Raport OM.indb

RAPORT SPECJALNY OUTSOURCING MAGAZINE 2006
HR
Nowa rola
HR
Według najnowszych badań i w opiniach ekspertów, HR nie tylko w Polsce, ale i na świecie podlega
coraz większym zmianom. Przede wszystkim zmienia się i podlega transformacji sama rola HR w firmach.
Staje się strategicznym elementem współczesnej organizacji. Firmy zaczynają same identyfikować swoje
potrzeby i rozumieją, że bardzo wymagający rynek wymusza zmiany. Jednocześnie coraz jaśniejsze
staje się, że zmiany te nie są łatwe. Trudno jest bowiem jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie: jaką
rolę powinien pełnić HR we współczesnej firmie? Jaką strategię zastosować? Nie milkną także pytania,
co zostawić wewnątrz, a jakie funkcje powierzyć zewnętrznym usługodawcom.
ANALIZA
N
iemal każde badania dotyczące branży wskazują jednoznacznie na zmianę podejścia firm do własnych
działów HR, a także na zupełnie inną niż dotychczas rolę decydentów HR. Raport opracowany przez HR
Outsourcing Association (HROA) – „HR Transformation
Survey 2006 – A Global View” – jednoznacznie wskazuje,
że mają oni coraz większy wpływ na budowę strategii organizacji. Co istotne, zarządy firm zaczynają skłaniać się ku outsourcingowi. To powolny, ale stabilny proces (niezmienne
bowiem pozostają obawy i bariery stojące przed tym narzędziem). Wsparcie dla procesów outsourcingowych wzrosło
z 54% w 2005 roku do 64% w 2006. Rośnie także stale popularność centralizowania funkcji HR w Shared Services
Centres (SSC – centra usług wspólnych) – dotyczy to przede
wszystkim funkcji rozliczania kadr i płac. Co więcej, konsolidacja procesów zewnętrznych w centrach usług zaczyna
odbywać się na zasadzie „podnieś i upuść”. Coraz więcej firm
zaczyna się specjalizować w obsłudze i budowie tych rozwiązań. Oczywiście, trend ten jest widoczny przede wszystkim
na Zachodzie. Jednym z najistotniejszych wniosków badania
jest fakt, że większość respondentów postrzega outsourcing
nie tylko jako integralną część całego procesu transformacji
HR, ale także jako jeden z etapów rozwoju organizacji.
Do najczęstszych strategii transformacji działu HR można zaliczyć
całkowitą wewnętrzną transformację działu, konsolidację procesów HR w SSC połączone, oczywiście, z przekonstruowaniem
i optymalizacją. Na trzecim miejscu uplasował się outsourcing.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) znacznie rzadziej podlega outsourcingowi w Polsce w porównaniu z resztą świata.
Określenie całkowitego udziału usług HR w rynku outsourcingu nie jest jednak proste z uwagi na trudność jednoznacznego przydzielenia obsługi wynagrodzeń do konkretnego
24 Raport Outsourcing Magazine
sektora. Na ogół badani zaliczają je do HR, jednak część
wskazuje przynależność tych rozwiązań do branży finansów
i księgowości. Prawdopodobnie wydzielenie obsługi wynagrodzeń jako odrębnego obszaru spowodowałoby znaczne
obniżenie wskaźnika dla HR – tymczasem, według danych
projektu badawczego zrealizowanego przez The Conference
Board, we współpracy z Accenture „Outsourcing w Polsce
w 2006. Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, udział
ten kształuje się na poziomie 19% (w porównaniu z 31%
na świecie).
Tabela 1. Metody transformacji działu HR
NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNE ZMIANY
Zmiana
Przez konsolidację
Przez
procesów
w ramach centrów
outsourcing
wewnętrznych usług wspólnych (SSC)
Lista płac
Administracja akcji
pracowników
Szkolenie
Administracja rentami
i emeryturami
Zasiłki zdrowotne
Planowanie kariery
Rekrutacja
Ocena pracy
Relokacja administracji
System informacji
personalnej (HRIS)
Całość funkcji działu HR
1
1
5
2
4
2
4
1
4
5
5
2
3
3
3
Źródło: HR Transformation Survey 2006 – A Global View
HR
RAPORT SPECJALNY OUTSOURCING MAGAZINE 2006
Wykres 1. Strategie transformacji HR
w%
Zamierza wdrożyć zmiany
60
Wdrożenie rozpoczęte/ukończone
50
40
30
20
Ou
tso
urc
ing
p
1 p owy
roc żej
esu
0
C
tra ałko
nsf wit
orm a w
acj ew
a d nęt
zia rzn
łu a
HR
usł Zak
ł
ug ad
Za
ws an
kła
pó ie c
da
lny en
nie
ch tró
(SS ce
(SS w
n
C) tró
C)
i cz w
ęśc usł
iow ug
y o wsp
uts óln
Ou
tso
ou yc
rci h
urc
ng
ing
cał
eg
od
zia
łu
HR
10
Po drugie, badanie „Stan HRM w Polsce 2007”, przeprowadzone przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami
i Szkołę Główną Handlową, wykazało, że w 30% przypadków
strategia HR w ogóle nie istnieje w organizacjach. Co więcej,
ten sam raport pokazuje, że polskie działy HR w niewielkiej
mierze planują długofalowo; nie zawsze mają wystarczającą
wiedzę o przyszłych strategiach biznesowych ani tendencjach
na rynku pracy, aby z wyprzedzeniem się do nich przygotować. Tylko w 29% przypadków strategia HR istnieje i obejmuje okres dłuższy lub równy 24 miesiącom. 41% respondentów udzieliło odpowiedzi: „strategia obejmuje 12 miesięcy”
i w tym przypadku należy odpowiedź tę interpretować jako:
„istnienie rocznego planu działań w obszarze HR”. Wśród
badanych organizacji, zaledwie niecałe 30% może prowadzić
KOMENTARZ
Źródło: HR Transformation Survey 2006 – A Global View
A
Przemysław Budzbon,
dyrektor zarządzający, ADP Polska
Wykres 2. Rola działu HR w firmie
2006
2007
0
20
40
60
80
100
Partner strategiczny
Administrator kadrowo-płacowy
Usługodawca dla klienta wewnętrznego
Inne
Źródło: Trendy HRM w Polsce w 2007 r. – Deloitte
Pionierami nowoczesnych rozwiązań HR w Polsce są duże firmy. Decydenci HR w naszym kraju na ogół niełatwo akceptują
zmiany, mające na celu wzrost efektywności funkcji kadrowej.
Są jednak organizacje, które wdrażają nowoczesne rozwiązania,
m.in. Shared Services Centres (budową SSC są zainteresowane przede wszystkim podmioty zatrudniające powyżej 1 000
pracowników – 50% z nich planuje lub ma już centrum wdrożone), umowy dotyczące poziomu świadczenia usług – SLA
czy strategiczną kartę wyników (ang. balanced scorecard).
Niestety, nawet outsourcing zarządzania wynagrodzeniami
bardzo powoli zdobywa popularność. Powodów może być kilka. Po pierwsze, jak wynika z raportu firmy konsultingowej
Deloitte „Trendy HRM w Polsce w 2007 r.”, decydenci HR
w Polsce nadal nie są jeszcze równoprawnymi oraz strategicznymi partnerami dla zarządów i kierownictwa pionów operacyjnych. Bardzo duża część respondentów badania przyznała,
że ich rola ma charakter głównie administracyjny. Tymczasem,
aby działy HR odgrywały rolę biznesowego partnera dla zarządu, strategie kadrowe muszą być powiązane z realizacją celów
rynkowych organizacji. Jednak mniej niż 3/4 badanych organizacji deklaruje, iż strategia HR aktywnie wspiera strategię
biznesową.
Rynek outsourcingu kadrowo-płacowego w Polsce w ocenie ADP rozwija się
dobrze. Przemawia za tym kilka czynników. W przypadku usług outsourcingu
kadrowo-płacowego mówić można o dwóch rodzajach firm
– tradycyjnych, dla których wartością jest pracownik, oraz
firm, dla których istotą jest zysk oraz chęć redukcji kosztów.
Naturalnie – zgodnie z Weberowską teorią typów idealnych
– żadna z firm w 100% nie koncentruje się tylko na pracownikach lub w 100% tylko na zysku. Niemniej jednak można
to potraktować jako pewien wyznacznik.
Wraz ze spadkiem poziomu bezrobocia oraz wzrostu kosztów pracy coraz więcej firm będzie stosować outsourcing
nie tylko jako kompleksowe narzędzie pozwalające poczynić
oszczędności, ale także jako metodę optymalizacji procesów
(długiego procesu rekrutacji, selekcji czy wdrożenia pracownika do firmy). Siła robocza już jest w cenie – a proces wzrostu
kosztów pracy będzie postępował, co stwarza doskonałe warunki do rozwoju usług tego typu w Polsce (poznajemy właśnie problemy niektórych regionów spowodowane niedoborem specjalistów). Outsourcing kadrowo-płacowy jest wciąż
usługą nową na polskim rynku (taka jest percepcja tej usługi)
i wciąż potrzebna jest edukacja oraz silna kampania informacyjna nt. tego narzędzia.
Konieczne jest, by skierować właściwy przekaz do mniejszych
firm i przełamać obowiązującą barierę myślenia, że outsourcing jest narzędziem przeznaczonym wyłącznie dla dużych
podmiotów. Należy przekonać graczy z sektora MŚP, że outsourcing kadr i płac może z powodzeniem być stosowany
także w ich organizacjach, dzięki czemu zoptymalizują koszty
i uzyskają dostęp do najnowszej wiedzy i najlepszych praktyk.
To niezwykła okazja dla małych przedsiębiorstw, by korzystać
z metod używanych przez liderów rynku. Istotne jest także,
aby klient miał poczucie, że potrafi korzystać z outsourcingu,
tzn. ma właściwe narzędzia do badania jakości pracy wykonanej przez firmę zewnętrzną oraz monitoruje efekty zlecanych zadań.
Raport Outsourcing Magazine
25
RAPORT SPECJALNY OUTSOURCING MAGAZINE 2006
świadome, efektywne działania w obszarze HR, natomiast
niemal 70% organizacji nie działa w oparciu o strategię HR,
a jedynie planuje działania krótkofalowo.
Chęć zachowania kontroli nad takimi procesami jak rekrutacja, ocena i rozwój pracowników sprawia, że pozostają one
poza zakresem działań branych pod uwagę przy planowaniu
outsourcingu. Outsourcing zarządzania wynagrodzeniami
nie jest planowany w blisko 60% badanych organizacji, a outsourcing innych procesów kadrowych nie jest planowany
KOMENTARZ
A
Anna Rulkiewicz,
członek zarządu, dyrektor sprzedaży
i marketingu LUX-MED
Segment rynku obejmujący usługi medyczne wykupywane pakietowo, tzw.
abonamenty, szacuje się obecnie na około 700 mln zł. W ostatnich latach wzrasta on średnio o 2030% rocznie. Na jego dynamiczny rozwój wpływ ma m.in.
poprawa kondycji finansowej przedsiębiorstw, wymagania
prawne związane z obowiązkiem objęcia pracowników opieką w ramach medycyny pracy, a także zmiany na rynku pracy.
Obecny stan rynku pracy powoduje, że pracodawcy, chcąc
pozyskać lub utrzymać pracowników, oferują dodatki pozapłacowe, m.in. bardzo cenioną przez pracowników opiekę
medyczną. Na tempo wzrostu rynku wpływ mają także korzystne zmiany dotyczące zaliczenia wydatków na opiekę
medyczną pracowników do kosztów uzyskania przychodów
pracodawcy.
Żeby odpowiedzieć na potrzeby coraz bardziej wymagających
klientów, prywatne kliniki inwestują w rozwój, m.in. tworząc
nowe oferty, kupując nowoczesny sprzęt czy otwierając nowe
placówki (np. LUX-MED otworzył w ciągu ostatnich dwóch
lat pięć nowych placówek ogólnodostępnych). Coraz więcej
firm prywatnych, prowadzących przychodnie (m.in. LUXMED), podejmuje też decyzje o otwarciu szpitali.
Oprócz czynników motywacyjnych, na decyzje pracodawców
wpływ mają także argumenty ekonomiczne – wykupienie
opieki medycznej pracownikom daje konkretne efekty finansowe. Według ekspertów, jednostkowe koszty prowadzenia przez firmę własnego gabinetu są o 20% wyższe niż
w modelu outsourcingu. W przypadku pracownika różnica
jest jeszcze większa – koszt indywidualnej opieki medycznej
jest od 30 do 50% wyższy niż w przypadku opłacenia opieki
przez pracodawcę. Zapewnienie opieki medycznej pracownikom zwiększa też efektywność działania całej firmy.
Nadal istnieją bariery ograniczające możliwości rozwoju
rynku prywatnych usług medycznych, np. brak uregulowań
prawnych dotyczących prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych lub też ulg w podatku od dochodów osobistych czy też
możliwości finansowania przez przedsiębiorstwa opieki medycznej pracowników z funduszu socjalnego. Z tego powodu
ogromny potencjał, jaki tkwi w prywatnym sektorze medycznym, nie jest jeszcze wykorzystany.
26 Raport Outsourcing Magazine
HR
przez około 70%. Ewa Banachowicz z firmy Deloitte zwraca
uwagę, że przyczyny tego stanu mogą być różne, np:
– dopiero niedawno wiele firm rozpoczęło realizację procesów oceny pracowników czy zarządzanie wynagrodzeniami,
postrzegają je jako sukces swojej działalności i nie bardzo
wyobrażają sobie, jak można je oddać trzeciej firmie do realizacji;
– nie realizują wielu procesów, poza standardowymi, nie postrzegają również outsourcingu jako rozwiązania tego problemu;
– osoby zarządzające funkcją personalną nie są zwolennikami
outsourcingu; obawiają się utraty pozycji w firmie itp.;
– brak też przykładów i doświadczenia na rynku w tym zakresie.
Paradoksalnie, trudności na polskim rynku pracy mogą sprzyjać outsourcingowi. Widać to szczególnie na przykładzie rosnącego zapotrzebowania na usługi rekrutacyjne. Firmom niezwykle trudno znaleźć wykwalifikowanych pracowników. Aż
77% respondentów biorących udział w badaniu „Stan HRM
w Polsce 2007” wskazało na występowanie problemów rekrutacyjnych w organizacji. Respondenci wymieniają najczęściej problemy z pozyskaniem pracowników na stanowiska
specjalistyczne, czyli pracowników wykazujących się ugruntowaną wiedzą zawodową, zdolnych do samodzielnej pracy.
Ponad 60% problemów rekrutacyjnych dotyczy tej grupy
pracowników. Nieco mniejsze problemy dotyczą pozyskania pracowników na stanowiska wykonawcze (pracownicze
szeregowe). Ta grupa problemów stanowi ponad 30% wskazań. Respondenci najrzadziej wskazują najwyższe stanowiska
menedżerskie – stanowiska dyrektorskie. Stąd też rosnące
zainteresowanie powierzaniem tych zadań wyspecjalizowanym outsourcerom. Ten sam stan rynku odpowiada za coraz większą popularność outplacementu (metodę działania
mającą na celu złagodzenie skutków zwolnień – proces ten
nazywany jest także zwolnieniem monitorowanym lub systemem łagodnych zwolnień). Stał się on już powszechnie stosowanym rozwiązaniem. Wyniki badania, przeprowadzonego
w ubiegłym roku przez firmę PROFES, pokazują, że rozwiązania outplacementu, są obecnie znane w zdecydowanej
większości polskich firm. Decydenci w ponad 80% przedsiębiorstw znają ten termin. Co ciekawe, na pytanie, czy outplacement jest rozwiązaniem dobrym i powinien być stosowany powszechnie, ta sama ankieta dała ciekawe rezultaty.
Niemal 90% badanych odpowiedziało twierdząco, nieco ponad 10% nie potrafiło się określić, natomiast nie padła żadna
odpowiedź przecząca. Do najczęściej wymienianych korzyści,
płynących dla firmy z wdrożenia programu outplacementu,
ankietowani zaliczyli kształtowanie pozytywnego wizerunku
firmy na rynku (48%).
Rośnie także rynek pracy tymczasowej. Jak podaje Związek
Agencji Pracy Tymczasowej, podsumowanie statystyk sektorowych za rok 2006 pokazuje, że ubiegły rok był czasem
silnego wzrostu. Poprzez zrzeszone w związku agencje pracę
podjęło 124 tysiące osób (o 50% więcej niż w roku 2005),
przy czym cały rynek pracowników tymczasowych szacowany jest na ok. 255 tysięcy osób. Prawie połowa zatrudnionych
pracowników tymczasowych pracowała na podstawie umowy
zawartej na okres od 3 miesięcy do 1 roku. Odnotowany czas
prosperity w branży znalazł swoje odbicie również w wielkości sprzedaży agencji członkowskich ZAPT. Wynik 727 mln
złotych odnotowany przy zamknięciu roku oznacza ponad
HR
RAPORT SPECJALNY OUTSOURCING MAGAZINE 2006
Wykres 3. Rynek pracy tymczasowej w Polsce w latach 2001-2006 (w tys. osób)
300
250
pracownicy tymczasowi
zatrudnieni przez agencje ZAPT
200
całkowita liczba
pracowników tymczasowych
255
207
167
150
100
100
50 31
53
51
124
59
64
2003
2004
84
0
2001
2002
2005
2006
szych i najbardziej efektywnych metod rozwoju. Inną kluczową kwestią jest konieczność analizy finansów i kosztów
działań personalnych. Stąd coraz częściej firmy zaczynają rozpatrywać możliwość zakupu modułów HR systemów wspierania zarządzania klasy ERP (enterprise resource planning).
Rozwój rynku usług outsourcingowych HR w Polsce będzie
następował wraz z dalszym wzrostem inwestycji i napływem
zagranicznych firm do naszego kraju. Firmy zaczynają powoli
odchodzić od tradycyjnego modelu współpracy z agencjami
doradztwa personalnego, polegającego tylko na rekrutacji
i administracji personelem, w stronę partnerstwa strategicznego. Co istotne, organizacje korzystające już w tej chwili
z rozwiązań oferowanych przez podmioty zewnętrzne deklarują, że outsourcing rozciągany będzie na coraz to nowe
podobszary.
r
Źródło: Związek Agencji Pracy Tymczasowej
35-procentowy wzrost w stosunku do roku 2005. Agencje
zrzeszone w ZAPT niemal dwukrotnie zwiększyły liczbę filii
regionalnych – w 2006 roku 171 oddziałów realizowało zamówienia dla ponad 2,5 tysiąca pracodawców użytkowników.
PROGNOZA
Generalnie outsourcing funkcji HR, mimo jeszcze niewielkiego udziału w rynku usług, zaczyna cieszyć się u nas coraz
większym powodzeniem. Widać to choćby na przykładzie
niezmiennego wzrostu zainteresowania polskich firm outsourcingiem kadrowo-płacowym (payroll). Powolny wzrost
jest spowodowany tym, że outsourcing usług HR to w Polsce
jeszcze zjawisko względnie nowe. Po drugie, dodatkowym
powodem może być wciąż niewystarczająca skala rozwiązań
i nadal niedoskonałe rozwiązania prawne. Nie wspominając
o tym, że dla większości polskich firm budowa jakiejkolwiek
strategii HR jest kompletnie obca. Obecnie najbardziej zaawansowanym obszarem zarządzania HR w Polsce jest ocena
i motywacja pracowników. Niestety, z analiz również wynika, że powszechnie stosowane na Zachodzie (stanowiące
już od dawna międzynarodowe standardy HRM), nowoczesne narzędzia rozwoju i szkoleń pracowników (np. mentoring,
coaching menedżerski), są prawie zupełnie niedoceniane.
Co ważne, zmianie ulega samo znaczenie działów HR w organizacjach. Coraz częściej przemieniają się one w podmioty
świadczące usługi swojej organizacji. Praktyka największych
światowych firm pokazuje, że tylko w takim modelu są wystarczająco efektywne.
Jednak rynek powoli wymusza wprowadzanie tego typu narzędzi. Obecnie każda firma, chcąca zachować dobrą pozycję
rynkową, musi mieć wypracowane zasady postępowania wobec pracowników. Oczywiście, najbardziej prawdopodobnym
czynnikiem skłaniającym firmy do outsourcingu funkcji HR
są koszty. Przede wszystkim te związane z nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi. To właśnie wykorzystanie nowoczesnych technologii w HRM stanie się jednym z największych wyzwań stojących przed organizacjami. Przykładem
może być choćby coraz większe zainteresowanie systemami
e-learningowymi. Według specjalistów, jest to jedna z najtań-
KOMENTARZ
Ewa Banachowicz,
Deloitte
A
Zarządzanie kapitałem ludzkim na początku XXI wieku wymaga stworzenia
modelu zorientowanego na wspieranie
biznesu i realizowanie roli tzw. partnera strategicznego. Jednym z ważnych trendów światowych
jest outsourcing tych procesów, które można standaryzować.
Przed laty rozpoczęto outsourcing od płac i administracji kadrowej, obecnie przechodzimy do outsourcingu zarządzania
wynagrodzeniami, świadczeniami, rekrutacją, szkoleniami
i innymi tzw. miękkimi procesami. Widoczna jest wyraźna tendencja do tworzenia korporacyjnych centrów usług
wspólnych HR, obejmujących wiele procesów funkcji personalnej i wiele krajów. Centra te obsługują zwykle regiony,
a wiele z nich obsługujących Europę (EMEA) jest ulokowanych w krajach centralnej Europy. Popularne miejsca to Praga, Budapeszt, Wrocław czy Kraków. Niektóre firmy zdecydowały o przekazaniu zarządzania Centrum Usług HR firmie
outsourcingowej.
W polskich organizacjach nadal dominuje rola HR jako administratora, chociaż wyraźnie widać inicjatywy w kierunku
dokonania kompleksowych zmian na rzecz reorientacji HR
jako partnera menedżerów odpowiedzialnych za funkcje zasadnicze (badania Deloitte – Trendy HRM w Polsce).
Wprawdzie firmy kierują się głównie kosztami w wyborze
dostawcy usług, nie wpisując rozwiązania outsourcingu płac
w model zarządzania funkcją personalną, to outsourcing płac
jest już faktem. Chociaż – jak pokazują badania – automatyzacja obsługi kadrowo-płacowej i jej samodzielny nadzór
jest nadal preferowanym rozwiązaniem. Mimo że na polskim
rynku nie widać znaczącego zainteresowania rozwiązaniami
outsourcingowymi (poza outsourcingiem płac), można się
jednak spodziewać rozwoju outsourcingu pozostałych procesów funkcji personalnej, a także dostarczania usług w zakresie aplikacji HR.
Raport Outsourcing Magazine
27