział obiektowy) i związek działań z określonym terytorium działania
(podział terytorialny). Części elementarne projektów są określane mianem czynności.
32
3.3.2. Planowanie struktury projektu
Pierwszym etapem planowania projektu europejskiego jest planowanie struktury
projektu, które polega na określeniu czynności składających się na projekt i ich wzajemnych powiązań. Planowanie struktury projektu obejmuje następujące kroki [38]:
• zestawienie działań zawartych w macierzy logicznej;
• analizę działań z punktu widzenia ich kompletności i głębokości podziału;
• podział działań na elementarne części projektu – czynności;
• sporządzenie opisu struktury hierarchicznej projektu;
• określenie kolejności i zależności czynności projektu – ustalenie struktury kooperacyjnej projektu;
• weryfikację struktury projektu;
• zatwierdzenie struktury projektu.
Schemat postępowania może być prostszy w przypadku mniejszych projektów.
Planowanie struktury projektu może być prowadzone odgórnie (top down) lub oddolnie
(bottom up). Odgórne planowanie struktury projektu polega na stopniowym jego
podziale na części składowe, aż do części elementarnych. Planowanie oddolne
polega na określeniu pełnego zestawu elementarnych części projektu i ich stopniowe
grupowanie, aż do utworzenia z nich projektu jako całości.
Planowanie struktury projektu rozpoczyna się od zbadania, czy dysponujemy
wszystkimi informacjami dotyczącymi projektu i analizy związanych z nim wymagań
niezbędnych do określenia struktury projektu. Określanie struktury projektu jest już
dokonywane w trakcie budowy macierzy logicznej, bowiem w niej zestawiane są
działania niezbędne do osiągnięcia celu projektu. Działania określone w macierzy
logicznej jako części składowe projektu są zazwyczaj zbyt złożone, aby mogły być
przedmiotem planowania i sterowania projektem. Należy je na ogół podzielić na
mniejsze części – czynności, które mogą być przekazywane wykonawcom jako
oddzielne zadania. Czynności te (zadania) muszą charakteryzować się jednością
wykonawcy, miejsca i czasu. W trakcie weryfikacji ogólna struktura projektu określona
w macierzy logicznej zostaje rozwinięta do pełnej struktury hierarchicznej projektu,
która może być przedstawiona w postaci graficznego schematu strukturalnego lub
hierarchicznej listy strukturalnej. Graficzne schematy strukturalne są to graficzne
przedstawienia struktury hierarchicznej projektu, w których części składowe projektu
są przedstawione w postaci figur geometrycznych połączonych liniami.
Listy strukturalne hierarchiczne to spisy czynności projektu w formie określającej ich powiązanie hierarchiczne. Dodatkowym elementem opisu powiązań hierarchicznych może być odpowiednia numeracja części – numeracja strukturalna. Po dokonaniu weryfikacji struktury hierarchicznej projektu można przystąpić do określenia
struktury kooperacyjnej projektu, która opisuje:
33
•
kolejność czynności, czyli w jakim porządku powiązane ze sobą czynności powinny być realizowane?
• zależności czynności, czyli powiązania czynności z rozpoczęciem lub zakończeniem innych czynności.
Struktura kooperacyjna może być przedstawiona w postaci listy strukturalnej
kooperacyjnej lub wykresów sieciowych. Strukturalne listy kooperacyjne są stosowane do przedstawiania struktury projektu opartej na powiązaniach kooperacyjnych.
Części składowe struktury są przedstawione w postaci numerowanego spisu czynności, zestawionego zazwyczaj w kolejności ich występowania w ciągu czynności
składających się na projekt. Powiązania funkcjonalne czynności są określone poprzez
podanie dla każdej czynności numeru czynności bezpośrednio następujących i ewentualnie poprzedzających. Technika listy strukturalnej kooperacyjnej ze względu na
ograniczona przejrzystość jest rzadko stosowana jako samodzielna technika opisu
struktury projektów, jest natomiast pomocniczą do sporządzania wykresów sieciowych i jest wykorzystywana w programach informatycznych.
Wykresy sieciowe są to graficzne przedstawienia struktury projektów w postaci
dwóch rodzajów elementów graficznych (kół lub prostokątów) oraz łączących je
strzałek i są stosowane do opisu struktur opartych na powiązaniach kooperacyjnych.
Występują dwa rodzaje wykresów sieciowych: typu AoA (activity on arrow) oraz AoN
(activity on none). W pierwszym z nich czynności są przedstawiane jako strzałki,
a zdarzenia łączące czynności zazwyczaj w postaci kół. W wykresach typu AoN
czynności są przedstawiane jako prostokąty, a łączące je relacje w postaci strzałek.
Po określeniu struktury projektu poddaje się ją weryfikacji i zatwierdzeniu przez niezależnych ekspertów posiadających doświadczenie w realizacji podobnych projektów.
Znaczenie weryfikacji jest ogromne, gdyż struktura projektu jest podstawa następnych
etapów zarządzania projektami, a błędy popełnione przy jej opracowywaniu mogą
mieć negatywny wpływ na przebieg i rezultaty projektu.
3.3.3. Definiowanie czynności projektu
Definiowanie czynności projektu obejmuje następujące etapy: postępowania [38]:
• określenie pożądanych rezultatów poszczególnych czynności projektu i wskaźników ich pomiaru;
• określenie wymagań odnośnie do wykonawców poszczególnych czynności projektu;
• określenie pracochłonności i czasu realizacji poszczególnych czynności projektu;
• określenie wyposażenia i materiałów dla poszczególnych czynności projektu;
• określenie kosztów poszczególnych czynności projektu;
• opis pakietów roboczych projektu;
• zatwierdzenie pakietów roboczych przez kierownictwo projektu.
34
Poszczególne kroki tej fazy są poświęcone zbieraniu informacji o najważniejszych okolicznościach realizacji czynności projektu: rezultatach, miernikach, wymaganiach kwalifikacyjnych odnośnie wykonawców czynności, wyposażenia i materiałów
służących do realizacji i wynikających z tego kosztów.
Czynności powinny być opisane w taki sposób, aby wymagania dotyczące ich realizacji dla ich wykonawców były jednoznacznie i zrozumiałe. W zarządzaniu projektami
takie opisy czynności nazywane są pakietami roboczymi (work package). Opisy pakietów roboczych obejmują zazwyczaj następujące informacje:
• nazwę projektu;
• określenie/symbol projektu;
• odpowiedzialne stanowisko/komórkę lub osobę;
• cele i zakres;
• zadania i terminy;
• oczekiwane wyniki;
• potrzebne środki;
• koszty/nakłady;
• wydatki/wpływy;
• status pakietu;
• i inne.
Opisy pakietów roboczych są najczęściej dokonywane na specjalnych formularzach, według zawartego w nich zakresu informacji. Treść opisu czynności zawarta
w pakietach roboczych odpowiada aktualnemu stanowi wiedzy o czynnościach projektu. W miarę, jak wiedza ta będzie się rozszerzała i zmieniała, trzeba dokonywać
uzupełnień i zmian opisów pakietów roboczych.
3.3.4. Planowanie przebiegu projektu
•
•
•
•
•
•
•
•
Planowanie przebiegu projektu obejmuje następujące etapy [38]:
określenie czasu trwania czynności;
sporządzenie wykresu przebiegu projektu;
określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności projektu;
określenie czasu realizacji projektu i terminów jego rozpoczęcia i zakończenia;
określenie możliwości terminowej realizacji projektu jako całości;
obliczenie rezerw czasu;
wyznaczenie krytycznego ciągu czynności w projekcie;
określenie kamieni milowych projektu.
35
Określenie czasu trwania czynności projektu opiera się na znajomości specyfiki
tych czynności, wynikających z charakteru projektu, a także znajomości wykonawców,
środków i zasobów zaangażowanych do ich realizacji. Te informacje zgromadzone
już częściowo zostały w trakcie budowy macierzy logicznej w polu „czas” i w opisach
pakietów roboczych; w tym miejscu należy je przetworzyć na szacunki czasów czynności. W określaniu czasu trwania czynności projektu można kierować się doświadczeniem, intuicją oraz można wykorzystywać wiedzę zdobytą podczas już zrealizowanych
projektów. Możliwe niedoszacowanie czasu trwania czynności projektu może wynikać
z następujących powodów [38]:
• pominięcia niezbędnych działań i zadań cząstkowych;
• przeznaczenia zbyt mało czasu na uzgodnienia różnych czynności;
• dopuszczenia do konkurowania różnych czynności o zasoby;
• chęci zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów.
Dalsze etapy planowania przebiegu projektu (określenia terminów rozpoczęcia
i zakończenia czynności projektu, rezerw czasu i krytycznych ciągów czynności)
wymagają zastosowania specjalistycznych technik planistycznych. Dla projektów niewielkich zaleca się stosowanie techniki harmonogramów (technika wykresów Gantta)
dla dużych i bardzo dużych projektów konieczne jest stosowanie technik planowania
sieciowego. Jedną z tych metod jest technika planowania sieciowego MPM (Metra
Potential Metod), wykorzystująca przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu
sieciowego typu AoN (activity on arrow). Istnieje również oprogramowanie, np.
Microsoft Project lub Primavera.
3.3.5. Określenie kamieni milowych projektu
Na końcu planowania przebiegu projektu określane są tzw. Kamienie milowe
projektu (milestones) czyli punkty koordynacyjne i kontrolne projektu [37].
Kamienie milowe są szczególne ze względu na[Trocki]:
• znaczenie cząstkowych wyników projektu dla rezultatów jego następnych etapów
i kroków oraz dla rezultatu końcowego (odbiór cząstkowy);
• znaczenie dla dotrzymania planowanych terminów projektu;
• konieczność kontroli realizacji przyjętego budżetu projektu;
• konieczność częściowego rozliczenia projektu itd.
W projektach europejskich kamienie milowe powinny być wyznaczane z uwzględnieniem zasad ewaluacji monitorowania i kontroli projektu.
36
3.3.6. Planowanie zasobów projektów
Na planowanie zasobów projektów składają się następujące etapy postępowania [39]:
− określenie zapotrzebowania na zasoby poszczególnych czynności i projektu jako
całości;
− zbadanie możliwości pozyskania potrzebnych zasobów, podjęcie decyzji o realizacji projektu;
− analiza rozkładu zapotrzebowania na zasoby w trakcie realizacji projektu;
− ewentualne wyrównanie zapotrzebowania na zasoby;
− dostosowanie planu przebiegu projektu w czasie do wyrównanego zapotrzebowania na zasoby;
− zatwierdzenia planu przebiegu i planu wykorzystania zasobów projektu.
Realizacja poszczególnych czynności projektu wymaga określonych zasobów
ludzkich (zatrudnienie wykonawców), technicznych (wyposażenie) i materiałowych.
Już w trakcie budowy macierzy logicznej poprzez wypełnianie pól „środki” i „koszty”
oraz w trakcie sporządzania opisów pakietów roboczych planuje się zasoby potrzebne
do poszczególnych czynności projektu.
Analizę zasobów należy rozpocząć od zasobów ludzkich. Przedmiotem analizy
zasobów powinno być ustalenie liczebności zespołu wykonawców i ich kwalifikacji.
Do szczegółowego oszacowania zapotrzebowania na wykonawców projektu może
posłużyć technika wykresów kompetencyjnych (linear responsibility chart). Wykresy te
są stosowane do przedstawienia przydziału zadań cząstkowych poszczególnym
wykonawcom oraz wynikającego z tego przydziału współdziałania. Wykres kompetencyjny ma postać tablicy, w której wiersze zawierają listę czynności projektu, a kolumny
odpowiadają poszczególnym wykonawcom. Jeśli między wykonawcami zachodzą
powiązania służbowe to mogą być one przedstawione w tablicy w postaci schematu
organizacyjnego blokowego. Na przecięciu wierszy z kolumnami powstają pola, na
których zaznacza się za pomocą liter kompetencje składające się na realizację
czynności przedstawionych w wierszach tablicy. Czynności te stanowią względnie
zamknięty zbiór wspólny dla wszystkich czynności. W literaturze przedmiotu można
znaleźć różne zestawy kompetencji oraz różnorodne symbole stosowane do ich
oznaczania na wykresie. Wykres kompetencyjny może służyć do rejestracji stanu
istniejącego, jak i do analizy oraz projektowania nowych rozwiązań. Analiza stanu
istniejącego, opisanego wykresem kompetencyjnym, dokonana może być dwojako;
jako analiza czynności i analiza obciążenia stanowisk / wykonawców.
37
3.3.7. Budżetowanie projektu
Budżet to w najszerszym rozumieniu zestawienie planowanego pozyskania
środków finansowych i ich wykorzystania na określony cel, sporządzone dla jakiegoś
podmiotu na oznaczony okres. Budżet może być sporządzany dla różnych podmiotów
jak i przedsięwzięć oraz projektów. Środki finansowe stanowiące treść budżetu mogą
odnosić się do różnych zjawisk finansowych: kosztów i przychodów, wpływów i wydatków, kosztów, obrotów itd. Budżet spełnia zazwyczaj następujące funkcje [38]:
• nakierowuje wykonawców na ustalone cele;
• koordynuje i integruje działania różnych wykonawców;
• dyscyplinuje wykonawców w zakresie zużycia środków,
• stanowi podstawę i narzędzie kontroli,
• motywuje do oszczędnego działania.
Budżet projektu to zestawienie środków finansowych związanych z realizacją
projektu obejmujące cały okres jego realizacji. Nie ma ogólnych zasad budżetowania
obowiązujących wszystkie projekty europejskie. W ramach poszczególnych programów są opracowywane oddzielne wytyczne budżetowania. W projektach europejskich
mamy do czynienia z różnymi postaciami budżetu. Budżet finansowy (financial
budget) określa środki finansowe potrzebne do realizacji projektu i wskazuje źródła
ich pozyskania. Jego zadaniem jest przekonanie sponsorów do zaangażowania odpowiednich środków w realizację projektu. Jest on określany jako „montaż finansowy”.
Ten rodzaj budżetu projektu polega na zidentyfikowaniu możliwych źródeł finansowania projektu oraz określeniu ich procentowego udziału. Przygotowanie montażu
rozpoczyna się zazwyczaj od określenia posiadanych środków własnych i koniecznych
wydatków związanych z projektem. Po podzieleniu kosztów na kategorie zgodnie
z kryteriami kwalifikowalności identyfikowane są luki w finansowaniu. Montaż finansowy
wynika z filozofii programów pomocowych, która zakłada w większości przypadków
współfinansowanie, a nie pełne finansowanie projektów. Projektodawca zamierzający
ubiegać się o wsparcie z funduszy strukturalnych powinien na początku oszacować
całkowite koszty planowanego projektu, a następnie podzielić je na koszty kwalifikowane i niekwalifikowane. Koszty kwalifikowane projektu stanowią podstawę do określenia procentowego wkładu funduszy pomocowych w finansowanie danego projektu.
Projektodawca składający wniosek o dofinansowanie jest zobowiązany do wypełnienia tablicy wskazującej całkowity koszt projektu z podziałem na koszty kwalifikowane
i pozostałe źródła finansowania oraz rozkład wydatków poszczególnych źródeł w danych
okresach realizacji projektu (tab. 3.2).
38
Tab. 3.2. Schemat montażu finansowego projektu europejskiego [27]
Całkowity
koszt
projektu
Koszty
niekwalifikowalne
Środki własne beneficjenta
Koszty
kwalifikowalne
Kredyt bankowy/emisja obligacji
Środki własne
beneficjenta
Wkład własny
Wkład rzeczowy
beneficjenta
Dotacje
Kredyt bankowy/ emisja
obligacji
Dofinansowanie z funduszu strukturalnego
(prefinansowanie)
Po pozyskaniu środków finansowych dla projektu jest sporządzany budżet
kosztów projektu. Pełni on funkcje wewnętrzną, określa możliwości i ograniczenia
finansowe, które musza być respektowane w trakcie realizacji projektu zgodnie z jego
celami. Budżet ten określany jest jako preliminarz kosztów czyli zestawienie dopuszczalnych wydatków na realizację zadań i czynności w projekcie.
Budżetowanie projektu to proces sporządzania, uzgadniania i zatwierdzania
budżetu projektu oraz przekazania go do realizacji jako obowiązującej wytycznej działania [38]. Obejmuje ono następujące etapy:
• określenie okresu objętego budżetem;
• określenie rodzajów, miejsc powstania i nośników kosztów objętych budżetem;
• opracowanie budżetu kosztów projektu;
• sprawdzenie możliwości realizacji budżetu z punktu widzenia dostępności środków
finansowych;
• sprawdzenie możliwości realizacji budżetu z punktu widzenia płynności finansowej;
• zatwierdzenie budżetu projektu.
Budżet kosztów projektu jest sporządzany na cały okres realizacji projektu, który
dzielony jest na krótsze okresy roczne, półroczne, kwartalne, miesięczne lub tygodniowe. Budżet kosztów może przedstawiać strukturę kosztów projektu w różnych
wymiarach: rodzajowym, miejsc powstawania i nośników kosztów. Dysponując informacjami dotyczącymi kosztów, można przystąpić do sporządzenia budżetu kosztów
projektu. Dokonywać tego można na specjalnych formularzach.
Po opracowaniu budżetu kosztów projektu konieczna jest ponowna weryfikacja
możliwości realizacyjnych projektu, dotycząca dostępności środków finansowych na
realizację całego projektu oraz realności budżetu kosztów projektu z punktu widzenia
płynności finansowej projektu, czyli zdolności do regulowania zobowiązań w terminie.
39
Może to polegać na sporządzeniu dodatkowego budżetu projektu, budżetu wpływów
i wydatków. Konieczność takiej weryfikacji jest szczególnie widoczna w projektach
europejskich, w których terminy wpływów środków przyznanych na dofinansowanie
projektów nie są zazwyczaj zsynchronizowane z terminami wydatków związanych
z realizacją projektów. Po weryfikacji budżet kosztów projektu jest zatwierdzany według
procedury obowiązującej w danym programie europejskim. Ostatnim etapem planowania projektu jest przekazanie efektów planowania (planu operacyjnego i budżetu
projektu) wykonawcom jako podstawy realizacji projektu.
3.3.8. Sterowanie projektem europejskim
Po zakończeniu planowania projektu można przystąpić do jego wdrożenia, na
które składają się: wykonawstwo projektu (realizacja czynności prowadzących do
uzyskania zamierzonych efektów) i sterowanie projektem (śledzenie przebiegu i rezultatów wykonawstwa projektu, badanie zgodności czynności z planem i podejmowanie
interwencji w przypadku stwierdzenia odchyleń). Cykl sterowania projektem jest
przedstawiony na poniższym rysunku (rys. 3.5).
Założenia
Plany:
Plan struktury
Plan przebiegu
Plan zasobów
Budżet
Opracowanie
i wprowadzenie
korekt planów
projektu
Śledzenie
przebiegu
i rezultatów
projektu
Wykonawstwo
projektu
Porównanie
stanu
istniejącego
projektu
z planowanym
Opracowanie i
wdrożenie
przeciwdziałań
Interpretacja
odchyleń,
stwierdzenie
konieczności
interwencji
Rys. 3.5. Cykl sterowania projektem [38]
40
Sterowanie projektem w metodyce zarządzania cyklem projektu jest określane
jako monitorowanie projektu.
Monitorowanie projektu to proces systematycznego zbierania i analizowania
wiarygodnych informacji ilościowych i jakościowych dotyczących wdrażania projektu,
którego celem jest zapewnienie zgodności realizacji projektów i programów z wcześniej zatwierdzonymi założeniami realizacji.
Przy monitorowaniu projektów europejskich należy odpowiadać na następujące
pytania:
• Czy środki zostały uruchomione zgodnie z harmonogramem?
• Czy realizowane czynności prowadzą do zaplanowanych rezultatów?
• Czy istotne założenia wymagają przeformułowania?
• Czy uczestnicy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami?
• Czy rezultaty prowadzą do osiągnięcia założonego celu?
• Czy jest analizowana możliwość włączenia rezultatów do głównego nurtu polityki i
praktyki?
Celem monitorowania jest zapewnienie zgodności projektu z wcześniej przyjętymi założeniami i celami, bieżące wykrywanie nieprawidłowości i ich korygowanie
w aspekcie rzeczowym i finansowym. Podstawowym kryterium oceny jest w przypadku monitorowania zgodność wdrażanych działań z odpowiednimi dokumentami
programowymi.
Monitoring jest procesem ciągłym, obejmującym kontrolę:
• przebiegu i rezultatów poszczególnych czynności;
• terminów realizacji poszczególnych czynności;
• zużycia zasobów projektu, w tym kontrolę wydatków przewidzianych w budżecie.
Monitorowanie powinno przebiegać według specjalnego planu, w określonych
odstępach czasu, np.:
• monitorowanie czynności: od tygodniowego do miesięcznego;
• monitorowanie rezultatów: miesięczne;
• monitorowanie założeń i ryzyka: miesięczne;
• monitorowanie wykonania budżetu: od dziennego do miesięcznego;
• monitorowanie celów projektu: kwartalnie.
Monitorowanie może pełnić funkcje: wewnętrzną i zewnętrzną. Funkcja wewnętrzna
polega na dostarczaniu kierownictwu projektu informacji pozwalającej na identyfikowanie odchyleń od planu i przeciwdziałanie im. Funkcja zewnętrzna polega na umożliwieniu instytucjom finansującym projekt śledzenia jego postępów i przekonaniu
o prawidłowej jego realizacji oraz przekonaniu o konieczności modyfikacji planów na
skutek zmiany warunków realizacji projektu.
41
Monitorowanie jest dokonywane na podstawie dokumentów planistycznych, np.:
analizy interesariuszy, macierzy logicznej, planu operacyjnego projektu wraz z harmonogramem projektu i planem zużycia zasobów projektu, opisy pakietów roboczych
i budżet projektu. Monitorowanie projektu może występować w różnych formach:
• regularne, po każdym miesiącu realizacji projektu;
• przedmiotowe, tzn. po zakończeniu każdej czynności lub zrealizowaniu każdego
pakietu roboczego;
• specjalne, np. w odniesieniu do kamieni milowych projektu;
• sytuacyjne itd.
Wyniki monitorowania powinny być opisywane w postaci raportów.
W metodyce zarządzania cyklem projektu dużą wagę przywiązuje się do monitorowania kwartalnego. W dokumentacji monitorowania kwartalnego rezultaty, wskaźniki,
założenia są przenoszone do z macierzy logicznej do planów, a kamienie milowe do
harmonogramu, następnie są łączone i porównywane. Monitorowanie to obejmuje:
• macierz logiczną, tzn. rezultaty i ich wskaźniki oraz założenia projektu;
• interesariuszy, tzn. stopień i sposób ich zaangażowania w realizację projektu;
• proces mainstreamingu, czyli sprawdzenie możliwości włączenia rezultatów projektu w główny nurt polityki i praktyki;
• budżet.
3.4. Kryteria oceny wniosków
Kryteria oceny wniosków projektowych są jawne. Z reguły występuje pięć podstawowych kryteriów oceny wniosku projektowego [25]:
• Jakość naukowa/technologiczna projektu i stopień jego innowacyjności. Oceniana
jest jakość proponowanych badań, oryginalność, innowacyjność, metodologia,
plan pracy, itp.
• Wartość dodana dla społeczeństwa Unii Europejskiej oraz wkład w realizowanie
polityki unijnej. Oceniany jest tu stopień, w którym projekt przyczynia się do
rozwiązania problemu na poziomie europejskim.
• Wkład do osiągnięcia społecznych celów Unii Europejskiej. Oceniany jest wkład
realizacji projektu do poprawy warunków życia, zdrowia i bezpieczeństwa, do
zatrudnienia i rozwoju kwalifikacji, poprawy stanu środowiska w Europie.
• Rozwój gospodarczy oraz perspektywy nauki i technologii. Oceniany jest możliwy
wkład w rozwój ekonomiczny firmy, plan wykorzystania wyników, wiarygodność
42
partnerów, strategiczne oddziaływanie projektu na poprawę konkurencyjności dla
partnerów i użytkowników wyników projektu, i inne.
• Zasoby, partnerstwo i zarządzanie. Ocenia się tutaj jakość zarządzania projektem,
spójność, skuteczność oraz kompletność proponowanych zadań, harmonogram
działań, sposób monitorowania projektu, komunikacja wewnątrz konsorcjum, jakość
partnerów, zasoby ludzkie, podział zadań i funduszy, itp.
43
44
REGIONALNA STRATEGIA
INNOWACJI JAKO INSTRUMENT
POLITYKI INNOWACYJNEJ
WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO
4
Regionalna Strategia Innowacji ma na celu wspomaganie władz regionalnych lub
lokalnych oraz innych organizacji rozwoju regionalnego w zdefiniowaniu i wdrożeniu
efektywnego systemu wspierania innowacyjności w regionie. Strategia tworzona jest
na podstawie analizy potrzeb technologicznych, możliwości i potencjału sektora badawczego i naukowego, a także przedsiębiorstw, w zakresie zarządzania, finansów, szkolenia, organizacji oraz samej technologii. Strategia powinna określać kierunki polityki
innowacyjnej i sposoby budowy i optymalizacji regionalnej infrastruktury wspomagającej
innowacyjność [45].
Okres opracowania Regionalnych Strategii Innowacji w Polsce przypadał na
lata 2000 – 2005. W tym czasie opracowano RSI w piętnastu regionach kraju i strategie te w okresie 2003 – 2005 r. zostały przyjęte przez Sejmiki Samorządowe
poszczególnych regionów.
Regionalne Strategie Innowacji stanowią podstawowy instrument realizacji polityki
innowacyjnej na poziomie regionalnym. Poprzez Regionalne Strategie Innowacji władze
regionalne podjęły wyzwanie budowania podstaw rozwoju ekonomicznego opartego
na badaniach naukowych, technologii i innowacjach.
Problematyka innowacyjności w regionach do czasu podjęcia prac nad regionalnymi strategiami innowacji była pozostawiona na marginesie analiz dokonywanych
na potrzeby różnorodnych dokumentów strategicznych, w tym strategii rozwoju
województw. Niewątpliwie RSI stworzyły bezprecedensową w Polsce sytuację, w której
zjawisko innowacyjności i procesy z nią związane stały się przedmiotem szerokiej
dyskusji interesariuszy na poziomie regionalnym w piętnastu województwach.
W większości województw powołano zespoły badawcze zobligowane do określenia
stanu innowacyjności sfery nauki, przedsiębiorczości i otoczenia biznesu, dokonano
analiz i badań empirycznych, które w założeniu miały prowadzić do określenia celów
45
polityki innowacyjnej na poziomie regionów popartych systemem wdrażania i monitoringu. Jest to niewątpliwie jedno z ważniejszych osiągnięć procesu budowania tychże
dokumentów. RSI stały się podstawą transformacji w stronę społeczeństwa i gospodarki opartej na wiedzy, gdzie coraz większego znaczenia nabierają inwestycje
w edukację szkolenia, badania i innowacje[10].
Przyjęta drogą Uchwały nr XXIX/386/05 Sejmiku Województwa Małopolskiego
z dnia 21 lutego 2005 roku Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego (RSI) na lata 2005-2013 obrazuje aktualny stan innowacyjności gospodarki
regionu Małopolski oraz formułuje działania mające na celu uaktywnienie podmiotów
gospodarczych i instytucji wspierania działalności gospodarczej, aby efektywnie wykorzystać potencjał innowacyjny Małopolski. Przyjęty dokument zawiera główne cele
strategiczne i taktyczne Regionalnego Systemu Innowacji, w ramach, których regionalne podmioty gospodarcze powinny określić i wdrażać konkretne projekty.
4.1. Kierunki i struktura Regionalnej Strategii Innowacji [31]
We współczesnej koncepcji Regionalnego Systemu Innowacji podkreśla się
znaczenie istnienia w danym regionie intensywnie działającej sieci współpracy
i powiązań obejmującej zarówno odbiorców innowacji, instytucje pośredniczące jak
i podmioty po stronie podaży rozwiązań innowacyjnych. Głównym kierunkiem działań
proponowanych w RSI jest wykorzystanie istniejącego potencjału przede wszystkim
poprzez uaktywnienie sieci kontaktów pomiędzy istniejącymi podmiotami Regionalnego Systemu Innowacji. Idea ta znalazła swoje odzwierciedlenie w postaci zaproponowania zadań dotyczących utworzenia różnego rodzaju sieciowych ośrodków
w sferze innowacyjności. Ideą ich tworzenia nie jest powoływanie do życia nowych
podmiotów, będących bytami organizacyjno-prawnymi dysponujących własną bazą
lokalową. Rozwiązania zakładają powstanie sieciowych ośrodków, których celem jest
współpraca już istniejących oraz tworzonych instytucji w zakresie działań na rzecz
odbiorców innowacji w regionie, co umożliwi lepszy przepływ informacji w regionie
i pozwoli na efektywniejsze wykorzystanie potencjału instytucji wchodzących w skład
sieci.
Obok działań o charakterze instytucjonalnym, możliwości rozwoju RSI tkwią
w uruchomieniu bezpośrednich kontaktów pomiędzy firmami, szkołami wyższymi i JBR-mi.
Osiągnięciu tego celu ma służyć program zamawianych przez przedsiębiorstwa prac
magisterskich i doktorskich. Utworzenie i uaktualnianie komputerowej bazy danych
potrzeb firm w zakresie innowacji i połączenie tego popytu z pracą studentów ostatnich lat i doktorantów poprawi zdolności adaptacyjne przedsiębiorstw i pracowników.
46
Jednym z wyraźnych kierunków działań Regionalnej Strategii Innowacji w Małopolsce jest utworzenie funduszu zalążkowego, z którego można by finansować przedsięwzięcia innowacyjne o podwyższonym ryzyku.
Konsekwencją istnienia wysokiej podaży innowacji w krakowskim ośrodku naukowym jest konieczność wsparcia powstawania firm typu spin-off oraz start-up. Pod
pojęciem firmy spin-off rozumie się wydzielenie działalności biznesowej i nadanie jej
osobowości prawnej. Pojęcie to odnosi się zwłaszcza do firm wywodzących się
z uczelni akademickich. Z kolei pojęcie firmy start-up oznacza firmę w trakcie tworzenia lub na progu działalności, jednak przed sprzedażą produktu/usługi na znaczącą skalę.
W dotychczasowej strukturze RSI sfera aktywności pracowników naukowych
jest wyraźnie niewspółmiernie słaba w stosunku do istniejących możliwości, dlatego
też w niniejszej strategii zaproponowano działania zmierzające do podniesienia
poziomu zaangażowania pracowników naukowych we wdrażanie generowanej przez
uczelnie wiedzy.
Regionalny System Innowacji zapewnia warunki do dalszego rozwoju przemysłu i
firm w obszarze technologii informacyjnych (IT, ICT), korzystając z już istniejącego
potencjału przemysłowego i pozycji Małopolski oraz dużego potencjału intelektualnego studentów kształcących się w zakresie podstaw i zastosowań informatyki
(informatyki stosowanej, reprezentowanej na różnych kierunkach studiów).
Struktura RSI w Małopolsce ma układ spolaryzowany z wyraźną dominacją
Krakowa jako ośrodka skupiającego instytucje podaży innowacji. Niniejsza strategia
zakłada możliwie szeroką dyfuzję innowacji na zewnątrz ośrodka metropolitalnego.
Służyć ma temu utworzenie sieciowych ośrodków z udziałem przedsiębiorstw z Małopolski, związanych z różnymi aspektami innowacyjności. Dyfuzję innowacji wesprze
system zamawianych prac magisterskich i doktorskich, realizowanych między innymi
na potrzeby MŚP. W ten sposób wytworzą się naturalne kanały przesyłu informacji,
a kontakty poprzez magistrantów i doktorantów będą przekładać się następnie na
trwałe więzi łączące podmioty gospodarcze ze szkolnictwem wyższym. Celem tego
typu działań jest również dostarczenie informacji szkołom wyższym na temat zapotrzebowania na rozwiązania innowacyjne ze strony działających w regionie firm.
4.2. Cele horyzontalne, strategiczne i taktyczne Regionalnej
Strategii Innowacji [31]
Innowacyjność można rozumieć jako przestrzeń różnego typu działań bezpośrednio i pośrednio związanych z rozwojem. Jest elementem wykonawczym wielu
inicjatyw gospodarczych i społecznych. Tak rozumiane pojęcie staje się podłożem do
47
przyjęcia schematu celów horyzontalnych Regionalnej Strategii Innowacji Województwa
Małopolskiego (rys. 4.1) nie tylko w okresie 2005-2013, ale i w perspektywie dłuższej.
Cele te są w wielu elementach zależne od siebie, a poziom realizacji każdego z nich
w bezpośredni sposób wpływa na pozostałe tworząc efekt sprzężeń zwrotnych.
Rys. 4.1. Struktura celów horyzontalnych RSI [31]
Główną ideą prowadzenia działań wspierających innowacyjność jest potrzeba
podnoszenia konkurencyjności regionu nie tylko w stosunku do partnerów zagranicznych, ale i krajowych. Jednakże na konkurencyjność składa się wiele czynników.
W przypadku RSI wybrano następujące:
1. Rozwój firm. Podstawą do sprawnie funkcjonującej gospodarki jest bardzo dobrze
rozwinięta sieć przedsiębiorstw o dużej elastyczności działań. W obecnej strukturze gospodarczej Małopolski dominujące znaczenie mają przedsiębiorstwa
małe (mikro – do 10 zatrudnionych). Działania RSI skupią się na doprowadzeniu
do wzmocnienia udziału w tej strukturze przedsiębiorstw średnich, ze względu na
48
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
swoją pozycję i skrystalizowaną strukturę, efektywniejszych, bardziej elastycznych
i mniej podatnych na silną konkurencję zewnętrzną.
Tworzenie sieci powiązań. Na drugim biegunie znajduje się cel związany z tworzeniem powiązań o charakterze partnerskim, zarówno z punktu widzenia kooperacji przedsiębiorstw, jak i współpracy instytucji wszystkich wymienionych wcześniej
obszarów. Ma to znaczenie szczególnie ze względu na fakt, iż innowacyjność
wymaga minimalizacji kosztów a maksymalizacji efektów – również i w postaci
wyłączenia zachowań konkurencyjnych oraz głębokiej specjalizacji działalności.
Rozwój w obszarach strategicznych. Skuteczny rozwój nie może odbywać się na
wszystkich płaszczyznach. Aby mógł być on efektywny należy dokonać takiego
wyboru, by z jednej strony rokował on jak najszybszy wzrost, a z drugiej zabezpieczał potrzeby w sposób jak najszerszy. Rozwój ten będzie następował w przyjętych obszarach strategicznych.
Efektywne wykorzystanie środków zewnętrznych. Integracja z UE otwiera dostęp
do wielu nowych źródeł finansowania nie tylko infrastruktury podstawowej, ale
i bezpośredniego wsparcia przedsiębiorstw, czy też działań na różnych poziomach. Należy jednakże zadbać, aby środki finansowe były alokowane w ściśle
określone przedsięwzięcia.
Eksport – działania w zakresie innowacyjności poprawiające wewnętrzną konkurencyjność firm w postaci np. zmian technologicznych są nierozerwalnie związane
z ich rozwojem, a więc zwiększeniem zasobności nie tylko w oparciu o kooperację
wewnętrzną, ale i poszukiwanie rynków zbytu zewnętrznych.
Zwiększenie inwestycji. Cel ten jest związany zarówno ze zwiększeniem inwestycji bezpośrednio w firmach, ale i pozyskaniem kapitału zewnętrznego (nowych
inwestorów) wspierających w efekcie zasobność regionu.
Podniesienie świadomości i wiedzy. W tym przypadku jest rozumiane jako promowanie i popularyzowanie idei innowacyjności oraz jako wzbogacanie zasobu
w postaci infrastruktury edukacyjnej, badawczej, zasobów ludzkich i dostosowywania ich do realnych potrzeb regionu.
Poprawa jakości życia. Element ten jest pochodnym powyższych, ze względu na
fakt, iż zasobność poszczególnych aktorów życia społeczno – gospodarczego,
dynamiczny rozwój oraz efektywność działań w bezpośredni sposób wpłynie na
rozwój i poprawę jakości życia mieszkańców Małopolski.
Wraz z wdrażaniem kolejnych działań w ramach RSI cele te są uściślane lub
korygowane.
49
50
SYSTEM OCENY EFEKTYWNOŚCI
WDRAŻANIA RSI
5
RSI stały się podstawą transformacji w stronę społeczeństwa i gospodarki
opartej na wiedzy, gdzie coraz większego znaczenia nabrały inwestycje w edukację,
szkolenia, badania i innowacje. Najbliższą perspektywą funduszy strukturalnych staną
się badania, innowacje i społeczeństwo informacyjne poprzez budowanie trwałego
partnerstwa pomiędzy jednostkami naukowymi, a przedsiębiorstwami i rozwijanie
specyficznych umiejętności pracowników w zakresie badań i innowacji. W związku
z tym coraz większego znaczenia nabiera proces wdrażania RSI [10].
System wdrażania RSI posiada sprecyzowane zasady monitoringu i wskaźniki
oceny efektywności. Ponieważ kontrola i ocena RSI przebiega jednocześnie z jej
realizacją posłużono się Strategiczną Kartą Wyników (SKW), pozwalającą na precyzyjne przyporządkowanie mierników realizacji strategii do celów strategicznych.
Strukturę SKW tworzą cztery wzajemne powiązane perspektywy:
1. perspektywa finansowa, której istotą jest stworzenie możliwości do realizowania
misji RSI;
2. perspektywa klienta, której istotą jest taki dobór zadań, aby były one akceptowane przez lokalną społeczność oraz by pozwoliły na skuteczną realizację misji
RSI;
3. perspektywa procesów wewnętrznych, która stanowi o wyborze takiego sposobu
działania, aby spełnić oczekiwania społeczności lokalnych;
4. perspektywa rozwoju, której istotą jest tworzenie „kultury innowacji” tak, aby gotowość do zmian i wprowadzenia innowacji były postrzegane jako główne czynniki
rozwoju regionu.
Wskaźniki oceny projektów w ramach Regionalnej Strategii Innowacji, uporządkowane wg założeń SKW przedstawia tabela 5.1 [31].
51
52
• Kategoryzacja
systemufinansowania działalności
innowacyjnej MŚP
Cel
strategiczny
• Dostępność MŚP do użytecznych informacji
• Przystosowanie oferty szkoleniowo – doradczej w zakresie innowacji do potrzeb MŚP
• Wzmacnianie podejścia strategicznego w MŚP
• Ułatwienie transferu technologii
Klienta
Finansów
Perspektywa
Tabela 5.1. Wskaźniki oceny projektów w ramach Regionalnej Strategii Innowacji [31]
Miernik realizacji
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Liczebność MŚP aplikujących o środki finansowe na innowacje
Liczebność MŚP otrzymujących wsparcie finansowe przeznaczone na
działania innowacyjne
Liczebność podmiotów biorących udział w programach UE (% firm
uczestniczących)
Wartość przyznanych dotacji na działalność w zakresie innowacji
w ramach Funduszy Strukturalnych
% MŚP zadowolonych z poziomu jakości, dostępności instrumentów
finansowych przeznaczonych na wspieranie działań innowacyjnych
Liczebność nowych MŚP działających po 18 miesiącach od otrzymania
wsparcia finansowego
% wzrost nakładów na działalność innowacyjną przedsiębiorstw
Liczebność podmiotów dostarczających informacje poprzez Regionalny
System Informacji dla MŚP
Liczebność podmiotów korzystających poszczególnych pakietów i usług
Regionalnego Systemu Informacji dla MŚP
Liczebność MŚP korzystających z usług (rodzaj) szkoleniowo – doradczych
% MŚP zadowolonych z jakości, dostępności świadczonych usług
szkoleniowo – doradczych
% MŚP prowadzących działania innowacyjne w okresie 12 miesięcy
po zakończeniu szkolenia lub otrzymania usługi doradczej
Liczebność przedstawicieli kadry zarządzającej MŚP uczestniczących
w działaniach promujących zarządzania strategicznego w MŚP
Liczebność MŚP korzystających z usług szkoleniowo – doradczych
w zakresie zarządzania strategicznego
Liczebność opracowanych strategii rozwoju i biznes planów dla MŚP
przez instytucje wspierające
Liczebność dokonanych transferów technologii z ośrodków wspierania
innowacji i transferu technologii do MŚP
Liczebność dokonanych transferów technologii z instytucji sektora B+R
do MŚP
Liczebność MŚP korzystających z usług ośrodków wspierania innowacji
i transferu technologii
Liczebność MŚP otrzymujących wsparcie finansowe na projekty
naukowo – badawcze lub na zakup technologii w ramach Funduszy
Strukturalnych
Liczebność wspieranych firm, które nabyły patenty, licencje lub
zaangażowały się we wspólne projekty B+R
Ilość nowych miejsc pracy utworzonych w sektorach niskiej, średniej,
wysokiej techniki
Perspektywa
Tab. 5.1 cd.
Cel
strategiczny
Miernik realizacji
•
•
•
•
• Zwiększenie udziału w międzynarodowych sieciach współpracy
• Wspieranie specjalizacji sektora B+R działającego w tradycyjnych sektorach
• Wspieranie powstawania nowych specjalizacji w działalności B+R
• Utworzenie elastycznej struktury sieciowej na rzecz innowacji
• Zwiększenie wykorzystania prawa własności przemysłowej
Procesów wewnętrznych
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ilość instytucji sektora B+R zaangażowanych w międzynarodowe
zespoły/ projekty B+R
Ilość pracowników instytucji sektora B+R zaangażowanych
w międzynarodowe zespoły/ projekty B+R
Liczebność nowych produktów/ procesów opracowanych przez zespoły
eksperckie dla rozwiązania określonych problemów badawczych
Liczebność nowych produktów/ procesów opracowanych
w zintegrowanych instytucjach badawczych
Liczebność nowych produktów/ procesów wdrożonych w wyniku
opracowań zespołów eksperckich powstałych dla rozwiązania
określonych problemów badawczych,
Liczebność projektów opracowanych na konkursy ramowych programów
UE
% projektów zatwierdzonych w konkursach ramowych programów UE
Ilość patentów/licencji sprzedanych
Liczebność MŚP korzystających z ofert zespołów eksperckich
Liczebność MŚP korzystających z ofert zintegrowanych instytucjach
badawczych
Liczebność inwestycji w infrastruktury sektora B+R
% udział nakładów na rozwój infrastruktury nowych specjalizacji sektora
B+R
Liczebność specjalizacji naukowych utworzonych zgodnie z trendami
rynkowymi i technologicznymi
Liczebność nowych bezpośrednich zagranicznych inwestycji powstałych
dzięki dokonanej specjalizacji naukowej
Liczebność nowych rozwiązań innowacyjnych w regionalnych
specjalizacjach naukowych
% podmiotów zaangażowanych w działania innowacyjne
uczestniczących w Regionalnym Systemie Innowacji
Liczebność MŚP korzystających z instrumentów tworzonych w ramach
Regionalnego Systemu Innowacji
% nowych kontaktów MŚP nawiązanych z ośrodkami B+R
% MŚP zadowolonych z współpracy z sektorem B+R
% MŚP zadowolonych z współpracy z instytucjami wsparcia biznesu
Ilość miejsc pracy w sektorach niskiej, średniej, wysokiej techniki
Liczebność nowych zgłoszeń patentowych
Liczebność nowych patentów
53
Perspektywa
Tab. 5.1 cd.
Cel
strategiczny
Miernik realizacji
• Wspieranie efektywnego wykorzystania przez MŚP potencjału
rynkowego na jednolitym rynku europejskim
• Wspieranie wykorzystania technologii informatycznych (ICT) w MŚP
• Wspieranie kultury innowacyjnej w systemie edukacji
Rozwoju
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Liczebność MŚP uczestniczących w działaniach dotyczących korzyści
i zagrożeń wynikających z ich udziału w jednolitym rynku europejskim
Liczebność MŚP korzystających z pakietów szkoleniowo – doradczych
zwiększających umiejętności w zakresie eksportu, wdrażania przez MŚP
systemów jakości i standardów UE oraz uzyskiwania certyfikatów
Ilość wdrożonych systemów jakości, certyfikatów
% udział sprzedaży eksportowej MŚP w ogólnej produkcji sprzedanej
% udział MŚP w eksporcie według poszczególnych rodzajów działalności
(sekcji/działów)
Ilość nowych miejsc pracy utworzonych w sektorach niskiej, średniej,
wysokie technik
Ilość nowych MŚP dostarczających technologie informacyjne i związane
z nimi usługi (on – line, e – handel, serwery wirtualne itp.)
% MŚP korzystających z technologii informatycznych i związanych z nimi
usług
% MŚP prowadzących działalność gospodarczą przy zastosowaniu
nowoczesnych systemów przekazywania informacji
Ilość studentów objętych programami nauczania umożliwiającymi rozwój
kultury innowacyjnej
Liczebność programów/szkół wdrożonych w celu rozwoju kultury
innowacyjnej
Liczebność nowych firm utworzonych przez absolwentów
Liczebność nowych miejsc pracy utworzonych w sektorach niskiej,
średniej, wysokiej techniki
5.1. Innowacyjność w UE a innowacyjność w Polsce
Regionalne Strategie Innowacji powstały, aby efektywniej wykorzystać potencjał
innowacyjny danego regionu. Ich głównym celem było ukazanie stanu innowacyjności
gospodarki oraz sformułowanie działań pozwalających na uaktywnienie i współpracę
podmiotów gospodarczych i instytucji naukowo- badawczych, aby wesprzeć procesy
innowacyjne we wszystkich obszarach aktywności gospodarczej. Analizy 15. RSI
wykazały, słabą współprace pomiędzy przedsiębiorstwami i jednostkami naukowymi.
Szczególnie zwrócono uwagę na 9 problemów zawartych w tabeli 5.2.
54
Tab. 5.2. Problemy RSI [10]
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Bardzo słaba współpraca z przemysłem nie zależy od poziomu placówek naukowych
Poziom komercjalizacji wyników badań jest nikły
Kadra naukowa nie ma umiejętności menedżerskich
Programy edukacyjne nie są dostosowane do potrzeb gospodarki
Przedsiębiorstwa w bardzo małym stopniu uczestniczą we wspólnych
przedsięwzięciach z nauką
Przedsiębiorcy nie wykazują zainteresowania współpracą z nauką, ponieważ – ich
zdaniem – nie prowadzi to do osiągania korzyści gospodarczych
Oferta instytucji naukowych jest niedostosowana do oczekiwań technologicznych
przedsiębiorców
Przedsiębiorstwa innowacyjne znacznie częściej podejmują współpracę z nauką
i wskazują na korzyści osiągane z tej współpracy niż przedsiębiorstwa
nieinnowacyjne
Instytucje otoczenia biznesu świadczą w swej większości usługi o charakterze
podstawowym, a ich oferta w zakresie działań proinnowacyjnych jest dla
przedsiębiorstw mało atrakcyjna. Potencjał ludzki i ekonomiczny tych instytucji
do realizacji usług specjalistycznych jest bardzo ograniczony.
Słabe powiązania polskiej nauki, potencjału innowacyjnego i technologicznego
zaawansowanie przedsiębiorstw działających na terenie kraju oraz poziomu świadomości i działań administracji publicznej w odniesieniu do powstawania i rozprzestrzeniania innowacji jest barierą w racjonalnym projektowaniu instytucji i działań zmierzających do podniesienia innowacyjnego potencjału Polski.
Jednym ze wskaźników trendu procesów innowacyjnych jest liczba zgłoszeń
patentowych przypadająca na 10tys. mieszkańców, czyli tzw. współczynnik wynalazczości, który dla krajów OECD wynosił 6,0, a dla krajów UE-15 2,6 (w 1998r.).
Porównanie danych dotyczących innowacyjności w Polsce oraz w Europie, pozwala
na stwierdzenie: intensyfikacja działań proinnowacyjnych jest niezbędna.
Tab. 5.3. Porównanie danych dotyczących innowacyjności w Polsce i Europie [25]
Unia Europejska
Średnie wydatki na B+R (w relacji do PKB)
W Szwecji wydatki są znacznie wyższe
Podobnie w Finlandii
Udział przedsiębiorstw innowacyjnych w populacji
firm
Wydatki na B+R na głowę mieszkańca
Średni współczynnik wynalazczości
1,95%
3,8%
3,2%
ok. 51%
418 $
2,6
55
Tab. 5.3. cd.
Polska
Udział wydatków na B+R w Polsce
0,65% PKB - zajmujemy jedno
z ostatnich miejsc wśród
obecnych i wstępujących do UE
członków
Udział przedsiębiorstw innowacyjnych w populacji
firm
16,9% (39% w roku 2003, wg
Krajowego Programu Reform
2005-2008 dla przedsiębiorstw
o liczbie zatrudnionych powyżej
49 osób, które w danym roku
poniosły nakłady na inwestycje)
Wydatki na B+R na głowę mieszkańca
64 $
Średni współczynnik wynalazczości
0,6 – w Polsce wskaźnik ten
systematycznie malał z 1,4
w 1989 r. do 0,6 w 1996r.
i utrzymuje się na tym poziomie
do chwili obecnej
Ponadto, w Polsce od kilku lat można zauważyć tendencję do zmniejszania się
nakładów na sferę B+R oraz odnotować najwyższy w Europie udział wydatków na
badania podstawowe w strukturze wydatków na naukę (co z tego punktu widzenia nie
jest korzystne, choć oczywiście można by podjąć dyskusję nad stosunkiem nauk
podstawowych do stosowanych i zapytać za C. H. Llewellynem Smithem „Kto
zawczasu może powiedzieć, co będzie stosowane?”).
Podstawowymi wyzwaniami, które należy podjąć i którym należy sprostać
w polityce innowacyjnej Polski są [25]:
1. Słaba współpraca sfery B+R z gospodarką ze względu na:
• niskie nakłady na B+R (chociaż należy odnotować ich wzrost w b.r.),
• niski udział funduszy przedsiębiorstw w nakładach na B+R ogółem,
• wciąż niski odsetek przedsiębiorstw innowacyjnych
2. Instytucje otoczenia innowacyjnych przedsiębiorstw wymagają dalszego rozwoju,
aby mogły pełnić swoją funkcję.
Problemem jest:
• niedostateczny rozwój funduszy PE/VC (private equity/venture capital),
zwanych także funduszami podwyższonego ryzyka: VC finansują wczesne
stadia rozwoju przedsiębiorstwa, PE finansują głównie przedsiębiorstwa
56
mające, przynajmniej wstępnie zweryfikowany produkt / usługę lub chcących
pozyskać kapitał w celu dokonania ekspansji rynkowej.
• słaby rozwój klastrów przemysłowych. Warto tu dodać kilka słów o koncepcji
klastrów. Według definicji Portera (Porter 2001:248) klaster jest znajdującą
się w geograficznym sąsiedztwie grupą przedsiębiorstw i powiązanych z nimi
instytucji zajmujących się określoną dziedziną, połączoną podobieństwami
i wzajemnie się uzupełniającą. Kluczowe znaczenie dla nich ma innowacyjność, ponieważ determinuje ich międzynarodową konkurencyjność. Innowacyjne klastry – mogące stać się motorem rozwoju kraju – różnią się od tradycyjnych tym, że polegają nie tylko na współpracy pomiędzy firmami, ale
również na współpracy pomiędzy firmami a sferą badawczo-rozwojową. Instytuty badawcze oraz uczelnie wyższe są w klastrach istotnymi podmiotami
wchodzącymi w sieci powiązań i interakcje ze współpracującymi między sobą
przedsiębiorstwami danego systemu produkcyjnego. Takie klastry nazywane
są również lokalnymi systemami innowacyjnymi.
• słabo rozwinięta niepubliczna sfera B+R.
3. Należy zwiększyć niskie wykorzystanie prawa własności przemysłowej. Zatem,
konieczne jest upowszechnienie prawa własności przemysłowej.
4. Konieczne jest kształtowanie kadry dla nowoczesnej gospodarki.
5. Konieczna jest lepsza koordynacja polityki innowacyjnej.
5.2. Innowacyjność w perspektywie finansowej 2007-2013
Opracowanie na podstawie poradnika pt. Jak znaleźć partnera zagranicznego
do badań, rozwoju i innowacji: Dodatkowe źródła finansowania innowacji, autorstwa
K. Lubas.
Do najważniejszych dokumentów wyznaczających podstawowe priorytety i kierunki rozwoju związane z finansowaniem innowacyjności należą: Regionalna Strategia Innowacji 2005-2013 (opisana w rozdziale 4), Strategia Rozwoju Kraju na lata
2007-2015, Narodowa Strategia Spójności 2007-2013, Program Operacyjny Konkurencyjna Gospodarka i Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007-13.
5.2.1. Innowacyjność w Założeniach Strategii Rozwoju Kraju na lata
2007-2015
Strategia Rozwoju Kraju na lata 2007 - 2015 spaja wszystkie przedsięwzięcia
i działania o charakterze rozwojowym podejmowane na terenie kraju – w odróżnieniu
57
od Narodowego Planu Rozwoju 2004-2006, który tworzony był głównie w celu
przedstawienia Unii Europejskiej działań, które zostaną sfinansowane ze środków
funduszy strukturalnych.
Głównym celem strategii jest podniesienie poziomu i jakości życia mieszkańców
Polski: poszczególnych obywateli i rodzin. Określa ona najważniejsze obszary działania, dzięki którym możliwa będzie realizacja celu SRK. Do priorytetów tych należą:
1. Wzrost konkurencyjności i innowacyjności gospodarki
2. Poprawa stanu infrastruktury podstawowej: technicznej i społecznej.
3. Wzrost zatrudnienia i podniesienie jego jakości.
4. Budowa zintegrowanej wspólnoty społecznej i jej bezpieczeństwa.
5. Rozwój regionalny i podniesienie spójności terytorialnej.
5.2.2. Narodowa Strategia Spójności 2007-2013 (NSS)
Narodowa Strategia Spójności stanowi podstawę do programowania interwencji
Europejskiego Funduszu Rozwoju regionalnego (EFRR), Europejskiego Fundusz
Społecznego (EFS) oraz Funduszu Spójności - zatem decyduje o sposobie rozdziału
unijnych środków.
Celem strategicznym NSS jest tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyjności gospodarki polskiej opartej na wiedzy i przedsiębiorczości zapewniającej wzrost
zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, gospodarczej i przestrzennej
Polski w ramach Unii Europejskiej i wewnątrz kraju.
Cel ten osiągany będzie poprzez realizację horyzontalnych celów szczegółowych
w tym m. in. trzeciego celu horyzontalnego: Podniesienie konkurencyjności polskich
przedsiębiorstw w tym szczególnie sektora usług. Realizacja trzeciego celu szczegółowego NSS wymaga w latach 2007-2013:
1. Podniesienia poziomu innowacyjności polskich przedsiębiorstw m. in. poprzez
zwiększenie dostępu do źródeł finansowania, szczególnie w branżach cechujących się przewagą w stosunku do konkurentów zewnętrznych.
2. Udzielenia wsparcia rozwojowi usług mających podstawowe znaczenie dla
kreowania wzrostu gospodarczego i budowy konkurencyjności gospodarki.
3. Organizacji systemu zachęt dla zwiększania wydatków na sektor badawczorozwojowy firm działających na polskim rynku.
4. Kontynuacji zmian w systemie organizacji sektora naukowo-badawczego
w Polsce.
5. Wsparcie rozwoju społeczeństwa informacyjnego.
Warto pamiętać, że te wytyczne, brzmiące dla wielu z przedsiębiorców gładko i ogólnikowo, przełożą się na konkretne programy i źródła finansowania.
58
5.2.3. Założenia polityki innowacyjnej w okresie 2007-13
Program Operacyjny Konkurencyjna Gospodarka (PO KG) jest jednym z instrumentów realizacji w/w Narodowej Strategii Spójności 2007-2013. Wszystkie priorytety
PO Konkurencyjna Gospodarka mają na celu wspieranie innowacyjności w szerokim
rozumieniu tego słowa (obejmującej działania o charakterze technicznym, naukowym,
organizacyjnym, finansowym, handlowym). W ramach programu wspierana i promowana będzie innowacyjność na poziomie co najmniej krajowym i/lub międzynarodowym
(tzw. innowacyjność średnia i wysoka). Działania innowacyjne o takim charakterze
i zasięgu w największym stopniu przyczyniają się do wzmocnienia konkurencyjności
polskiej gospodarki na rynku międzynarodowym.
W ramach PO KG nie będzie wspierana innowacyjność na poziomie lokalnym
lub regionalnym (tzw. innowacyjność niska), która będzie promowana w Regionalnych
Programach Operacyjnych i PO Rozwój Polski Wschodniej. Celem głównym programu jest: rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa. Cel
ten będzie realizowany poprzez realizację pięciu celów szczegółowych:
1. Zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw
2. Wzrost konkurencyjności polskiej nauki
3. Zwiększenie roli nauki w rozwoju gospodarczym
4. Zwiększenie udziału innowacyjnych produktów polskiej gospodarki w rynku
międzynarodowym
5. Tworzenie trwałych i lepszych miejsc pracy
Tab. 5.4. Priorytety realizowane w ramach PO KG
Priorytet 1
Badania i rozwój nowoczesnych technologii
Priorytet 2
Infrastruktura sfery B+R
Priorytet 3
Kapitał dla innowacji
Priorytet 4
Inwestycje w innowacyjne przedsiębiorstwa
Priorytet 5
Dyfuzja Innowacji
Priorytet 6
Polska gospodarka na rynku międzynarodowym
Priorytet 7
Informatyzacja administracji na rzecz przedsiębiorstw
Priorytet 8
Pomoc techniczna
59
Tab. 5.5. Opis działań i beneficjentów w ramach wybranych priorytetów programu
Priorytet 1
W ramach
priorytetu będą
wspierane m.
in. następujące
działania:
Badania i rozwój nowoczesnych technologii
Identyfikacja kierunków badań i prac naukowych mających na celu
zdynamizowanie zrównoważonego rozwoju gospodarczego (dofinansowania
projektów dotyczących Programu foresight, przygotowania strategii
rozwoju poszczególnych dziedzin nauki, sektorów gospodarki i platform
technologicznych)
Dofinansowanie zintegrowanych, multidyscyplinarnych projektów badawczych w priorytetowych obszarach nauki i technologii, o tematyce
ustalonej w Krajowym Programie Ramowym oraz programach wieloletnich
(projektów badawczych zamawianych);
Wsparcie współpracy badawczej i rozwojowej polskich podmiotów prowadzących działalność B+R w ramach: europejskich programów ramowych,
europejskich inicjatyw technologicznych i badawczych wynikających z art.
169 1 171 TWE, międzynarodowych programów i inicjatyw naukowo-badawczych;
Dofinansowanie projektów obejmujących przedsięwzięcie techniczne, technologiczne lub organizacyjne, realizowanych przez podmioty mające
zdolność do bezpośredniego zastosowania wyników projektu w praktyce
(projekty celowe – badania stosowane, prace rozwojowe badania przemysłowe i przedkonkurencyjne);
Dofinansowanie projektów badawczych o charakterze aplikacyjnym,
ukierunkowanych na bezpośrednie zastosowanie w praktyce na potrzeby
branży/ gałęzi gospodarki lub o szczególnym wymiarze społecznym
(projekty badawcze rozwojowe);
Inne działania określone programem
Priorytet 2
Infrastruktura sfery B+R
Wsparcie będzie
udzielane
między innymi
następującym
grupom
beneficjentów:
Jednostkom naukowym, sieciom i konsorcjom naukowym, polskim platformom technologicznym, przedsiębiorcom (zwłaszcza MSP), naukowcom i zespołom naukowców, podmiotom działającym na rzecz nauki wykonującym
w sposób ciągły zadania służące rozwojowi, promocji i zastosowaniom
praktycznym nauki, a także wspierającym wzrost innowacyjności gospodarki,
nie obejmujące prowadzenia badań naukowych lub prac rozwojowych.
Priorytet 3
Kapitał dla innowacji
W ramach tego
priorytetu będą
finansowane
m.in. działania
takie jak:
60
Dofinansowanie prac przygotowawczych oraz poszukiwania i wyboru pomysłów innowacyjnych
Wsparcie inwestycji kapitałowych instytucji otoczenia biznesu w nowopowstałe przedsiębiorstwa o charakterze innowacyjnym,
Dokapitalizowanie funduszy podwyższonego ryzyka inwestujących w fazy
seed i start-up (obejmujące również refundację części kosztów zarządzania funduszem,
Projekty o charakterze doradczym i promocyjnym w zakresie aktywizacji
rynku inwestorów kapitałowych.
Tab. 5.5. cd.
Priorytet 3
Kapitał dla innowacji
Beneficjentami
działania będą:
Podmioty zarządzające funduszami podwyższonego ryzyka, instytucje otoczenia biznesu, organizacje zrzeszające potencjalnych inwestorów np.
aniołów biznesu, organizacje przedsiębiorców i pracodawców, instytucje
wspierające powstawanie nowych firm innowacyjnych (inkubatory przedsiębiorczości akademickiej, centra transferu technologii i innowacji, akceleratory
technologii, park naukowo-technologiczne) oraz przedsiębiorcy.
Priorytet 4
Inwestycje w innowacyjne przedsiębiorstwa
Uzasadnienie
wyboru
działania:
Wybór tego działania, którym przedsiębiorcy prawdopodobnie będą relatywnie najbardziej zainteresowani uzasadniony jest tym, że trwały rozwój
może zagwarantować jedynie budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez
przedsiębiorstwa opierające swoja działalność na innowacjach.
W ramach
priorytetu będą
wspierane m. in.
następujące
działania:
Beneficjentami
bezzwrotnego
wsparcia będą:
Inwestycje związane z opracowaniem i wdrożeniem wyników prac
badawczo rozwojowych;
Tworzenie nowych miejsc pracy niezbędnych do prowadzenia własnej
działalności badawczo-rozwojowej;
Realizacja nowych inwestycji;
Dofinansowanie funduszu kredytu technologicznego;
Projekty inwestycyjne związane z nabyciem i zastosowaniem nowych
rozwiązań technologicznych, produktowych, usługowych i procesowych;
Projekty doradcze i inwestycyjne związane z przekształceniem przedsiębiorcy w CBR;
Projekty szkoleniowe oraz doradcze niezbędne do realizacji projektów
inwestycyjnych;
Innowacyjne inwestycje związane z usługami turystycznymi o znaczeniu ponadregionalnym.
Przedsiębiorcy;
W przypadku inwestycji turystycznych: instytucje otoczenia biznesu,
przedsiębiorcy działający w branży turystycznej, jednostki samorządu
terytorialnego.
Warto pamiętać, że również ten projekt jest obecnie w fazie konsultacji
społecznych i ciągle jeszcze można wpłynąć na jego kształt biorąc udział
w dyskusji i zgłaszając swoje uwagi.
5.2.4. Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007-13
Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007-13 jest jednym z Regionalnych Programów Operacyjnych, które powstały w nowym okresie budżetowym,
w miejsce centralnie zarządzanego Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju
61
Regionalnego. Każde województwo opracowało własne priorytety i system działań,
których realizacja jest najważniejsza z punktu widzenia konkretnego regionu.
W programie opracowanym w województwie Małopolskim znalazło się 9 priorytetów,
z których dwa pierwsze mają związek z finansowaniem innowacji.
Priorytet 1
Działanie 1.1
Działanie 1.2
Priorytet 2.
Działanie 2.1.
Działanie 2.2.
Działanie 2.3.
Priorytet 3.
Działanie 3.1
Działanie 3.2
Działanie 3.3
Priorytet 4
Działanie 4.1
Działanie 4.2
Działanie 4.3
Priorytet 5
Działanie 5.1
Działanie 5.2
Priorytet 6
Działanie 6.1
Działanie 6.2
Działanie 6.3
Działanie 6.4
Priorytet 7
Działanie 7.1
Działanie 7.2
Działanie 7.3
Priorytet 8
Działanie 8.1
Działanie 8.2
Priorytet 9
62
Warunki dla rozwoju społeczeństwa opartego na wiedzy
Poprawa jakości usług edukacyjnych
Rozwój społeczeństwa informacyjnego
Gospodarka regionalnej szansy:
Rozwój i podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw
Wsparcie komercjalizacji badań naukowych
Rozwój infrastruktury turystycznej
Infrastruktura dla rozwoju gospodarczego
Rozwój infrastruktury drogowej
Zwiększenie roli transportu zbiorowego w obsłudze regionu
Tworzenie i rozwój Stref aktywności gospodarczej
Krakowski Obszar Metropolitalny
KOM jako ważny węzeł europejskiej przestrzeni badawczej
Umocnienie europejskiej pozycji KOM i rozwój funkcji metropolitalnych
Rozwój zintegrowanego transportu metropolitalnego
Spójność wewnątrz regionalna
Infrastruktura lokalna
Poprawa bezpieczeństwa mieszkańców, w tym socjalnego i zdrowotnego
Infrastruktura ochrony środowiska
Gospodarka wodno-ściekowa
Poprawa jakości powietrza i zwiększenie wykorzystania
niekonwencjonalnych źródeł energii
Gospodarka odpadami
Bezpieczeństwo ekologiczne oraz ochrona przed skutkami klęsk
żywiołowych
Środowisko kulturowe I przestrzeń regionalna
Ochrona i kształtowanie krajobrazu kulturowego
Instytucje kultury
Rewitalizacja obszarów zdegradowanych
Współpraca międzyregionalna
Promocja Małopolski na arenie międzynarodowej
Budowanie pozycji Małopolski w europejskich sieciach współpracy
Pomoc techniczna
OGÓLNE ZAŁOŻENIA PROJEKTU
STANOWIĄCE TŁO DLA
OPRACOWANIA PORADNIKA
6
6.1. Założenia projektu
Najważniejszym celem projektu „Opracowanie wieloparametrowego systemu
monitoringu i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi” realizowanego w latach 2005 – 2007 w ramach działania 2.6 Zintegrowanego Programu
Operacyjnego Rozwoju Regionalnego jest rozwój innowacyjnego potencjału regionu
Małopolski oraz podniesienie konkurencyjności jej gospodarki poprzez wspieranie
i budowanie systemu innowacji w oparciu o Regionalną Strategię Innowacji. Realizacja projektu o charakterze analityczno – syntetycznym obejmuje opracowanie metod
i narzędzi, a także przeprowadzenie pilotażowych badań dotyczących postępów w RSI.
W trakcie realizacji projektu zostały utworzone: opracowanie/raport zawierający zestawy wskaźników do monitorowania i oceny projektów o charakterze innowacyjnym,
program komputerowy do wspomagania obliczeń i oceny skuteczności wdrażania
realizowanych projektów w ramach RSI, baza danych dotycząca rozwoju innowacyjnego potencjału Małopolski, dzięki czemu Jednostki Samorządu Terytorialnego uzyskają wiarygodne i aktualizowane dane, będące podstawą do planowania kierunków
rozwoju i ustalania związanym z tym planów finansowych.
Rezultaty miękkie projektu to:
1. Zwiększenie świadomości wśród podmiotów gospodarczych w Małopolsce, dotyczącej celowości uczestnictwa w RSI, pobudzenie aktywności podmiotów w zakresie wdrażania poszczególnych elementów (projektów) RSI poprzez ukazanie
skuteczności działań i efektów wdrażania RSI.
63
2. Lepsze przygotowanie do zgłaszania kolejnych projektów w ramach RSI na
poziomie instytucji i przedsiębiorstw poprzez prowadzone warsztaty szkoleniowe
z zakresu zarządzania i oceny projektów innowacyjnych.
3. Uporządkowanie systemu przepływu informacji o postępach realizacji i ocenie
skuteczności wdrażania RSI w regionie Małopolski.
4. Rozwój koncepcji społeczeństwa informacyjnego poprzez opracowanie systemu
monitorowania oraz oceny RSI, realizowany w oparciu o zastosowanie nowoczesnych technik i technologii informacyjnych i rozpowszechniany w oparciu
o efektywne metody komunikacji elektronicznej.
5. Kształtowanie umiejętności do „działania wspólnego” w ramach sieci współpracy
instytucji i osób realizujących projekty. Ten aspekt ma istotne znaczenie dla
kształtowania „kultury innowacji” w środowiskach lokalnych społeczności, a poprzez
efekt synergii przekłada się na podniesienie świadomości i celowości podejmowania przedsięwzięć innowacyjnych w regionie.
Adresatami projektu są przede wszystkim jednostki samorządu terytorialnego
sprawujące bezpośredni nadzór nad realizacją Regionalnej Strategii Innowacji oraz
podmioty z Małopolski bezpośrednio zaangażowane w realizację RSI i jej poszczególnych elementów, są to w szczególności: szkoły wyższe, jednostki naukowe, organizacje pozarządowe, przedsiębiorstwa, instytucje wspierające rozwój innowacyjny
regionów, samorządy gospodarcze i zawodowe.
Omawiany projekt bezpośrednio wpisuje się w realizację Regionalnej Strategii
Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2005 – 2013, a dokładnie cel C.III.1.
Utworzenie systemu pozyskiwania danych na temat stanu innowacyjności w Województwie, zadania: C.III.1.1. Utworzenie ośrodka prognoz technologicznych oraz
C.III.1.2. Utworzenie systemu pozyskiwania i analizy danych o rozwoju innowacyjności oraz informacji o alokacji funduszy wspierających innowacyjność.
6.2. Etapy realizacji projektu
Wśród głównych zadań projektowych znalazły się:
1. Badania ankietowe i baza danych dotycząca innowacyjnego rozwoju potencjału
Małopolski:
− przygotowanie kwestionariuszy ankietowych, wytypowanie przedsiębiorstw
z regionu Małopolski, w których realizowane będą badania;
− przeprowadzenie badań;
− analiza i opracowanie wyników badań;
− stworzenie bazy danych.
64
2. Dni informacyjne projektu:
− przygotowanie treści merytorycznej ulotek informacyjno – promocyjnych;
− opracowanie szaty graficznej ulotek;
− wydruk ulotek;
− przygotowanie prezentacji;
− wynajem sali i cateringu dla uczestników dni promocyjnych.
3. Opracowanie zespołu wskaźników do identyfikacji i oceny Regionalnego Systemu
Innowacji,
stworzenie narzędzia do zarządzania tym złożonym, wieloparametrowym społeczno-ekonomicznym i socjo-technicznym systemem. Stworzone zostaną podstawy do długofalowego i efektywnego stymulowania procesu rozwoju i dyfuzji
innowacji w Województwie Małopolskim.
4. Opracowanie zespołu wskaźników do identyfikacji i racjonalnej oceny celowości
podejmowania innowacyjnych projektów w ramach RSI.
Pozwoli to na zobiektywizowany wybór społecznie akceptowalnych projektów.
Dzięki temu uzyska się dodatkowy efekt podnoszenia poziomu „kultury innowacji”,
co jest jednym z głównych czynników osiągania wzmocnionego efektu synergii.
5. Poradnik dla BO.
6. Warsztaty szkoleniowe
− prezentacja efektów projektu;
− wynajem sali i cateringu dla uczestników dni.
7. Program komputerowy do wspomagania analiz i oceny skuteczności wdrażania
realizowanych projektów.
Stworzy on podstawy do zobiektywizowanego, poprzez jednolitą metodologię,
porównywania skuteczności wdrażania innowacyjnych rozwiązań w poszczególnych obszarach działalności JST w Małopolsce.
6.3. Prezentacja problematyki badawczej – bariery
we wdrażaniu RSI
Realizacja projektu „Opracowanie wieloparametrowego systemu monitoringu
i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi” pozwoliła na zbudowanie możliwie uniwersalnego systemu monitoringu i oceny skuteczności wdrażania
Regionalnej Strategii Innowacji przez podmioty gospodarcze działające w Małopolsce.
Opracowanie kompleksowego systemu monitoringu i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych
65
projektów, będących jej składowymi bazowało na Strategicznej Karcie Wyników, która
umożliwia uwzględnienie szeregu wskaźników, obejmujących aspekty produkcyjne
(techniczno – technologiczne), ekonomiczne, społeczne, środowiskowe. Proponowane
rozwiązanie, zawierające czynniki materialne oraz niematerialne stwarza podstawy do
podejmowania decyzji, które w sposób zrównoważony korespondują z dążeniem do
realizacji ekonomicznie uzasadnionych projektów oraz wzrostem innowacyjnego
potencjału Regionu.
W ramach Regionalnej Strategii Innowacji podmioty gospodarcze z Małopolski
powinny określić i wdrażać konkretne projekty. Aby realizacja poszczególnych projektów oraz kompleksowe wdrażanie RSI przyniosło oczekiwane rezultaty i przyczyniło się do osiągnięcia zamierzonych celów niezbędna jest kontrola i ocena projektów
biegnącą równolegle z ich realizacją. Dlatego też system wdrażania RSI musi posiadać sprecyzowane zasady monitoringu i wskaźniki oceny efektywności. Wychodząc
naprzeciw tym potrzebom i wymogom systemu wdrażania RSI, przedmiotem projektu
było „Opracowanie wieloparametrowego systemu monitoringu i oceny efektywności
wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi".
Dotychczasowe doświadczenia zespołu realizującego projekt RSI oraz prowadzone badania podaży i popytu na innowacje w Województwie Małopolskim wykazały, że brak jest kompleksowego systemu oceny innowacyjnych strategii oraz
sytemu oceny poszczególnych projektów, realizowanych w ramach RSI. Opracowanie
takiego systemu stworzyło bazę odniesienia do oceny efektywności wdrażania polityki
proinnowacyjnej w regionie, a także może być jednym ze skutecznych narzędzi,
wspomagających planowanie przyszłych działań, wspomagających innowacyjny
rozwój regionu. Badania prowadzone w ramach wspomnianego projektu RSI Województwa Małopolskiego wykazały również, że powinny być opracowane wskaźniki
i metody ich analizy, specyficzne dla określonych typów projektów, tj. dla projektów
infrastrukturalnych, edukacyjnych, innowacji techniczno-technologicznych, ponieważ
różne są zadania szczegółowe dla tych projektów, ale przy nadrzędnym priorytecie,
jakim jest rozwój innowacyjnego potencjału Małopolski.
Tab. 6.1. Bariery wdrażania RSI
Lp.
1.
2.
3.
4.
66
Bariery we wdrażaniu RSI
Brak jednoznacznej bazy odniesienia do analizy i oceny skuteczności działań
w rozwoju regionalnego systemu innowacji
Brak efektywnych narzędzi do monitoringu i oceny efektywności wdrażania RSI;
Brak narzędzi do oceny efektywności wdrażania poszczególnych projektów
w ramach RSI;
Brak bieżących informacji o efektach realizowanych projektów i postępów wdrażania
RSI oraz ich oddziaływania na środowiska społeczne, podejmujące te działania.
METODY OCENY PROJEKTÓW
7
7.1. Zarządzanie projektem europejskim
Zarządzanie projektami jest dziedziną zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod do sprawnego i skutecznego
osiągnięcia celów projektów, tj.:
1. Uzyskania założonych rezultatów projektu (zakres),
2. Realizacji projektu w wyznaczonym czasie (termin),
3. Utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie (budżet),
poprzez harmonizację współdziałania uczestników i innych interesariuszy projektu.
Często wymienia się również dodatkowe mierniki realizacji projektu, którymi są:
jakość (Czy klienci są zadowoleni?) i zasoby (Czy nie wystąpiły straty w zespole lub
relacjach pomiędzy pracownikami?).
Niestety większość, koncentruje się przede wszystkim na pierwszych trzech –
czasie, budżecie i zakresie – zaniedbując pozostałe dwa. O ile w krótkim okresie nie
pociągnie to za sobą niekorzystnych konsekwencji, o tyle długoterminowy efekt
takiego postępowania może generować straty.
Graficzną prezentację relacji pomiędzy 5 w/w miernikami sukcesu projektu
zawiera tzw. trójkąt zarządzania projektem – rys. 7.1.
Strona zakresu reprezentuje uzgodnione działania projektu oraz wymagania , strona
kosztu oznacza ogólny koszt projektu wyrażony w gotówce, natomiast strona czasu
wyraża czas trwania projektu. Wewnątrz trójkąta, jakość wyraża stopień zaspokojenia
oczekiwań klientów, a zasoby odnoszą się do ludzi i niezbędnego wyposażenia
w trakcie realizacji projektu.
67
cz
as
cz
as
t
sz
ko
szt
ko
jakość
jakość
zasoby
zasoby
zakres
zakres
Zależność pomiędzy pięcioma
miernikami sukcesu projektu
Pnący się zakres
Rys. 7.1. Trójkąt zarządzania projektem [21]
Analizując powyższe rysunki, można zaobserwować jak dochodzi do przeciążenia zasobów, prowadzących do strat lub spadku jakości i niezadowolenia klienta.
Jeśli w podobnych warunkach, czas i koszt projektu pozostają niezmienne, a zakres
zaczyna się rozszerzać (w wyniku nieustającego dodawania niezaplanowanej pracy
włożonej w projekt), wpływ na pozostałe czynniki jest bardzo niekorzystny.
Nie można mówić o zarządzaniu projektem nie omawiając procesów i funkcji,
które się na nie składają. Poniższy schemat przedstawia funkcje, które się składają
na zarządzanie.
W każdym z wymienionych procesów zarządzania należy wyodrębnić strukturę
szczegółowych działań i zadań oraz przyporządkowanych im uprawnień decyzyjnych,
obowiązków i odpowiedzialności. Również dokonuje się wyboru sposobu działania
spośród potencjalnie możliwych wariantów. Wyodrębniona funkcja „koordynowanie
i podejmowanie decyzji korygujących” ma na celu podkreślenie roli tych działań.
Warto wspomnieć, że jednym z instrumentów wsparcia w procesie zarządzania
projektami europejskimi jest Niemiecko-Francuski Program Doradczy (zwany twinningiem), w ramach, którego powstają modelowe projekty oraz wskazówki dotyczące
opracowania studium wykonalności i oceny oddziaływania na środowisko. Modelowy
projekt składa się z częściowo wypełnionego wniosku aplikacyjnego, instrukcji jego
dalszego wypełnienia oraz opisu [42].
68
zróżnicowane
etapy i fazy
Realizacja w wyznaczonym terminie
unikalność
złożoność
Uzyskanie założonych rezultatów
ograniczony
czasem
trwania
Utrzymanie kosztów w wyznaczonym limicie
Zadowolenie klienta
Brak strat w zespole lub w relacjach pomiędzy
pracownikami
Określenie celów i zadań projektu
Planowanie – określenie sposobów realizacji celów
Organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów do realizacji celów i zadań
Motywowanie i przewodzenie - zespół procesów wykorzystywanych dla
spowodowania aby uczestnicy projektu współpracowali ze sobą w celu skutecznej i
efektywnej realizacji projektu
Kontrolowanie – obserwowanie postępów realizacji celów, porównywanie wyników
z celami i ewentualne działania korygujące (koordynowanie)
Rys. 7.2. Koncepcja zarządzania projektami [11, 21, 38]
W ramach zarządzania projektami zostało opracowanych wiele metodyk określających sposób postępowania przy planowaniu i realizacji projektów i w ramach których
stosuje się wiele szczegółowych – uniwersalnych i specyficznych – technik zarządzania.
Do najczęściej stosowanych należą:
• Metodyka PMI (ang. Project Management Institute),
• Metodyka PRINCE 2,
• Metodyka CMMI,
• Metodyka zarządzania cyklem projektu – PCM (ang. Project Cycle Management).
69
70
Rys. 7.3. Model funkcjonalny zarządzania projektem [12]
Do procesu zarządzania projektami z dofinansowaniem UE, od 1992r. Komisja Europejska zaleca metodykę zarządzania cyklem projektu. Uwzględnia ona zastosowanie
zestawu narzędzi wspomagających projektowanie i zarządzanie przedsięwzięciami,
w tym także macierzy logicznej LFM (ang. Logical Framework Matrix), która to służy
do wspomagania planowania i kontroli przebiegu projektów z dofinansowaniem UE
oraz ułatwia określenie rezultatów, zadań i efektów projektów. Podejście LFM jest
również zalecane przez Komitet ds. Pomocy na rzecz rozwoju – OECD (Development
Assistance Committe of the OECD) [28].
7.2. Metodyka zarządzania cyklem projektu
Metodyka zarządzania cyklem projektu opiera się na prostym modelu działania
pozwalającym jasno sprecyzować cele, zadania i rezultaty projektu, przy jednoczesnym
ograniczeniu ryzyka niepowodzenia. Jest to pewien schemat metodyczny, w którym
identyfikuje się oraz opisuje istniejące problemy, a następnie tworzy, planuje, wdraża,
monitoruje i ocenia działania mające je rozwiązać [36].
Zarządzanie cyklem projektu zobowiązuje do skupienia uwagi na prawdziwych
potrzebach beneficjentów poprzez wymaganie dokładnego oszacowania obecnej
sytuacji oraz stosowanie metody opartej na macierzy logicznej. Pozwala to na uniknięcie najczęściej popełnianych błędów podczas przygotowania projektów do wdrożenia, jakimi są [24]:
• Niejasne ramy strategiczne,
• Niepełna analiza sytuacji,
• Planowanie i wdrożenie zorientowane na działanie, a nie na cel,
• Nieweryfikowalny wynik projektu,
• Presja wydatkowania środków,
• Krótkoterminowa wizja działania,
• niespójne wzajemne dokumenty projektu,
• Brak wspólnego postrzegania problemów, celów i założeń projektu.
Siłą zarządzania cyklem projektu jest fakt, że dokumenty projektowe są usystematyzowane według standaryzowanego formatu, określając wszystkie odpowiednie
zagadnienia łącznie z założeniami, na których oparty jest projekt [47]. Zatem, w niepowtarzalnym (ze względu na czas, termin realizacji, zakres zadań, koszty itp.) przedsięwzięciu, jakim jest projekt, można schematycznie określić jego początek i koniec
oraz następujące fazy z jakich składa się cykl projektu [12, 39]:
71
• programowanie (faza analityczna związana z tłem projektu, diagnozą otoczenia,
zarysowaniem obszarów wsparcia środkami UE: analiza ogólnych dokumentów
opisujących zasady współpracy danego kraju z UE, wskaźniki społecznoekonomiczne, narodowe priorytety, preferencje ewentualnych innych podmiotów
mogących dofinansować przedsięwzięcie priorytety różnego typu funduszy
branych pod uwagę przy ubieganiu się o środki finansowe oraz wytyczne określone dla programu, z którego projekty mają być finansowane),
• identyfikacja (zdefiniowanie potrzeb, które należy zaspokoić, analiza problemów sprecyzowanie celów do osiągnięcia i wstępne oszacowanie czasu, budżetu
i rezultatów oraz ustalenie możliwych do zaakceptowania opcji priorytetowych,
ich ocena i wybór strategii),
• formułowanie (analiza wykonalności projektu i długotrwałości rezultatów poprzez sprecyzowanie zakresu projektu, uszczegółowienie rozpoczętej podczas
identyfikacji macierzy logicznej LFM i przygotowanie się do planowania)
• ocena wstępna (niezależne badania dokumentów złożonych przez potencjalnych beneficjentów w celu zatwierdzenia bądź odrzucenia wniosków o dofinansowanie)
• wdrażanie i monitorowanie (proces powinien być monitorowany, w celu
identyfikacji niezgodności efektów wdrożenia z planem oraz poddany ocenie
okresowej – w przypadku projektów funduszy strukturalnych ocenę przeprowadza się w połowie okresu programowania)
• ocena końcowa osiągniętych rezultatów (inaczej audyt projektu, pozwala na
wysnucie wniosków pokontrolnych, które mogą być inspiracją do kolejnego
projektu, będącego kontynuacją poprzedniego ).
Do aspektów projektu przyjętych przez Komisję Europejską, które podlegają ocenie
należą [39]:
Tabela 7.1. Kryteria ewaluacji przyjęte przez Komisję Europejską
1.
2.
3.
4.
5.
72
Zgodność, odpowiedniość celów projektu z faktycznie istniejącymi
potrzebami, logika i kompletność procesu planowania projektu oraz
wewnętrzna spójność struktury projektu
Skuteczność, ocena wpływu osiąganych rezultatów na realizację celów
projektu oraz wpływu założeń na projekt
Wydajność, czyli fakt osiągnięcia celów projektu rozsądnym kosztem,
Wpływ projektu na szeroko rozumiane środowisko realizacji projektu, wkład
w osiąganie celów nadrzędnych
Trwałość, czyli oddziaływanie projektu, również po zakończeniu jego
finansowania ze środków unijnych.
Kryteria te łatwo odnieść do założeń merytorycznych przedsięwzięcia opisanych
w macierzy logicznej projektu.
7.2.1. Macierz logiczna projektu
Podejście metodyczne macierzy logicznej jest sposobem definiowania projektów
zmierzającym do poprawy jakości planowania i kontroli. Zgodnie z założeniami macierzy do pełnego zdefiniowania projektu prowadzą dwie fazy: analizy i planowania,
w ramach których są wykonywane kroki opisane w poniższej tabeli.
Tabela 7.2. Fazy analizy i planowania zgodne z LFA (podejściem bazującym na macierzy
logicznej) – opracowanie własne na podstawie [12, 39]
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
Faza analizy
Analiza interesariuszy obejmująca identyfikację i charakterystykę głównych interesariuszy, grup docelowych i beneficjentów, z uwzględnieniem problemów wymagających interwencji za pomocą projektu
Analiza problemów obejmująca identyfikację zasadniczych problemów, zagrożeń
i trudności, które mają być rozwiązane za pomocą interwencji w postaci projektu,
Analiza celów obejmująca określenie celów wynikających z istniejących problemów,
wskazanie środków prowadzących do pożądanych efektów,
Analiza strategii obejmująca określenie różnych strategii prowadzących do osiągnięcia celów, wybór najwłaściwszej strategii, określenie celów nadrzędnych
Faza planowania
Opracowanie macierzy logicznej określającej strukturę projektu lub programu, sprawdzenie wewnętrznej logiki, formułowanie celów i mierzalnych rezultatów, ogólne
określenie zasobów i kosztów,
Opracowanie harmonogramu projektu określającego sekwencje i zależności między
zadaniami, oszacowanie czasu trwania zadań, określenie kamieni milowych i przypisanie odpowiedzialności za zadania
Opracowanie planu wykorzystania zasobów, wynikającego z harmonogramu projektu,
zestawienie zapotrzebowania na zasoby i środki, prowadzące do stworzenia budżetu
Macierz logiczna umożliwia analizę i wprowadzanie zmian w projektach w miarę
ich postępu oraz wraz ze zmianą otoczenia realizacji projektu. Definiując projekt
uwzględnia się wstępną identyfikację problemu przy określeniu jasnych i trwałych
celów, a potem, jedynie uzupełnia informacje o projekcie oraz sprawdza powiązania
między elementami tworzącymi projekt. Jej podstawowa struktura wraz z ogólną
sekwencją wypełniania macierzy logicznej została przedstawiona na rys 7.9. Należy
zaznaczyć, że sposób uzupełniania pól macierzy może być różny w zależności od
rodzaju projektu, ponieważ jest on pochodną wiedzy i doświadczenia osób definiujących projekt.
73
Opis projektu
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Założenia
Cele nadrzędne
Cel projektu
Rezultaty
Działania
2
7
8
1
9
10
6
3
11
12
5
13
Środki
14
Koszty
15
Czas
16
Założenia
podstawowe
4
Rys. 7.4. Struktura macierzy logicznej [29, 36]
Pierwsza kolumna macierzy logicznej, oznaczona nagłówkiem „opis projektu”,
pokazuje poprzez hierarchiczną strukturę celów schemat interwencji projektu w sytuację problemową.
W drugiej kolumnie „obiektywnie weryfikowalne wskaźniki” opisują cele projektu
w operacyjnie mierzalnych kategoriach zapewniając podstawy do zmierzenia postępu
i efektywności projektu. Określony wstępnie wskaźnik powinien zostać uszczegółowiony informacjami tj.: ilość, jakość, czas, miejsce i grupa docelowa, źródło informacji
i sposób zbierania danych potwierdzających osiągane wartości wskaźników.
Trzecia kolumna „źródła weryfikacji” zawiera informację o dowodach, podstawie
dokumentacyjnej dającej możliwość oceny wskaźników.
Ostatnia, czwarta kolumna zawiera założenia, na których opiera się projekt. Są
to czynniki zewnętrzne, które są źródłem ryzyka towarzyszącego przedsięwzięciu,
czyli czynniki na które projekt nie ma wpływu, a od których zależy sukces projektu
i jego przebieg. Założenia szczególnie istotne dla projektu znajdują się między poziomami rezultatów i celem projektu, ponieważ opisują warunki, które muszą towarzyszyć rezultatom, aby osiągnąć cel. Założenia podstawowe umieszczone w prawym
74
dolnym rogu macierzy, to warunki wstępne, które muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu.
Po sporządzeniu opisu projektu za pomocą macierzy logicznej dokonuje się
jego weryfikacji przez badanie logiki pionowej i logiki poziomej macierzy logicznej.
7.2.2. Logika pionowa macierzy logicznej
Logika pionowa określa wzajemne relacje elementów różnych poziomów macierzy logicznej. Dzięki konstrukcji macierzy wiadomo, które sformułowanie w danym
polu odnosi się do sformułowania w innym polu. W związku z tym, przed przystąpieniem do dalszych prac planistycznych należy sprawdzić dotychczasową wykonalność projektu. Proces oceny może wymagać dodatkowych informacji i wprowadzenia
zmian do projektu, jednocześnie umożliwiając identyfikację niekonsekwencji logicznych, niepełnych informacji oraz innych ewentualnych problemów dotyczących projektu. Schemat rozumowania przy użyciu logiki pionowej przedstawia poniższy rysunek.
Opis projektu
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Założenia
Cele nadrzędne
Cel projektu
Rezultaty
Działania
Czas
Środki
Koszty
Założenia
podstawowe
Rys. 7.5. Schemat rozumowania przy użyciu logiki pionowej [17]
75
Logika pionowa odczytywana jest z macierzy w następujący sposób [39]:
1) przy spełnieniu pewnych warunków jest możliwe rozpoczęcie projektu i podjęcie
wielu działań,
2) działania te wymagają określonych zasobów, środków, odpowiednio kosztują
i będą finansowane w określony sposób; ich wykonanie zajmuje dużo czasu,
pomiędzy konkretnymi datami,
3) tak opisane działania doprowadzą do powstania konkretnych rezultatów,
4) rezultaty są szczegółowo opisane z wykorzystaniem obiektywnie weryfikowalnych
wskaźników, dotyczących tego, gdzie, kiedy, w odniesieniu do jakiej grupy docelowej spodziewać się konkretnej liczby i jakości rezultatów; dla każdego wskaźnika podstawą do stwierdzenia, czy został on osiągnięty w zakładany sposób,
będzie konkretne źródło informacji w postaci dokumentu lub dowodu dostępnego
w określonym miejscu, czasie i formie,
5) przy pewnych założeniach rezultaty doprowadzają do osiągnięcia wyznaczonego
celu projektu,
6) sposób rozumienia celu projektu jest szczegółowo opisany z wykorzystaniem
obiektywnie weryfikowalnych wskaźników,
7) przy pewnych założeniach cel projektu przyczyni się do osiągnięcia wyznaczonych celów nadrzędnych o charakterze długookresowym i bardziej ogólnym,
8) cele nadrzędne są szczegółowo opisane z wykorzystaniem obiektywnie weryfikowalnych wskaźników.
7.2.3. Logika pozioma macierzy logicznej
Logika pozioma macierzy logicznej określa wzajemne relacje elementów na
tych samych poziomach macierzy logicznej. Schemat rozumowania przy użyciu logiki
wertykalnej przedstawia rysunek 7.6.
76
Opis projektu
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Założenia
Cele nadrzędne
Cel projektu
Rezultaty
Działania
Środki
Koszty
Czas
Założenia
podstawowe
Rys. 7.6. Schemat rozumowania przy użyciu logiki wertykalnej [17]
Logika pozioma macierzy logicznej jest widoczna w poszczególnych wierszach
macierzy. Odczytywana jest w następujący sposób [39]:
jeżeli są podane konkretne kategorie celów projektu (rezultaty), cel projektu i cele
nadrzędne, to:
1) jest wyrażona za pomocą konkretnych parametrów ilościowych,
2) jest wyrażona za pomocą konkretnych parametrów jakościowych,
3) musi być widoczna w odniesieniu do konkretnej grupy docelowej,
4) zostanie osiągnięta w podanym terminie,
5) zostanie osiągnięta w podanym miejscu.
Logikę poziomą należy sprawdzić w odniesieniu do każdego wiersza celów, z wyłączeniem wiersza działań.
77
Reasumując, macierz logiczna ułatwia sprawną i efektywną realizację projektów
a tym samym wspomaga ocenę projektów, zgodnie z głównymi kryteriami ewaluacji
[39]:
• zgodność i odpowiedzialność (trafność) projektu - weryfikowana poprzez
odniesienie konstrukcji merytorycznej opisanej w macierzy do zidentyfikowanego głównego problemu lub priorytetów programu, z którego jest finansowany
projekt,
• wydajność – oceniana poprzez odpowiedzi na następujące pytania: Czy do
wykonania określonych działań rzeczywiście są niezbędne opisane zasoby,
środki i czas? Czy nie da się ich wykonać szybciej i taniej i w prostszy sposób?
Czy wszystkie działania są konieczne do osiągnięcia rezultatów, czy tylko kilka
z podanych w macierzy?
• skuteczność – oceniana poprzez odniesienie rezultatów do celów projektu;
jeżeli powstają rezultaty, które prowadzą do złożonego celu i nie są niezbędne,
oznacza to że projekt jest nieskuteczny i nie należy go finansować;
• pozytywny wpływ projektu – oceniany poprzez analizę wierszy „cel projektu”
i „cele nadrzędne” za pomocą pytań: Czy rzeczywiście tak zdefiniowany cel
projektu przyczyni się do rozwiązania tak wielu problemów w przyszłości? Czy
wpływ projektu na problemy przekrojowe jest odczuwalny? Czy warto finansować ogromnym kosztem przedsięwzięcie wpływające pozytywnie na tak małą
grupę beneficjentów?
• trwałość – oceniana całościowo przez analizę macierzy, w szczególności
logiki interwencji i założeń w wierszu „cel projektu”.
Zmiany wytycznych Komisji Europejskiej w dziedzinie zaleceń odnoszących się do
kryteriów oceny oraz zagadnień związanych z oceną, można śledzić w dostępnym
on-line podręczniku poświęconym ocenie projektów i programów europejskich [12].
Tabela 7.3. Przykład wypełnionej macierzy logicznej zawiera poniższa tabela [29]
Opis projektu
Cele
nadrzędne
78
Poprawa
warunków życia
mieszkańców
terenu lokalnego
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Wzrost przychodów
z połowów ryb
o 30% osiągnięty
w 2003 r.
Wzrost przychodów
z turystyki o 30% w
2004 r.
Źródła informacji
dla weryfikacji
Zestawienia danych
społecznoekonomicznych
sporządzane przez
Ministerstwo
Gospodarki
Założenia
Tab. 7.3 cd.
Opis projektu
Cele
projektu
Rezultaty
Działania
Poprawa czystości wody
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Zmniejszenie
wskaźnika
zachorowań
u konsumentów
potraw rybnych
o 80% w 2003 r.
(w odniesieniu do
2002 r.)
Wzrost wielkości
połowów rybaków
w 2003 r. o 20%
(w porównaniu
z 2002 r.)
70% ścieków
z przedsiębiorstw i
80% ścieków
z gospodarstw
domowych jest
oczyszczanych
Źródła
informacji dla
weryfikacji
Dane
statystyczne
dotyczące
ochrony zdrowia
Raporty
lokalnych władz
samorządowych
Założenia
• popyt na
złowione ryby nie
ulega zmianom
• potencjalni
turyści zostali
poinformowani
w reklamach
o poprawie
czystości
środowiska
naturalnego
Raporty
• Wskaźniki
lokalnych władz poziomu jakości
samorządowych wody w rzekach nie
zmieniają się
• Zmniejsza się
niekontrolowane,
bezpośrednie
odprowadzanie
ścieków do rzek
Zasoby (środki):
Koszty całkowite • Upowszechnion
• wspieranie inwestycji
oraz koszty
o wiedzę wśród
przedsiębiorstw w ochronę • Wiedza o realizacji
kwalifikowane mieszkańców na
środowiska
działań,
wyszczególnione temat zagrożeń
• identyfikacja nowych
• Potrzebni
są w budżecie wynikających
technologii eliminujących
specjaliści,
projektu
z zanieczyszczoneg
zanieczyszczenia
• Niezbędny sprzęt
o środowiska
• zaprojektowanie
naturalnego
i wdrożenie systemu
• System
zachęt dla dbających
kanalizacji
o środowisko
oczyszczania
• zmiana regulacji
ścieków jest
prawnych i kontrola ich
społecznie
przestrzegania
akceptowany
• połączenie do
kanalizacji nowych
gospodarstw domowych
i przedsiębiorstw
• inwestycje
w oczyszczalnie ścieków
Uzyskano wymagane
zezwolenia na
podjęcie działań
Ograniczenie
odprowadzania ścieków
bezpośrednio do rzek
przez przedsiębiorstwa
i gospodarstwa domowe
79
7.3. Ocena w procesie zarządzania projektem europejskim
Macierz logiczna opisywana w poprzednim rozdziale jest punktem wyjścia do
szczegółowych planów przebiegu projektu przygotowywanych za pomocą harmonogramów. Pełny obraz projektu a jednocześnie zamknięcie fazy planowania daje
połączenie trzech elementów: merytorycznej konstrukcji projektu opisanej w macierzy
logicznej, harmonogramu przebiegu projektu w czasie oraz planu wykorzystania
zasobów wraz z budżetem projektu.
Proces oceny projektów z wykorzystaniem macierzy logicznej przedstawia poniższy
rysunek.
Cele
nadrzędne
Wpływ
Skuteczność
Rezultaty
Długotrwałość oddziaływania
Cel
projektu
Działania
Wydajność
Środki
Zgodność
Problem
Kryteria ewaluacji
Rys. 7.7. Proces oceny projektów z wykorzystaniem macierzy logicznej [28]
80
Metody oceny projektów z dofinansowaniem UE powinny być wykorzystywane
w procesie zarządzania ich realizacją, ponieważ znajdują zastosowanie we wszystkich fazach procesu decyzyjnego, jak również podstawowych funkcjach zarządzania
rys. 7.8.
Metody oceny projektów
Sformułowanie
problemu
decyzyjnego
Opracowanie
wariantów
decyzyjnych
Ocena
wariantów
decyzyjnych
Podjęcie
decyzji
Nadzór
procesu
realizacji
decyzji (on
going)
Analiza i
ocena
realizacji
podjętej
decyzji
(ex-post)
Fazy procesu informacyjno-decyzyjnego
Planowanie
Programowanie
Organizowanie
Motywowanie
Kontrolowanie
Proces zarządzania przygotowaniem i realizacją projektu
Rys. 7.8. Wykorzystanie metod oceny projektów we wspomaganiu decyzji [19]
Metody oceny można sklasyfikować według najpopularniejszych następujących kryteriów: termin, cel, przedmiot – tabela 7.4.
81
Tabela 7.4. Podział metod oceny ze względu na termin, cel i przedmiot – opracowanie własne
na podstawie [12]
Podział metod oceny ze względu na termin jej przeprowadzania
Ocena wstępna
(ex-ante)
Przed rozpoczęciem realizacji projektu, jej przeprowadzenie jest
pomocne często przy podejmowaniu decyzji o wyborze jednego
z wariantów projektu do realizacji, „oceny ex-ante” są z większym lub
mniejszym prawdopodobieństwem słuszne ze względu na podstawę
teoretyczną, na podstawie której zostały wydane” [30]
Ocena okresowa
Dokonywana w trakcie realizacji projektu np. w połowie tzw. okresu
programowania (mid-term evaluation)
Ocena końcowa
(final, end-of-project,
completion
evaluation)
Wykonywana bezpośrednio po zakończeniu realizacji projektu
Ocena ex-post
(niekiedy
utożsamiana
z oceną końcową)
Dokonywana w jakimś czasie po zakończeniu programu, służy
ewaluacji długookresowych efektów projektu
Podział metod oceny z punktu widzenia celów jej przeprowadzania
Cele poznawcze
Zwiększenie posiadanej wiedzy na temat oceniania projektu, można
ją potem wykorzystać przy pracach nad podobnymi projektami
Cele instrumentalne
Wyniki oceny można wykorzystać np. w procesie podejmowania
decyzji związanych w projektami; mamy do czynienia z oceną podsumowującą (summative evaluation), jeżeli ocena instrumentalna
ma wspomagać podjęcie decyzji na temat zakończonego programu
lub ocena formatywną (formative evaluation) jeżeli jest związana
z oceną ex-ante projektów oraz oceną okresową
Podział metod oceny ze względu na przedmiot jej przeprowadzania
Ocena ogólna
(całościowa, globalna)
Dotyczy całego programu
Ocena szczegółowa
(pogłębiona)
Koncentruje się na wybranych problemach związanych z realizacją
projektu
Ocena tematyczna
Podobna do oceny szczegółowej; dotyczy wybranego mniej lub bardziej złożonego problemu związanego z kilkoma projektami
82
Ocena wstępna i ocena okresowa składają się na ewaluację bieżącą, która
rozpoczyna się dużo wcześniej niż samo wdrożenie projektu i jest przeprowadzana
przez cały czas trwania projektu. Często łączy się z procesem monitorowania oraz
dostarcza informacje zwrotne i steruje procesem zmian podczas planowania i realizacji projektu. Dokonywana ocena koncentruje się na zrozumieniu problemów oraz
zdobywaniu wiedzy, a jej formą są krótkie raporty przygotowywane w trakcie projektu.
Ewaluacja końcowa stanowi ocenę powodzenia projektu i koncentruje się na
przygotowaniu odpowiednich informacji i raporcie końcowym. Wykonywana jest po to,
by zmierzyć efekty projektu a dokonywana jest w formie audytu kontrolującego i sprawdzającego, czy wszystko zostało wykonane właściwie oraz zgodnie z zakresem
wymagań i obowiązków. Głównym jej celem jest wyciągnięcie wniosków, zarówno
tych pozytywnych, określających, jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego,
jak i negatywnych, określających, co się w projekcie nie sprawdziło i dlaczego [39].
Oceny powinny koncentrować się na próbie zrozumienia sposobu, w jaki
funkcjonowało przedsięwzięcie, oraz stopniu osiągnięcia wytyczonych celów, celu
projektu i celach nadrzędnych. Dokumentacja monitorowania okresowego oraz okresowe raporty monitorujące powinny dostarczyć wystarczająco dużo informacji technicznych i finansowych do przeprowadzania analizy, co ma doprowadzić do sformułowania wniosków dotyczących skuteczności i wydajności zarządzania projektem [36].
Ocena powinna mieć jasno określonego odbiorcę i powinny zostać w niej ujęte
kwestie najistotniejsze oraz wnioski, które można będzie oddzielić od treści oceny
i przedstawić osobno w postaci zwięzłego dokumentu upowszechnionego i będącego
przedmiotem dyskusji.
Przy dokonywaniu ocen projektów niekiedy wykorzystuje się wyniki systematycznie
przeprowadzonego monitoringu, wyrywkowych kontroli oraz audytu. Ocena różni się
od kontroli czy monitoringu tym, że głównie dotyczy badania oddziaływania (długoterminowych efektów projektu) oraz jego rezultatów. W tabeli 7.5. przedstawiono
charakterystyczne cechy poszczególnych pojęć.
83
Tabela 7.5. Charakterystyczne cechy: kontroli, audytu, monitorowania [8, 11, 22, 23]
Kontrola
(control,
inspection)
Audyt
Monitorowanie
84
•
rutynowe działanie sprawdzające, przeprowadzane wyrywkowo w celu:
ustalenia stanu rzeczywistego i porównania z zamierzeniami i planami (promowania uporządkowanej, gospodarnej, efektywnej, skutecznej i racjonalnej
działalności zgodnej z misją instytucji), wykrycia przyczyn niezgodności
stanu faktycznego ze stanem zakładanym (zabezpieczenia zasobów przed
stratami wynikającymi z marnotrawstwa, nadużyć, złego zarządzania, błędów,
oszustw i innych nieprawidłowości), wskazania drogi naprawy oraz opracowania i prowadzenia rzetelnej, dokładnej i sporządzanej terminowo ewidencji
danych finansowych i zarządczych oraz ujawniania tych danych w stosownych sprawozdaniach przeprowadzana w trakcie trwania wdrożenia i po
jego zakończeniu
•
wnioski i zalecenia pokontrolne dotyczą aspektów finansowo- prawnych funkcjonowania instytucji wdrażającej projekt
•
kontrolerzy oceniają rezultaty interwencji i produkty uzyskane po poniesieniu określonych nakładów
•
bieżącą kontrolę przeprowadza się na poziomie instytucji wdrażającej
•
charakter wycinkowy
•
odnosi się do zagadnień finansowo-prawnych
•
posiada elementy kontroli finansowej instytucji wdrażającej projekt
•
weryfikuje m.in. legalność, gospodarność i celowość działań instytucji
•
najczęściej realizowany przez audytorów z zewnątrz, którzy bazują na
sformalizowanych zaleceniach i standardach (auditing standards)
•
jego celem jest: sprawdzenie: czy Beneficjent realizuje projekt zgodnie
z umową i obowiązującym prawem i czy posiada ścieżkę audytu w zakresie
finansowo-księgowym, prawidłowości przeprowadzenia procedury przetargowej, poprawność księgowania wydatków, wniosku o płatność z księgami
rachunkowymi, wiarygodność sprawozdań, sposobu archiwizacji dokumentacji oraz weryfikacja sposobu monitorowania projektu
•
narzędzie operacyjne umożliwiające efektywne i skuteczne zarządzanie projektem/programem
•
przeprowadza się systematycznie podczas realizacji całego przedsięwzięcia w celu bieżącego wykrywania nieprawidłowości i ich sprawnego
korygowania
•
polega na systematycznym gromadzeniu jakościowych i ilościowych,
bieżących i całościowych danych o charakterze finansowym oraz rzeczowym
•
ocenia się rezultaty interwencji i produkty uzyskane po poniesieniu
określonych nakładów
•
charakter ciągły – prowadzony przez cały okres projektu
Zgodnie z zaleceniami Komisji Europejskiej, systemy monitoringu i oceny powinny uwzględniać następujące cztery rodzaje wskaźników monitorowania (indicators
for monitoring and evaluation):
1) wkład (input) – środki finansowe, zasoby kadrowe, materialne, niematerialne,
informacyjne, wiedzy, itp. Jego wykorzystanie powinno prowadzić w projekcie
celów w postaci: produktu (cel operacyjny), rezultatu i celu projektu (cel szczegółowy) oraz oddziaływania (cel nadrzędny) – rys. 7.9.
EFEKTY
Oddziaływanie (Impact)
długotrwałe efekty bezpośrednie
oraz szersze
Rezultat (Result) efekty
bezpośrednie
i natychmiastowe wynikające
z dostarczenia produktu
Produkt (Output) uzyskane
rzeczy materialne i usługi
Cel nadrzędny
(Global objective )
Cel projektu
(Project
purpose)
Cel operacyjny
(operational
objective)
Działania (Activities ) prowadzące
do uzyskania produktu, rezultatu
i oddziaływania
Wkład (Input) Środki i zasoby
zaangażowane w realizację
projektu na osiągnięcie celów
WDROŻENIE
PROGRAMOWANIE
Rys. 7.9. Identyfikacja efektów i celów projektu [5]
85
2) produkty (products vel outputs) – rzeczy materialne oraz usługi uzyskane dzięki
wykorzystaniu wkładu, które można wymiernie określić używając określonych
jednostek fizycznych lub finansowych,
3) rezultaty (result vel outcome) – efekty (pozytywne zmiany) uzyskane w przy
zakończeniu projektu przez bezpośrednich beneficjentów pomocy strukturalnej
wynikające z dostarczenia produktu, które można wymiernie określić używając
określonych jednostek fizycznych lub finansowych,
4) oddziaływania (impacts) – określane w szerszej perspektywie (czasowej i przestrzennej) w porównaniu z poprzednim parametrem. Pomiaru oddziaływania dokonuje się po upływie określonego czasu, na dwóch poziomach:
• oddziaływania specyficznego (specific impast, sustainable outcome) bezpośrednich beneficjentów projektu (direct addressees or recipients), w miejscu
wdrożenia projektu,
• oddziaływania globalnego (globar impast, outreach) – w większym obszarze
przestrzennym nie stanowiącym bezpośrednio przedmiotu oddziaływania pomocy
strukturalnej (direct and indirect addressees or recipients).
7.3.1. Klasyfikacja wskaźników
Rekomendacje Komisji Europejskiej odnoszą się również do następujących
kluczowych elementów tworzonego zintegrowanego systemu wskaźników:
1) wskaźniki bazowe – charakteryzujące warunki wyjściowe,
2) wskaźniki monitoringu operacyjnego – charakteryzujące zakres danych dotyczących produktów, rezultatów i oddziaływań, jakie będą zbierane dla przekazywania
ich komitetowi monitorującemu,
3) wskaźniki monitoringu instytucji zarządzającej – umożliwiające regularne i wiarygodne monitorowanie postępów realizacji programu wyrażonego w jednostkach
naturalnych, finansowych i osiąganych rezultatach,
4) wskaźniki ewaluacji ex-ante – odzwierciedlające powiązania między celami kierunkowymi (podstawowymi), szczegółowymi, operacyjnymi i przedsięwzięciami,
5) wskaźniki ewaluacji mid-term – tożsame ze wskaźnikami monitoringu; jednakże
obejmujące ewentualną potrzebę ich modyfikacji z punktu widzenia dokonanej
oceny ich trafności, dla określenia skuteczności monitoringu,
6) wskaźniki ewaluacji on-going (bieżącej) – tożsame ze wskaźnikami monitoringu,
7) wskaźniki ewaluacji ex-post – umożliwiające porównanie przyjętych celów programu z jego rzeczywistymi rezultatami, dla adresatów programu oraz dla oceny
jego szerszych oddziaływań społecznych.
86
Komisja Europejska proponuje również następującą klasyfikacje wskaźników,
wyodrębniając ich kategorie:
1) wskaźniki kluczowe – nadające się do zastosowania dla porównywania podobnych programów i przedsięwzięć; liczba wskaźników tej kategorii powinna być
ograniczona,
2) wskaźniki skuteczności (performance) – przeznaczone do oceny programu; powinny uwzględniać: efektywność (relacje pomiędzy osiaganymi i zaplanowanymi
wynikami oraz najważniejsze rezultaty), jakość zarządzania i finansową interpretację programu,
3) pozostałe wskaźniki – odzwierciedlające sugerowaną przez Komisję Europejską
listę operacyjnych wskaźników, dla ułatwienia opracowania dokumentów programowych; lista tych wskaźników dotyczy najważniejszych priorytetów UE.
Wymienione grupy wskaźników powinny być ograniczone do najważniejszych zagadnień dla każdego z priorytetów. Do czytelnego przedstawienia cech dobrych
wskaźników należy zalecana przez Komisję Europejską metoda SMART – rys 7.10.
Jest ona również stosowana do precyzowania celów różnego typu projektów
i programów.
S
Cechy
wskaźnika
M
Konkretny
Mierzalny
(Specific)
(Measurable)
– konkretnie
– umożliwia i
i jednoznacznie
przedstawiania
określa wielkość wyniki w postaci
mierzoną oraz jej
liczbowej
zakres
zmienności
A
R
T
Uzgodniony
(Agreed)
– zostać
uzgodniony z
wszystkimi
interesariuszami
projektu
Odpowiedni
(Relevant)
– wybrany na
podstawie
realnych
przesłanek,
możliwy do
osiagnięcia
Określony w
czasie (Timebound)
– umożliwiający
identyfikację i
rejestrację
zależności
czasowych
pomiaru
Rys. 7.10. Metoda SMART [12]
7.3.2. Proces decyzyjny związany z dokonywaniem oceny
Etapy procesu decyzyjnego związanego z dokonywaniem oceny przedstawiają
się następująco: proces rozpoczyna się podjęciem decyzji o przeprowadzeniu oceny,
potem następuje specyfikacja zakresu badań koniecznych do przeprowadzenia oceny
oraz sformułowania przedmiotu zamówienia dla wykonawcy oceny. Kolejny etap
wiąże się z wyborem wykonawcy oceny na zasadach zamówień publicznych (public
procurement) oraz wyodrębnieniu etapu: nadzorowania procesu oceny, odbioru
87
raportu końcowego i wykonania jego zaleceń. W efekcie przyjęcia raportu końcowego
może powstać potrzeba podjęcia decyzji o ponownym przeprowadzeniu oceny.
Schemat etapów procesu decyzyjnego związanego z dokonywaniem oceny przedstawia poniższy rysunek.
Decyzja o przeprowadzeniu oceny
Specyfikacja zakresu badań
Wybór wykonawcy oceny
Nadzorowanie procesu oceny
Odbiór raportu końcowego
Wykonanie zaleceń raportu końcowego
Rys. 7.11. Etapy procesu decyzyjnego związanego z dokonywaniem oceny [12]
Ocena projektu europejskiego polega przede wszystkim na:
• ogólnym planowaniu i bardzo szczegółowym projektowaniu oceny,
• realizacji badania ewaluacyjnego,
• przygotowaniu raportu stanowiącego wynik końcowy tych badań oraz zastosowaniu się do rekomendacji zawartych w tym raporcie.
88
W związku z powyższym ocena jest złożonym i niejednolitym procesem, którego
można podzielić na siedem faz. Schemat procesu oceny projektu zawiera rysunek
7.12.
Strukturyzacja procesu oceny projektu: planowanie oceny, obejmujące czynności od przeprowadzenia
wstępnej strukturyzacji problemu oceny, aż po wybór wykonawcy przy zastosowaniu procedur konkurencyjnych;
projektowanie oceny polegające na przeprowadzeniu ostatecznej strukturyzacji problemu oceny z wnioskami,
często zapisanymi we wstępnym raporcie rozpoczynającym realizację badań ewaluacyjnych
Gromadzenie danych (data collection, obtaining data) – zbieranie danych, informacji oraz wiedzy związanej z
ocenianym projektem, użytecznych w kolejnym etapie analizy danych oraz przy podsumowaniu badań i
przygotowaniu raportu końcowego. Zebrane dane zalicza się do danych pierwotnych (zgromadzonych przez
zespół ewaluacyjny) i wtórnych (uzyskanych z innych źródeł np. z systemu monitoringu)
Analiza danych (analysis of data, analysing of information ) – bazując na danych zebranych w poprzedniej
fazie, dokonywana jest ich analiza przy wykorzystaniu dostępnych metod i technik, umożliwiająca
Podsumowanie bada i sformułowanie oceny projektu – etap kończący proces oceny. Szkielet raportu
powstaje w fazie strukturyzacji i jest uzupełniany wraz z postępem prac zespołu ewaluacyjnego. Rozłożenie w
czasie i zaangażowanie osób związanych w różny sposób z przeprowadzaną oceną, sprzyja czytelności oraz
akceptacji treści zawartej w raporcie końcowym
Wykorzystanie wyników oceny - możlwie przy zapewnieniu odpowiedniej popularyzacji wyników prac zespołu
ewaluacyjnego i zawartości raportu końcowego. Wyniki oceny mogą usprawniać zarządzanie bieżąco
ocenianego projektu, raport z oceny ex-ante może być użyteczny do przeprowadzenia ewaluacji mid-tem,
ewaluacja ex-post może stać się źródłem inspiracji przy opracowywaniu i wdrażaniu kolejnego projektu
Rys. 7.12. Fazy w procesie oceny projektów [12]
Pierwszy etap procesu oceny projektu – strukturyzacja, obejmuje uporządkowany metodycznie zbiór działań ułatwiających skuteczną i efektywną ocenę. Niestety
jego przydatność jest widoczna dopiero w przypadku projektów i programów bardzo
złożonych, angażujących znaczne środki finansowe i realizowanych w długim okresie.
Dlatego, w poradniku nie poświecono szczególnej uwagi temu zagadnieniu.
89
7.3.3. Ocena wniosków aplikacyjnych składanych w ramach Priorytetu 2
ZPORR
Przy ocenie projektów – wniosków aplikacyjnych stosuje się zasadę spełnienia
dwóch kategorii kryteriów: formalnych i merytorycznych. Przykładowo, dla Priorytetu 2
ZPORR1 stosuje się następujące kryteria formalne [26]:
• Złożenie kompletnego wniosku w odpowiednim terminie, zgodność sum
kontrolnych wersji elektronicznej i papierowej,
• Przeprowadzenie walidacji wniosku w wersji elektronicznej przez beneficjenta, przy wykorzystaniu aplikacji Generator Wniosków
• Zgodność wniosku z przepisami prawnymi UE, dokumentami programowymi, priorytetami i celami horyzontalnymi,
• Wartość projektu przekracza wartość minimalną (przykładowo 5000 euro
dla większości działań, a 2000 euro dla Działania 2.2 – dotyczy edukacji
młodzieży wiejskiej i studentów),
• Podanie wiarygodnych informacji o metodach informowania o dofinansowaniu projektu z funduszu ESF i budżetu państwa.
Z kolei kryteria merytoryczne przedstawiają się następująco:
• Wiarygodne uzasadnienie potrzeby zgłoszenia wniosku i realizacji projektu,
• Odpowiedni beneficjenci i interesariusze projektu,
• Właściwe rezultaty i efektu oddziaływania projektu, czytelność harmonogramu działań, sposobu realizacji projektu oraz zasad jego zarządzania,
• Odpowiednie uzasadnienie wielkości poniesionych nakładów w stosunku do
spodziewanych rezultatów i oddziaływania projektu.
Przykładowy schemat procesu oceny wniosku aplikacyjnego ZPORR (Priorytet 2,
fundusz ESF) został zaprezentowany na rysunku 7.13.
1
Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego
90
ZŁOŻENIE WNIOSKU APLIKACYJNEGO
Opracowanego przez beneficjenta za pomocą Generatora Wniosków
WERYFIKACJA FORMALNA
Przeprowadzona przez Instytucję Wdrażającą
WERYFIKACJA
FORMALNA
ODESŁANIE WNIOSKU
Do uzupełnienia i poprawy
Wnioski do weryfikacji
ODRZUCENIE WNIOSKU
koniec
PRZYJĘCIE WNIOSKU DO OCENY MERYTORYCZNEJ,
Zarejestrowanie w systemie SIMIK i nadanie mu numeru
identyfikacyjnego
OCENA MERYTORYCZNA
Komisji Oceny Projektów
OCENA
MERYTORYCZNA
Stworzenie listy rankingowej
wniosków
Proces zatwierdzania
wniosków do realizacji
ODRZUCENIE WNIOSKU
koniec
DECYZJA
INSTYTUCJI
WDRAŻAJĄCEJ
PRZYJĘCIE WNIOSKU
PODPISANIE UMOWY
Rys. 7.13. Proces oceny wniosku aplikacyjnego dla Priorytetu 2 ZPORR [26]
91
Metody oceny projektu europejskiego – opisane w dalszej części poradnika – zostały
sklasyfikowane na cztery grupy:
• Metody strukturyzacji procesu oceny projektu,
• Metody gromadzenia danych,
• Metody analizy danych,
• Metody wspomagające sformułowanie oceny projektu.
Metody oceny projektu europejskiego
Metody
oceny
ogólnej
Metody
oceny
ogólnej
SWOT
Metody
oceny
szczegółowej
Logiczny model oddziaływania projektu
Mapa oddziaływania
Metody
oceny
ogólnej
Metody strukturyzacji
procesu oceny projektu
Matryca logiczna
METAPLAN
Wykorzystanie danych z systemu
monitoringu
Zastosowanie raportów
z wcześniejszych badań
Gromadzenie i wykorzystanie danych
ze statystyki publicznej
Pozyskiwanie informacji
z internetowych baz danych
Ankieta
Metody gromadzenia
danych
Metody
oceny
szczegółowej
Wywiad kwestionariuszowy
Wywiad zogniskowany
Techniki obserwacyjne
Badania terenowe
Studium przypadku
Metody analizy danych
Metody
oceny
ogólnej
Metody wspomagające
sformułowanie oceny
projektu
Panel ekspertów
Analiza wielokryterialna
Metody
oceny
ogólnej
Metody
oceny
szczegółowej
System informacji geograficznej
Analiza przesunięć
Model makroekonomiczny
Grupy porównawcze
Analiza regresji
Sieci neuronowe
Benchmarking
Analiza kosztów i korzyści
Analiza kosztów i efektywności
Rys. 7.14. Metody oceny projektu stosowane w różnych etapach procesu ewaluacji [12]
7.4. Metody gromadzenia danych
Konieczność gromadzenia przez zespół oceniający dużej ilości danych pozwala
na większą dokładność uzyskanych wyników na etapie analizy. Zaniedbania przy
gromadzeniu danych mogą całkowicie zniekształcić ostateczny wynik oceny, dlatego
92
powinno się dążyć do zgromadzenia jak największej ilości danych, informacji i wiedzy
na temat ocenianego projektu – to z kolei często wiąże się z większymi kosztami.
Zastosowanie przynajmniej dwóch metod gromadzenia danych w celu zniwelowania
braków dokładności i błędów jednej z nich poprawia jakość badań. Dodatkowo należy
zwrócić uwagę na opór respondentów przed udostępnianiem informacji, wypowiedziami
na temat ich pracy, ujawnieniem opinii, który może przekłamywać wynik oceny.
Na etapie gromadzenia danych wykorzystuje się metody, które można podzielić na
trzy grupy:
1) metody bazujące na danych pierwotnych, czyli danych zebranych przez ewaluatorów w trakcie realizacji procesu oceny (dane te nie są zgromadzone przed
rozpoczęciem ewaluacji); należą do nich:
• wywiad kwestionariuszowy,
• wywiad zogniskowany,
• ankieta,
• badania terenowe,
• techniki obserwacyjne,
• studium przypadku,
2) metody bazujące na danych wtórnych, czyli danych pozyskanych z już istniejących źródeł; należą do nich:
• pozyskiwanie danych z systemu monitoringu,
• gromadzenie i wykorzystywanie danych ze statystyki publicznej,
• zastosowanie raportów z wcześniejszych badań,
• pozyskiwanie informacji z internetowych baz danych,
3) metody hybrydowe (mieszane) – bazujące na danych wtórnych uzupełnionych
danymi pierwotnymi; są to metody pobierania danych z systemu monitoringu
i integrowania ich z danymi pierwotnymi; stosuje się je wtedy, gdy np. system
monitoringu źle funkcjonuje i jest źródłem niespójnych i niekompletnych danych,
lub gdy ma ograniczoną funkcjonalność i zawiera tylko informacje np. finansowe.
Do podstawowych i najczęściej wykorzystywanych metod gromadzenia danych
należą:
1) badania sondażowe – wywiad i ankieta,
2) badania jakościowe – badania terenowe, techniki obserwacyjne, studium przypadku,
3) metody bazujące na danych wtórnych.
93
7.4.1. Metody gromadzenia danych sondażowych
Celem badań sondażowych jest poznanie opinii określonej zbiorowości jednostek sprawozdawczych. Badanie tej zbiorowości polega na sondowaniu opinii uzyskanej z niej próby badawczej, której nie zawsze można precyzyjnie określić. Stąd,
wyróżnia się dwa rodzaje badań sondażowych:
1) sondaż na grupie reprezentatywnej2,
2) sondaż na próbie badawczej3 nie będącej ścisłą reprezentacją populacji
generalnej4.
Wywiad osobisty
ewaluatora
Kwestionariuszowy
Zogniskowany – dyskusja zespołowa
Metody badań sondażowych
Nieukierunkowany (swobodny)
Badania ankietowe
Badania
sonadażowe
Wywiad telefoniczny(systemy klasyczne oraz VoIP , technologia
umożliwiająca przesyłanie głosu w sieciach lokalnych z protokołem
internetowym IP oraz Internecie)
Wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny(CATI – computer assisted
telephone interviewing) – ewaluator prowadzi wywiad zgodnie z formularzem
zapisanym w pamięci komputera
Wspomagany komputerowo wywiad osobisty(CAPI – computer assisted
personal interviewing) – formularz elektroniczny na ekranie komputera jest
wypełniany przez ewaluatora w obecności respondenta
Skomputeryzowany wywiad kwestionariuszowy(CSAQ – computerized
self-administered questionnaire) – kwestionariusz jest pobierany z Internetu
lub dawany przez ewaluatora na płycie CD-ROM, do wypełnienia przez
respondenta
Wspomaganie komputerowe wypełnienia ankiety(CASI – computer assisted
self-interviewing) - udostępnienie laptopa z zainstalowanym oprogramowaniem
z ankietami do samodzielnego wypełnienia
Ankieta dostępnana stronie internetowej w formie formularza
Rys. 7.15. Rodzaje metod stosowanych w badaniach sondażowych [1]
Wywiad jest wymianą poglądów między ewaluatorem i respondentem ukierunkowaną na zebranie danych ilościowych i informacji jakościowych w celu rozwiązania
problemu ewaluacyjnego w wyniku późniejszej analizy materiałów zebranych w ten
sposób [12]. Jest to metoda badawcza wymagająca dobrego współdziałania i wza2 Grupa reprezentatywna - pojedyncze obiekty wybierane z całego zbioru populacji, które jako podzbiór
całego zbioru populacji tworzą próbę badawczą
3 Próba badawcza - podzbiór danych pochodzących z populacji
4 Populacja generalna – zbiorowość statystyczna; całkowity zbiór obiektów (danych) objętych badaniem
statystycznym
94
jemnej akceptacji ewaluatora i respondenta, wykorzystywana w ocenie projektów
społeczno-gospodarczych.
Klasyfikacji wywiadów można dokonać biorąc pod uwagę następujące czynniki:
• formę udzielenia odpowiedzi przez respondentów,
• sposób przeprowadzenia wywiadu,
• liczbę uczestników,
• aktywność i wielkość zaangażowania ewaluatora w badania,
• zaangażowane środki techniczne w badaniu.
Panelowy - zogniskowany – rezultaty
uzyskiwane w wyniku dyskusji
umiejętnie sterowanej (ogniskowanej)
przez moderatora
Kwestionariuszowy (ściśle
sformalizowana forma; precyzja i
powtarzalność zadawanych pytań
pozwala na porównanie odpowiedzi)
lub nieukierunkowany (wrażenie
luźnej rozmowy; stosowany do ocen
jakościowych)
Indywidualny lub zbiorowy – w
zależności od liczby respondentów
biorących udział jednocześnie
Z systemami multimedialnymi –
wywiad wg ustrukturowanego planu lub
w postaci nieukierunkowanej
odbywający się za pośrednictwem
m.in. klasycznego telefonu, telefonii
internetowej
Wywiad
Ustny lub pisemny
Jawny lub ukryty - uświadomienie
(lub nie) respondentowi celu badań,
zadań ewaluatora, znaczenia
udzielanych odpowiedzi
Rys. 7.16. Różne formy wywiadu [12]
Wywiad przeprowadzany jest na dwa sposoby:
1. w formie strukturalnej – pytania są wcześniej starannie przygotowane i zadawane
w ściśle określony sposób; np. wywiad kwestionariuszowy,
2. w formie luźnej i nieskrępowanej rozmowy – wywiad nieukierunkowany, bez specjalnego wcześniejszego przygotowania metodycznego, np. kontakty z osobami
zaangażowanymi w projekt.
Na rysunku 7.17 zaprezentowano przykładowe kategorie osób, z którymi można
przeprowadzić wywiady.
95
Reprezentanci instytucji
wdrażających program
Osoby przygotowujące
dokumenty projektowe
Przedstawiciele
samorządów terytorialnych
Wywiady
Przedstawiciele instytucji
płatniczych
Beneficjenci
Przedstawiciele instytucji
opiniotwórczych
Inne osoby pośrednio
związane z projektem
Rys. 7.17. Kategorie respondentów [12]
Poprawność materiałów badawczych zebranych na etapie gromadzenia danych
wpływa na jakość efektów uzyskanych w wyniku ich analizy. Dlatego należy wyeliminować czynniki mogące się przyczynić do niepoprawnego przeprowadzenia wywiadu,
a są nimi:
1) błędy organizacyjne, np. niedocenianie przez zleceniodawcę rozmiaru i złożoności zadań związanych z procesem gromadzenia danych,
2) niepoprawne zadawanie pytań, np. podpowiedzi sugerujące udzielenie określonych odpowiedzi na pytania oraz komentarze oceniające respondenta,
3) niedoskonałość w rejestrowaniu odpowiedzi – ręczne wpisywanie odpowiedzi
jest obarczone ryzykiem pomyłki i zniekształcenia wypowiedzi respondenta,
4) wątpliwości przy interpretacji wyników – np. brak zarejestrowanych warunków w jakich odbywał się wywiad oraz charakterystyki respondenta.
Badania ankietowe oraz wywiad kwestionariuszowy (questionnaire survey)
polegają na wypełnieniu kwestionariusza, który w formie papierowej lub elektronicznej
sklada się z uporządkowanej listy pytań. Podstawową różnicą między nimi jest forma
przeprowadzenia badania: wywiad jest przeprowadzany przez ewaluatora a ankietę
wypełnia sam respondent, bez pośrednictwa i nadzoru ewaluatora. Wyłania się tu
problem opracowania odpowiedniego kwestionariusza, ponieważ respondenci nie
mogą liczyć na pomoc przy wypełnianiu ankiet. Dlatego, pytania zawarte w ankiecie
powinny być:
1) jasno sformułowane – zrozumiałe dla przeciętnego respondenta,
2) jednoznacznie i precyzyjnie brzmiące – nie zostawiające zbyt dużej swobody
w ich interpretacji,
3) nie powodujące negatywnych skojarzeń, np. nie obrażające uczuć religijnych,
96
4) zgodne z założeniami z etapu strukturyzacji projektu – umożliwiające proste wykorzystanie uzyskanych danych,
5) mogą być zadawane w różnej formie:
• zamkniętej – z przewidzianym z góry zestawem gotowych odpowiedzi, z których respondent powinien wybrać właściwą,
• półotwartej – oprócz zestawu odpowiedzi znajduje się wolne pole na dokonanie dodatkowego komentarza respondenta,
• otwartej – istnieje całkowita swoboda odpowiedzi na zadane pytanie.
Ewaluatorzy napotykają na wiele trudności w nakłanianiu respondentów do
wypełnienia ankiet. Jednym ze sposobów wybrnięcia z tych problemów jest wcześniejsze wpisanie do umowy o przyznanie dofinansowania, klauzuli o konieczności
udzielenia pomocy w pracy ewaluatorów. Również forma dostarczenia do respondentów kwestionariusza wiąże się z uzyskaniem odpowiedzi w mniejszej lub większej
skali: najskuteczniejszym sposobem na uzyskanie odpowiedzi jest wypełnienie ankiet
na spotkaniu, pod warunkiem że zaproszone osoby na nie przyjdą. Sposoby przekazywania ankiet przedstawia poniższy rysunek.
Poczta elektroniczna
Klasyczna poczta
Osobiste przekazanie ankiety
Formularz na stronie WWW
Ankiety
Formularz wygenerowany
przez program z CD-ROM
Fax
Rys. 7.18. Sposoby przekazywania ankiet do wypełnienia przez respondentów [12]
7.4.2. Badania jakościowe
Badania jakościowe prowadzi się najczęściej wtedy, gdy ewaluatora interesuje
głównie analiza problemów i ich typologia – natomiast nie zależy mu na liczbowym
wyrażaniu zjawisk i procesów związanych z oceną. Do badań tych należą:
• badania terenowe (ethnographic observation),
• techniki obserwacyjne (observation techniques),
• studium przypadku (case study).
97
Badania terenowe – pewna ogólna metodologia, nie narzucająca sztywnych
ograniczeń metodycznych i organizacyjnych, przyjmująca jedna z trzech form:
• obserwacja połączona z aktywnym uczestnictwem ewaluatora w życiu otoczenia oraz gromadzenie danych (niejawne) od nieświadomych tego interesariuszy projektu,
• bierny obserwator, brak aktywnego zaangażowania w wydarzenia rozgrywające się na wybranym obszarze, bez ujawniania intencji ewaluatora
zamierzającego gromadzić dane niezbędne do przeprowadzenia oceny,
• elastyczne zmiany zachowań ewaluatora zależnie od sytuacji.
Do zalet jakimi charakteryzują się badania terenowe należą:
• cenne uzupełnienie materiału – zwracają uwagę na uwarunkowania i złożoność badanych zjawisk, czego nie można wychwycić przy użyciu innych
metod,
• szansa na poznanie rzeczywistych motywacji badanych osób, które np.
w wywiadzie albo ankiecie lakonicznie zaznaczały swoje preferencje,
• łatwość w wysunięciu wniosków natury ogólnej i oszacowanie tendencji rozwojowych danej społeczności,
• możliwość stosowania wielu technik badawczych, tj. wywiadu, ankiety, metod
bazujących na danych wtórnych
• zebranie danych jakościowych jak i ilościowych.
Techniki obserwacji – metoda opierająca się na zaplanowanej obserwacji,
a nie na „luźnym patrzeniu” jak w przypadku badań terenowych. Typologię rodzajów
obserwacji przedstawia rys. 7.19.
Do zalet jakimi się charakteryzuje obserwacja w procesie gromadzenia danych
dla oceny projektu należą [12]:
• obserwacja uczestnicząca to okazja do naocznego przekonania się o rzeczywistej fazie realizacji projektu
• obserwacja ukryta dostarcza informacji nie ujawnionych zwykle w wywiadach i ankietach,
• ewaluatora, w przypadku trudnych problemów, może elastycznie dostosować czas prowadzonych badań i powiększyć grono obserwowanych interesariuszy projektu,
• wejście do środowiska badanego projektu i obserwowanie go od środka
pozwala lepiej zrozumieć problem oraz cel projektu
• spotkanie ludzi w ich naturalnych warunkach życia i aktywności zawodowej
sprzyja lepszemu poznaniu ich problemów i motywów podejmowania określonych decyzji.
98
Wstępna obserwacja
niesystematyczna
Strukturyzacja procesu oceny
projektu
Określenie celu i przedmiotu badań
Obserwacja systematyczna
Badania jakościowe
Badania jakościowe i ilościowe
Obserwacja nieskategoryzowana
Obserwacja ustrukturalizowana
Ukryta
Jawna
Ukryta
Jawna
Rys. 7.19. Typologia rodzajów obserwacji [12]
Studium przypadku – metoda polegająca na opisowym, pogłębionym studium
analizowanego projektu, zakładająca dużą różnorodność rozmaitych i wzajemnie
uzupełniających się metod gromadzenia danych. Wykorzystywane jest do dokonania
globalnej oceny, szczególnie złożonych projektów i programów, której można dokonać w wyniku integracji wyników studiów przypadków przeprowadzanych dla określonych zagadnień szczegółowych.
99
Studium przypadku
Studium przypadku
Studium przypadku
1
2
n
Integracja zgromadzonych
danych
Analiza danych
Sformułowanie oceny
Rys. 7.20. Ocena całego programu jako integracja ewaluacji tematycznych [12]
Studium przypadku stosuje się najczęściej, gdy:
• nie ma możliwości wyznaczenia próby badawczej będącej ścisłą reprezentacją populacji generalnej,
• nie istnieje potrzeba wyznaczenia reprezentatywnej próby badawczej,
• projekty są bardzo złożone lub, gdy oceniane są duże programy składające
się z wielu projektów,
• należy zgromadzić głównie jakościowe, opisowe dane.
7.4.3. Metody bazujące na danych wtórnych
Metody oparte na gromadzeniu danych wtórnych nie wymagają wdrażania
czasochłonnych i kosztownych metod zbierania danych, jak również nie wymagają od
ewaluatorów żadnych skomplikowanych prac. Bazują na wykorzystaniu danych pochodzących z dwóch źródeł: systemu monitoringu i Internetu.
100
Dane wtórne
System monitoringu
System monitoringu
ocenianego projektu
System monitoringu i
raporty z oceny
innych projektów
Źródła internetowe
Strony WWW z danymi statystycznymi
Eurostat
i http://www.stat .gov.pl
Internetowe bazy realizowanych
projektów :
- Ogólnoeuropejska baza projektów
innowacyjnych
http://www.cordis.lu
- Baza danych i elektroniczna mapa
polskich projektów
Archiwa plików FTP z regionalnymi
danymi społeczno-gospodarczymi
Wyszukiwarki , katalogi stron , portale i
wortale
Web. 2.0 – wiedza czerpana ze
spersonalizowanych stron bazujących
na nowych technologiach
internetowych
Systemy wieloagentowe
wyspecjalizowane w wyszukiwaniu
informacji w sieciach semantycznych
Rys. 7.21. Źródła danych wtórnych użytecznych w procesie oceny [12]
101
7.5. Metody analizy danych
Analiza danych zebranych podczas etapu gromadzenia danych pozwala na
sformułowanie wyników pozwalających realizację ostatniego etapu oceny – sformułowanie oceny. Przegląd metod analizy danych zawiera rysunek 7.22.
Metody analizy danych
System informacji geograficznej
Metody oceny
ogólnej
Analiza
przesunięć
Analiza
wielokryterialna
Model makroekonomiczny
Grupy
porównawcze
Benchmarking
Metody oceny
szczegółowej
Analiza regresji
Analiza kosztów i korzyści
Sieci neuronowe
Rys. 7.22. Klasyfikacja metod analizy danych z punktu widzenia ich zastosowań [12]
7.5.1. System informacji geograficznej (GIS)
GIS (Geographical Information Systems) jest to metoda przedstawiająca informacje zebrane na etapie gromadzenia danych w formie graficznej: map, wykresów,
itp. Poprzez porównanie ze sobą map i wykresów z różnych okresów: przed wdrożeniem, w trakcie i po wdrożeniu projektu, można wychwycić różnice między poszczególnymi obrazami. Służą do gromadzenia, przechowywania, analizy, przetwarzania
i multimedialnej wizualizacji danych powiązanych z określonymi obszarami środowiska
geograficznego – rys. 7.23.
102
INFORMACJE Z ETAPU
GROMADZENIA DANYCH
WIZUALIZACJA
MULTIMEDIALNA
GIS
Baza danych
geostatystycznych
Procedury przetwarzania
informacji
z geostatystycznej bazy danych
NIE
Stan początkowy zjawiska
Symulacja
komputerowa
Stan końcowy zjawiska
SYMULACJA
Rys. 7.23. Wykorzystanie systemu GIS do analizy i wizualizacji informacji zebranych na etapie
gromadzenia danych [6, 41]
Systemy informacji geograficznej charakteryzują się następującymi cechami:
1) stanowią oprogramowanie do prezentacji i analiz geograficznych,
2) mają funkcjonalność systemów wspomagania decyzji, użytecznych przy
prowadzeniu działalności gospodarczej zasilanej funduszami europejskimi,
3) umożliwiają analizę cyfrowych map i innych geokodowanych informacji,
wykorzystywaną w procesie oceny projektów europejskich.
Etapy realizacji tej metody przedstawia rys……….
GIS są wykorzystywane do analizy danych w projektach:
• infrastrukturalnych,
• szkoleniowych – lokalizacja ośrodków szkoleniowych w terenie,
• doradczych – lokalizacja punktów doradczych dla MSP i mikroprzedsiębiorstw,
• zwalczania bezrobocia – wizualizacja największych skupisk bezrobotnych,
• modernizacji rolnictwa i leśnictwa – prezentacje danych geostatystycznych
w układzie przestrzennym,
• rewitalizacji obszarów miejskich i powojskowych,
• planowania inwestycji w terenie,
• ochrony środowiska naturalnego – przestrzenne prezentowanie zagrożeń.
103
Podsumowanie etapu gromadzenia danych i specyfikacja
wymagań
Inwentaryzacja źródeł danych przestrzennych i map
cyfrowych
Projekt wstępny i analiza przedwdrożeniowa
Wdrożenie systemu GIS
Testowanie systemu i szkolenie ewaluatorów
Eksploatacja zasadnicza systemu i jego konserwacja
Wycofanie z użytkowania
Rys. 7.24. Cykl życia systemu GIS [12]
104
7.5.2. Analiza przesunięć
4 000 zatrudnionych
to efekt wdrożonego
projektu (5% - 1%)
105 000
5%
101 000
POZIOM REGIONU
100 000
TREND KRAJOWY
LICZBA ZATRUDNIONYCH W BADANYM REGIONIE
Analiza przesunięć (Shift-Share) pozwala na przybliżone zorientowanie się
w jakim stopniu wdrażany projekt korzystnie oddziałuje na sytuację w regionie.
Zmiany wskaźników oceny projektu odnoszące się do regionu znacznie odbiegające
od tendencji ogólnokrajowych mogą sugerować pozytywny wpływ wdrożonego projektu. Analiza ta pozwala na obserwowanie i analizowanie problemów regionalnych
przez pryzmat sytuacji ogólnokrajowej. Jest to metoda oceny ogólnej, obrazująca
tendencje i kierunki zmian, która może być wstępem do dalszych badań i analiz
potwierdzających uzyskane dzięki niej przybliżone wyniki.
Przykład analizy przesunięć obrazuje rysunek 7.25.
Przed wdrożeniem
projektu
Po wdrożeniu
projektu
Rys. 7.25. Przykład analizy przesunięć poziomu zatrudnienia w regionie [20]
7.5.3. Grupy porównawcze
Metoda grup porównawczych (comparison groups) pozwala na przybliżone
zorientowanie się w tendencjach zmian i oszacowanie efektów projektu. Dokładność
szacunkowych wyników uzyskanych po zastosowaniu tej metody zależy od stopnia
podobieństwa porównywanych grup. Wynikiem grup porównawczych jest obliczenie
efektu wdrożonego projektu, będącego różnicą pomiędzy grupami.
Przykład wykorzystania grupy porównawczej przedstawia rysunek 7.26.
105
X2-X1 to efekt
wdrożonego projektu
X2
Przedsiębiorstwa
nie uczestniczące
w programie
GRUPA MSP 2
GRUPA MSP 1
X1
Przedsiębiorstwa
biorące udział
w programie
Rys. 7.26. Przykład wykorzystania grupy porównawczej do oceny sprzedaży przedsiębiorstw
MSP 2 [12]
7.5.4. Analiza regresji
Analiza regresji (regresion analysis) jest metodą dedukcyjnego badania przyczynowości, czyli jakościowym i ilościowym sprawdzeniem hipotezy, która zakłada
bezpośredni wpływ wdrożenia projektu na wystąpienie pozytywnych efektów. Rozwiązując problem regresyjny, ewaluator dąży do formalnego określenia sposobu
opisu (w postaci modelu regresyjnego), rzeczywistych zależności występujących przy
realizacji projektu (związku łączącego jedne zmienne z innymi). W analizie regresji
posługuje się funkcją regresji będącą analitycznym sposobem porządkowania
wartości zmiennej objaśnianej (zależnej) konkretnym wartościom zmiennych objaśniających (niezależnych). Zmiennymi objaśniającymi są czynniki związane z realizowanym projektem europejskim, i inne nie związane bezpośrednio z wdrożonym
projektem, opisane przez zmienne dyskretne lub ciągłe.
Przykład wykorzystania ekonometrycznego modelu regresji przedstawiono na rys. 7.27.
106
Stworzenie modelu przyczynowego Y = f(X1, X2,…,Xn)+ i
Wyznaczenie próby badawczej (np.. 2000 – 15000
przypadków)
ETAP
GROMADZENIA
DANYCH
Zebranie danych (np. metodą ankiety lub przy wykorzystaniu
systemu monitoringu)
Wyznaczenie współczynników dla modelu regresji
Testowanie modelu, ocena jego jakości i ewentualne
modyfikacje
Wykorzystanie opracowanego modelu, uogólnianie wyników
Rys. 7.27. Tworzenie i wykorzystanie ekonometrycznego modelu regresji [21]
Etapy budowy jednego z trzech modeli ekonometrycznych5 (modele ekonometryczne to: model szeregów czasowych, wielorównaniowy model ekonometryczny,
jednorównaniowy model regresji) przedstawia poniższy rysunek.
Modele ekonometryczne mogą służyć do przeprowadzenia oceny sumarycznego efektu funduszy
strukturalnych i funduszu spójności na gospodarkę polską oraz do oceny efektów złożonego projektu
w mniejszej skali, np. regionu
5
107
Sformułowanie problemu: określenie przedmiotu
modelowania (zmiennej zależnej)
Poszukiwania teorii ekonomicznej tłumaczącej
zależności między zmiennymi
Stworzenie wstępnej listy zmiennych
niezależnych
Eliminacja nadmiarowych zmiennych
niezależnych (skorelowanych ze sobą)
Określenie próby badawczej i gromadzenie
danych
Budowa modelu wstępnego
Weryfikacja istotności parametrów
strukturalnych modelu wstępnego
Kolejne usuwanie nieistotnych zmiennych
niezależnych (regresja krokowa)
Analiza reszt, weryfikacja poprawności i
jednorodności danych
Ocena dobroci dopasowania modelu do danych
empirycznych
Ostateczna kontrola doboru zmiennych
niezależnych
Testowanie modelu i końcowe jego modyfikacje
Wykorzystanie opracowanego modelu do
symulacji i predykcji
Rys. 7.28. Etapy budowy jednorównaniowego modelu regresji [35]
108
Przykład wykorzystania modelu regresji przedstawia poniższy rysunek.
Dane wejściowe
uzyskane po etapie
gromadzenia danych:
- obserwowane
pozytywne efekty,
- rodzaje interesariuszy
projektu,
- inne zmienne
objaśniające
Analiza regresji Y = f (X1,
X2, … Xn) + i
Wyznaczenie liczby zmiennych
Określenie rodzaju zmiennych
Udział procentowy
obserwowanych
pozytywnych zjawisk
i/lub procesów, które
można zaliczyć do
efektów
Weryfikacja istotności statystycznej
parametrów modelu
Określenie rodzaju związków między
zmiennymi objaśniającymi X 1, X2,…,Xn
a zmienną objaśnianą Y
Rys. 7.29. Przykład wykorzystania modelu regresji [21]
7.5.5. Sieci neuronowe
Sieciami neuronowymi nazwano modele matematyczne, jakie powstały w naukach biologicznych, dla odwzorowania zasad funkcjonowania układów nerwowych
żywych organizmów [16].
Sieci neuronowe dzięki swoim cechom mogą wspomagać procesy decyzyjne przy
ocenie projektów – jako instrument modelowania złożonych procesów społecznoekonomicznych, ponieważ umożliwiają uogólnianie gromadzonych informacji oraz
przybliżanie dowolnych zależności poprzez pozyskiwanie wiedzy w procesie uczenia
się metodą wielu prób. Poza tym pozwalają na automatyczne stworzenie modelu
odwzorującego bardzo złożone zależności miedzy zmiennymi wejściowymi (niezależnymi), a zmienną wyjściową (zależna). Tworzenie takiego modelu polega na wybraniu
przez ewaluatora typu sieci neuronowej, określeniu jej architektury oraz doborze
parametrów sieci w wyniku procesu uczenia [12].
109
Metody analizy danych bazujące na sieciach
neuronowych
Metody analizy
zależności między
zmiennymi
Metody regresyjne
Metody analizy
struktury zbioru
danych
Metody klasyfikacji
Metody redukcji
wymiaru
Liniowe
Liniowe
Autoasocjacyjne
Perceprtony
wielowarstwowe
Perceprtony
wielowarstwowe
Uogólnione sieci
Hebba
O radialnych
funkcjach bazowych
O radialnych
funkcjach bazowych
Realizujące regresję
uogólnioną
Probabilistyczne
Metody
porządkowania
Kohonena
Kohonena
Rezonansowe
Rys. 7.30. Rodzaje sieci neuronowych przydatnych w różnych typach analizy danych [16]
Szczególna przydatność posługiwania się sieciami neuronowymi występuje
w przypadku dużego zróżnicowania danych wyjściowych oraz malej precyzji wielu
z nich.
Modele bazujące na sieciach neuronowych charakteryzują się następującymi
pożądanymi cechami [12]:
• Są nieliniowe i nieparametryczne, nie zakładające postaci funkcji kształtujące model relacji miedzy wejściem a wyjściem,
• Nie wymagają założeń dotyczących postaci i parametrów rozkładów zmiennych losowych,
• Są odporne na zakłócenia występujące w systemach rzeczywistych,
110
• Umożliwiają pozyskiwanie dodatkowej wiedzy wystarczającej i koniecznej
dla regresyjnej analizy danych, a także selekcjonowanie wiedzy istotnej
w relacji do celów ewaluacji, równocześnie eliminując nieistotne czynniki,
• w przypadku klasycznych metod statystycznych jest konieczne określenie
zależności miedzy zmiennymi objaśniającymi, a zmienną objaśniana oraz
uzasadnienie tych zależności, co nie jest konieczne przy posługiwaniu się
siecią neuronową,
• sformułowana wyżej cecha jest jednocześnie pewnym ograniczeniem możliwości wykorzystania sieci neuronowej, ponieważ proces uzyskiwania wyników nie może być uzasadniony konkretnymi zależnościami.
7.6. Metody wspomagające sformułowanie oceny projektów
Metody etapu sformułowania oceny
Sformułowanie oceny projektu kończy proces realizacji ewaluacji. Etap ten
umożliwia końcowe podsumowanie efektów i odpowiedzi na pytanie, czy cele projektu
zostały spełnione. Dokonywany jest tym samym osąd na podstawie rezultatów etapu
analizy danych.
Przegląd metod wykorzystywanych na etapie sformułowania oceny projektu zawiera
rys. 7.31.
Metody oceny
ogólnej
Panel ekspertów (PE)
Analiza
Analizawielokryterialna
wielokryterialna
Benchmarking
Benchmarking
Metody oceny
szczegółowej
Analiza
kosztów
i korzyści
Analiza
kosztów
i korzyści
Analiza kosztów
kosztów ii efektywności
efektywności
Analiza
Rys. 7.31. Klasyfikacja metod wykorzystywanych przy sformułowaniu oceny projektu z punktu
widzenia ich zastosowań [12]
111
7.6.1. Panel eksperta
Metoda panelu eksperta (PE) jest to metoda oceny ex-ante i ex-post, pozwalająca na sformułowanie przez ekspertów (będących specjalistami z dziedzin, które są
przedmiotem oceny) wniosków na podstawie kryteriów oceny odnoszących się do
zgłoszonych projektów. W przypadku oceny ex-ante PE przeprowadza ocenę wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie projektów. Organizację PE wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie projektów przedstawia rysunek 7.32.
Przy ocenie wniosków przez PE brane są pod uwagę wartości projektów [12]:
• dla wartości poniżej 1mln euro można zastosować uproszczoną analizę wielokryterialna bazującą na kryteriach opisowych, bez wyliczonych skwantyfikowanych korzyści wynikających z realizacji projektu,
• dla wartości powyżej 1mln euro należy zastosować analizę wielokryterialną
uwzględniającą kryteria opisowe oraz analizę skwantyfikowanych efektów projektu oszacowanych w Studium Wykonalności.
PE przyjmuje podczas swoich prac pewną liczbę najważniejszych kryteriów merytorycznych (zestawienie kryteriów merytorycznych przedstawia tabela .) oraz nadaje im
(w zależności od ich znaczenia) określone wagi. Każde z kryteriów może mieć wagę
od 1 do 4, jak również punkty przyznane dla każdego kryterium występują w postaci
od 1 ( bardzo słabo zgodny) do 4 (zdecydowanie spójny).
Tabela 7.6. Kryteria merytoryczne oceny wniosków o dofinansowanie projektów
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
112
Trwałość efektów projektu, wielkość oddziaływania na beneficjentów
Wykonalność techniczna i instytucjonalna projektu
Zgodność celów projektu i jego oddziaływania z priorytetami ZPORR oraz polityką
UE
Relacje i powiązania z innymi projektami i programami
Oddziaływanie projektu na rynek pracy regionu
Wpływ efektów projektu na poprawę atrakcyjności gospodarczej, inwestycyjnej
i turystycznej obszaru objętego projektem
Wpływ na politykę UE: społeczeństwa informacyjnego, równych szans i ochrony
środowiska
Sposób promowania efektów projektu
Zgodność procedur wdrażania z przepisami polskiego prawa oraz norm i wytycznych UE
Ogólna ocena wniosku
Inne specyficzne kryteria wynikające ze specyfiki danego działania
Tworzenie list potencjalnych ekspertów przez Marszałka Województwa
, Wojewodę, instytucje
regionalne
Wybór ekspertów do PE przez Marszałka Województwa
NIE
Akceptacja udziału
ekspertów w PE
TAK
Powołanie przewodniczącego PE przez Marszałka Województwa
Przesłanie pocztą przez sekretarza PE do ekspertów zasad i kryteriów oceny projektów
Ustalenie terminu i miejsca posiedzenia PE przez Urząd Marszałkowski
Posiedzenie PE: wypełnianie kart oceny merytoryczno-technicznej projektu
Czy róźnica ocen projektu(dla
poszczególnych ekspertów) jest
mniejsza niż 3 punkty?)
NIE
Przekazanie
spornego
projektu do
innego PE
TAK
Podsumowanie prac PE: średnia arytmetyczna ocen wszystkich ekspertów
Rys. 7.32. Schemat pracy PE wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie projektów
zgłaszanych w ramach ZPORR [12, 46]
113
Ocena końcowa projektu jest wyznaczana jako średnia arytmetyczna liczb
punktów przyznanych wnioskowi przez poszczególnych ekspertów. Wnioski są uznawane za ocenione pozytywnie, jeżeli uzyskały co najmniej 60% maksymalnej liczby
punktów. Wynikiem posiedzenia PE jest raport sporządzany przez sekretarza panelu
a opinia publiczna uzyskuje dostęp do wyników oceny merytoryczno-technicznej
zawierających informacje dotyczące: liczby pozytywnie ocenionych projektów z podziałem na działania i poddziałania, tytuły projektów, nazwy wnioskodawców, ogólne
wartości poszczególnych projektów, z podaniem wielkości dofinansowania z funduszu
ERDF.
7.6.2. Analiza porównawcza
Benchmarking, czyli analiza porównawcza jest metodą polegającą na porównywaniu ze sobą dwóch projektów mających analogiczne cechy (np. dofinansowanie
z podobnych funduszy, o zbliżonych kryteriach oceny, dotyczących porównywalnych
obszarów działania): będącego przedmiotem oceny oraz projektu uznanego za
wzorcowego. Głównie benchmarking stosuje się do oceny ex-post, gdzie porównuje
się efekty wdrożenia programu z rezultatami osiągniętymi w przypadku projektu
wzorcowego. Sposób przeprowadzenia analizy porównawczej przedstawia rysunek 7.33.
Często metoda ta wykorzystywana jest do sformułowania oceny projektów
zgłaszanych przez przedsiębiorstwa zlokalizowane w tzw. inkubatorach technologicznych6 oraz parkach naukowo-technologicznych, które bardzo często funkcjonują
razem i wzajemnie się wspierają.
W Polsce jest już kilka parków naukowo-technologicznych (np. Krakowski Park Technologiczny) w ramach których funkcjonuje kilkadziesiąt organizacji tj. przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, pracownie badań. Znacznie lepiej są rozwinięte tzw. centra
transferu technologii, których zadaniem jest ułatwienie przepływu informacji i wiedzy
ze środowisk naukowych do przedsiębiorstw. Tego typu transfer technologii i wiedzy
może odbywać się na dwa sposoby: w postaci wiedzy jawnej (dokumenty, patenty,
licencje) oraz ukrytej (szkolenia, doradztwo, benchmarking) [4]
Inkubatory technologiczne – miejsce, w którym istnieją szczególnie dogodne warunki do rozwoju nowo
powstałych przedsiębiorstw tj. niskie stawki czynszu, możliwość korzystania z nowoczesnej infrastruktury
oraz szanse wynikające z benchmarkingu projektów europejskich i pomysłów biznesowych
6
114
Określenie przedmiotu badań(celów projektu), identyfikacja
elementów projektu podlegających ocenie
Opracowanie planu analizy porównawczej, wybór metod
gromadzenia danych
Dobór drugiej próby badawczej: projektów wzorcowych o
podobnym charakterze
Gromadzenie danych
Ocena efektów projektu w kontekście efektów projektów
wzorcowych
Podsumowanie wyników porównań
Rys. 7.33. Etapy przeprowadzenia benchmarkingu [12]
7.6.3. Analiza kosztów i korzyści
Analiza kosztów i korzyści (CBA: cost-benefit analysis) jest metodą pozwalającą
na wybór najkorzystniejszej wersji projektu – z punktu widzenia interesów różnych
grup społecznych (interesariuszy projektu), tzn. zapewniającą największe efekty
(korzyści) przy najmniejszych nakładach na realizację projektu (kosztach). Analiza
(pozytywnych i negatywnych) potencjalnych efektów projektu przeprowadzana jest po
przypisaniu im ich wartości finansowych. Analizując korzyści społeczno-ekonomiczne
projektu (uwzględniane w metodzie CBA) ocenia się jego efektywność ekonomiczną,
a badając koszty określa się wykonalność finansową projektu.
115
Na poniższym rysunku przedstawiono sposób klasyfikacji projektów przy wykorzystaniu CBA
Wykonalność finansowa
(koszty projektu)
Efektywność ekonomiczna (korzyści społeczno – ekonomiczne
projektu)
DUŻA
TAK
NIE
Wdrożenie projektu przyniesie
znaczne korzyści dla
społeczeństwa oraz
samowystarczalność finansową
Zaleca się wdrożenie projektu i
jego dofinansowanie, bez
którego nie może być wdrożony
MAŁA
Projekt może być opłacalny, ale
nie powinien być wdrożony z
powodu spodziewanych małych
korzyści
Projekt nie powinien zostać
wdrożony, ponieważ jest
nieopłacalny i nieefektywny
Rys. 7.34. Klasyfikacja projektów przy wykorzystaniu analizy kosztów i korzyści [3]
Komisja Europejska zaleca stosowanie metody CBA przy ocenie stosunkowo
dużych projektów infrastrukturalnych. Zgodnie z rozporządzeniem Rady nr 2082/93
dotyczącym koordynacji funduszy strukturalych rozróżnia się dwa rodzaje dużych
projektów, dla których jest obowiązek przeprowadzenia CBA:
1) projekty związane z rozwojem infrastruktury o wartości większej niż 25 mln.
euro – w ich przypadku należy przeprowadzić analizę kosztów i korzyści
społeczno-ekonomicznych,
2) projekty dotyczące inwestycji w sektorze produkcyjnym o wartości przekraczającej 15 mln euro – oprócz analizy kosztów i korzyści, konieczne jest
przeprowadzenie badań rynkowych (np. zachowań konsumentów), analiza
dochodowości, oddziaływania na rynek pracy itp.
Dla tych projektów przy wykorzystaniu CBA przeprowadza się dwa rodzaje analiz
[Grzeszczyk 2006]:
1) ocena finansowa – służąca określeniu finansowej zasadności z punktu
widzenia inwestorów i instytucji dofinansowujących realizację projektu,
2) ocena ekonomiczna (makroekonomiczna) dotycząca szacowania społeczno-ekonomicznych kosztów i korzyści projektu w odniesieniu do terenu lokalnego, regionu oraz całej gospodarki.
Komisja Europejska zaleca również, aby w miarę możliwości dla mniejszych projektów także przeprowadzać stosowne analizy.
Metoda CBA bazuje na analizach efektywności projektów inwestycyjnych z uwzględnieniem interesu społecznego. Stanowi ją dziesięć etapów przedstawionych i opisanych na rys. 7.35.
116
Identyfikacja projektu - uporządkowanie informacji pochodzących z poprzednich
etapów procesu oceny oraz zidentyfikowanie i zebranie danych zewnętrznych
o oddziaływaniu społeczno-ekonomicznym
Określenie celów projektu - określenie celów jak i ich związku z priorytetami
i politykami UE , wyrażonych w formie konkretnych i mierzalnych zmiennych społecznogospodarczych (np.. Wielkość konsumpcji na jednego mieszkańca)
Studium wykonalności i rozwiązań alternatywnych – badania pozwalające
udowodnić, ze składany wniosek aplikacyjny dotyczy projektu wykonalnego
i najlepszego, bo wybranego w wyniku selekcji rozwiązań alternatywnych
Analiza finansowa – dotyczy informacji finansowych związanych z: przewidywanymi
nakładami i rezultatami finansowymi, kosztami finansowymi projektu, harmonogramem
przewidywanych wpływów i wydatków, szacunkową wartością FNPV, FRR, stopą
dyskontową
Koszty społeczno – ekonomiczne - na które mogą wpływać: brak prawidłowych
relacji między wydajnością pracy a płacami, niespójność systemów poszczególnych
krajów UE, co utrudnia funkcjonowania wolnego rynku, zniekształcenie cen w wyniku
subsydiów
Korzyści społeczno – ekonomiczne – wymierne korzyści społeczne wynikające z
wdrożenia projektu
Ustalenie stopy dyskontowej – prognozowane koszty i korzyści planowanego projektu
powinny być przeliczone zgodnie z kursem euro obowiązującym w roku złożenia
wniosku aplikacyjnego
Ekonomiczna stopa zwrotu – wartości ERR i ENPV powinny być jak najwieksze
Inne kryteria oceny – kryteria związane z jakościowymi, trudno wymiernymi czynnikami
społecznymi: dobro pożądane, efektywne wykorzystanie środków
Analiza wrażliwości i ocena ryzyka - określenie zmiennych istotnie wpływających na
ENPU i ERR oraz prawdopodobieństwa uzyskania gorszych rezultatów i efektów
projektu
Rys. 7.35. Etapy metody CBA [12]
117
Zarówno koszty jak i korzyści są wyrażane ilościowo w jednostkach finansowych. Wykorzystuje się do tego wskaźniki finansowe tj. wartość bieżąca (PV: Present
Value), wartość bieżąca netto (NPV: Net Present Value), wewnętrzna stopa zwrotu
(IRR: Internal Rate of Return), finansowa stopa zwrotu (FRR: Financial Rate of
Return). Przy ocenie projektów użyteczności publicznej konieczne jest uwzględnianie
czynników (np. wpływu na środowisko), które trudno jest przeliczyć na wskaźniki
finansowe. Dlatego stosuje się miary analizy ekonomicznej tj.ekonomiczna wartość
zaktualizowana netto (ENPV: Economic Net Present Value ), ekonomiczna stopa
zwrotu (ERR: Economic Rate of Return). Zbiór najpopularniejszych wskaźników
finansowych i ekonomicznych zawiera tabela 7.7.
Tabela 7.7. Zestawienie najczęściej stosowanych wskaźników finansowych i ekonomicznych –
opracowanie własne na podstawie [12]
Nazwa wskaźnika
Wzór
Wskaźniki finansowe
n
CFt
PV = ∑
t
t =1 (1 + r )
Wartość bieżąca (PV)
Wartość bieżąca
netto (NPV)
Wewnętrzna stopa
zwrotu
(IRR)
Finansowa stopa
zwrotu
(FRR)
zależności
118
n
NPV = ∑ [
t =1
n NCF
CFt
t
− I0 ] = ∑
t
t =1 (1 + r )
(1 + r )t
n
∑[
t =1
CFt
= I0
(1 + IRR )t
Opis
CFt – dochód uzyskany na
koniec okresu (roku) t w
okresie obliczeniowym n
(cash flow In time period t)
r – stopa procentowa –
dyskonta (cost of capital)
n – liczba okresów
realizacji projektu (project’s
life)
t – kolejne okresy
wykorzystania inwestycji
I0 – inwestycja początkowa
NCFt – saldo środków
pieniężnych netto w
okresie t okresu
obliczeniowego n
Dla IRR, NPV=0
FRR jest to wartość, dla której FNPV
jest równa zero i wykorzystuje się
ceny rzeczywiste (rynkowe)
r > IRR => NPV < 0 inwestycja jest nieopłacalna
r = IRR => NPV = 0 projekt na granicy opłacalności
r < IRR => NPV > 0 im większa wartość NPV, tym inwestycja jest
bardziej opłacalna
Tab. 7.7 cd.
Nazwa wskaźnika
Wzór
Wskaźniki ekonomiczne
Opis
Ekonomiczna wartość
zaktualizowana netto
(ENPV)
ENPV jest to suma
zdyskontowanych przepływów
kosztów i korzyści społecznoekonomicznych uwzględniająca
bezpośrednich i pośrednich
beneficjentów projektu
Do obliczenia ENPV
stosuje się ceny
rozrachunkowe (ceny
skorygowane o podatki
i subwencje
oddziaływujące na ceny
rynkowe)
Ekonomiczna stopa
zwrotu (ERR)
ERR jest to wartość stopy
procentowej r, dla której ENPV jest
równa zero
Do obliczenia ERR stosuje
się ceny rozrachunkowe
IRR, FRR, ERR > 0 => projekt rentowny
zależności
IRR, FRR, ERR ≥ oczekiwana stopa zwrotu => projekt może być
zaakceptowany
IRR, FRR < 0 oraz ERR > 0 => korzyści społeczne i środowisko
uzasadniają rozważenie akceptacji tego projektu
IRR, FRR, ERR < 0 => potrzeba mocnych argumentów
dotyczących znacznych korzyści społecznych, aby taki projekt
został poddany dalszej ocenie i nie został od razu odrzucony
7.6.4. Analiza wielokryterialna
Analiza wielokryterialna (multicriteria analysis) lub metoda wskaźnika syntetycznego jest metodą wykorzystywaną na etapie sformułowania oceny, polegającą na
wyznaczeniu wskaźnika syntetycznego stanowiącego sumę punktów charakteryzujących
poszczególne wymierne kryteria oceny, skorygowane wagami. Wskaźnik syntetyczny,
precyzujący jakość danego projektu jest określany w punktach i im większą liczbę
punktów uzyska dla danego projektu, tym lepiej projekt nadaje się do realizacji (ocena
ex-ante) lub lepiej został zrealizowany (ocena ex-post). Ocena całego projektu jest
w pewnym sensie średnią ważoną wyznaczoną z ocen poszczególnych kryteriów.
Końcowy wynik analizy wielokryterialnej, jest więc efektem lepszego lub gorszego
kompromisu między poszczególnymi kryteriami, ponieważ w praktyce nie ma możliwości uzyskać wyników tzw. optymalnych (spełniających wszystkie kryteria jednocześnie) – uzyskuje się zbiór rozwiązań zbliżonych do optymalnego. Etapy analizy
wielokryterialnej przedstawiono na rys. 7.36.
119
Określenie przedmiotu badań(celów projektu)
Identyfikacja kryteriów oceny i nadawanie im wag
Ilościowa i jakościowa analiza efektów projektu
Nadanie wartości kryteriom opisującym projekt
Wyznaczenie wskaźnika syntetycznego
Rys. 7.36. Etapy analizy wielokryterialnej [12]
Metoda wielokryterialna należy do najpopularniejszych metod oceny działań
i inwestycji, które w całości bądź częściowo są dofinansowane ze środków publicznych. Jej jedyną wadą jest uzależnienie od wiedzy korzystających z niej ekspertów
i ich systemu wartości. Polegając na urzędniczych wytycznych, eksperci mogą nadawać wysokie wagi wątpliwym kryteriom lub subiektywnie decydować o tym, co jest
ważniejsze. Przykład karty wielokryterialnej oceny wniosku przedstawia tabela 7.8.
120
Tabela. 7.8. Karta wielokryterialnej oceny wniosku aplikacyjnego o dofinansowanie projektu
w ramach ZPORR (działania 1.5) [40]
Lp.
1
2
Kryteria
Wpływ projektu na społeczno-ekonomiczny rozwój regionu
Wykonalność instytucjonalna i trwałość projektu
(zapewnienie trwałości struktury instytucjonalnej
i stabilności finansowej)
3
Wykonalność techniczna
4
Poprawność wskaźników
5
Zgodność z politykami horyzontalnymi
6
Komplementarność z innymi projektami związanymi
z rozwojem społeczeństwa informacyjnego, finansowanymi
z innych źródeł (szczególnie z SPO Rozwój Zasobów
Ludzkich oraz SPO Wzrost Konkurencyjności
Przedsiębiorstw)
7
Oddziaływanie projektu na zjawisko „wykluczenia
cyfrowego” (e-exclusion, digital divie)
8
Skalowalność (zapewnienie możliwości rozwoju projektu
po zakończeniu jego realizacji)
9
Rozwój sieci szerokopasmowych dostępu do Internetu
w małych miastach i wsiach
10 Poprawa bezpieczeństwa przechowywania, przetwarzania
i przesyłania danych w ramach instytucji wdrażającej
projekt oraz między różnymi instytucjami
11 Zasięg oddziaływania projektu wykraczający poza obszar
lokalny
12 Zgodność projektu z regionalnymi strategiami rozwoju
(w szczególności z e-strategią)
Maksymalna liczba punktów
4
2
Maksymalny
wynik
16
8
1
1
1
1
4
4
4
4
1
4
1
4
2
8
1
4
1
4
1
4
Waga
68
Swoją popularność metoda ta zawdzięcza uniwersalności. Ponieważ, jeśli oceniany projekt odznacza się dużą różnorodnością i wielowymiarowością efektów, nie
można zastosować analizy efektywności kosztowej, a zastosowanie analizy kosztów
i korzyści jest bardzo czasochłonne i kosztowne, wtedy stosuje się analizę wielokryterialną.
121
7.6.5. Analiza kosztów i efektywności
Zasadniczym celem analizy kosztów i efektywności (CEA: Cost-Effectiveness
Analysis) jest wybór wariantu inwestycji o najmniejszych kosztach. Bowiem, dokonuje
ona porównania uzyskanych efektów netto zrealizowanego projektu (najczęściej stosowana jest przy ocenie końcowej projektu) z jego całkowitymi kosztami wyrażonymi
w postaci środków finansowych.
Etapy analizy CEA dla oceny ex-ante dotyczącej najtańszego wariantu projektu do
realizacji przedstawia rys. 7.37.
Określenie przedmiotu badań(celów projektu)
Identyfikacja alternatywnych rozwiazań osiągania celów
projektu
Szacowanie nakładów inwestycyjnych i kosztów
operacyjnych dla poszczególnych wariantów
Porównanie planowanych efektów netto projektu z
zaangażowanymi środkami finansowymi dla poszczególnych
wariantów
Wybór najtańszego wariantu realizacji projektu
Rys. 7.37. Etapy kosztów i efektywności dla oceny ex-ante [14]
122
W analizie CEA wykorzystuje się wskaźnik efektywności kosztowej (WEK),
pozwalający na zestawienie efektów programu ze środkami finansowymi wydatkowanymi na realizację projektu. Im większa jest jego wartość, tym korzystniejsza jest
relacja uzyskanych efektów do poniesionych kosztów. Analogicznie, większej wartości
tego wskaźnika odpowiadają niższe koszty osiągnięcia efektów projektu w postaci
określonego rezultatu. Ogólna zależność opisująca WEK przedstawia się następująco:
WEK =
gdzie:
WEK
ŚMR
–
–
ŚK
–
ŚMR
,
ŚK
Wskaźnik Efektywności Kosztowej,
Średnioroczna Miara Rezultatu uzyskanego po zakończeniu
realizacji projektu,
Średnioroczny Koszt tzn. roczne koszty operacyjne (eksploatacyjne obejmujące amortyzację) po zakończeniu projektu.
Najważniejsze metody wyznaczenia wskaźnika efektywności kosztowej przedstawia
tabela 7.9.
Tabela. 7.9. Metody wyznaczenia WEK – opracowanie własne na podstawie [2]
Nazwa metody
Metoda kosztu
jednostkowego
Cel przeprowadzenia
Prowadzi do wyznaczenia
statycznego WEK
odzwierciedlającego relację
między poniesionymi nakładami
inwestycyjnymi i rezultatem
wynikającym z efektów
przedsięwzięcia
Cechy charakterystyczne
• Wartość wskaźnika
wyznaczana rok po
zakończeniu realizacji
projektu
• Najprostsza miara
efektywności kosztowej nie
uwzględniająca czynników
tj.: odmiennych kosztów
eksploatacyjnych różnych
obiektów oddanych do
użytku po zakończeniu
realizacji projektu, długości
okresu eksploatacji, zmian
w środowisku naturalnym itp.
123
Tab. 7.9 cd.
Nazwa metody
Metoda rocznego
kosztu
jednostkowego
Cel przeprowadzenia
Pozwala wyznaczyć WEK
obliczając stosunek rocznego
kosztu kapitału (annualised
capital cost) powiększonego
o koszty eksploatacyjne
i średniej wartości rezultatu
Metoda
dynamicznego
kosztu
jednostkowego DGC
DGC jest relacja
zdyskontowanych kosztów
i korzyści (podobnie jak CBA):
koszty są miara pieniężną
a korzyści wynikające
z wdrożenia projektu wyraża się
w jednostkach fizycznych
Cechy charakterystyczne
• Metoda uwzględmnia
następujace czynniki:
różnice w kosztach
eksploatacyjnych występujace
między różnymi instalacjami,
wykorzystywanymi wiele lat
po zakończeniu ich realizacji,
odmienne długości czasu
życia porównywanych ze
sobą obiektów, zależności
czasowe uzyskiwanych
rezultatów.
• wskaźnik DGC określa koszt
uzyskania jednostki rezultatu
• Stosowany do selekcji
projektów przygotowywanych
do realizacji
KI t + KE t
(1 + i )t
,
t = n EE t
∑t = 0
(1 + i )t
t =n
∑t = 0
DGC = pEE =
Gdzie:
KIt - nakłady(koszty)
inwestycyjne z danego roku,
KEt – koszty eksploatacyjne
związane z funkcjonowaniem
obiektów w danym roku,
i – stopa dyskontowa,
t – czas (rok): zmienna opisująca
kolejne lata funkcjonowania
instalacji, przyjmuje wartość od 0
do n (0 rok rozpoczynający
ponoszenie kosztów),
EEt – miara rezultatu
Należy pamiętać, że metody CBA i CEA nie należy stosować zamiennie. CEA
można stosować do oceny ex-ante, jeżeli prognozowanie korzyści wynikające z realizacji projektu można zaliczyć do jednej kategorii oraz nie występują wyraźne zalecenia co do wymogu przeprowadzenia CBA.
124
WSKAŹNIKI OCENY PROJEKTÓW
W RAMACH RSI
8
Ocena projektów innowacyjnych musi opierać się o pewien zbiór kryteriów
i warunków określających przydatność danej innowacji dla przedsiębiorstwa. Decydujące znaczenie będą tu odgrywać czynniki techniczno – ekonomiczno – edukacyjne
wpływające bezpośrednio na wielkość oczekiwanego zysku, co z kolei warunkuje
możliwość ekspansji i rozwoju przedsiębiorstwa. Stworzenie dobrego, a więc przede
wszystkim skutecznego systemu oceny projektów innowacyjnych nie jest jednak łatwe
i łączy się z koniecznością wcześniejszego przezwyciężenia szeregu trudności.
Dlatego w wielu przypadkach opracowane przez organizacje systemy oceny i selekcji
tych projektów są utrzymywane w tajemnicy, której zachowanie często decyduje o sile
konkurencyjnej strategii rozwojowej.
Najbardziej złożonym problemem okazało się opracowanie zbioru kryteriów
oceny projektów innowacyjnych, które w rzeczywistych warunkach funkcjonowania
przedsiębiorstwa zdeterminowane są takimi czynnikami jak:
• samodzielność i strategia działalności przedsiębiorstwa;
• stan technologicznego zaawansowania przedsiębiorstwa;
• stan i możliwości zaplecza techniczno-rozwojowego;
• poziom intelektualny kadry kierowniczej;
• poziom wyszkolenia pracowników;
• źródła finansowania działalności innowacyjnej, stan wyposażenia bazy techniczno-rozwojowej;
• pozycja rynkowa przedsiębiorstwa, czyli jego zdolność konkurencyjna.
Jeśli wszystkie powyższe czynniki decydują o prawidłowym wyborze projektów
innowacyjnych, to należy unikać sytuacji, w której jedno lub kilka uwarunkowań
mogłoby być w tej ocenie pominięte. Ocena z pominięciem jakiegokolwiek uwarunko125
wania może w istotny sposób podważyć wartość uzyskanych wyników. Spośród wielu
kryteriów branych pod uwagę w trakcie oceny projektów coraz większy nacisk kładzie
się na prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu handlowego. Jest to podyktowane
tym, że ocena i wybór projektów innowacyjnych mogą być zdeterminowane innymi
czynnikami, które będą decydowały o przyjęciu innowacji do wdrożenia technicznego.
Czynnikami tymi są:
• prestiż przedsiębiorstwa;
• chęć uzyskania sukcesu technicznego,
• chęć uzyskania sukcesu badawczego,
• wewnętrzne rozgrywki w przedsiębiorstwie.
Do oceny realizacji poszczególnych celów taktycznych powinny być dobrane
spośród zaproponowanych wskaźników te, które zostaną uznane za najbardziej
właściwe w odniesieniu do realizowanego działania danego projektu.
8.1. Ocena efektywności ekonomicznej projektów
innowacyjnych
Metody służące do oceny efektywności projektów innowacyjnych nie różnią się
zasadniczo od metod służących do oceny typowych przedsięwzięć inwestycyjnych
szeroko znanych z literatury ekonomicznej. Większość innowacji produktowych,
a także procesowych wiąże się z uruchomieniem procesu inwestycyjnego, w którym
należy określić środki finansowe jakie będą konieczne do realizacji projektu innowacyjnego, szansę osiągnięcia oczekiwanej stopy dochodu z przedsięwzięcia oraz
sukcesu rynkowego w postaci pozytywnego przyjęcia produktu na rynku przez
przyszłych konsumentów. Działalność produkcyjna przedsiębiorstwa w warunkach
gospodarki rynkowej podporządkowana jest prawom ekonomii. Prawom ekonomii
podporządkowana jest także działalność innowacyjna. Wdrożenie do produkcji każdej
innowacji powinno być w przedsiębiorstwie poprzedzone wnikliwą analizą i oceną
efektywności ekonomicznej. Skutecznej oceny z kolei możemy dokonać tylko w oparciu o celowo wyselekcjonowany i uporządkowany zbiór kryteriów przy pomocy
którego tej oceny będziemy dokonywać. Każde zastosowane kryterium powinno
realizować określony cel działalności przedsiębiorstwa.
Poniżej przedstawiono listę przykładowych wskaźników wykorzystywanych
w ekonomicznej ocenie efektywności inwestycji.
126
Tabela 8.1. Wskaźniki ekonomiczne
LP.
NAZWA
WZÓR
UWAGI
1
Wskaźnik
bieżącej
płynności
aktywa bieżące
Pożądana wielkość wskaźnika
powinna oscylować w okolicy 2
pasywa bieżące
2
Wskaźnik
operacyjności
koszt własny sprzedaży
Wskaźnik kontroli
kosztów
administracyjnych
koszty administracyjne
3
4
Wskaźnik
globalnego
obrotu aktywami
5
Wskaźnik rotacji
środków trwałych
6
Wskaźnik
produktywności
środków trwałych
7
Wskaźnik
ogólnego
zadłużenia
8
Wskaźnik
zadłużenia
kapitału własnego
zobowiązania ogółem
Wskaźnik
zadłużenia
długoterminowego
zobowiązania
długoterminowe
Wskaźnik
pokrycia
zobowiązań
długoterminowych
rzeczowymi
składnikami
majątku
rzeczowe składniki
majątku trwałego
9
10
sprzedaż netto
sprzedaż netto
sprzedaż netto
średni stan aktywów
ogółem
sprzedaż netto
średni stan środków
trwałych
sprzedaż netto
przeciętny stan środków
trwałych
zobowiązania ogółem
aktywa ogółem
kapitał własny
kapitał własny
zobowiązania
długoterminowe
Powinien mieścić się w granicach
50 – 90 %
Koszty te zawierają się zwykle
w przedziale
10 – 15% ogółu kosztów
Jego wielkość w dużym stopniu
zależy od specyfiki branży
Wykorzystanie wskaźnika jest
szczególnie istotne dla firm,
w których środki trwałe stanowią
ważny element majątku
Określa on wartość sprzedaży
przypadającą na 1 złotówkę
zaangażowaną w majątek trwały
brutto
Według standardów zachodnich
w firmie, wskaźnik ten powinien
oscylować w przedziale 0,57 – 0,67
Wysoki udział kapitału własnego
w finansowaniu majątku spotyka się
ze szczególnie korzystną oceną
wierzycieli
Zadowalający poziom tego
wskaźnika wynosi 0,5
Pokazuje on ile razy wartość netto
tych składników wystarczy na
pokrycie danego kredytu
127
Tab. 8.1 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
UWAGI
11
Wskaźnik
rentowności
sprzedaży
Zysk netto
Większa wartość wskaźnika oznacza
korzystniejszą sytuację finansową
przedsiębiorstwa
12
Wskaźnik
rentowności
majątku
Zysk netto
13
Wskaźnik
zyskowności
kapitału własnego
Zysk netto
14
Rentowność
kosztowa
Sprzedaż netto
Aktywa
Kapitał własny
Zysk netto
Koszt własny sprzedaży
Kz = Wkz * M/100%
15
Kalkulacja
wskaźnikowa
kosztów zakupu
Kz – koszty zakupu
materiałów,
Wkz – wskaźnik narzutu
kosztów zakupu
materiałów,
M – koszty materiałów
bezpośrednich
Wskaźnik ten wyznacza ogólną
zdolność aktywów do generowania
zysku
Wskaźnik rentowności kapitału
własnego pokazuje jaki zysk
generuje zaangażowany kapitał
własny
Określa sprawność
zużycia zasobów
- ponoszenia kosztów
Wysokość procentowego wskaźnika
kosztów zakupu ustala się na
podstawie:
1) kalkulacji własnej wykonawcy lub
zamawiającego,
2) publikowanych informacji,
3) dwustronnych negocjacji
Kp = WKp * (R +S)/100%
16
17
128
Koszty pośrednie
w kalkulacji
kosztorysowej
Wskaźnik rotacji
należności
Kp - koszty pośrednie,
WKp- wskaźnik kosztów
pośrednich w %,
R i S – wartość
kosztorysowa robocizny
bezpośredniej oraz pracy
sprzętu i transportu
technologicznego
Wskaźnik rotacji
należności = sprzedaż
netto / należności
O sposobie kalkulacji kosztów
pośrednich i ewentualnie wysokości
wskaźnika kosztów pośrednich
decydują postanowienia założeń lub
danych wyjściowych do
kosztorysowania
Pokazuje ile razy w ciągu roku firma
odtwarza stan swoich należności.
Jeżeli wartość wskaźnika jest zbyt
niska oznacza to, że
przedsiębiorstwo kredytuje swoich
klientów, co wiąże się z długim
zamrożeniem środków pieniężnych
w należnościach
Tab. 8.1 cd.
LP.
NAZWA
18
19
Wskaźnik cyklu
należności
w dniach
Wskaźnik rotacji
zapasów
WZÓR
UWAGI
Wskaźnik cyklu
należności w dniach =
(należności / sprzedaż
netto) x 365
Wskaźnik rotacji zapasów =
sprzedaż netto / średni
stan zapasów
Wskaźnik cyklu zapasów
w dniach = (średni stan
zapasów / sprzedaż
netto) x 365
20
Wskaźnik
rentowności
nakładów (Wrn)
Wrn= zysk na działalności
gospodarczej/koszty
uzyskania przychodów *
100
21
Wskaźniki
zaangażowania
wskaźniki
zaangażowania= wielkość
majątku/ przychody ze
sprzedaży
Wzrost tego wskaźnika
w porównaniu z wielkością
przewidywaną oznacza bardziej
efektywne wykorzystanie środków
rzeczowych i siły roboczej dla
osiągnięcia ustalonego poziomu
zysku
Z
* 100 %
B
22
% MŚP
zadowolonych
z poziomu jakości,
dostępności
instrumentów
finansowych
przeznaczonych
na
wspieranie
działań
innowacyjnych
Z – zadowoleni z poziomu
jakości i dostępności
instrumentów
finansowych
przeznaczonych na
wspieranie działań
innowacyjnych
B – korzystający
z instrumentów
finansowych
przeznaczonych na
wspieranie działań
innowacyjnych
Nie może przekroczyć
100 %
129
Tab. 8.1 cd.
LP.
NAZWA
23
% wzrost
nakładów na
działalność
innowacyjną
przedsiębiorstwa
24
% MŚP
zadowolonych
z jakości,
dostępności
świadczonych
usług
szkoleniowodoradczych
25
% MŚP
prowadzących
działania
innowacyjne
w okresie 12
miesięcy po
zakończeniu
szkolenia lub
otrzymania usługi
doradczej
26
130
% projektów
zatwierdzonych
w konkursach
ramowych
programów UE
WZÓR
C
* 100%
D
C - wzrost nakładów na
działalność innowacyjną
przedsiębiorstwa
D - wzrost nakładów na
działalność
przedsiębiorstw
UWAGI
Pokazuje jaki procent nakładów
w przedsiębiorstwach jest
przeznaczany na innowacje
I
* 100%
O
I - MŚP zadowolonych z
jakości, dostępności
świadczonych usług
szkoleniowo-doradczych
O - MŚP korzystające
z usług
szkoleniowo-doradczych
Nie może przekroczyć
100 %
P
* 100%
O
P - MŚP prowadzących
działania innowacyjne
w okresie 12 miesięcy po
zakończeniu szkolenia lub
otrzymania usługi
doradczej
O - MŚP korzystające z
usług
szkoleniowo-doradczych
Pokazuje ile spośród firm biorących
udział w szkoleniach lub
korzystających z usług doradczych
przetrwało pierwszy rok działalności
S
* 100%
T
S - projekty zatwierdzone
w konkursach ramowych
programów UE
T – projekty biorące
udział w konkursach
ramowych programów UE
Nie może przekroczyć 100%
Tab. 8.1 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
27
Wskaźnik
zakupów
reinwestycyjnych
wskaźnik zakupów
reinwestycyjnych = zakup
środków produkcyjnych/
gotówka netto
z działalności operacyjnej
28
Wskaźnik
wydajności
gotówkowej
sprzedaży
wskaźnik wydajności
gotówkowej sprzedaży =
gotówka netto
z działalności operacyjnej/
sprzedaż netto
29
Wskaźnik udziału
zysku netto
w gotówce
operacyjnej
wskaźnik udziału zysku
netto w gotówce
operacyjnej = zysk netto/
gotówka netto
z działalności operacyjnej
30
Wskaźnik udziału
amortyzacji
w gotówce
operacyjnej
wskaźnik udziału
amortyzacji w gotówce
operacyjnej =amortyzacja/
gotówka netto
z działalności operacyjnej
UWAGI
Przy zakupie środków trwałych
wykorzystywany jest zysk wraz
z amortyzacją, a gotówka operacyjna
może pochodzić także ze środków
uwolnionych z zapasów i należności
oraz z zaciągniętych dodatkowych
kredytów bankowych i kupieckich.
Dlatego też w praktyce bada się udział
amortyzacji i zysku netto w gotówce
operacyjnej, w czym pomagają wskaźniki
struktury przepływów pieniężnych
Umożliwia ocenę jakości wykazywanych
przez firmę zysków. Wysokość zysku
określa wielkość środków, możliwych
do pozyskania w wyniku zaangażowania
kapitału w dany rodzaj działalności
gospodarczej. Im większy udział zysku
w przepływach środków pieniężnych
z działalności operacyjnej, tym wyższa
jakość zysku jako źródła dostarczania
środków w zakresie inwestycji w
majątku trwałym, kapitale pracującym,
spłaty zadłużenia i wypłaty dywidend
Amortyzacja służy do odtworzenia
majątku trwałego firmy, w związku z czym
środki pochodzące z amortyzacji mogą
być wykorzystane na spłatę zobowiązań
lub wypłatę dywidend tylko
w ograniczonym zakresie. Wysoki udział
amortyzacji we wpływach z działalności
operacyjnej - jeżeli przedsiębiorstwo nie
wycofuje się z części działalności lub
nie dopuściło w przeszłości do
przeinwestowania - może oznaczać, że
jego rentowność nie wystarcza do
sfinansowania stałych potrzeb
w zakresie obrotu lub też jest wynikiem
nadmiernego zaangażowania kapitału
w zapasach czy należnościach
131
8.2. Ocena efektywności techniczno - technologicznej
projektów innowacyjnych
Największy wpływ na ocenę i selekcję projektów innowacyjnych mają czynniki
techniczno-technologiczne i ekonomiczne. Decyzja o uznaniu wyższości jednych
czynników nad drugimi nie jest łatwa, gdyż między wymogami techniczno-technologicznymi i ekonomicznymi istnieje sprzeczność polegająca na tym, że im większy
poziom techniczny prezentuje rozwiązanie innowacyjne, tym większe są koszty
realizacji tej innowacji. Z drugiej strony tylko nowatorskie rozwiązania o wysokim
poziomie technicznym mogą zapewnić przedsiębiorstwu przodującą pozycję na rynku
i środki finansowe do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Z reguły przedsiębiorstwa
wybierają kompromis między tymi wymogami starannie wyważając wszelkie korzyści
ekonomiczne i techniczne z. realizowanego projektu. Jednak o ostatecznym wyborze
projektów innowacyjnych decydują czynniki ekonomiczne, a w szczególności przyszły
zysk przedsiębiorstwa w wyniku upowszechnienia innowacji technicznych.
Projekty przyjęte pod względem formalnym poddane zostają ocenie technicznej.
Ocena ta przeprowadzana będzie przez zespół ekspertów. Ocena techniczna polega
na ocenie takich elementów jak: wpływ przedsięwzięcia na rozwój regionu, polityka
horyzontalna, wzrost konkurencyjności, jasność i logika założeń projektowych.
Poniżej przedstawiono listę przykładowych wskaźników wykorzystywanych
w techniczno-technologicznej ocenie efektywności inwestycji.
Tabela 8.2. Wskaźniki technologiczne
LP.
NAZWA
WZÓR
UWAGI
S
∑ c 2 ⋅ P2 + U 2
S= 2 =
S1
∑ c 1 ⋅ P1 + U 1
31
132
Wskaźnik
wykonania
(dynamiki,
wykonania planu)
wartości
sprzedaży
wyrobu i usług
[S]
S – stosunkowy wskaźnik wykonania
produkcji sprzedanej (planu, dynamiki),
S1- wartość dochodów ze sprzedaży
uzyskana lub zaplanowana w okresie
bazowym,
S2 – wartość dochodów uzyskana w okresie
badanym,
c – ceny zbytu określonych wyrobów
w poszczególnych asortymentów (w okresie
bazowym-1, w okresie badanym-2).
∑ – suma dochodów uzyskanych
ze sprzedaży określonych asortymentów,
U – wartość zrealizowanych usług (w okresie
bazowym-1, w okresie badanym-2)
Rosnąca wartość
wskaźnika
może świadczyć
o usatysfakcjonowaniu
klientów, produktami
przedsiębiorstwa.
Sytuacja jest tym
korzystniejsza
im wartość wskaźnika
większa
Tab. 8.2 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
32
Wskaźnik
kosztochłonności
produkcji [T]
Pz
T - kosztochłonność produkcji
Kp – koszty produkcji
Pz – produkcja w cenach zbytu
33
Wskaźnik
wykorzystania
zdolności
produkcyjnej [Pz]
Pw
*100%
Pb
Pw – produkcja wytworzona
Pb – zdolność produkcji
Wskaźnik ten
charakteryzuje aktywność
produkcyjną
34
Wskaźnik
produktywności
środków trwałych
[Pt]
Pw
*100%
St
Pw – produkcja wytworzona
St – wartość środków trwałych lub
czasowy rozmiar urządzeń (godzin
pracy)
Wskaźnik reprezentuje
przeciętną produktywność
funduszów
zaangażowanych
w środkach trwałych lub
przeciętną wydajność
pracujących urządzeń
35
Wskaźnik zużycia
materiałów [Nz]
M
Nz = e *100%
Pw
Pw - produkcja wytworzona
Me – wartość materiałów zużytych
do produkcji
Zmniejszenie wartości
wskaźnika przyczynia
się do obniżenia kosztów
produkcji i zwiększenia
produkcji, a tym samym
obniżenia cen wyrobów
i wypracowania większego
zysku
36
Wskaźnik
reklamacji [Jr]
37
Wskaźnik
sprzedaż nowych
produktów [WSNP]
T =
Kp
⋅ 100%
Pz =
Pt =
Pr
*100%
Pz
Pr – produkcja zareklamowana
Pz – produkcja w cenach zbytu
Jr =
WSNP = SNP *100%
SP
SNP – wartość sprzedaży nowych
produktów
SP – wartość sprzedaży ogółem
UWAGI
Ważne jest, aby koszty
produkcji były jak
najmniejsze przy nie
zmniejszonym poziomie
jakości produktu
Niski poziom tego
wskaźnika świadczy
o dobrej jakości wyrobu
Poziom powyższego
wskaźnika powinien
kształtować się na poziomie
zadawalającym firmę
133
Tab. 8.2 cd.
LP.
38
NAZWA
WZÓR
UWAGI
Wskaźnik stopnia
nowości produktu
[N]
⎡ P ⎤⎡
L ⎤
N = ⎢1 − d ⎥ ⎢1 − k ⎥
R
W
⎥⎣
p ⎦
k ⎦
⎣⎢
Pd – czas, przez jaki produkt jest
już w skali światowej produkowany
i oferowany na rynku (w latach),
Rp – przypuszczalny okres, przez
jaki produkt będzie przedmiotem
podaży i zbytu na rynkach
światowych ( w latach),
Lk – liczba już sprzedających dany
produkt konkurentów,
Wk – łączna liczba najważniejszych
konkurentów,
Pokazuje on jakość
nowego produktu
w porównaniu
z podobnymi w skali
światowej
IB+R=
NB + R
∗ 100%
D
Jego wielkość jest
skorelowana
z intensywnością
konkurencji, która zmusza
przedsiębiorstwo do
utrzymania swej
technologii na właściwym
poziomie
39
Wskaźnik
intensywność
badań i rozwoju
[IB+R]
40
Wskaźnik
działalności
badawczo –
rozwojowej
a inwestycje
produkcyjne
[DB+RIP]
NB + R
NI
NB+R – nakłady na badanie i rozwój
(roczne)
NI – nakłady inwestycyjne na
produkcję (roczne)
Wartość tego wskaźnika
zależy w znacznym stopniu
od stadium rozwoju firmy
oraz od zmian chłonności
rynku na jej wyroby
41
Wskaźnik
intensywności
badań
podstawowych
[IBp]
NBp
*100%
NB + R
NBp – nakłady na badania
podstawowe (rocznie)
NB+R – nakłady na badanie i rozwój
(rocznie)
Pozwala on ocenić
strategię techniczną
firmy pod względem
zaangażowania
w poszukiwanie radykalnie
nowych technologii
42
Wskaźnik
wewnętrznych
nakładów na
badanie i rozwój
[WWNB+R]
WNB + R
NI
WNB+R – wartość nakładów na
badanie i rozwój (rocznie)
NI – ogólna wartość nakładów na
działania innowacyjne (rocznie)
Obliczany w celu
ustalenia wielkości
zaangażowania we
własne ośrodki badawcze
firm lub obce jednostki
współpracy z firmami
134
NB+R – nakłady na badanie i rozwój
w przedsiębiorstwie w skali roku
D – wartość dochodu
przedsiębiorstwa ze sprzedaży
produktów lub usług (rocznie)
DB+RIP=
IBp=
WWNB+R=
Tab. 8.2 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
UWAGI
X
* 100%
Y
43
% udział
nakładów na
rozwój
infrastruktury
nowych
specjalizacji
sektora B+R
Informuje jaki procent
nakładów
w przedsiębiorstwach jest
przeznaczany na rozwój
infrastruktury nowych
specjalizacji sektora B+R
X - nakłady na rozwój infrastruktury
nowych specjalizacji sektora B+R
Y – nakłady przedsiębiorstwa
WP=
44
Wskaźnik
patentów na
stu
pracowników
[WP]
P
L
P
B +R
P – liczba patentów uzyskanych
przez przedsiębiorstwo w danym
roku
LP(B+R) – liczba pracowników sfery
B+R w przedsiębiorstwie, liczona
w setkach osób
Jest to wskaźnik służący do
oceny wynalazczości
przedsiębiorstwa
45
Wskaźnik liczby
konstruktorów
i technologów
[Lpkt]
PZ
Lpit
PZ – liczba patentów zgłoszonych
Lpit – liczba pracowników
inżynieryjno – technicznych
W przedsiębiorstwach
produkcyjnych potencjałem
jest kadra inżynieryjno –
techniczna
46
Wskaźnik liczby
pracowników
innowatorów [LpI]
PW
Lpit
PW – liczba patentów wdrożonych
Lpit – liczba pracowników
inżynieryjno – technicznych
Efektywni pracownicy
tworzą wizerunek firmy
zorganizowanej
i przebijającej się na rynku
47
Wskaźnik
intensywności
szkoleń [WIS]
Lpkt =
LpI =
WIS =
K SZ
LP
KSZ – koszty szkolenia
LP – przeciętna liczba
zatrudnionych
WIW =
48
Wskaźnik ilości
wynalazków
[WIW]
Przeciętnie na szkolenia
każdego pracownika
przeznacza się rocznie
około 80 – 120 godzin
Lw
Lp
Lw - liczba wynalazków
Lp- liczba pracowników
inżynieryjno-technicznych
135
Tab. 8.2 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
49
Wskaźnik liczby
wdrożeń,
wartości nowych
uruchomień
[WLW]
Wn
Wo
Wn - wartość nowych wyrobów ze
znakiem jakości
Wo - wartość produkcji ogółem
50
Wskaźnik efektów
ekonomicznych
ze sprzedaży
licencji [WEEs]
51
Wskaźniki liczby
wniosków
racjonalizatorskich
[WLR]
WLW =
WEEs =
Wskaźnik efektów
ekonomicznych
z racjonalizacji
[WEEr]
53
Wskaźnik
oszczędności
procesu
technologicznego
[OPt]
54
136
Wskaźnik
struktury
środków trwałych
[Ws]
Ee
Lp
Ee – efekty ekonomiczne ze
sprzedaży licencji
Lp – liczba pracowników
inżynieryjno – technicznych
WLR =
Lr
Lpp
Ee - liczba wniosków
racjonalizatorskich
Lpp – liczba pracowników ogółem
WEEr =
52
UWAGI
Wee
Qa
Wee
Qb
Wee – wielkość efektów
ekonomicznych
Qa – jeden zatrudniony ogółem
Qb- jeden racjonalizator
WEEr =
OPt =
OKp
WB + R
OKp – oszczędność kosztów
procesu
WB+R – wydatki na B+R
M
Ws =
M pr
M – wartość maszyn i urządzeń
Mpr – wartość produkcyjnych
środków trwałych
Miara ta jest szczególnie
istotna dla przemysłów
opartych na procesah
ciągłych, takich jak
chemiczny, papierniczy,
energetyczny itp.
Wzrost środków trwałych
jest konieczna przy
wdrożenia innowacji
natomiast zwiększenie
nakładów na maszyny
i urządzenia jest związane
z wdrożeniem nowej
technologicznie produkcji
Tab. 8.2 cd.
LP.
NAZWA
55
Wskaźnik
odnawiania [Wo]
56
Wskaźnik
technicznego
uzbrojenia pracy
(ogólny) [Tu]
57
% MŚP
prowadzących
działalność
gospodarczą
przy zastosowaniu
nowoczesnych
systemów
przekazywania
informacji
58
% MŚP
korzystających
z technologii
informatycznych
i związanych
z nimi usługi
59
% udział MŚP
w eksporcie
według
poszczególnych
rodzajów
działalności
(sekcji/działów)
60
% udział
sprzedaży
eksportowej MŚP
WZÓR
M
Wo = n
Mt
Mn – nowe środki trwałe nabyte
w badanym okresie
Mt – środki trwałe
M
Tu=
Z
M – wartość środków trwałych
produkcyjnych
Z – liczba pracowników bezpośrednio
produkcyjnych
Q
*100%
W
Q- MŚP prowadzących działalność
gospodarczą przy zastosowaniu
nowoczesnych systemów
przekazywania informacji
W- MŚP prowadzące działalność
gospodarczą
R
* 100%
W
R- MŚP korzystających
z technologii informatycznych
i związanych z nimi usługi
W- MŚP prowadzące działalność
gospodarczą
A
* 100%
W
A- udział MŚP w eksporcie według
poszczególnych
rodzajów działalności
(sekcji/działów)
W- udział wszystkich MŚP
E
* 100%
F
E- udział sprzedaży eksportowej
MŚP w ogólnej
produkcji sprzedanej
F- ogólna produkcja sprzedaży
UWAGI
Obrazuje on zmiany
jakościowe zachodzące
w zasobach majątku
trwałego w związku
z działalnością innowacyjną
Określa stopień nasycenia
przedsiębiorstwa środkami
trwałymi, a wyraża wartość
środków trwałych
przypadającą na jednostkę
pracy żywej
Informuje ile spośród firm
prowadzących działalność
gospodarczą stosuje
nowoczesne systemy
przekazywania informacji
Ilościowy udział
przedsiębiorstw
korzystających z technologii
informatycznych
i związanych z nimi usług
powinien być jak największy
Im wyższy udział
procentowy w eksporcie
tym lepsza jakość
produktów i kondycja
finansowa firmy
Nie może przekroczyć
100%
137
Tab. 8.2 cd.
LP.
NAZWA
61
% MŚP
zadowolonych
z współpracy
z instytucjami
wsparcia biznesu
62
% MŚP
zadowolonych
z współpracy
z sektorem B+R
63
% nowych
kontaktów MŚP
nawiązanych
z ośrodkami B+R
64
% podmiotów
zaangażowanych
w działania
innowacyjne
uczestniczących
w Regionalnym
Systemie
Innowacji
65
Wskaźnik
zmianowości
pracy maszyn
i urządzeń [Wzm]
WZÓR
H
* 100%
W
H- MŚP zadowolonych
z współpracy z instytucjami
wsparcia biznesu
W- MŚP współpracujące
z instytucjami biznesu
G
* 100%
J
G- MŚP zadowolonych
z współpracy z sektorem B+R
J- MŚP współpracujące z sektorem
B+R
K
* 100%
L
K- nowe kontakty MŚP
nawiązanych z ośrodkami B+R
L-wszystkie kontakty nawiązane
z ośrodkami B+R
138
Wskaźnik
gotowości
produkcyjnej [Wg]
Informacja w jaki sposób
firmy korzystające z usług
instytucji wsparcia biznesu
potrafią wykorzystać
zdobytą wiedzę
Informacja w jaki sposób
firmy współpracujące
z sektorem B+R potrafią
wykorzystać zdobytą
wiedzę
Częstotliwość z jaką
przedsiębiorstwa nawiązują
nowe kontakty
N
* 100%
W
N- podmioty zaangażowane
w działania innowacyjne
uczestniczących w Regionalnym
Systemie Innowacji
W –wszystkie podmioty
gospodarcze
Wzm=
Z zm
Znzm
Zzm – liczba osób zatrudnionych
na wszystkich zmianach
Znzm – liczba zatrudnionych
na najliczniejszej zmianie
Wg=
66
UWAGI
Muz
Mup
Mup – liczba maszyn i urządzeń
posiadanych
Muz – liczba maszyn i urządzeń
zainstalowanych
Świadczy o rozwoju firmy
i otwartości na nowe
rozwiązania innowacyjne
Jest syntetyczną miarą
użytkowania środków
trwałych i wykorzystania
dnia pracy maszyn
i urządzeń
Umożliwia on ocenę,
w jakim czasie maszyny
i urządzenia otrzymywane
przez przedsiębiorstwo są
instalowane i przekazywane
do użytkowania
Tab. 8.2 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
W u=
67
Wskaźnik
uruchamiania
[Wu]
Muc
Muz
Muz – liczba maszyn i urządzeń
zainstalowanych
Muc – liczba maszyn i urządzeń
czynnych
Wzp=
68
Wskaźnik
zaangażowania
maszyn [Wzp]
Muz – liczba maszyn i urządzeń
zainstalowanych
Muc – liczba maszyn i urządzeń
czynnych
WP=
69
Wskaźnik
wydajności pracy
[WP]
Muc
Muz
SN
LP
SN - sprzedaż netto
LP – liczba zatrudnionych
LUB
WPp =
SN
Wb
UWAGI
Pokazuje użyteczność
wytwórczą parku maszyn –
pozwala na określenie
wielkości strat produkcji,
wynikłych z niedostatecznej
gotowości i sprawności
posiadanych maszyn
i urządzeń
Pokazuje on stopień
włączenia maszyn
i urządzeń do procesu
wytwórczego
Im wartość wskaźnika
większa tym sytuacja
badanego przedsiębiorstwa
korzystniejsza. Świadczy to
o wysokiej wydajności pracy
załogi przedsiębiorstwa
w sprzedaż netto
SN – sprzedaż netto
Wb – wynagrodzenie brutto
V/E=(V/DH)*(DH/PW)*(PW/W)*(W/E)
70
Przykład
wskaźników do
pomiaru
wydajności pracy
(wskaźniki
analityczne)
V = wartość produkcji,
E = całkowita liczba zatrudnionych,
DH = całkowita liczba
bezpośrednich godzin pracy,
PW = całkowita liczba robotników
produkcyjnych,
W = całkowita liczba robotników
139
Tabela 8.3. Wskaźniki techniczno – technologiczne
LP.
NAZWA
WZÓR
71
Udział prac
zmechanizowanych
w procesie
wytwarzania
wyrobów
Udział prac zmechanizowanych
w procesie wytwarzania wyrobów =
Czas pracy stanowisk maszynowych
przy produkcji wyrobów meblarskich/
Czas pracy ogółem przy produkcji
wyrobów (maszynowe i ręczne
stanowiska pracy)
72
Wartość produkcji
na 1 robotnika
grupy wytwórczej
Wartość produkcji na 1 robotnika
grupy wytwórczej = Produkcja
ogółem/ Robotnicy grupy wytwórczej
zatrudnieni przy produkcji
UWAGI
8.3. Ocena wskaźników edukacyjnych w projektach
innowacyjnych
Małe i średnie przedsiębiorstwa i osoby prowadzące własna firmę nie zawsze
dysponują odpowiednią wiedzą teoretyczną, niezbędną do odniesienia sukcesu
gospodarczego. Umiejętności praktyczne i posiadane doświadczenie są równie ważnym elementem zarządzania. Jednak bez wiedzy teoretycznej o tym jak powinna
wyglądać profesjonalnie zaplanowana kampania reklamowa i jak kreować właściwy
wizerunek własnej marki trudno jest walczyć z dużymi firmami zatrudniającymi specjalistów z tych dziedzin. Wyniki uzyskane dzięki wskaźnikom edukacyjnym są cennym źródłem informacji dla członków zespołów projektowych i kierowników projektów
danego przedsiębiorstwa i być pomocne w dalszym rozwoju firmy oraz dla kontrahentów zewnętrznych, dla których są informacją o poziomie specjalistycznych umiejętności i poziomie wiedzy pracowników i kadry.
Poniżej przedstawiono listę przykładowych wskaźników wykorzystywanych
w edukacyjnej ocenie efektywności inwestycji.
140
Tabela 8.4. Wskaźniki technologiczne
LP.
73
NAZWA
Współczynnik
brutto
odnoszący się
do pracowników,
którzy
uczestniczą
w programach
szkolenia
organizowanych
przez państwo
WZÓR
74
75
Źródła
finansowania
szkoleń
76
Koszty szkoleń
w przedsiębiorstwie
77
Ilość
pracowników
z kwalifikacjami
w przedsiębiorstwie
t
ECE
* 100
t
P3−5
GERtEC- współczynnik brutto odnoszący
się do pracowników którzy uczestniczą
w programie szkolenia
EtEC- liczba pracowników zapisanych na
szkolenie w ramach programu w roku
PtEC całkowita liczba pracowników
określonej ustawowo grupy wiekowej
objętej szkoleniem
%NE1t .EC =
Wskaźnik %
zaczynających
szkolenie
podstawowe
w roku
t
E EC
albo
t
PEC
t
GER EC
=
t
=
GER EC
A1
* 100%
B1
A1 - środki unijne
B1 - środki własne
Ks =
Gw
R
Gw- wydatki na szkolenia
R – ilość pracowników przeszkolonych
Ip =
Jeśli blisko 100% lub
więcej to znaczy że są
warunki by wszyscy
pracownicy w danym
wieku zostały objęci
programem
NE1t .CE
* 100
NE1t
%NEt1.EC- zaczynających szkolenie
podstawowe w roku
NEt1.EC-liczba nowo przyjętych do firmy
w roku szkolnym
NEt1-całkowita liczba nowo przyjętych na
szkolenie
Źr =
UWAGI
Wr
* 100 %
Sp
Wr - ilość pracowników przeszkolonych
Sp - ilość pracowników z certyfikatem
Nie może przekroczyć
100%
Jest pożądany jak
najwyższy udział
środków unijnych
Daje informację jaki jest
koszt szkolenia jednego
pracownika
w przedsiębiorstwie
Pożądana jest jak
największa ilość
pracowników
z certyfikatem
141
Tab. 8.4 cd.
LP.
NAZWA
78
Liczba
pracowników
przypadająca
na jednego
szkolącego
79
Wzrost
wydatków
na szkolenia
WZÓR
Lp =
Współczynnik
przyjętych
brutto
Ww =
Uk
* 100%
Zr
Ua - wydatki na szkolenie w danym roku
Zr - całkowite wydatki przedsiębiorstwa
81
82
142
Dla prawidłowego
funkcjonowania
przedsiębiorstwa
wydatki na szkolenia
powinny sukcesywnie
wzrastać
Wysoki oznacza wysoki
stopień dostępu do
kształcenia na poziomie
może przekroczyć 100%
gdy pracownicy są
powyżej określonego
wieku
N at
* 100%
Pat
NIRt- Współczynnik przyjętych netto
Nta- liczba nowo przyjętych przyjętych na
szkolenie w wieku (a) i którzy
rozpoczynają szkolenie
Pta- populacja pracowników w wieku (a)
do którego ustawowo przyjmuje się na
szkolenie w roku (t)
GER t =
Współczynnik
brutto
zapisanych
na szkolenie
w firmie
Nt
* 100%
Pat
AIRt- współczynnik przyjętych brutto
Nt- całkowita liczba nowo przyjętych na
szkolenie
Pta- populacja pracowników w wieku (a)
do którego ustawowo przyjmuje się na
szkolenie
NIR t =
Współczynnik
przyjętych
netto
Aq
Mq - liczba przeszkolonych
Aq - liczba szkolących
AIR t =
80
Mq
UWAGI
Dla zapewnienia
odpowiedniej jakości
szkoleń liczba
pracowników
przypadająca na
jednego szkolącego nie
powinna przekraczać
20 osób
E pt
Ppat
* 100%
GERt- Współczynnik brutto zapisanych na
szkolenie w firmie
Etp - liczba zapisanych na szkolenie
w firmie (p) w roku (t)
Ptpa- populacja pracowników w wieku (a)
odpowiadającej poziomowi kształcenia
w firmie (p) w roku (t)
Nie należny
uwzględniać
pracowników którzy, nie
ukończyli szkolenia
Wysoki oznacza wysoki
poziom uczestnictwa nie
określa jednak
rzeczywistego
wskaźnika %
zapisanych na szkolenie
stanowi konieczny lecz
niewystarczający
warunek powszechności
szkolenia
Tab. 8.4 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
NER t =
83
Wskaźnik netto
zapisanych
na szkolenie
podstawowe
w firmie
E
t
p
UWAGI
* 100%
Ppat
NERt - wskaźnik netto zapisanych na
szkolenie podstawowe w firmie
Etp - liczba pracowników w wieku (a)
odpowiadającym ustawowo poziomowi
szkolenia w firmie (p) zapisanych na
szkolenie w roku (t)
Ptpa- populacja w wieku (a)
odpowiadającym ustawowo poziomowi
szkolenia (p) w roku (t)
Max wynosi 100%.
Jego wzrost pokazuje
zwiększające się
uczestnictwo
w szkoleniu
podstawowym
t
PCXE p
t
a) %PCXEGNP
=
* 100
t
GNP
PCXE pt
84
Wydatki
bieżące
przedsiębiorstwa
na szkolenia
podstawowe (a)
procent
dochodu
przedsiębiorstwa
brutto (b)- na 1
pracownika
jako procent
dochodu
przedsiębiorstwa
brutto
85
Udział
procentowy
wydatków firmy
na szkolenie
podstawowe
w całkowitych
wydatkach
firmy na
szkolenie
b)
t
=
%PCXE GNPu
E pt
* 100
GNP t
Pt
%PCXEtGNP- wydatki bieżące
przedsiębiorstwa na szkolenia podstawowe
procent dochodu przedsiębiorstwa
%PCXEtGNPu- wydatki bieżące budżetu
przedsiębiorstwa na 1 pracownika jako
procent dochodu przedsiębiorstwa brutto
PCXEtp- wydatki bieżące z budżetu
przedsiębiorstwa na szkolenie
podstawowe (p) w roku finansowym (t)
GNPt- dochodu przedsiębiorstwa brutto
w roku finansowym (t)
Etp- całkowita liczba zapisanych na
szkolenie w firmie szkolenia
podstawowego (p) w roku (t)
Pt-całkowita liczba ludności w kraju w roku (t)
%PXE pt =
Wysokie wskaźniki
świadczą o wysokim
poziomie wydatków.
Nie może przekroczyć,
a nawet zbliżyć się do
100%
PXE pt
n
t
∑ PXEh
h =1
%PXEtp- udział procentowy wydatków
państwa na szkolenie podstawowe
w całkowitych wydatkach firmy na szkolenie
PXEtp- wydatki firmy na szkolenie
podstawowe (p) w roku finansowym (t)
PXEth- całkowite wydatki firmy na szkolenie
wszystkich poziomów (h) w roku f. (t)
Musi opierać się na
jednolitych danych
143
Tab. 8.4 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
%T tpt ,q =
86
Odsetek
szkolących
w firmie którzy
mają
kwalifikacje
z tytułu
wykształcenia
87
88
144
Liczba
pracowników
przypadająca
na jednego
szkolącego
T tpt
* 100
%Tttp,q- Odsetek szkolących w firmie
którzy mają kwalifikacje z tytułu
wykształcenia
Tttp,q- całkowita liczba szkolących w firmie
którzy mają wymagane kwalifikacje
z tytułu wykształcenia w roku (t)
Tttp- całkowita liczba szkolących w firmie
w roku(t)
%Ttpt ,c =
Odsetek
szkolących
w firmie
uprawnionych
do szkolenia
zgodnie
z kryteriami
obowiązującymi
w kraju
T tpt ,q
UWAGI
Ttpt ,c
Ttpt
* 100
%Tttp,c- odsetek szkolących w firmie
uprawnionych do szkolenia zgodnie
z kryteriami obowiązującymi w kraju
w roku (t)
Tttp,q- całkowita liczba szkolących w firmie
którzy mają wymagane przygotowanie
zawodowe w roku (t)
Tttp- całkowita liczba szkolących w firmie
w roku(t)
PTR pt =
Nie może przekroczyć
100%
E pt ,c
T pt
PTRtp- liczba pracowników przypadająca
na jednego szkolącego w roku (t)
Etp- całkowita liczba pracowników biorąca
udział w szkoleniu podstawowym w roku (t)
Ttp- całkowita liczba szkolących w roku (t)
Jeśli wysoki to oznacza
ze większość kadry
szkolącej otrzyma
przygotowanie
zawodowe i legitymuje
się umiejętnościami
pedagogicznymi
niezbędnymi
w szkoleniu
Wysoki wskaźnik
świadczy, że szkolący
musi mieć do czynienia
z dużą liczbą
pracowników wskutek
czego nie może
poświęcać im
dostatecznej uwagi
Tab. 8.4 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
UWAGI
n+k
CE g =
89
Współczynnik
efektywności
90
Współczynnik
podstawowej
wiedzy
z dziedziny
przedsiębiorstwa
dorosłych –
odsetek
populacji
w wieku 36
i populacja
mająca
podstawową
wiedzę
z dziedziny
przedsiębiorstwa
∑ Gg , j * n
j =n
n+k
n +k
j =n
j =1
{ ∑ Gg , j * n} + { ∑ Dg , j * j }
* 100
CEg- współczynnik efektywności dla grupy
pracowników (g)
Gg,n- liczba pracowników –kończących
szkolenie spośród grupy (g) kończących
szkolenie (n) po latach nauki (n) bez
powtarzania szkoleń
Gg,j- liczba pracowników – (g) kończących
szkolenie spośród grupy (n) po latach (j)
Dg,j- liczba pracowników spośród grupy (g)
którzy nie skończyli szkolenia po latach (j)
k- dozwolona liczba powtarzanych szkolenie
n- ustawowo przyjęty standardowy czasu
trwania szkolenia na poziomie podstawowym
g- grupa pracowników zapisanych
na szkolenie podstawowe
j- faktyczna liczba lat szkolenia
LIT 36t + =
Jak zbliża się do 100%
wskazuje wysoki ogólny
poziom wewnętrznej
efektywności systemu
oświaty i niski poziom
strat z tytułu
powtarzania
i przerwania nauki
Lt36 +
P36t +
LITt36+- wskaźnik podstawowej wiedzy
z dziedziny przedsiębiorstwa dorosłych –
odsetek populacji w wieku 36 i populacja
mająca podstawową wiedzę z dziedziny
przedsiębiorstwa w roku (t)
Lt15+-populacja dorosłych w wieku 36
mająca podstawową wiedzę z dziedziny
przedsiębiorstwa w roku(t)
Pt15+-populacja dorosłych w wieku 36
i powyżej w roku (t)
współczynnik
alfabetyzacji nie może
przekroczyć 100%
145
Tab. 8.4 cd.
LP.
NAZWA
WZÓR
t
LGPI 36
+ =
91
146
Współczynnik
podstawowej
wiedzy
z dziedziny
przedsiębiorstwa
według płci
UWAGI
FLIT36t +
MLIT36t +
LGPIt36+- współczynnik podstawowej
wiedzy z dziedziny przedsiębiorstwa
według płci
FLITt36+-współczynnik podstawowej
wiedzy z dziedziny przedsiębiorstwa
dorosłych kobiet w wieku 36 i powyżej
w roku (t)
MLITt36+ -współczynnik podstawowej
wiedzy z dziedziny przedsiębiorstwa
dorosłych mężczyzn w wieku 36 i powyżej
w roku (t)
jeżeli =1 to oznacza
współczynniki
alfabetyzacji kobiet
i mężczyzn są
jednakowe
METODOLOGIA BADAŃ
WYKORZYSTANYCH W PROGRAMIE
KOMPUTEROWYM
9
9.1. Analityczny Proces Hierarchiczny (AHP) [9, 32, 33]
Metoda Analitycznego Procesu Hierarchicznego (ang. Analytic Hierarchy
Process), stworzona przez T. L. Saaty’ego, wspomaga rozwiązywanie problemów
decyzyjnych, związanych z wyborem najlepszego rozwiązania wówczas, gdy wybór
danego rozwiązania jest oparty na subiektywnych preferencjach podejmujących
decyzję. Pierwszym krokiem metody jest przedstawienie struktury problemu w postaci
hierarchii, zazwyczaj składającej się z celu głównego, kryteriów oraz alternatyw
(rys. 9.1).
Hierarchia
Sieć decyzyjna
Cel główny
C4
Kryteria
Komponent, grupa
elementów
(poziom)
C1
Subkryteria
element
C3
C2
Alternatywy
Rys. 9.1. Porównanie struktury hierarchicznej i sieci decyzyjnej [32]
147
Wynikiem zastosowania AHP jest ranking ważności poszczególnych kryteriów,
co pozwala na wybór rozwiązania, które spełnia najważniejsze kryteria w największym stopniu. AHP to oryginalna teoria decyzyjna umożliwiająca wprowadzenie
relatywnej skali ocen – priorytetów dla obu policzalnych i niepoliczalnych kryteriów.
Bazą są werbalne opinie ekspertów, istniejące pomiary i dane statystyczne niezbędne
do podjęcia decyzji. Głównym problemem metody jest dokonanie oceny czynników
niepoliczalnych. Aby tego dokonać opinie werbalne należy przedstawić w postaci
numerycznej posługując się fundamentalną skalą porównań Saaty'ego. Skala ta
umożliwia włączenie doświadczeń i wiedzy osoby podejmującej decyzję oraz pozwala
na wskazanie na ile dany element przeważa nad innymi w odniesieniu do przyjętego
kryterium. Osoba może wyrazić swoje preferencje pomiędzy każdą parą elementów,
najpierw słownie jako: równe znaczenie, słaba umiarkowana przewaga, silna
przewaga, bardzo silna przewaga i ekstremalna przewaga. Te opisowe preferencje są
następnie zapisywane za pomocą liczb jako 1, 3, 5, 7, 9. Ponadto wprowadzane są
również liczby pośrednie tj. 2, 4, 6, 8, gdy trudno jest wyrazić opinie. Aby opinie
werbalne przedstawić w postaci numerycznej należy dokonać tzw. odwracalnych
porównań parami, dla aij=1/aji oraz aij=1. Opinie te umieszcza się w kwadratowej
macierzy porównań parami (n x n) A = [aij], w której wykonuje się n(n – 1)/2 tych
porównań.
Metoda AHP posiada szeroki zakres zastosowania zarówno w odniesieniu do
problemów gospodarczych jak i społecznych. Poniżej przedstawiono przykład zastosowania metody AHP do oceny skuteczności wprowadzania innowacji (rys. 9.2.).
Rys. 9.2. Model oceny skuteczności projektów (Opracowanie własne)
Model składa się z trzech poziomów:
Cel – głównym celem modelu jest wybór projektu innowacyjnego charakteryzującego
się najwyższą skutecznością.
148
Kryteria – stanowią kryteria oceny wariantów pod względem skuteczności. Problem
decyzyjny będzie rozpatrywany względem następujących kryteriów :
•
czas – rozciągnięcie w czasie realizowanego przedsięwzięcia, począwszy od
momentu podjęcia działań wdrożeniowych do momentu, w którym inwestycja
zacznie przynosić zysk. Kryterium to stanowi prognozowany czas zwrotu
inwestycji.
•
nakłady – stanowią koszty realizacji projektu rozumiane jako nakłady finansowe oraz nakłady pracy ludzkiej niezbędne do sprawnego wdrożenia i wykorzystywania innowacji. Nakłady pracy ludzkiej sprowadzają się do osiągnięcia
niezbędnej zdolności wdrożeniowej przez przedsiębiorstwo. Na nakłady finansowe składają się:
− dostosowanie produkcji, urządzeń, sprzętu;
− zakup i niezbędne inwestycje;
− nakłady na efektywne wykorzystanie posiadanego zaplecza, informacji,
potencjału przedsiębiorstwa dla praktycznego zastosowania innowacji;
− koszty związane z przekwalifikowaniem pracowników.
•
nowoczesność – rozumiana jako poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa po
wdrożeniu innowacji. Wdrażany projekt powinien charakteryzować się jak najwyższym stopieniem nowości technicznej. Jest to gwarancją rozwoju przedsiębiorstwa i osiągnięcia większych możliwości przez przedsiębiorstwo w przyszłości.
•
koszty eksploatacji – stanowią szacowane koszty eksploatacji związane
z wprowadzonymi zmianami.
•
zysk – stanowi szacowany roczny zysk netto generowany przez innowację.
•
ryzyko – prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu, obejmujące wszystkie fazy
procesu innowacyjnego.
Warianty – stanowią konkretne rozwiązania projektowe (projekty: A, B, C, D)
spełniające w określonym stopniu funkcje celu, względem rozpatrywanych kryteriów.
Po stworzeniu modelu hierarchicznego, kolejnym etapem metody jest ocena ekspertów względnej istotności kryteriów i alternatyw, otrzymujemy macierze porównań,
które normalizowane są w celu uzyskania wektora wag kryteriów i wektora wag
alternatyw. W powyższym przykładzie najwyżej ocenione zostało kryterium „Zysk”
z wagą 0,3229 oraz „Projekt A” z wagą 0,2921 (rys. 9.2).
Analityczny Proces Hierarchiczny może stanowić w pełni przydatne narzędzie
do modelowania i analizy wielokryterialnych problemów decyzyjnych, do których należy
ocena projektów innowacyjnych.
Praktycznym narzędziem pozwalającym na podejmowanie bardziej złożonych
decyzji jest oprogramowanie Super Decisions. Program ten działa w oparciu o Anali149
tyczny Proces Sieciowy, a w szczególności również o Analityczny Proces Hierarchiczny. Dzięki łatwemu i przejrzystemu interfejsowi oraz nieskomplikowanej budowie
funkcji znacznie ułatwia użytkownikowi tworzenie i analizowanie modeli. Wizualizacja
struktury hierarchicznej, dostępność diagramów i wykresów znacznie łatwiej trafiają
do użytkownika niż skomplikowane wzory matematyczne, na podstawie których
dokonuje się obliczeń. Metoda AHP ma również wsparcie w programie Expert Choice.
9.2. Metoda Taguchi’ego
Metoda Taguchi’ego jest jednym z narzędzi poprawy jakości i ograniczania
kosztów przedsiębiorstw poprzez eliminację wad produktów i procesów. Umożliwia
szacowanie wpływu czynników technicznych jak i społecznych, zarówno pożądanych
jak i zakłócających w jednym modelu jakości. Zapewnia jakość na etapie projektowania produktu przez identyfikację i kontrolę krytycznych zmiennych (lub zakłóceń),
ponieważ przyczyna odchyleń od pożądanej jakości ma wpływ na proces wytwarzania
i właściwości końcowego produktu
Metoda opiera się na dwóch podstawowych postulatach:
1. jakość powinna być mierzona przez odchylenie od określonej wartości docelowej,
a nie przez dostosowanie do wstępnie wyznaczonej granicy tolerancji;
2. jakość nie może być zapewniana przez badanie i przeróbki, ale musi być budowana przez odpowiednie projektowanie procesu wytwarzania produktu.
Do szacowania jakości w tej metodzie służą dwa wskaźniki: stosunek sygnału
do zakłócenia (S/N) i funkcja strat (L). Poniżej zaprezentowano przykład zastosowania metody Taguchi’ego do oceny projektów innowacyjnych za pomocą obu
wskaźników (m.in. [7, 14]).
Celem eksperymentu było znalezienie poziomów czynników sterowalnych (czynników, które mogą być w łatwy sposób skontrolowane i utrzymywane), przy których
następuje uzyskanie wymaganego efektu oceny, przy możliwie najmniejszej czułości
na działanie zidentyfikowanych czynników zakłócających (odchyleń, które są trudne,
niemożliwe lub bardzo kosztowne do skontrolowania). Przyjęto dwa poziomy
czynników (tabela 9.1). Rozpatrzono 12 kombinacji czynników, czyli 12 warunków
testowania. Symbole 1 lub 2 oznaczają odpowiednio niski lub wysoki poziom
czynników sterowalnych (tabela 9.2).
150
Tabela 9.1. Podział czynników sterowalnych i zakłócających
Czynniki sterowalne
A Szansa technicznego powodzenia
rozwiązania
B Zgodność rozwiązania z potrzebami
rynku
C Potencjalny zysk realizacji
rozwiązania
D Koszt
E Zaplecze sprzętowe
F Czas realizacji
G Elastyczność rozwiązania
H Korzyści płynące z wdrożenia
innowacji
I
Zaplecze kadrowe
Czynniki zakłócające
J
Cykl życia wdrożonego rozwiązania
K Polityczno – gospodarcze zmiany
w kraju
L
Brak odpowiedniej wiedzy na temat
potrzeb i zachowań Beneficjentów
Ostatecznych
Poziom 1
mała
Poziom 2
duża
mała
duża
mały
duży
mały
małe
krótki
mała
małe
duży
duże
długi
duża
duże
niezadowalające
Poziom 1
niezadowalający
niekorzystne
niski
zadowalające
Poziom 2
zadawalający
korzystne
wysoki
Dla każdego wiersza danych został wyliczony stosunek sygnału do zakłóceń S/N
liczony dla charakterystyki „wysoki jest lepszy”.
Tabela 9.2. Plan badań
151
Po uśrednieniu stosunków S/N, odpowiednio dla każdego z poziomów, uzyskano
następujący wybór czynników najbardziej odpornych na zakłócenia: A2B1C2D2E1F2G1H1I1
oraz wyznaczono czynniki, w największym stopniu, wpływające na powstawanie
odchyleń od pożądanego efektu: D (różnica w wielkości S/N dla poziomu 1 i poziomu
2 wynosi 4,11), F (różnica wynosi 2,67) i C (różnica wynosi 1,76).
Metoda Taguchie’go pozwala z jednej strony na: wyłonienie parametrów/ kryteriów najbardziej stabilnych (nieczułych na niekorzystne zmiany) oraz wyznaczenie
parametrów/kryteriów, które w największym stopniu wpływają na powstawanie odchyleń od pożądanego efektu. Zaś z drugiej strony na oszacowanie oszczędności dla
przedsiębiorstw z tytułu przeprowadzonego eksperymentu, dzięki zastosowaniu
funkcji strat [15]. Wtedy dla każdego z parametrów wyznacza się funkcję strat (L)
i granice tolerancji (LSL, USL).Ocena jakości projektów innowacyjnych przy zastosowaniu funkcji strat będącej miernikiem o charakterze ekonomicznym, ze względu na
ścisły związek z liczbowymi wskaźnikami zdolności oraz tolerancją staje się narzędziem umożliwiającym podstawowe analizy ekonomiczne (m.in.[5,14,15]).
Jednym z oprogramowań dostępnych na rynku, posiadającym moduł doświadczeń wg metody Taguchiego jest Statistica – Planowanie doświadczeń. Daje ono
bardzo szerokie możliwości w zakresie: analizy, dopasowania, statystyki oraz planowania. Umożliwia zaplanowanie i przeprowadzenie bardzo wielu eksperymentów.
Użytkownicy mają możliwość przebadania względnie efektywnie, czyli stosując małą
ilość pomiarów, bardzo dużej liczby czynników występujących w procesie produkcyjnym, w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu są w stanie zapewnić produkt spełniający wysokie oczekiwania klientów, mogący sprostać wyrobom proponowanym przez
konkurencję zachowując jednocześnie niskie nakłady własne.
152
PODSUMOWANIE
Realizacja projektu noszącego tytuł „Opracowanie wieloparametrowego systemu
monitoringu i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi” pozwoliła
na dokonanie oceny założeń postawionych na etapie jego konstruowania. Baza
danych, program komputerowy i raport jako skumulowane ze sobą narzędzia w procesie oceny projektów pozwoliły na zbudowanie systemu monitoringu i oceny skuteczności wdrażania RSI przez podmioty gospodarcze działające w Małopolsce.
Rezultaty i wyniki projektu pozwalają uaktywnić współpracę pomiędzy sektorem
nauki, biznesu i transferu technologii oraz pozwalają lepiej efektywnie wykorzystać
innowacyjny potencjał regionu.
Podsumowanie 6. Programu Ramowego i perspektywa 7. Programu Ramowego
sprzyja promowaniu inicjatyw na rzecz rozwoju regionu, pozwala na skupienie uwagi
na zasadach realizacji projektów dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej,
określeniu potencjalnych korzyści udziału w projektach, jak również na ewluacji programów szczegółowych, w ramach których przyznawane są środki finansowe.
Rozdział poświęcony właściwemu przygotowaniu wniosku projektowego wskazuje, jak rzetelnie i starannie należy sformułować założenia wnioskowe, jak zaplanować i zorganizować pracę, w jaki sposób pozyskiwać partnerów oraz pozwala
zorientować się w ogólnych kryteriach oceny wniosków. Informacje te zostały poszerzone (rozdział 7) o ogólne zasady zarządzania projektem europejskim – przede
wszystkim o ocenę w tym procesie – oraz metody oceny projektów stosowane
w różnych etapach procesu ewaluacji, tj. metody strukturyzacji procesu oceny projektu, metody gromadzenia danych, metody analizy danych oraz metody wspomagające sformułowanie oceny projektu. Opis tej rozległej tematyki związanej z oceną
wraz z zestawem wskaźników wspomagających weryfikację projektów w ramach RSI
(rozdział 8) daje podstawy do przejrzystego, a zarazem skutecznego systemu monitoringu i ewaluacji.
Krótkie scharakteryzowanie założeń Regionalnej Strategii Innowacji oraz systemu oceny efektywności jej wdrażania należy traktować jako tło do wyjaśnienia
ogólnych założeń i specyfiki projektu o nazwie „Opracowanie wieloparametrowego
systemu monitoringu i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji
Województwa Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi”.
153
W trakcie realizacji projektu została utworzona baza danych. Baza ta będzie
służyć analizie i ocenie skuteczności działań w rozwoju regionalnego systemu innowacji. Dzięki niej jednostki samorządu terytorialnego uzyskają wiarygodne i aktualne
dane, które będą podstawą do planowania kierunków rozwoju województwa i ustalania
związanych z tym planów finansowych. Część badań przeprowadzono we współpracy
z wykonawcami projektu „Rynek innowacji w Małopolsce” (w ramach Zintegrowanego
Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego, działanie 2.6, Regionalne Strategie
Innowacyjne), realizowanego przez zespół z Małopolskiej Szkoły Administracji Publicznej
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, zaś drugą część badań zrealizowano na grupie
producentów przemysłu maszynowego.
Tworzony w ramach projektu „Opracowanie wieloparametrowego systemu monitoringu i oceny efektywności wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji Województwa
Małopolskiego i innowacyjnych projektów, będących jej składowymi” program komputerowy, służy do wspomagania obliczeń i oceny skuteczności wdrażania realizowanych
projektów.
Program umożliwia formalizację wytycznych co do realizacji projektu w postaci
zbioru parametrów o określonych wagach. Porównanie oczekiwanych wartości parametrów z wartościami parametrów określonymi na specjalizowanych ankietach może
wspomagać proces decyzyjny oceny jakości realizacji danego projektu oraz całej
grupy projektów w ramach określonego działania.
Kolejnym etapem działania jest określenie optymalnych wartości współczynników jakości, na podstawie których projekt może być zakwalifikowany jako prawidłowy.
Każdy z projektów realizowanych w danym działaniu może być oceniony na podstawie
ankiety zdalnie wprowadzanej do systemu. Narzucenie odpowiedniego formalizmu
w postaci algorytmów oceny wykorzystujących m.in. takie działania, jak metoda
Taguchi’ego i fuzyfikacja (wprowadzenie ocen rozmytych) umożliwia ocenę danego
projektu pod kątem jego zgodności z wymaganiami oraz prowadzenia rankingu najlepiej prowadzonych projektów w ramach analizowanej puli. Równolegle prowadzona
analiza danych w programie Super Decisions może być narzędziem wspomagającym
proces oceny projektów.
Jednolita metodologia zaimplementowana w programie komputerowym stwarza
podstawy do formalizacji i jednolitej oceny projektów innowacyjnych, podejmowanych
w ramach RSI, a tym samym umożliwia znaczną obiektywizację oceny wdrażania
innowacyjnych rozwiązań w poszczególnych obszarach działalności JST w Małopolsce.
154
LITERATURA
[1]
Babbie E.: red. Naukowa: A.Kloskowska-Dudzińska, Badania społeczne w praktyce,
PWN, Warszawa 2005.
[2] Bartczak A., Giergiczny M., Rączka J.: Możliwości wykorzystania analizy
efektywności kosztowej we wdrażaniu konwencji sztokholmskiej, Seminarium:
Priorytety krajowego programu wdrażania konwencji sztokholmskiej, Warszawski
Ośrodek Ekonomii Ekologicznej, Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu
Warszawskiego, Warszaw 2003.
[3] Choromański K.: Ewaluacja dużych projektów – ewaluacja ex ante, 2005.
[4] Dzierżanowski M., .Szultka S., Tamowicz P., Wojnicka E.: Analiza stanu i kierunków rozwoju parków naukowo-technologicznych, inkubatorów technologicznych i centrów transferu technologii w Polsce, Raport końcowy z badań, Instytut
Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2004.
[5] Evaluation of EU Activities: An introduction, European Commission, Brussel
2005.
[6] Fulong Wu, GIS – based simulation as an exploratory analysis for space-time
processes, Journal of Geographical Systems, Springer-Verlag, vol.1,1999
[7] Gawlik J., Kiełbus A.: Wieloparametrowa ocena jakości urządzeń technologicznych z zastosowaniem funkcji strat Taguchie’go, Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, Pod red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza Polskiego
Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2006.
[8] Gawlik J., Kiełbus A., Karpisz D., Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie,
Informacyjny system wspomagania weryfikacji dokumentów, WNT, Warszawa
2004.
[9] Gawlik J., Motyka S.: Zarządzanie innowacjami technicznymi z wykorzystaniem
Analitycznego Procesu Hierarchicznego. „Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie”
– praca zbiorowa pod red. R. Knosali, WNT, Warszawa 2005, t. I.
[10] Gorzelak G., Bąkowski A., Kozak M., Olechnicka A. przy współpracy Adama
Płoszaja: Polskie Regionalne Strategie Innowacji: ocena i wnioski dla dalszych
działań. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006.
[11] Grzeszczyk T.A.: Metody oceny projektów z dofinansowaniem Unii Europejskiej. Wydawnictwo Placet, Warszawa 2006.
[12] Guide to the Evaluation of Socio-Economic Development, 2006.
155
[13] Kawala J., Modras M., Kalinowska E., Studium wykonalności dla inwestycji
komunalnych, Lemtech Konsulting, Kraków 2003.
[14] Kiełbus A.: Metoda Taguchi’ego – wyjście naprzeciw oczekiwaniom klienta,
Klient w organizacji zarządzanej przez jakość, Pod red. T. Sikory, Akademia
Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006.
[15] Kiełbus A.: Wykorzystanie funkcji strat Taguchie’go jako czynnika stymulującego podnoszenie jakości w przedsiębiorstwie, Komputerowo Zintegrowane
Zarządzanie, Pod red. R.Knosala, WNT, Warszawa 2005.
[16] Lula P.: Jednokierunkowe sieci neuronowe w modelowaniu zjawisk ekonomicznych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999.
[17] Manual Project Cycle Management, Europen Commission, march 2001.
[18] Marciniak M.: Controlling, filozofia, projektowanie, Difin, Warszawa 2001.
[19] Marciniak M.: Zespolona metoda oceny efektywności przedsięwzięć technicznoorganizacyjnych: Prace naukowe PW, Organizacja i zarządzanie przemysłem,
z.4.
[20] MEANS Collection, Evaluating socio-economic programmes, Principal evaluation
techniques and tools, Europen Commission Structural Funds, Luxembourg, vol.
3, 1999.
[21] Mingus N.: Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
[22] Mytkowski D.: Monitoring i ewaluacja, Centrum Rozwoju Lokalnego- Regionalny
Ośrodek Szkoleniowy Europejskiego Funduszu Społecznego, Kraków 2006.
[23] Paluch J.: Monitoring, kontrola i kontrola finansowa projektów EFS, Centrum
Rozwoju Lokalnego- Regionalny Ośrodek Szkoleniowy Europejskiego Funduszu
Społecznego, Kraków 2006.
[24] Podręcznik – zarządzanie cyklem projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy,
maj 2004.
[25] Poradnik „Jak znaleźć partnera zagranicznego do badań, rozwoju i innowacji”.
Centrum Transferu Technologii Politechnika Krakowska, Kraków 2006.
[26] Poradnik dla beneficjentów priorytetu 2 Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (z wyłączeniem Działania 2.5), Ministerstwo
Gospodarki i Pracy, Warszawa, wrzesień 2005.
[27] Pozyskiwanie unijnej pomocy i montaż finansowy, PKO BP S.A., Warszawa
2004.
[28] Project Cycle Management Guidelines, Aid Delivery Methods, Vol.1, Europen
Commission, Brussels, march 2004.
156
[29] Project Cycle Management Handbook, Europen Commission, march 2002.
[30] Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład
Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo, Wrocław 1978.
[31] Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego 2005-2013, pod
red. J. Gawlik, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Kraków
2005.
[32] Saaty T. L.: The Analytic Hierarchy Process, University of Pittsburgh,
Pittsburgh,1994.
[33] Saaty T. L.: Decision for Leaders – The Analytic Hierarchy Process for
decisions In a complex Word, University of Pittsburgh, Pittsburgh, 2001.
[34] Siemaszko A., Supel J: Analiza uczestnictwa polskich zespołów w Programach
Ramowych Badań, Rozwoju Technologii i Wdrożeń EU, Krajowy Punkt
Kontaktowy Programów Badawczych UE, Warszawa, kwiecień 2006.
[35] Sokołowski A., Zaleski J.: Niezbędne warunki umożliwiające wdrożenie dla
Polski oceny sumarycznego efektu funduszy strukturalnych i funduszu spójności za pomocą modeli ekonometrycznych, 2004 http://europa.edu.pl.
[36] Spreckley F., Grucza B.: Zarządzanie cyklem projektu, Fundacja Fundusz
Współpracy, Warszawa 2005.
[37] Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1992.
[38] Trocki M., Grucza B.: Zarządzanie projektem europejskim. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
[39] Trocki M., GruczaB.: Określanie struktury projektu, Wydawnictwo Bizarre,
Warszawa 2004.
[40] Uzupełnienie Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego
2004-2006 (tekst jednolity uwzględniający zmiany przyjęte przez Komitet
Monitorujący ZPORR w dniu 17.03.2005, 12.05.2005, 15.06.2005).
[41] Werner P.: Wprowadzenie do systemów geoinformacyjnych, Uniwersytet
Warszawski, Wydział Geografii I Studiów Regionalnych, Warszawa 2004.
[42] http://www.erdf.edu.pl
[43] http://www.evalsed.info/frame_about.asp
[44] www.kpk.gov.pl
[45] www.parp.gov.pl/innowacje_ris
[46] www.zporr.gov.pl
[47] Zarządzanie cyklem projektu: kolejna moda, Helpdesk PCM, DG VIII,1993.
157