New European Industrial Relations in Europe NEIRE

Transkrypt

New European Industrial Relations in Europe
NEIRE
Sugerowane rekomendacje wzmacniania pozycji reprezentantów
pracowniczych według New European Industrial Relations (NEIRE,
Nowych Europejskich Stosónków Pracy)
Lourdes Munduate
Martin Euwema
Patricia Elgoibar
Aukje Nauta
NEIRE
Głównym przedmiotem badania przeprowadzonego przez sieć NEIRE było pytanie, w jaki
sposób umacniać powinno się stanowisko przedstawicieli pracowniczych tak, aby
przyczyniało się do bardziej elastycznych, sprawiedliwych i innowacyjnych stosunków pracy.
Badanie to wykonane zostało przez badaczy z ośmiu krajów europejskich, którzy
przeprowadzili wywiady i zorganizowali grupy fokusowe z przedstawicielami pracowników,
przywódcami i członkami związków zawodowych oraz z ekspertami z dziedziny stosunków
pracy. Do uczestniczących krajów należały: Belgia, Dania, Estonia, Hiszpania, Holandia,
Niemcy, Portugalia i Wielkia Brytania.
Na podstawie tego badania opracowane zostały rekomendacje, które na celu mają
podniesienie kompetencji reprezentantów pracowników. Reprezentanci pacowniczy to
pracownicy przedsiębiorstw którzy (na pełny lub pół etatu) zajmują się reprezentacją ogółu
pracowników. Są oni wybrani demokratycznie
przez swoich współpracowników z
organizacji, wykonują swoją pracę na terenie zakładu oraz są przez zakład opłacani.
Europa charakteryzuje się różnorodnością tradycji i kultur w odniesieniu do stosunków pracy.
Dlatego też sugestie rekomendacji mają wymiar międzykulturowy. We wszystkich krajach
występuje duże zapotrzebowanie na kompetentnych przedstawicieli pracowniczych, którzy
pomagać mają w rozszerzaniu i obronie praw pracowniczych i obiektyw społecznych, co jest
rzeczą najważniejszą w obecnej sytuacji powszechnego kryzysu gospodarczego.
We wszystkich krajach uczestniczących w badaniu zastosowano metodę mieszaną (liczbową i
jakościową). Przeprowadzono trzy badania terenowe w ośmiu krajach europejskich (Belgia,
Dania, Estonia, Niemcy, Holandia, Portugalia, Hiszpania i Wielka Brytania), które zebrały
zbiór danych ilościowych i jakościowych. Zbieranie danych ilościowych wykonano za
użyciem kwestionariuszy wypełnianych przez przedstawicieli pracowników w Belgii, Danii,
Niemczech, Holandii i Hiszpanii. Dane jakościowe zebrane zostały poprzez pogłębione
wywiady w każdym z uczestniczących w badaniu krajów, wraz z krajami dodatkowymi:
Estonią, Portugalią i Wielką Brytanią. Dodatkowo, z pomocą krajowych grup fokusowych,
zastosowano metodę ankiety z opinią zwrotną w każdym z ośmiu krajów.
Wyodrębniono dziesięć pytań, które zadano podczas wywiadów i o których dyskutowano
podczas spotkań grup fokusowych:
1. Jak można nagocjować elastyczne ustalenia w granicach prawa pracy? Czy
negocjowanie
indywidualnych
ustaleń
(zwanych
też
porozumieniami
idiosynkratycznymi) jest w jakimś stopniu elastyczne?
2. W jaki sposób można zwiększyć zatrudnialność przedstawicieli pracowników?
3. Jak można pomagać społecznej odpowiedzialności biznesu?
4. W jaki sposób być partnerem strategicznym w roli przedstawiciela pracowników?
5. W jaki sposób poprawić stosunki i wzmacniać zaufanie pomiędzy przestawicielami
pracowniczymi a 1) zarządem oraz 2) współpracownikami?
6. Jak zachowywać się w roli mediatora w sytuacjach eskalowanych konfliktów
pomiędzy pracownikami i zarządem?
NEIRE
7. Jak zwiększać kompetencje przedstawicieli pracowniczych oraz budować
innowacyjność związków zawodowych?
8. W jaki sposób przyciągać i angażować aktywnych przedstawicieli pracowniczych?
9. W jaki sposób zwiększać wpływy przedstawicieli pracowniczych?
10. W jaki sposób radzić sobie z osobistymi konfliktami i stresem w roli przedstawiciela
pracowniczego?
Zanim przedstawione zostaną sugerowane rekomendacje, należy przedstawić różnorakie
systemy reprezentacji pracowniczych w Europie.
Systemy reprezentacji w Europie: Różnorodność wokół modelu socjalnego
Valeria Pulignano, Miguel Martinez-Lucio i Michael Whittall
Formalne systemy, w których reprezentowane są interesy pracowników występują w każdym
europejskim kraju. Nie mniej jednak, pośród tych, pojawia się wiele różnic pomiędzy
związkami zawodowymi i reprezentantami pracowniczymi. Związki zawodowe w wieloraki
sposób nawiązują współpracę z prawodawcami. W krajach skandynaswkich związki
zawodowe oraz rządy są ściśle powiązane poprzez krajowe systemy reprezentacji. W Danii
oraz Niemczech, związki zawodowe mają aktywny udział w programach nauczania. W
Hiszpanii i Portugalii rozpoznane są porozumienia na szczeblu sektorowym oraz dialog z
instytucjami państwowymi, choć nie jest to dialog ciągły. W Europie wschodniej, związki
zawodowe oraz instytucje państwowe nie są połączone. W Wielkiej Brytanii, natomiast,
stosunki pomiędzy państwem a związkami zawodowymi wogóle nie są zinstytucjonizowane.
Dodatkowo, stosunki z pracodawcą mają różny charakter w różnych krajach Europy. Niemcy
i Dania charakteryzują się silnymi relacjami pomiędzy największymi korporacjami i
związkami zawodowymi za sprawą wspólnej agendy eksportowej oraz wspólnego
zaangażowania w szkolenia i BHP. Takich relacji nie można odnaleźć w Wielkiej Brytanii. W
Europie Południowej zaufanie pomiędzy związkami i pracodawcami jest bardzo niskie. W
Europie Wschodniej, natomiast, rynki mają wieksze znaczenie niż dialog społeczny, co
utrudnia rozwój stosunków pracy charakteryzujących się wyższym zaufaniem.
Obecność ustawowych rad zakładowych lub stuktur przedstawicielstwa pracowniczego jest
wyróżniającą cechą stosunków pracy w Europie. Rady zakładowe są wybranymi na stałe
ciałami reprezentantów pracowniczych, ustanowionymi na bazie prawa lub grupowych
uzgodnień, mającymi na celu promocję współpracy w organizacji na rzecz samej organizacji
oraz jej pracowników, poprzez tworzenie oraz utrzymywanie dobrych i stałych warunków
zatrudnienia, rozbudowywanie dobrobytu oraz bezpieczeństwa pracowników oraz
zrozumienie operacji organizacji, jej finansów oraz kompetycyjności.
NEIRE
Sama reprezentacja pracownicza ma różnorakie oblicza w Europie. Pośród 27 krajów z
doliczeniem Norwegii, są cztery kraje (Austria, Niemcy, Luksemburg i Holandia), gdzie
znaczna część reprezentacji prowadzona jest poprzez rady zakładowe w sytuacji braku
ustawowych prowizji dla związków w miejscu pracy. W ośmiu krajach (Cypr, Dania,
Finlandia, Włochy, Litwa, Malta, Rumunia oraz Szwecja) reprezentacja dokonuje się głównie
poprzez związki zawodowe. W kolejnych jedenastu krajach (Belgii, Czechach, Francji,
Grecji, Norwegii, Polsce, Portugalii, Słowacji, Slowenii, Hiszpanii i na Wegrzech) obserwuje
się mieszankę obu systemów, choć niekiedy to związki zawodowe są dominujące. I w końcu
w pięciu krajach (Bułgarii, Estonii, Irlandii, Wieliej Brytanii i na Łotwie) związki są jedynym
kanałem, choć legislacyjnie są też inne opcje. W wielu krajach nowe krajowe legislacje
wprowadzające dyrektywę unijną 2002/14/EC dotyczącą informacji i konsultacji
skomplikowały cały krajobraz i obecnie w Europie przewodzi heterogeniczny scenariusz.
1. Elastyczność: Wielogłowy smok
Aukje Nauta i Marit Janson
Istnieją cztery rodzaje elastyczności, które mogą być wykorzystane poprzez organizacje:
1. Elastyczność numeryczna zewnętrzna, czyli praca tymczasowa. Organizacje używają
tego typu elastyczności, aby dostosować liczbę pracowników do zmieniających się
potrzeb;
2. Elastyczność numeryczna wewnętrzna, na przykład elastyczny czas pracy,
wykorzystywany przez organizacje do zarządzania właściwym użyciem pracowników
już zatrudnionych;
3. Elastyczność funkcjonalna, taka jak rotacja ról, używana przez organizacje w celu
wyznaczania zadań i aktywności dynamicznie swoim pracownikom;
4. Elastyczność finansowa, na przykład zmienne wynagrodzenie i płaca powiązana z
wynikami, poprzez które organizacje dostosowują swoje koszty zatrudnienia do
swoich finansowych osiągów.
Firmy potrzebują elastyczności aby realizować dynamiczną równowagę pomiędzy popytem a
podażą pracy. Równocześnie pracownicy potrzebują elastyczności, na przykład aby
dostosowywać godziny swojej pracy do prywatnych zobowiązań. Ostatnie spojrzenie na
elastyczność odnosi się do idiosynkratycznych uzgodnień (I-deals), które są dobrowolnymi,
spersonalizowanymi ustaleniami o niestandardowej naturze, negocjowanymi poprzez
pracowników z ich pracodawcami i mającymi na celu ich obopólne korzyści. Wyzwaniem dla
organizacji jest napewno kwestia bycia optymalnie elastycznym: działanie dynamicznie bez
zbędnego niebezpieczeństwa dla pracowników – co czasem nazywane jest z angielska
flexicurity.
Wyniki badania pokazują jasno, że zwyczaje elastyczności różnią się znacznie pomiędzy
krajami i sektorami. Wielu respondentów postrzega elastyczność negatywnie; boją się
wykorzystywania pracowników. Szczególnie elastyczność numeryczna zewnętrzna
NEIRE
postrzegana jest jako zagrażająca pozycji słabo wykształconych ludzi. Elastyczność
numeryczna wewnętrzna często wzbudza napięcia pomiędzy organizacją i jej pracownikami,
ponieważ organizacje mają tendencję do programowania pracy w sposób taki, że pracownicy
zmuszeni są pracować długie godziny lub pracować w niekorzystnych okresach. Nie mniej
jednak, niektórym przedstawicielom pracowników udało się wynegocjować elastyczny czas
pracy, który odpowiada zarówno pracodawcy jaki i pracownikom. Reprezentanci w
większości patrzą pozytywnie na elastyczność funkcjonalną, która pozwala pracownikom
rozwijać swoje umiejętności i dostosować się do wymagań organizacji. Niewielu z
respondentów wskazało na płacę jako jedną z możliwości wzmożenia elastyczności firmy. Ci,
jednak którzy to zrobili, często brzmieli negatywnie, zwłaszcza w sprawie płacy za
indywidualne osiągnięcia. Popularne staje się zaangażowanie przedstawicieli pracowniczych
w praktyki elastyczne, które służą zdrowej równowadze pomiędzy życiem prywatnym i
profesjonalnym, a czasem nazywanymi „nowymi sposobami pracy”, lub pracowaniem
„kiedykolwiek, gdziekolwiek”. Niektórzy reprezentanci odczuwają wzmożoną presję, aby
pracować w czasie weekendu lub wieczorami. Trend polegający na wzmożonej
indywidualizacji stosunków pracowniczych stanowi niekwestionowalny problem dla
przedstawicieli. Z jednej strony, potwierdzają oni, że pracownicy mają zindywidualizowane
potrzeby, z drugiej zaś, obawiają się, że I-deals osłabią pozycję pracowniczych i grupowych
ugód zawodowych.
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące elastyczności
ZALECANE:
-
-
-
-
Ustal co oznacza elastyczność w waszej organizacji, oraz jakie są związane z nią
napięcia i wyzwania;
Pomóż swojej organizacji w poszukiwaniu złotego środka pomiędzy elastycznością z
jednej strony oraz bezpieczeństwem z drugiej, na przykład poprzez rozważanie
optymalnego procenta pracowników pracujących na czas określony, sposobów
inwestowania zarówno w pracowników zatrudnionych na stałe jak i tych z umowami
na czas określony, przyjazne dla pracowników rozkłady pracy, itd.
Inwestuj w ustalanie kolektywnych umów z zakresu elastyczności pracy. Na przykład,
przy wdrażaniu personalnych budżetów na zwiększanie zatrudnialnosci (tzw.
elastyczności funkocjonalnej) komunikuj się wyraźnie i osobiście z pracownikami,
aby "zachęcić" ich do użwania tych budżetów;
Omawianie z zarządem sposobu na sprawiedliwe proceduralnie i interakcyjnie
sposoby zmniejszania liczby pracowników i outsourcing (jeśli nie można tych
procesów wogóle uniknąć). Na przykład, sporządź i wykonaj dobre plany
komunikacyjne, oraz daj pracownikom możliwość wypowiadania się w sprawach
reorganizacyjnych;
Wraz z zarządem ustanów programy pilotowe, które pozwolą na wypróbowanie
sposobów, w jakich pracownicy mogą zarządzać i planować swoje własne godziny
pracy i jej miejsce (pracowanie "kiedykolwiek, gdziekolwiek" lub "nowe sposoby
pracy"), co ma na celu zwiększenie produktywności i polepszenie relacji praca - życie
osobiste.
-
-
-
-
-
NEIRE
Wraz z zarządem rozważ sposoby zastąpienia elastyczności zewnętrznej
elastycznością funkcjonalną. Na przykład, zamiast zatrudniać pracowników
tymczasowych, szkól pracowników tak, aby mogli wykonywać więcej niż jedną pracę
lub zadanie; możesz też ustanowić wewnętrzną listę pracowników, którzy chcą od
czasu do czasu zmieniać swoje projekty;
Ustal z zarządem, czy finansowa elastyczność jest efektywnym sposobem na realizacje
specyficznych organizacyjnych celów; jeśli zostanie wdrożona, sprawdź, czy efekty
elastyczności płac są takie, jak się spodziewano;
Wprowadź możliwość ustalania specyficznych umów przez pracowników a
równoczesnie zwracaj uwagę na proceduralną sprawiedliwość, aby zapewnić, że te
umowy nie zmienią postrzegania ogólnej sprawiedliwości. Na przykład, zapewnij
przejrzyste sposoby zawierania takich umów;
Regularnie oceniaj jak zbiorowe umowy i regulacje w stosunku do elastyczności pracy
wpływają na samopoczucie i produktywność pojedynczych pracowników (włączając
pracowników tymczasowych);
Miej na uwadze, że "nie ma elastyczności bez bezpieczeństwa, oraz bezpieczeństwa
bez elastyczności" (Wilthagen 2010).
NIE ZALECANE:
-
-
-
-
-
Postrzeganie elastyczności jako „złej” i bezpieczeństwa jako „dobre”. W zamian,
uznaj, że zarówno organizacja jak i jej pracownicy potrzebują obu - elastyczności i
bezpieczeństwa;
Bycie jedynie reaktywnym w stosunku do elastyczności. Zamiast tego, zaagażuj się w
strategiczne dyskusje z zarządem na temat odpowiedniej równowagi pomiędzy
elastycznościa i bezpieczeństwem;
Zwalczanie elastyczności jako takiej. W to miejsce powinieneś walczyć z jej
negatywnymi skutkami;
Traktowanie zewnętrznych pracowników jako obcych. Powinni oni podlegać
procedurą działu personalnego. Na przykład, daj im dostęp do szkoleń i edukacji, aby
zwiększać ich zatrudnialność;
Postrzeganie napięcia pomiędzy elastycznością i bezpieczeństwem jako problemu,
który może być rozwiązany poprzez specyficzne reguły, regulacje i grupowe ustalenia.
W to miejsce, powinno się edukować pracowników i kierownictwo jak sobie radzić z
tym napięciem (co oznacza, że powinni oni przechodzić szkolenia z dziedziny
negocjacji i zarządzania konfliktem);
Przyzwolenie na niesprawiedliwe, niejasne ukłday lub uprzywilejowanie, co
prowadzić będzie do niesprawiedliwych przywilejów dla wybranych kategorii
pracowników kosztem innych (czyli tzw. efektu Matthew).
2. Zatrudnialność: Sztuka bycia zdolnym
Valeria Pulignano i Seth Maenen
NEIRE
Na zatrudnialność składa się umiejętność pozyskania początkowej pracy, utrzymanie jej oraz
uzyskania nowej, jeśli to konieczne (Schmid, 2000). Aby uzyskać zatrudnienie ludzie
potrzebują kluczowych umiejętności, poradztwa zawodowego oraz zrozumienia rynku pracy.
W celu utrzymania zatrudnienia potrzebne jest pozostawanie kompetentnym oraz
pozyskiwanie nowych umiejętności. Zatrudnialność odnosi się również do umiejętności
przeprowadzania samo-kierowalnych tranzycji z pracy do pracy, w jednej organizacji lub
poza nią. Pozostawanie zatrudnialnym wymaga stanowisk pracy, które są trwałe, zdrowe,
bezpieczne i niezmienne.
W kontekście naszego badania rozpatrwana jest zatrudnialność przedstawicieli
pracowniczych. Z uwagi na rolę jaką pełnią, reprezentanci ci muszą wiedzieć dokładnie
wszystko o świecie zawodowym tak, aby potrafili chronić pracowników przed bezrobociem
oraz aktualizować ich umiejętności. Reprezentanci mają też na celu rozwinięcie wizji i
strategii zatrudnialności pracowników w ogranizacji. Poza tym, potrzebują umiejętności
nawiązywania kontaktów, komunikacji i negocjacji, aby budowania koalicje wewnątrz firmy i
wpływania na jej decyzje. W końcu, przedstawiciele pracowniczy powinni działać jako
ambasadorowie klimatu zatrudnialności, w którym ustawiczne kształcenie jest wysoce
cenione.
Wyniki badania pokazują, że aby być zatrudnialnym jako przedstawiciel pracowniczy,
potrzebny jest ciągły dostęp do edukacji i szkoleń, aby zagwarantowany był stały dostęp do
wiedzy o zmianach w miejscu pracy i na rynku pracy. Na przykład, nieodzowne jest dla
przedstawiciela otrzymywanie zaktualizowanej wiedzy na temat praw i obowiązków
pracowniczych, takich jak prawo pracy i prawo do opieki społecznej. Poza tym,
przedstawiciele pracowniczy powinni pracować w „higienicznym” środowisku, które nie jest
wrogie wobec działalności związków i reprezentantów. Respondent z Estonii ukazuje, że nie
jest to nic oczywistego: „Przedstawiciel pracowników zwolniony z pracy będzie miał
trudności ze znalezieniem kolejnej posady.” Następnie, istnieje potrzeba wzmacniania
świadomości, zaufania i odpowiedzialności. Nie mniej jednak, jest to trudne, ponieważ relacje
pomiędzy zarządem i reprezentantami są czasem antagonistyczne, tak jak ma to miejsce w
Hiszpanii. Dodatkowo, przedstawiciele pracowniczy powinni otrzymywać ustrukturyzowane
wsparcie i środki, takie jak choćby więcej czasu na wypełnianie swojej roli reprezentacji lub
finansowe wsparcie na szkolenia. Pracodawcy niechętnie jednak inwestują w takie środki.
Kolejny punkt to konieczność wsparcia organizacyjnego procesu decyzyjnego przez
reprezentantów pracowniczych, tak jak ma to miejsce w Danii, gdzie wielu przedstawicieli
pracowniczych działa na poziomie rady zarządu organizacji. I ostatecznie, reprezentanci
powinni budować swoją listę osiągnięć i zestawienie wyników w oparciu o poprzednie
doświadczenia. Zdefiniowanie jasnych ścieżek rozwoju zawodowego dla przedstawicieli
pracowniczych jest nieodzowne dla ich zatrudnialności, tak samo jak zagwarantowanie
miejsca spotkań, gdzie młodzi reprezentanci mogą uczyć się od swoich doświadczonych
kolegów.
NEIRE
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące zatrudnialności przedstawicieli
pracowniczych
ZALECANE:
-
-
-
-
Angażowanie przedstawicieli pracowniczych w procesy decyzyjne w organizacjach;
Tworzenie miejsc spotkań, gdzie reprezentanci mogą uczyć się od swoich kolegów;
Odpowiednie strukturalne i finansowe wsparcie na cele szkoleń i edukacji;
Rozwój "wspólpracowo-zorientowanych" a nie "wrogo-zorientowanych" kompetencji
przez przedstawicieli pracowniczych i pracowników, a w szczególnosci kierowników
liniowych na poziomie pracowniczym;
Wzajemne zrozumienie i wysokie zmotywowanie u przedstawicieli pracowniczych do
angażowania się w szkolenia i nauczanie;
Dzielenie się pomysłami i doświadczeniami pomiędzy reprezentantami, aby mogli
nabywać odpowiednią wiedzę i uczyć się szacunku wobec pracowników, których
reprezentują;
Rozwijanie ścieżek kariery dla przedstawicieli pracowniczych;
Włączenie "spraw związkowych" w szkolenia dla przedstawicieli pracowniczych;
Zapewnienie wsparcia finansowego do rozwijania zajęć szkoleniowych w powiązaniu
z dobrym wsparciem strukturalnym (szczególnie, polepszanie zatrudniania i
infrastruktury IT) ze strony pracodawcy i związków zawodowych;
"Gospodarowanie czasu" na pracę przedstawicielstwa pracowniczego (np. odbywanie
szkoleń i zrozumienie informacji dostarczanej przez pracodawcę, tak, żeby można
było działać) oraz wspieranie "przewodnictwa" ("funkcji dialogowej") przedstawicieli
pracowniczych.
NIE ZALECANE:
-
Działanie jedynie jako „pertraktator” warunków pracy w firmie;
Uważanie treningu dostarczanego przez związki i/lub pracodawcę za jedyny
wartościowy sposób zostania zatrudnialnym (codzienne praktyki są równie ważne);
Utrata kontaktu z miejscem pracy;
Postrzeganie zarządzania liniowego jako jedynego odpowiedzialnego za własną
karierę;
Bycie "uwięzionym" przez indywidualizacje praktyk działu personalnego;
Postrzeganie zatrudnialności jako jedynej funkcji produktywności w miejscu pracy.
3. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu: Nie tylko mijający trend
Miguel Martinez- Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall i Heidi Ittner
Występujące obecnie ponowne zainsteresowanie społeczną odpowiedzialnością biznesu,
także w kręgach związków zawodowych i przedstawicieli pracowników, wiąże się ze
wzmagającymi się troskami o środowisko oraz wpływami recesji rozpoczętej w 2008 roku na
NEIRE
potrzeby regulacji kapitału finansowego i bankowego. Komisja Europejska definiuje
społeczną odpowiedzialność biznesu jako koncept na podstawie, którego organizacje
integrują troski społeczne i środowiskowe w swoje operacje biznesowe oraz w relacje z
partnerami i udziałowcami w sposób dobrowolny. Społeczna odpowiedzialność biznesu
istotna jest zarówno dla związków i przedstawicieli pracowniczych. Na przykład,
odpowiedzialność może być możliwością pogłębienia dialogu wewnątrz organizacji o
sprawach takich jak zarządzanie odpadami i relacje z lokalną społecznością.
Wyniki badania pokazują, że przedstawiciele pracowniczy odczuwają potrzebę zaadresowania
tematu społecznej odpowiedzialności biznesu, choć czasem odbywa się to na zasadzie
reaktywnej, tak jak w przypadkach niektórych niemieckich firm i ich rekacji dopiero po
wpadkach. W Danii, część reprezentantów bierze aktywny udział w formowaniu polis
społecznej odpowiedzialności biznesu, jak również gwarantuje, że w ich wdrażaniu jest
zdecydowany
progres.
Przedstawiciele
pracowniczy
angażują
się w
społeczną odpowiedzialność na kilku poziomach, na przykład oceniając raporty
zrównoważonego rozwoju, rozpoczynając program tworzenia związków zawodowych wśród
pracowników IT w Indiach, oraz ustalając, że przyjezdni pracownicy powinni otrzymywać
dodatkowe szkolenia. Nie mniej jednak, jak ukazuje resultat badania z hiszpańskiej grupy
fokusowej, odpowiedzielność może też być kwestią jedynie pracodawcy, którzy czynią z niej
narzędzie do tworzenia wizerunku firmy. To samo zdaje się obowiązywać w Wielkiej
Brytanii, choć jeden z respondentów nadmienił, że „dość dużo robi się w sprawie godności w
pracy, przepisów anty-tyranizowania, równości i różnorodności”. Spojrzenie przedstawicieli
na społeczną odpowiedzialność biznesu jest często dość wąskie, i jest ona bardziej
zauważalna w dużych organizacjach a mniej widoczna w średnich i małych
przedsiębiorstwach. Respondenci zauważyli też, że bardzo często społeczna
odpowiedzialność biznesu jest jedynie „sposobem na prowadzenie public relations”.
Brytyjscy przedstawiciele pracowniczy odnotowują, że organizacje nie wyciągają wniosków z
kryzysu finansowego. Reprezentanci z krajów, w których społeczna odpowiedzialność
biznesu nie ma silnych tradycji, są sceptyczni, jak mówi portugalski respondent:
„Przytłaczająca większość firm nie ma najmniejszego pojęcia o dialogu lub
odpowiedzialności społecznej”. Przedstawiciele pracowników mają wrażenie, że
odpowiedzialność społeczna może oznaczać dla nich więcej pracy, co w rezultacie
przyczyniać się może do zwiększonego poziomu stresu; lub może prowadzić to podważania
znaczenia ich pozycji.
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu
ZALECANE:
-
-
Szkolenia i rozwój umiejętności powiązanych ze społeczną odpowiedzialnością
biznesu. Specjalna uwaga powinna zostać poswięcona pracodawcom i państwu jako
głównym punktom agendy;
Nawiązywanie kontaktu z pracownikami i ich przedstawicielami w krajach
rozwijających się oraz rozszerzanie odpowiedzialności biznesu na nich, zwłaszcza w
międzynarodowych korporacjach. Istotne jest, żeby powiązać to z lokalnymi i
międzynarodowymi dostawcami oraz rozważać jak ich warunki mogą być zapewniane
oraz wspierane poprzez odpowiedzialnosć biznesu i inne czynności.
-
-
-
-
-
NEIRE
Powiązanie agend równościowych z odpowiedzialnością biznesu jest szczególnie
ważne, kontekst „sprawiedliwości i godności w pracy” jest naturalnym połączeniem
pomiędzy społeczną odpowiedzialnością biznesu i odpowiedzialnością w szerszym
sensie;
Przygotowanie i zaplanowanie odpowiednich zasobów i czasu – używanie tego
argumentu do pozyskiwania inwestycji czasowej i zaangażowania personalnego w
pracę nad tymi zagadnieniami;
Łączenie lokalnych kontekstów i społeczności pod agidą społecznej
odpowiedzialności biznesu, w taki sposób aby pozwalała związkowi na budownie jego
społecznego wizerunku;
Zaangażowanie zewnętrzych organizacji w kwestie odpowiedzialności biznesu takie
jak ruchy społeczne i organizacje pozarządowe;
Zaangażowanie związków zawodowych i ich roli w firmie w podobne
przedsięwzięcia, takie jak społeczna odpowiedzialność biznesu - odpowiedzialność ta
powinna być powiązana z odnawialnym zainteresowaniem demokracją przemysłową;
Skupienie się na wymiarze środowiskowym oraz rozwijanie wyspecjalizowanych
przedstawicieli;
Prowadzenie agendy odpowiedzialności wraz z zarządem;
Bycie innowacyjnym w rozwijaniu odpowiedzialności, a nie podpisanie jednej umowy
i pozostawienie jej samej sobie.
NIE ZALECANE:
-
-
-
-
Podpisywanie uzgodnień o społecznej odpowiedzialności biznesu bez sprawdzania ich
rezultatów – retoryka odpowiedzialności może wydawać się bardzo kusząca, a później
równie łatwo porzucona;
Pozwalanie na to, by to zarząd dyktował warunki debaty bez uzgadniania stanowiska z
innymi na każdym poziomie podejmowania decyzji;
Mylenie społecznej odpowiedzialności biznesu z czynieniem związku zawodowego
finansowym uczestnikiem w firmie lub pracownikami, którym oferuje się udziały i
zindywidualizowaną własność;
Mylenie obecności informacji z większym wpływem na właściwe wytyczne
odpowiedzialności i firmy - informacja jest jedynie jednym z czynników w procesie;
Przyzwolenie na to, by społeczna odpowiedzialność biznesu stała się jedynie
mijającym trendem i pozwolenie na jej opuszczenie, kiedy zarząd zdecyduje się na
podąrzanie za kolejną „nowością” z magazynów biznesowych i trendów w dziedzinie;
Budowanie agend odpowiedzialnościowych bez wyznaczania jasnych rezultatów,
terminów i projektów czytelnych i widocznych dla wszystkich - społeczna
odpowiedzialnosć biznesu powinna być powiązana z udogodnieniami dla
pracowników, kontekstu społecznego i całej organizacji.
4. Uczestnictwo i Dialog: Zaangażowanie w kontekście zmian
Miguel Martinez- Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall i Heidi Ittner
NEIRE
Uczestnictwo i dialog są ważnymi środkami czyniącymi przedstawicieli pracowników
„strategicznymi biznesowymi partnerami” firmy. Dialog społeczny – który zakłada, że
interesy obu stron, pracowników i pracodawcy, mogą być reprezentowane lepiej, jeśli osoby
trzecie włączą się w dialog – obecny jest w różnych formach w europejskich stosunkach
pracy już ponad sto lat. Wszystko zaczęło się od „korporacjonizmu” na początku
dwudziestego wieku jako odpowiedzi na rewolucyjne walki pracownicze. Następnie zmieniło
się to w bardziej społeczne podejście w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, gdzie
niezależny pracodawca i organizacje pracownicze zaczęły współpracować na rzecz
„wspólnego dobra”. Obecnie, zauważamy dążenie w kierunku „podejścia obopólnych
zysków”, które rekomenduje dialog na poziomach korporacyjnych i pracowych pomiędzy
wszystkimi uczestnikami, i zajmujący się kwestiami wspólnymi, takimi jak szkolenie i jakość
pracy i produkcji. Przejście do „podejścia obopólnych zysków” przynosi ze sobą nowe naciski
i relacje. Przedstawiciele muszą wykazywać się wiedzą szerszą niż jedynie kwestie
stosunków pracy. Wymaga ono zaufania pomiędzy reprezentantami i zarządem, co znów
grozi tym, że będą oni postrzegani jako poplecznicy zarządu, jeśli wspólne działania będą
zbyt częste.
Wyniki naszego badania jasno pokazują, że role przedstawicieli pracowniczych zmieniają się
w kontekście partnerstwa: z opiekunów i pertraktorów zmieniają się oni w komunikatorów i
konstruktorów. W Danii, Niemczech i Holandii są aktywnie zaangażowani w strategiczne
dyskusje z zarządem na temat kwesti takich jak rozwój produktu, strategiczne planowanie
zatrudnienia oraz obniżanie kosztów. Nie mniej jednak, niektórzy przedstawiciele,
szczególnie ma to miejsce w Hiszpanii, skarżą się na to, że o decyzjach zarządu dowiadują się
zbyt późno lub informacja o decyzji jest niepełna. Aby prawdziwy społeczny dialog mógł
mieć miejsce, zarząd musi zrozumieć, jak wielka jest wartość związków zawodowych i
przedstawicieli pracowniczych. Co więcej, wyniki pokazują, że skuteczny dialog pomiędzy
zarządem i przedstawicielemi pracowników wymaga zdolnych i wyszkolonych ludzi po obu
stronach, jak i demokratycznej kultury w przedsiębiorstwie. Nierzadko, przedstawiciele
pracowników angażują się nie tylko w dialog z zarządem, ale też w relacje zewnętrzne. I tak,
na przykład, holenderski przewodniczący rady zakładowej regularnie lobbuje wśród
krajowych polityków. Nowe formy dialogu nie przychodzą bez ryzyka, zwłaszcza w krajach
ze słabym systemem regulacyjnym stosunków pracy takich jak Wielka Brytania. Wreszcie,
respondenci zaznaczają, że czasem są postrzegani jako część zarządu jeśli ich współpraca jest
zbyt bliska. Jednakże można temu łatwo zaradzić, jak ilustruje to Belgijski trener związkowy:
„Możemy mieć pełne zaufania relacje z pracodawcą, jeśli tylko dajemy wszystkim jasno do
zrozumienia, że jesteśmy tu, aby bronić interesów pracowniczych.”
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące uczestnictwa i dialogu
ZALECANE:
NEIRE
- Utrzymywanie wartościowego nieformalnego dialogu i relacji, które utrzymują się w
trudnych momentach;
- Nieustanny dialog na temat podjętych decyzji i relacje pełne zaufania pomiędzy
przedstawicielami i członkami związków, które podtrzymują zaufanie do związków i rad
zakładowych;
- Zapewnienie, że firma i zarząd również mają swój udział i poświęcenia;
- Otwarcie bezpośredniej możliwości komunikacji pomiędzy pracownikami i zarządem za
pomocą przedstawicieli;
- Szkolenie i budowanie zdolności do partnerstwa w przedstawicielach i zarządzie;
- Wspieranie budowania silnego kolektywnego środowiska regulacji i polityki, tak, aby
ryzyko dla związków i pracowników było minimalne;
- Ustalanie jasnych ram czasowych i ścieżek dostępu do informacji oraz jak ma ona być
rozprowadzana przez zarząd;
- Rozmowy z zarządem we wczesnej fazie, w której rozwijane są pierwsze plany;
- Zaprzestanie działania jedynie jako kontroler, a stanie się prawdziwym partnerem
biznesowym, który łatwo wymiania pomysły.
NIE ZALECANE:
- Zbytnie poleganie na nieformalnych relacjach z zarządem;
Odkładanie decyzji w sytuacji, kiedy pojawia się zmiana;
- Unikanie sytuacji, w których to pracownicy podejmują ostateczne decyzje w
kluczowych sprawach;
- W przypadku firm międzynarodowych, unikanie rozmawiania z przedstawicielami
pracowniczymi w innych krajach;
- Przeoczenie historycznych i politycznych wartości reprezentacji pracowniczej.
5. Zaufanie: Nieodzowne jak oddychanie
Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina i Martin Euwema
Zaufanie to gotowość ludzi na akceptacje podatności innych, która bazuje na pozytywnych
oczekiwaniach intencji lub zachowania drugiego człowieka, zwłaszcza oczekiwania, że druga
osoba będzie tak samo współpracować z nami w przyszłości. Wiele badań pokazało, że
międzyludzkie zaufanie w miejscu pracy wiąże się z satysfakcją z pracy, obniżonym
poziomem stresu, zwiększonym zaangażowaniem w działania organizacji, zwiększoną
produktywność oraz dzielenie się wiedzą. Zaufanie konieczne jest do budowania związków,
współpracy oraz integracyjnych negocjacji. Tak więc, obopólne zaufanie przedstawicieli
pracowniczych z zarządem i pracownikami jest nieodzownym narzędziem do wykonywania
zadań.
Wyniki pokazują jak wielki wpływ na zaufanie ma kultura. Podczas gdy skandynawski model
opiera się na relacjach współdziałania w organizacjach, z władzą rozłożoną równo pomiędzy
zarząd i przedstawicieli pracowniczych, model śródziemnomorski prezentuje zupełnie inny
układ, charakteryzujący się dużym dystansem władzy pomiędzy zarządem i pracownikami i
jednostronnym podejmowaniem decyzji przez zarząd. Reprezentanci pracowniczy zmuszeni
NEIRE
są utrzymywać dwa rodzaje relacji: z zarządem i z ogółem pracowników. Co się tyczy
zaufania do zarządu, różnice w komunikacji, uczestnictwie, ramach prawnych i sytuacji
ekonomicznej organizacji mają znaczący wpływ na relacje z zaufaniem. Otwarta komunikacja
nieodzowna jest dla rozbudowywania zaufania z zarządem. To się tyczy również
uczestnictwa. „Uczestnictwo zmniejsza się, ponieważ firmy nie postrzegają przedstawicieli
pracowniczych jako aktywnych uczestników w procesie rozwiązywania problemów.” Ten cytat
z wypowiedzi portugalskiego przedstawiciela pokazuje jak bardzo brak zaufania podważa
zaufanie. Róznice prawne również mają znaczenie, jak ilustruje to brytyjski przedstawiciel:
„Prawo krajowe nie gwarantuje praw związków, jak ma to miejsce w Danii lub w
Niemczech.” Co więcej, trudna sytuacja finansowa może prowadzić do utraty zaufania, gdyż
bardzo często wymaga cięcia kosztów. Kryzys natomiast może w niektórych wypadkach
wzmożyć zaufanie: „Wymiana informacji i związek z zarządem intensyfikowały się podczas
kryzysu, ponieważ zarząd potrzebuje naszego podpisu na planie redukcyjnym”, przyznał
hiszpański przywódca związków. Jednakże, niektórzy przedstawiciele, głównie ci z krajów o
zwiększonej konkurencyjności, odczuwają, że bycie zbyt blisko zarządu może być
niebezpieczne, ponieważ „ludzie wykorzystują to przeciwko nam”, jak twierdzi reprezentant z
Belgii. Zaufanie do współpracowników jest zazwyczaj wyższe niż ufność w zarząd. Ma to
związek z otwartą codzienną komunikacją z współpracownikami, nie tylko osobistą, lecz
także coraz częściej za pomocą mediów, takich jak Twitter czy Facebook. Również system
wybieralności może zwiększać zaufanie wśród współpracowników. Na przykład,
reprezentanci w Hiszpanii są nie tylko wynierani przez lokalnych członków związku, ale
także przez ogół pracowników z organizacji. „Jest to dobry system, ponieważ przedstawiciele
zmuszeni są tłumaczyć się ze swoich czynów wszystkim pracownikom”, twierdzi hiszpański
przywódca związków. W końcu, wyniki pokazują też, że im bardziej przyjazna relacja z
zarządem, tym więcej problemów pojawia się wśród przedstawicieli w relacjach z ich
współpracownikami.
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące zaufania
ZALECANE:
- Postrzeganie organizacji jako wspólnej odpowiedzialnosci. Unikanie filozofii "oni
przeciwko nam";
- Edukowanie zarządu do zaakceptowania obecności przedstawicieli wśród swoich
pracowników i zaangażowania ich w procesy decyzyjne;
- Praca nad otwartą komunikacją (t.j. dzielenie się informacją, proponowanie nowych
rozwiązań, pomysłów...) oraz nad inwestowaniem w personalne związki;
Organizacja;
- Bycie uczciwym i bezpośrednim oraz dawanie ludziom odpowiedniej informacji;
- Utrzymywanie poufności;
- Bycie zdolnym do kompromisu;
- Słuchanie pracowników i szanowanie ich opinii;
- Ustalenie kanałów informacyjnych (na przykład poprzez biuletyny, media społeczne) dla
pracowników i informowanie ich o podejmowanych czynnościach;
- Proszenie o informację zwrotną na temat własnych czynności.
NIE ZALECANE:
NEIRE
- Utrzymywanie filozofii „my przeciw nim”;
- Podawanie fałszywych, "podkolorowanych" informacji;
- Oczekiwanie na problemy bezczynnie w swoim biurze;
- Ufanie niepotwierdzonym informacjom;
- Oczekiwanie, że informacja sama się rozprzestrzeni.
6. Zarządzanie konfliktem: mieszanka konkurencji i współdziałania
Francisco Medina, Lourdes Munduate i Patricia Elgoibar
Konflikt jest reakcją jednostki na spostrzeżenie, że dwie strony mają sprzeczne aspiracje,
które nie mogą zostać osiągnięte w tym samym czasie. Konflikty mają mieszane źródła;
strony równoczesnie mają na celu współdziałanie jak i konkurencyjnosc. Zarządzanie
konfliktem może być wykonywane jednostronnie, obustronnie lub z pomocą osób trzecich.
Kiedy pomocy udziela osoba trzecia, mówimy o mediacji, w przypadku której osiągnięcie
ugody jest odpowiedzialnoscią stron konfliktu lub o arbitrażu, gdzie odpowiedzialnosć
spoczywa na systemie sądowym. Zdefiniowane zostały cztery podstawowe metody radzenia
sobie z konfliktem: rozwiązywanie problemu (wysoki poziom troski o interesy własne i
interesy drugiej strony), nacisk (wysoki poziom troski o własne interesy), przystosowanie
(niski poziom troski o interesy własne i wysoki poziom troski o interesy drugiej strony) oraz
unik (niski poziom troski o interesy zarówno własne jak i drugiej strony).
Analiza opisowa danych pochodzących z kwestionariuszy wypełnionych przez
reprezentantów pracowniczych wykazuje pewne podobienstwa i różnice posród krajów pod
względem zachowan wobec konflictu z zarządem. Wspólne cechy przedstawicieli
pracowniczych to wyższe użycie zachowan integrujących, kompromizujących i naciskowych
w porównaniu z zachowaniami przystosowawczymi.
Wysoki poziom użycia zachowan integracyjnych, kompromizujących oraz naciskowych
wykazywany przez europejskich przedstawicieli pracowniczych w negocjacjach
organizacyjnych wpisuje się w teorię, według której efektywnosć w zarządaniu konfliktem
zależy od kombinacji różnych zachowan w konflikcie (Van de Vliert et al., 1995).
Aby w pełni zrozumieć zarządzanie konfliktem według przedstawicieli pracowniczych,
musimy wpisać te zachowania w kontekst kulturowy, polityczny i ekonomiszny, w jakich one
wyewoluowały (Brett, 2007; Gelfand &Brett, 2004). Ciekawym między-kulturowym
wynikiem w naszym badaniu jest to, że kombinacja zachowan w konflikcie używana przez
przedstawicieli pracowniczych, i nazwana wzorami jest różna w różnych krajach. Jako
przykład posłużyć może przypadek konkurencyjnego wzoru Hiszpanii, który charakteryzuje
się wysokim użyciem zachowan naciskowych (w porównaniu do zachowan integrujących) i
jest wzorem dominującym. W Danii, natomiast, dominuje wzór kooperatywny, który
charakteryzuje się wysokim użyciem zachowan integrujących i niskim użyciem zachowan
naciskowych. Główną różnicą pomiędzy wzorami jest większe użycie zachowan naciskowych
posród przedstawicieli pracowniczych w Hiszpanii niż w Danii. Kultura społeczenstwa i
NEIRE
kontekst dystansu do władzy i historia związków zawodowych może pomóc tłumaczyć te
specyficzne wzory zachowan.
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące zarządzania konfliktem
ZALECANE:
-
-
Przed negocjacjami spotkaj się ze swoim zespołem, aby zaplanować i zidentyfikować
interesy, priorytety i cele;
Miej na uwadze, że negocjujesz po obu stronach a) wyborców (negocjacja wewnątrz
grupy) oraz b) pracodawca-pracownik (negocjacja poza grupą).
Wypróbuj innowacyjne rozwiązywanie problemów: promuj propozycje, które
integrują interesy obu stron;
Przy stole negocjacyjnym zachowuj się tak, jakby obie strony miały być "ze sobą na
zawsze". Próbuj równoważyć kwestie "długoterminowe" z kwestiami własnych
interesów;
Sprowadź na pomoc osoby trzecie, aby pomagały w dyskusji, jeśli nie posuwa się ona
w żadnym kierunku;
Po zakonczońych negocjacjach oceń je wraz z radą zakładową i zarządem.
Uczcij efektywne negocjacje w swojej organizacji (aby wzmocnić sytuację
obustronnych korzyści).
NIE ZALECANE:
-
Używanie podejścia do rozwiązywania konfliktu opartego na emocjach;
Pozwolenie na przejście do "wycieczek osobistych";
Kopiowanie groźby drugiej strony. Zamiast tego, używaj zachowania integrującego,
aby rozpocząć kooperacyjną wzajemność;
Znalezienie się w rogu z przesłaniem własnych wyborców "zniszczyć wroga";
Komunikacja do własnej puli wyborców, że "wygraliśmy z firmą". Następnym razem,
będzie czas odwetu.
7. Kompetencje niezbędne dla innowacyjnego związku
Ana Raquel Soares i Ana Margarida Passos
Organizacje zcierać się muszą ze zmiennymi i dynamicznymi srodowiskami, które wymagają
ciągłych ulepszen, nie tylko w kwestii produktów i usług, ale także w ich ogólnym
funkcjonowaniu. Szybko zachodzące zmiany w kontekscie wytwarzają nowe wyzwania dla
pracowników i, tym samym, także związkom i przedstawicielom, wymagając od nich nowego
zasobu kompetencji. Kompetencja to indywidualna charakterystyka, która lekko związana jest
z wydajnoscią w pracy. Kompetencje składają się z wiedzy, umiejętnoci i podejscia (angielski
skrót - KSA). Wiedza odnosi się do tego, co jednostka wie, a co odnosi się do specyfiki pracy;
umiejętnosć jest zdolnoscią wykonywania pracy; podejscie, natomiast, jest wewnętrznym
stanem, który wpływa na decyzje jednostki o działaniu w specyficzny sposób. Jedna z
kompetencji, która wydaje się być szczególnie dzis istotna dla przedstawicieli pracowniczych
NEIRE
jest możliwość bycia innowacyjnym, t.j. do generowania i wdrażania nowych pomysłów. W
związku z trendami takimi jak wyższe wykształcenie kadry pracowniczej, nowych struktur
organizacyjnych z bardziej elastyczną pracą i zespołami oraz umiędzynarodowianiem się
przedsiębiorstw, umiejętnosć tworzenia innowacyjnych relacji pracowniczych jest kluczowa
dla przedstawicieli pracowniczych.
Wyniki naszego badania jasno wykazują typowe KSA, które powinny charakteryzować
przedstawicieli pracowniczych, według odpowiedzi. Wiedza, którą powinni wykazywać się
przedstawiciele pracowniczy związana jest z prawem pracy, prawem socjalnym, przywilejami
i obowiązkami przedstawicieli pracowniczych, restrukturyzacją przedsiębiorst, pensjami,
ubezpieczeniem socjalnym, płacami, warunkami pracy, opieką zdrowotną, obłożeniem pracą,
finansami, ekonomią, strategią biznesu oraz umowami zbiorowymi. Umiejętnosci, które
przedstawiciele powinni mieć to: komunikacja, przemawianie do publicznosci, wchodzenie w
dialog, słuchanie, zrozumienie mysli i uczuć innych, współpraca, coaching, szkolenia,
rozwiązywanie problemów i konfliktów, umiejętnosci negocjacyjne oraz wykonywanie pracy
związkowca, czyli mobilizowanie ludzi do przyłączenia się, organizowanie ruchu oraz pisanie
broszur. Preferowane podejscie przedstawicieli pracowniczych to: obrona interesów
pracowniczych, wykazywanie zainteresowania sytuacją firmy, cenienie sprawiedliwości,
bycie samo-swiadomym, proaktywnym, asertywnym oraz pasjonatem, jak również
angażowanie się w kampanie społeczne i polityczne. Wszyscy odpowiadający na
kwestionariusz mieli silnie na uwadze rozwój kompetencji. Niektórzy przedstawiciele bardzo
poważnie traktują swoją rolę, jak naprzykład, duński przewodniczący przedstawicieli, który
zapoczątkował nowe poszukiwania kompetencji wsród swoich członków rady. Wielu z
odpowiadających zauważa, że coraz więcej kompetencji wymaganych jest od przedstawicieli
pracowniczych. 'Przedstawiciele pracowników powinni powiększać swoje kompetencje; w
powiązaniu z globalizacją i tego rodzaju procesami. Również język, jako że coraz więcej
reprezentantów działa na poziomie międzynarodowym, gdzie językiem obowiązującym jest
angielski. Ponadto, potrzebne jest umocnienie ich umiejętnosci negocjacyjnych. Dzis, zmiany
zachodzą w szalonym tempie, i muszą oni być przygotowani na uczestnictwo w negocjacjach z
bardzo krótkim uprzedzeniem, co daje im mało czasu na przygotowanie, zebranie informacji,
oraz włączenie swoich współpracowników w cały proces,' mówi duński trener związkowy.
Dylemat, o którym mówią związkowcy to fakt, że nie są oni wybierani na podstawie ich
kompetencji; że czasem brakuje im czasu na odpowiednie szkolenia; oraz że zazwyczaj pełnią
oni swoją rolę tymczasowo, co czyni inwestowanie w trening mniej interesującym.
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące kompetencji i innowacyjnosci w związku
ZALECANE:
-
Sporządzaj oceny potrzeb. Inwestuj w szkolenia zespołu jako rady pracowniczej, i
częściowo angażuj zarząd;
Pracuj z innowacyjnymi technologiami i dostawcami szkoleń;
Przyjmij nowe technologie w ramach związku i pracy jako przedstawiciel
pracowniczy;
Modernizuj formy uczestnictwa pracowniczego;
Myśl poza standardaowymi procedurami i rozwiązaniami;
Przystosuj się do potrzeb nowej generacji.
NEIRE
NIE ZALECANE:
-
Ignorowanie wartości sugestii reprezentantów;
Zaangażowanie się w proces selekcji, który nie jest efektywny;
Zamykanie drzwi przed młodymi ludźmi, którzy przynoszą zmianę i nowe pomysły.
Zaniedbywanie kompetencji związku.
8. Atrakcyjnosć i Zobowiązanie: Zrozumienie indiwidualnego podejscia
i różnic pomiędzy reprezentantami pracowniczymi
Maya F. Jensen, Hans Jurgen Limborg, Fleming Pedersen i Soren Viemose
Rozpatrzenie przyciągania i zobowiązania wsród przedstawicieli pracowniczych istotne jest
ze względu na zrozumienie tych dwóch wymiarów, które dają nam bardzo wartosciową
informację na temat: co motywuje przedstawicieli, i w jaki sposób można ich zrekrutować
oraz utrzymać wykwalifikowanych i zmotywowanych reprezentantów na przyszłosć.
Atrakcyjnosć organizacji jest ogólnym pozytywnym uczuciem, jakie jednostka ma do
organizacji. Atrakcyjnosć postrzegana jest jako proces w cyklu przyciągania - wyboru znudzenia. To samo może tyczyć się reprezentantów pracowniczych, którzy zaczynają czując
się przyciągani do roli przedstawiciela, po czym następuje (nie u wszystkich) ich wybór, a
całosć konczy się znudzeniem. Zobowiązania organizacji, natomiast, to wymiar w jakim
pracownicy czują się dedykowani swojej organizacji, oraz prawdopodobienstwo z jakim
chetni są pozostać w organizacji. Ludzie zobowiązani afektywnie to ludzie, którzy czują
przywiązanie, bo lubią tak się czuć i są lojalni wobec swojego miejsca pracy. Ludzie
zobowiązani normatywnie czują moralny obowiązek do poswięcenia. Ludzie zobowiązani
kontynuatywnie wykazują ten stan, ponieważ nie mają innych alternatywnych wyjsć, a
odejscie utorzsamiają z poswięceniami. Zakłada się, że zobowiązanie u przedstawicieli
pracowniczych ma te same trzy komponenty motywacji. Nie mniej, u reprezentantów z
podwójną rolą, ich zobowiązanie do roli przedstawiciela może scierać się z ich
zobowiązaniem wobec codziennej pracy (podwójne zobowiązanie).
Wyniki badania wskazują na czynniki, które wpływają na atrakcyjnosć i zobowiązanie u
przedstawicieli pracowniczych. Czynniki te to: wartosći społeczne i wizerunek związku;
komunikacja i informacja o zaletach bycia przedstawicielem pracowniczym; personalne
zainteresowania, takie jak aspiracje profesjonalne oraz bycie chronionym przed zwolnieniami;
oraz moralnosć, lojalnosć i wartosći społeczne jednostki. W Estonii i Portugalii bycie
przedstawicielem pracowniczym (lub członkiem związku) łączy się z byciem
dyskryminowanym, niewieloma prawami, kiepskimi warunkami pracy, a w niektórych
przypadkach ze strachem. Nie mniej jednak, w wielu innych krajach, rola reprezentanta
chroni pracownika przed zwolnieniem. Niektórzy uważają, że rola rzuci się cieniem na ich
karierze, podczas gdy inni mają zupełnie przeciwne zdanie. Badania pokazuje pięć różnych
przyczyn, dla których pracownicy przyciągani są i wykazują zobowiązanie do roli
reprezentanta: moralnosć, lojalnosć i postrzeganie sprawiedliwości, bycie przekonanym,
ponieważ nikt innych nie chciał przyjąć tej roli, własna kariera, poszukiwanie informacji i
NEIRE
władzy oraz ochrona przed zwolnieniami. Bariery, które postrzegają nowi przedstawiciele to:
kiepski wizerunek związków, zmiana społecznych wartosci w kierunku zindywidualizowania
i elastyczności, brak komunikacji o zaletach bycia reprezentantem, strach i dyskryminacja,
nieodpowiednie warunki do rozwoju kariery, konflikty pracowo-życiowe i zmiana
generacyjna. Aby to zilustrować, Belgijscy uczestnicy grupy fokusowej wyznali: 'Dawniej,
jeśli byles sekretarzem związku, byłes VIPem. Dzis nie ma już tego szacunku.'
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące atrakcyjnosci i zobowiązania
ZALECANE:
-
Zapewnij metody angażowania nowych członków oraz dużą widocznosć czynności i
korzyści;
Zapewnij dobrą komunikacje i zaplanuj strategie komunikacyjne (włączając media
społeczne);
Upewnij się, że w twoim związku są wykwalifikowani i kompetentni reprezentanci,
którzy mogą służyć za przykład;
Wypracuj ideologiczny wymiar i weź udział w walce o wartości (np. solidarność);
Zapewnij dobre narzędzia i fora do rekrutacji przedstawicieli pracowniczych (np.
związki młodych);
Pomagaj i szkól obiecujących reprezentantów i ich zastępców;
Sprecyzuj dokładnie cele reprezentantów (np. zlecenia i zadania);
Zapewnij, że bycie przedstawicielem nie zniszczy ich kariery (a własciwie poprawi jej
wizerunek);
Zapewnij dobre warunki pracy (np. czas pracy i wynagrodzenie) dla reprezentantów.
NIE ZALECANE:
-
-
-
Wdrażenie nowych inicjatyw bazujących na założeniu, że wszyscy reprezentanci są
motywowani w ten sam sposób - w rzeczywistości są oni bardzo często motywowani
kilkoma czynnikami;
Rozpoczynanie i wdrażanie zmian bez informowania o tym członków związku i
przedstawicieli pracowniczych;
Krytykowanie i odrzucanie potencjalnych przedstawicieli pracowniczych, których
główną motywacją jest rozwój kariery lub inna osobista przyczyna;
Podkreślanie (i wymaganie), że funkcja przedstawiciela pracowniczego jest
powołaniem, które wymaga pełnej uwagi przez okres kilku lat i jest bardzo
czasochłonne (zamiast tego, elastyczna i lżejsza funkcja powinna być oferowana);
Tworzenie (tradycyjnie) stereotypowych wizerunków, bardziej złożony i szczegółowy
obraz może przyciągnąć większą ilość przedstawicieli/członków;
Rozmycie wizerunku związków robotniczych. Choć bardziej szczegółowa wizja
związku może pomóc w przyciąganiu większej ilości ludzi i ich zaangażowaniu związki nie powinny się zbydnio dywersyfikować.
NEIRE
9. Konflikty ról i stres: Żonglowanie wymaganiami
Mare Teichman, Liina Randman i Velli Parts
Konflikt ról rozwija się, kiedy ludzie stawić muszą czoła wysokim wymaganiom, które
pojawiają się w wyniku pełnienie kilku funkcji społecznych. Konflikt ról wpisany jest w
bycie przedstawicielem pracowniczym, ponieważ większosć ludzi pełni tę funkcję równolegle
do stałej pracy w firmie. Co więcej, ta dwoistosć może prowadzić do dużego obłożenia pracą,
które może komplikować życie osobiste. Reprezentanci muszą radzić sobie z wieloma typami
osób, takimi jak managerowie, współpracownicy i koledzy ze związku. Każda z tych stron
może mieć różne oczekiwania wobec reprezentantów, co prowadzić może do 'trójstronnego
konfliktu ról'. Konflikt ról jest jednym z możliwych stresorów, to jest przyczyn, dla których
jednostka odczuwa stresu w kontekscie profesjonalnym. Na podstawie analizy wywiadów i
raportów z grup fokusowych składających się na nasze badanie, główne stresory u
przedstawicieli pracowniczych mają swe źródła w osobistych przyczynach, pracy zawodowej
i/lub pracy jako reprezentant.
Wyniki wskazują, że indywidualne przyczyny stresu wynikają z życia osobistego
przedstawicieli pracowniczych, braku równowagi pomiędzy życiem zawodowym i
prywatnym, bycia pesymistycznie nastawionym do swej roli reprezentanta oraz obawy
konfliktów. Duński przedstawiciel wyznał: 'Moje życie rodzinne czasem cierpi na tym, że
jestem reprezentantem.'
Profesjonalne stresory wydają się być powiązane z presją czasową, obłożeniem pracą,
problemami komunikacyjnymi, zmianą w organizacji i kiepskim zarządzaniem. 'Muszę
pracować od 50 do 60 godzin tygodniowo', nadmienia brytyjski reprezentant. Stresorami
związanymi z pracą jako przedstawiciel są brak wsparcia, konflikty ról, konflikty z zarządem,
odczuwanie wysokiej osobistej odpowiedzialnosci, potrzeba sprostania wysokim
wymaganiom, odczucie izolacji jako reprezentant pracowników oraz trudne negocjacje.
Przykładem stresora pochodzącego z konfliktu jest: 'Stres pochodzi z ciągłego chodzenia po
sądach', jak mówi hiszpanski reprezentant.
Stres wynikający z bycia przedstawicielem pracowniczym, na który składa się wiele
stresorów, zidentyfikowany został w znacznej większoci respondentów (81%
odpowiadających) we wszystkich krajach członkowskich. Niemal wszyscy przedstawiciele
pracowniczy, którzy wypowiedzieli się o stresie w swojej pracy, porónali swój stres do
poziomu stresu swoich kolegów. W niektórych przypadkach stres prowadzi do bezsennosci.
Aby zapobiegać temu i innym znacznie gorszym konsekwencjom stresu, reprezentanci muszą
znaleźć efektywne sposoby walczenia z nim. Znamy trzy sposoby radzienia sobie ze stresem:
strategie sfokusowane na ocenie, kiedy to ludzie zmieniają swój sposób myslenia, na
przykład: obwinianie kogos lub czegos. Strategie sfokusowane na problemie to te, według
których ludzie aktywnie zaradzają przyczynom ich problemu i poprzez to starają się go
rozwiązać. Strategie sfokusowane na emocjach mają na celu uwolnienie nagromadzonych
emocji, zajęcię się czyms innym, radzenie sobie z agresywnymi uczuciami, oraz używanie
systematycznych technik relaksacyjnych. Radzenie sobie w ten sposób skupia się na
emocjach, które towarzyszą stresowi. W wywiadach reprezentanci wymienili wszystkie trzy
sposoby. Ich przykłady to: 'Musisz się przyzwyczaić do tego, że stres to częsć tej pracy'
NEIRE
(strategia sfokusowana na ocenie opisana przez dunskiego reprezentanta); 'Musisz nauczyć się
radzić sobie ze stresem, staraj się załatwiać sprawy spokojnie, więcej słuchać i mówić,
zrozumieć drugą stronę' (strategia sfokusowana na problemie opisana przez portugalskiego
reprezentanta); 'Uprawiam dużo sportu ze znajomymi, aby pozbyć się stresu' (strategia
sfokusowana na emocjach opisana przez niemieckiego reprezentanta).
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące stresu i konfliktu ról
ZALECANE:
-
-
-
-
Informowanie nowych reprezentantów o możliwych przyczynach stresu w roli
reprezentanta oraz jak sobie z nimi radzić;
Inwestowanie w programy szkoleniowe pomagające radzić sobie ze stresem na tym
stanowisku i w rozwiązywaniu konfliktów;
Zrozumienie i analizowanie swoich własnych stresorów w pracy. Te najbardziej
powszechne to brak wsparcia, konflikt w zarządzie, odpowiedzialność osobista, presja
ze strony kolegów, wysokie wymagania, odizolowanie i negocjacje;
Zrozumienie, że stres pochodzi od wielu współczynnych czynników i stresorów;
Wypracowanie wszystkich trzech sposobów radzenia sobie ze stresem (kognitywnego,
zorientowanego na problem i na emocje), oraz dopasowania ich do stresującej i
konfliktowej sytuacji;
Zaoferowanie przedstawicielom pracowniczym możliwości do radzenia sobie ze
stresem poprzez szkolenia z odporności, coroczne rewizje i okresowe oceny
pracownicze, jak również osobiste plany rozwoju, oraz zdrowy tryb życia i programy
samopoczuciowe;
Dostarczenie (przez związki i organizację) programów pomocowych dla
przedstawicieli pracowniczych.
10.Umocnienie: 'Możemy tu cos zmienić!'
Martin Euwema i Patricia Elgoibar
Na umacnianie pozycji reprezentantów pracowniczych składa się przesuwanie organów
decyzyjnych na dół hierarchii organizacyjnej i powieżanie im możliwości prawdziwego
wpływu na wyniki organizacyjne (Menon, 2001). To odnosi się do reprezentantów i rady
zakładowej, gdzie zarząd może pozwolić sobie na aktywne angażowanie przedstawicieli w
decyzje o różnych kwestiach, oraz na różnych szczeblach procesu decyzyjnego. Zalety
dzielenia się władzą w organizacjach i warunki w jakich jest to najbardziej korzystne są
bardzo dobrze udokumnetowane w literaturze przedmiotu (Tjosvold, 1981, 1985; Yukl, 1994;
Steward & Barrick, 2000). Ogólnie wszyscy respondenci i grupy zgodnie uznają koniecznosć
posiadania dobrze umocnionych przedstawicieli pracowniczych. To tyczy się również całej
siły roboczej. Gracze w relacjach zawodowych, głównie sami reprezentanci, ich związki,
zarząd i administracja uznaje 'na papierze', że umocnienie i zobowiązanie siły roboczej jest
kluczowe do efektywnego funkocjonowanie nowoczesnej organizacji.
NEIRE
Wyniki badania wykazują, że reprezentanci różnią się w tym jak dużo wpływu wykazują na
proces decyzyjny w organizacji. Istnieje pięć czynników, które wyznaczają poziom
umocnienia reprezentantów pracowniczych. Pierwszy czynnik to kultura społeczna,
szczególnie dystans do władzy, który odnosi się do wymiaru, w którym mniej wpływowi
członkowie instytucji i organizacji w kraju akceptują, że władza nie jest rozłożona
równomiernie. W krajach z bliskim dystansem do władzy, jednostkowi przedstawiciele czują
się lepiej umocnieni w porównaniu z krajami z dalekim dystansem do władzy. I tak,
znajdujemy jasne różnice pomiędzy krajami z krótkim dystansem, takimi jak Dania i
Holandia oraz krajami z dystansem dalekim, takimi jak Hiszpania i Estonia. 'Mamy bardzo
dobre warunki i dobre stosunki z zarządem' mówi dunski reprezentant, podczas, gdy estonski
zdradza 'Przedstawiciele pracowniczy w zasadzie nie mają wpływu na nic'. Kolejnym
czynnikiem jest prawo, jak dobrze pokazuje to cytat z dunskiego reprezentanta: 'Pomocne jest
to, że możemy isć do sądu, co daje nam prawo do odrzucenia niektórych propozycji.' Nie
wszyscy pracodawcy przestrzegają i stosują prawo, jak na przykład w przypadku
przedstawiciela z Portugalii. Trzecim czynnikiem jest wielkosć firmy. 'Reprezentanci w
wielkich firmach mogą być w lepszej pozycji niż ich odpowiednicy w firmach małych, gdzie
nie mają nikogo do konsultacji', mówi dunski przedstawiciel. Nie mniej, znamy jednak
przypadki, gdzie to większe firmy nie szanują wpływu reprezentantów: 'Problemem jest to, że
cały proces decyzyjny dzieje się za granicą.' mówi Belgijski respondent. Czwarty czynnik
związany jest ze związkiem z zarządem. 'Wpłym to budowanie zaufanego związku z
zarządem', mówi dunski przedstawiciel. W przeciwienstwie do tego stwierdzenia, portugalski
przywódca związku wyznaje: 'Zarząd boi się dialogu. Uważają, że w dialogu tracą swoją
władzę.' Ostatni czynnik związany jest z kompetencjami reprezentantów, co natomiast wiąże
się z odczuciem umocnienia u przedstawicieli pracowniczych.
Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące umocnienia
ZALECANE:
-
-
-
Ciągłe inwestowanie w profesjonalizm poszczególnych przedstawicieli pracowniczych
oraz rady pracowniczej jako zespołu;
Wypracowywanie zarówno "twardych" (np. prawnych) jak i miękkich (np.
komunikacja) kompetencji;
Tworzenie wspólnych treningów z menagerami liniowymi, tak aby zwiększyć wspólne
zrozumienie swoich ról i promować wspólne umacnianie swoich pozycji;
Rozbudowywanie własnej sieci, oraz kontaktu zarówno z zarządem wyższego
szczebla jak i pracownikami;
Znajomosć swoich własnych praw jako przedstawiciel pracowniczy oraz rada
zakładowa, oraz inwestowanie we wspólną strategię, aby zwiększyć swoje wpływy w
organizacji;
Ustanowienie środowiska partycypatywnego - nie tylko poprzez propagowanie
informacji na regularnych spotkaniach, ale także czynnego angażowania i
integrowania pracowników w specyficzne projekty i procesy decyzyjne;
Próba rozwiązywania konfliktów szybko i kompetentnie;
Bycie pomysłowym i myślenie poza utartymi schematami, aby mieć większy wpływ;
Zabieganie o wsparcie ze strony działu prawnego związku jeśli to konieczne;
Wejscie do odpowiednich ciał decyzyjnych - formalnych i nieformalnych;
NEIRE
NIE ZALECANE:
-
Poleganie na tradycyjnym sposobie partycypacji, w którym to walka była normalną
formą zachowania;
Trzymanie się z daleka od wsparcia związku i współpracowników. Wsparcie to jest
istotną częscią twojego wpływu;
Przeświadczenie o tym, że nie potrzebuje się więcej szkoleń ani rozwoju;
Obawa przed kontaktem z wyższymi szczeblami zarządu, aby przedstawić im swoje
pomysły;
Zaprzestanie walki o zwiększenie członkowstwa.
W naszym badaniu, pokazujemy, że wszystkie grupy angażujące się w europejskie stosunki
pracy mają rzeczywisty wpływ i mogą cos zmienić poprzez umacnianie swojej pozycji.
Dlatego też, umocnienie powinno być promowane przez samych przedstawicieli
pracowniczych, związki i zarząd.

New European Industrial Relations in Europe NEIRE

Transkrypt

Podobne dokumenty

Dorota Zawadzka - ekspert z zakresu prawa pracy z wieloletnią

Instrukcja BHP przy obsłudze maszyny sztanc tygiel

Specjalista ds pracowniczych_Zakres obowiązkow

MEDYCYNA PRACY opis benefitu

Co to jest SIPTU? - Workers Rights Centre

Treść ogłoszenia - Uniwersytecki Dziecięcy Szpital Kliniczny w

LIST OTWARTY KZ NSZZ „SOLIDARNOŚĆ” w ZUT Do Kandydatów