Zarządzanie wartością klienta na rynku instytucjonalnym. Koncepcja

MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 2
Artykuły
Tomasz J. Dąbrowski
Instytut Zarządzania Wartością,
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Zarządzanie wartością klienta
na rynku instytucjonalnym.
Koncepcja i bariery
jej stosowania w sektorze MSP
Zarządzanie wartością klienta stanowi jeden
z kierunków ewolucji współczesnego marketingu.
Dalszy rozwój tej koncepcji uwarunkowany jest jednak jej szerokim upowszechnieniem wśród podmiotów gospodarczych. Dotychczas była ona wykorzystywana przede wszystkim przez duże przedsiębiorstwa, dysponujące znaczącymi zasobami, w tym
rozbudowaną infrastrukturą teleinformatyczną
oraz odpowiednimi umiejętnościami pozwalającymi
wykorzystać te zasoby do gromadzenia, przetwarzania wiedzy i posługiwania się wiedzą o klientach. Tymczasem w gospodarce pod względem liczebności podmiotów dominuje sektor MSP. Z tego
powodu interesujące wydaje się poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o możliwości implementowania
filozofii, zasad i metod zarządzania wartością klienta również w przedsiębiorstwach z tego sektora.
Wymiana wartości jako istota
koncepcji zarządzania
wartością klienta
Zarządzanie wartością klienta jest kojarzone ze
stosowaniem złożonych modeli wartości klienta
(modeli kalkulacji CLV, modeli analizy portfela
klientów czy modeli służących powiązaniu wartości
klienta z działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa i ich efektami). Tymczasem u podstaw zarządzania wartością klienta leży intuicyjnie przyjmowana filozofia wymiany wartości między przedsiębiorstwem a jego klientami. Jak zauważa B. Dobiegała-Korona: „Przedsiębiorstwa dostarczają
klientom różnorodne wartości w postaci cech funk-
2
cjonalnych i estetycznych dóbr, usług, zdarzeń, doświadczeń, kwalifikacji i doświadczeń pracowników,
miejsca i czasu dostępu do ofert, rodzajów własności, organizacyjnych, informacji, reputacji, idei i pomysłów na rozwiązywanie ich problemów itp.”1.
Z drugiej strony również klienci generują wartość dla przedsiębiorstwa, dalece wykraczającą poza strumień gotówki związany z zapłatą za nabywane dobra czy usługi. Mogą stanowić źródło informacji, pomysłów na innowacje, rekomendacji i referencji. Mogą też zwiększać atrakcyjność podmiotu
dla innych jednostek (konsumenci mediów zwiększają ich atrakcyjność dla reklamodawców, spółki
wchodzące na giełdę zwiększają jej atrakcyjność dla
inwestorów, kibice zwiększają atrakcyjność klubu
sportowego dla sponsorów itd.). Dodatkowo współtworzenie produktu, a zwłaszcza usługi wspólnie
z przedsiębiorstwem kreują wartość oferowaną innym klientom.
Warto zauważyć jednak, że w wyniku transakcji
stanowiących wymianę wartości każda ze stron nie
tylko może zwiększać wartość otrzymywaną przez
partnera, ale także może ją niszczyć. Przedsiębiorstwo oferujące wadliwy produkt, niedotrzymujące
warunków umowy, wprowadzające do umowy klauzule abuzywne, narzucające nieuzasadnione koszty
i wprowadzające uciążliwe warunki umowy zmniejsza wartość dostarczaną klientowi. Klienci również
mogą niszczyć wartość otrzymywaną przez przedsiębiorstwo, nie wywiązując się z warunków umo1 B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta. W: Zarządzanie
wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski
(red.), Poltext, Warszawa 2010, s. 24.
MARKETING I RYNEK 1/2013
MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 3
Artykuły
wy, opóźniając bądź nie dokonując płatności, występując na drogę prawną przeciw przedsiębiorstwu
i domagając się odszkodowań lub kar umownych,
rozpowszechniając negatywne informacje o firmie
i jej produktach czy wymuszając poszerzanie zakresu obsługi generującego dodatkowe koszty po stronie przedsiębiorstwa.
Zróżnicowane strumienie wartości występujące po
obu stronach oraz trudny do określenia i niepewny
końcowy rezultat wymiany wartości sprawiają, że intuicyjnie zrozumiałą filozofię tej wymiany trudno jest
zoperacjonalizować za pomocą odpowiednich miar.
Po stronie klienta, szczególnie konsumenta, kalkulacja dotycząca wartości ofert różnych dostawców ma
charakter wysoce subiektywny. Nieco bardziej zobiektywizowana jest kalkulacja wartości przeprowadzana przez klientów na rynku instytucjonalnym.
Według P. Kotlera wartość oferty jest przez
klienta kalkulowana jako różnica między sumą korzyści dla konsumenta (zbiorem korzyści dostarczanych mu przez przedsiębiorstwo) a sumą kosztów,
jakie musi on ponieść w związku z wyborem oferty
danego dostawcy2. Wskazywane przez tego autora
korzyści mogą mieć charakter zarówno funkcjonalny, jak i emocjonalny. Podobnie koszty obejmują nie
tylko koszty finansowe, ale także koszty czasu,
energii i zaangażowania psychicznego związane
z podejmowaniem decyzji zakupowej. Odniesienie
korzyści do kosztów pozwala klientowi ustalić postrzeganą wartość każdej z ofert, a porównanie tych
wartości prowadzi do wyboru tej oferty, która w jego ocenie jest najkorzystniejsza, reprezentuje bowiem największą wartość.
W takiej sytuacji, gdy percepcja korzyści i kosztów oraz ich relacji ma charakter subiektywny,
przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniem tworzenia
zindywidualizowanych ofert odzwierciedlających
preferencje poszczególnych klientów. Jest to tym
trudniejsze, że ocena wartości jest nie tylko subiektywna, ale także dynamiczna — „postrzeganie wartości zmienia się z upływem czasu, zmiany warunków, dostępu do informacji itp.”3. Przygotowując
zindywidualizowane oferty, przedsiębiorstwa mogą
zwiększać postrzeganą przez klienta wartość
(zwiększając tym samym szansę jego pozyskania
lub utrzymania) poprzez poszerzenie zakresu oferowanych mu korzyści, zmniejszenie poziomu po-
2 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 33.
3 B. Dobiegała-Korona, Budowa kapitału klienta przez wartości dla klienta. W: Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Deloitte, Poltext, Warszawa
2008, s. 240.
strzeganych przez niego kosztów lub dokonując
obu tych rzeczy jednocześnie.
Przedsiębiorstwa mogą też pójść dalej, zmierzając w kierunku optymalizowania relacji korzyści do
kosztów. Optymalizacja taka opiera się na dobrym
rozumieniu przez przedsiębiorstwo tego, które korzyści są z punktu widzenia danego klienta najważniejsze, a które mają charakter drugorzędny, oraz
jakie czynniki wpływają na postrzegane koszty.
Zrozumienie to pozwala przedsiębiorstwu skoncentrować się na najistotniejszych korzyściach i ewentualnie rozszerzać je, a odrzucić elementy tworzące
korzyści drugorzędne, ograniczać ponoszone przez
siebie i przenoszone na klienta koszty. Równocześnie przedsiębiorstwo może starać się eliminować
te czynniki, które zwiększają subiektywne koszty
po stronie klienta, nie przynosząc jednocześnie korzyści firmie.
Tworzenie wysoce zindywidualizowanych ofert
optymalizujących wartość dla klienta może jednak
pociągać za sobą wzrost kosztów przedsiębiorstwa
(choćby na skutek braku możliwości osiągnięcia korzyści skali). Jeżeli zwiększeniu wartości dla klienta nie będzie towarzyszył odpowiedni strumień
wartości generowany przez klienta do przedsiębiorstwa, wymiana wartości przestanie mieć charakter
ekwiwalentny. Wymiana nieekwiwalentna jest zaś
dla przedsiębiorstwa dopuszczalna (w sensie ekonomicznym) tylko wtedy, gdy oczekuje ono, że
w przyszłości wartość klienta wzrośnie. Oznacza to,
że przedsiębiorstwo, aby móc świadomie podejmować decyzje dotyczące wartości oferowanej klientowi, powinno nie tylko potrafić oszacować wartość
tego, co wnosi on do firmy w ramach pojedynczej
transakcji, ale przede wszystkim być zdolne do oceny wartości strumieni generowanych przez klienta
w przyszłości, w całym okresie trwania relacji
klient–przedsiębiorstwo. Ujmując to inaczej, przedstawiona sytuacja rodzi potrzebę wykształcenia
w przedsiębiorstwie umiejętności dokonywania pomiaru wartości klienta.
Kontrowersje wokół metod
pomiaru wartości klienta
Pomiar wartości klienta dostarcza informacji,
które są istotne z punktu widzenia podejmowania
wielu decyzji odnoszących się do kształtowania
przez przedsiębiorstwo jego relacji z odbiorcami.
Mimo że próby wartościowania klientów podejmowane są od stosunkowo niedawna, powstało już
dość dużo modeli służących pomiarowi tej wartości,
odzwierciedlających różne podejścia do wyceny
MARKETING I RYNEK 1/2013
3
MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 4
Artykuły
klientów. Jako pierwsze pojawiło się podejście oparte na pomiarze wartości życiowej klienta (CLV,
LTV), określanej jako bieżąca wartość netto przepływów gotówkowych generowanych przez danego
klienta w całym okresie jego związku z przedsiębiorstwem. Przykładowym modelem stworzonym
w ramach tego podejścia jest propozycja D. Jaina
i S.S. Singha4.
Próba wykorzystania nawet najprostszych modeli tego typu stawia przed przedsiębiorstwem wiele wyzwań. Po pierwsze sam klient musi zostać jednoznacznie zdefiniowany. Nie zawsze jest to łatwe,
gdy korzysta on z różnych kanałów i nabywa rożne
produkty, co oznacza, że informacje o transakcjach
mogą znajdować się w wielu miejscach w przedsiębiorstwie. Po drugie szacowanie przyszłych przepływów oparte jest na prognozie obejmującej m.in.
długość okresu związku z firmą. Przy zróżnicowanej częstości dokonywania przez klientów zakupów
pojawia się problem dotyczący sposobu klasyfikowania klientów, którzy po dłuższej przerwie dokonali kolejnego zakupu — czy należy traktować ich
jako klientów dotychczasowych czy nowych. Po
trzecie modele z reguły zakładają niezmienność zachowań klienta w czasie. Tymczasem zachowania
te zmieniają się, zwiększając lub zmniejszając wartość klienta dla przedsiębiorstwa. Po czwarte
przedsiębiorstwo musi dysponować systemem rachunku kosztów pozwalającym przypisywać koszty
do konkretnych klientów, w tym odpowiednio alokować koszty stałe na poszczególnych klientów.
Ponadto w wielu modelach nie uwzględnia się nakładów początkowych związanych z pozyskaniem
klienta. Pojawia się też kwestia szacowania wartości i uwzględniania w prognozie przepływów gotówkowych takich elementów, jak rekomendacje
klienta, informacja zwrotna poszerzająca wiedzę
przedsiębiorstwa itd. Po piąte wreszcie, jak we
wszystkich modelach wyceny uwzględniających
współczynnik dyskonta, pojawia się w pomiarze
wartości klienta dyskusyjne zagadnienie arbitralności wyznaczania tego współczynnika.
W ramach uproszczonych (lub odwrotnie — bardziej złożonych) modeli podejmowane są próby rozwiązania niektórych ze wskazanych problemów.
Na przykład w modelu zaproponowanym przez
P. Bergera i N.I. Nasr5 założono stałą wielkość wy-
4 D. Jain, S.S. Singh, Customer Lifetime Value Research in Marketing.
A Review and Future Directions, „Journal of Interactive Marketing”
2002, No. 2.
5 P. Berger, N.I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and
Applications, „Journal of Interactive Marketing” 1998, No. 1.
4
datków na marketing, co ogranicza konieczność posiadania przez przedsiębiorstwo systemu rachunku
kosztów pozwalającego na ich podział na poszczególnych klientów.
Z kolei w modelu migracji klienta F.R. Dwyera6
przyjęto, że klient nie musi być aktywny cały czas,
a jego wartość jest przewidywana na podstawie
prawdopodobieństwa zakupu. Tym samym rozwiązany został problem sposobu ujmowania klientów
dokonujących transakcji nieregularnie.
W modelu, którego autorami są R. Dhar i R. Glazer7, wzięto natomiast pod uwagę czynnik ryzyka,
wprowadzając zamiast wartości życiowej klienta
wartość życiową klienta skorygowaną o współczynnik ryzyka związanego z tym klientem (risk adjusted lifetime value — RALTV). Współczynnik ryzyka pozwala uwzględnić zmienność zachowań klientów.
Szerokie spojrzenie na wartość klienta, obejmujące w jego wycenie także takie elementy, jak rekomendacje, informacja zwrotna czy idee i pomysły,
jest charakterystyczne dla modelu, którego autorami są M. Bauer, M. Hammerschmidt i M. Braehler8.
Jednocześnie w propozycji tej uwzględniono również koszty pozyskania klienta.
W literaturze obecny jest także cały wachlarz innych modeli, w tym takie, które odnoszą się do analizy portfela klientów czy służą powiązaniu wartości klienta z działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa.
Pomiar wartości klienta jest trudny i złożony,
musi bowiem brać pod uwagę tak nieprzewidywalne elementy, jak zachowania zakupowe czy
skłonność do współpracy z przedsiębiorstwem
(udzielanie rekomendacji i referencji, dzielenie
się wiedzą itp.). Szczególnie duże możliwości dokonywania takiego pomiaru istnieją w przedsiębiorstwach, których działalność pozwala im jednoznacznie identyfikować swoich klientów, ułatwia im gromadzenie wiedzy na temat ich zachowań lub zwiększa przewidywalność tych zachowań, np. w wyniku podpisanych umów. Kryteria
te spełnia wiele sektorów, m.in. bankowość, ubezpieczenia, telekomunikacja, energetyka czy sektor operatorów infrastruktury. Korzystne warunki do pomiaru wartości klienta mają także przed-
6 F.R. Dwyer, Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, „Journal of Direct Marketing” 1997, No. 4.
7 R. Dhar, R. Glazer, Hedging Customers, „Harvard Business Review”
2003, No. 5.
8 M. Bauer, M. Hammerschmidt, M. Braehler, The Customer Lifetime
Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, „Yearbook of
Marketing and Consumer Research” 2003, No. 1.
MARKETING I RYNEK 1/2013
MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 5
Artykuły
siębiorstwa funkcjonujące w środowisku Internetu, jak również podmioty działające na rynku instytucjonalnym.
Specyfika rynku instytucjonalnego
jako czynnik sprzyjający
implementacji koncepcji
zarządzania wartością klienta
w przedsiębiorstwie
Rynek instytucjonalny zasadniczo różni się od
rynku konsumpcyjnego. Charakteryzuje go cały
szereg cech, które sprawiają, że na rynku tym panują szczególnie sprzyjające warunki do szerokiego
stosowania przez przedsiębiorstwa koncepcji zarządzania wartością klienta. Na rynku instytucjonalnym przede wszystkim stosunkowo łatwo jest zidentyfikować klienta — uczestnicy rynku nie są dla
siebie anonimowi. Wynika to m.in. z dużego udziału, jaki mają na tym rynku zakupy bezpośrednie,
w przypadku których producent ma kontakt
z klientem finalnym.
Dodatkowo w wielu sektorach rynku instytucjonalnego występuje oligopson. Sprzyja to nastawieniu
dostawców na budowanie trwałych relacji z klientami, gdyż w sytuacji ograniczonej liczby odbiorców
dostawcy muszą koncentrować się na utrzymaniu
klientów, a nie na pozyskiwaniu nowych. Stosowanie strategii relacyjnych uzasadnia również wysoka
wartość pojedynczych zakupów, sprawiająca, że
utrata każdego klienta wiąże się ze znaczącym
uszczerbkiem w przychodach przedsiębiorstwa.
Z drugiej strony także nabywcy zainteresowani
są trwałą współpracą. Ich lojalność wynika m.in.
z często występujących na rynku instytucjonalnym
wysokich kosztów zmiany dostawcy oraz dużego ryzyka związanego z tą zmianą. Dotyczy to zwłaszcza
takich sytuacji, gdy występuje istotny wpływ dostawcy na jakość wyrobu finalnego lub efektywność
operacyjną odbiorcy. Niekiedy bliskim związkom
dostawców i odbiorców sprzyja również ich geograficzna koncentracja, będąca także jedną z cech rynku instytucjonalnego.
Bezpośrednie kontakty przedsiębiorstwa z klientami, ograniczona liczba odbiorców i budowanie
trwałych relacji znacząco ułatwiają gromadzenie
wiedzy o klientach. Wiedza ta stanowi podstawę zarządzania wartością klienta, ponieważ nie tylko
umożliwia pomiar tej wartości, ale pozwala również
na tworzenie strategii prowadzących do jej zwiększania poprzez oferowanie klientowi dodatkowych korzyści, m.in. w ramach up-sellingu i cross-sellingu.
Wśród wyróżników rynku instytucjonalnego
można również wskazać wysoki stopień powtarzalności zakupów oraz opieranie decyzji zakupowych
przede wszystkim na kryteriach racjonalnych.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa wdrażającego
koncepcję zarządzania wartością klienta są to cechy
istotne ze względu na ich oddziaływanie na przewidywalność zachowań klientów. Przewidywalność ta
pozwala dokładniej szacować wartość klienta i może obniżać koszty związane z jego obsługą, co będzie prowadziło do wzrostu wartości klienta.
Rynek instytucjonalny wyróżnia także wielopłaszczyznowy charakter związków łączących dostawców z odbiorcami oraz wysoki poziom ich formalizacji. Dostawców z nabywcami na tym rynku
łączą relacje nie tylko ekonomiczne, ale też techniczne czy technologiczne, a niekiedy również własnościowe. Dodatkowo, jak zauważa M. Urbaniak,
„nabywcy dóbr przemysłowych dokonują często
wyboru dostawców, którzy są jednocześnie ich
klientami”9. Wielopłaszczyznowość relacji sprzyja
wymianie wartości. Obie strony wnoszą bowiem do
relacji swoją wiedzę i umiejętności (w tym rozwiązania techniczne), które mogą być użyteczne dla
partnera. Wysoki poziom formalizacji takich związków, mogących przybrać nawet postać sojuszy strategicznych czy zaowocować przedsięwzięciami typu
joint venture, zwiększa poczucie bezpieczeństwa
partnerów, stanowiąc podstawę do poszerzania wymiany i wspólnego kreowania wartości.
Oprócz przedstawionych czynników, tworzących dogodne warunki do stosowania koncepcji
zarządzania wartością klienta przez przedsiębiorstwa działające na rynku instytucjonalnym,
w niektórych segmentach tego rynku obecne są
też rozwiązania ograniczające możliwości jej wykorzystania.
Jednym z najważniejszych tego rodzaju rozwiązań jest powszechnie istniejący wśród podmiotów
z segmentu administracji publicznej wymóg wyboru dostawców w drodze procedur przetargowych.
Ich stosowanie nie sprzyja wymianie wartości
i utrudnia budowanie relacji. Ogólne warunki zamówienia precyzują bowiem dokładnie zakres korzyści oczekiwanych przez odbiorcę, a głównym
kryterium wyboru dostawcy jest najczęściej cena.
W rezultacie dostawcy nie mogą konkurować za pomocą dodatkowych korzyści, a przy prawidłowo
skonstruowanych ogólnych warunkach zamówienia niewielkie są także zazwyczaj możliwości
zwiększania wartości klienta.
9 M. Urbaniak, Marketing dóbr przemysłowych a marketing dóbr konsumpcyjnych, „Marketing i Rynek” 1998, nr 5.
MARKETING I RYNEK 1/2013
5
MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 6
Artykuły
Specyfika przedsiębiorstw
z sektora MSP
Pojęcie sektora małych i średnich przedsiębiorstw jest niejednoznaczne. Z reguły wyodrębniając podmioty należące do tego sektora, wykorzystuje się kryteria: wielkości zatrudnienia, wartości
rocznych przychodów bądź wartości majątku
przedsiębiorstwa. Istnieją jednak między krajami
duże rozbieżności w zakresie ustalania wartości
granicznych w ramach tych kryteriów, sprawiające,
że w regulacjach poszczególnych państw do sektora
MSP zalicza się inne podmioty.
Na przykład w Stanach Zjednoczonych kryterium
wielkości średniorocznego zatrudnienia lub wartości
rocznych przychodów stosowane jest w zależności od
branży. W przypadku każdego z tych kryteriów istnieją różne wartości graniczne dla różnych sektorów
gospodarki — w odniesieniu do zatrudnienia wynoszą one od maksymalnie 100 pracowników (handel
hurtowy) do maksymalnie 1500 pracowników;
w przedsiębiorstwach działających w ramach większości przemysłów produkcyjnych i w górnictwie
wartością graniczną jest maksymalnie 500 pracowników. Z kolei w odniesieniu do wartości przychodów
kwoty graniczne wahają się od 750 tys. dol. (dla
większości sektora rolnego) do 33,5 mln dol.
Zupełnie inna jest skala podmiotów zaliczanych
do sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Europie. W definicji stosowanej w Unii Europejskiej
w odniesieniu do pomocy publicznej udzielanej
przedsiębiorcom podmioty sektora MSP zostały podzielone na trzy grupy w zależności od wielkości zatrudnienia i wartości rocznego obrotu lub wartości
posiadanych aktywów. Do pierwszej grupy zaliczono mikroprzedsiębiorstwa, czyli podmioty o zatrudnieniu mniejszym niż 10 osób, rocznym obrocie do
2 mln euro lub wartości aktywów nieprzekraczającej tej kwoty. Drugą grupę stanowią małe przedsiębiorstwa, będące podmiotami zatrudniającymi
mniej niż 50 pracowników, o rocznym obrocie do 10
mln euro lub wartości aktywów nieprzekraczającej
tej kwoty. Ostatnią, trzecią grupę określono jako
średnie przedsiębiorstwa, zatrudniające mniej niż
250 osób o rocznym obrocie do 50 mln euro i wartości aktywów nieprzekraczającej 43 mln euro.
W identyczny sposób wyodrębnione zostały podmioty sektora MSP w polskiej ustawie o swobodzie
działalności gospodarczej.
Sektor małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa bardzo istotną rolę w gospodarce. W Polsce
przedsiębiorstwa mikro i małe wytwarzają łącznie
ponad 38% PKB, a średnie przedsiębiorstwa ponad
9%. Podmioty z tego sektora charakteryzują się
6
zdolnością do szybkiego dostosowywania się do
zmiennych warunków otoczenia, brakiem biurokracji i sprawnością w podejmowaniu decyzji. Ponadto
znamionuje je efektywna nieformalna komunikacja
wewnętrzna i silne nastawienie na przetrwanie.
Jednocześnie jednak mają ograniczone możliwości
pozyskiwania kapitału, działają głównie na rynkach
lokalnych i regionalnych, nie mogą wykorzystywać
ekonomii skali i ekonomii zakresu. Ważnymi cechami przedsiębiorstw należących do sektora MSP są
też: sprawowanie bezpośredniej i aktywnej kontroli
przez właścicieli nad wszystkimi sferami działalności podmiotu oraz niewielki dostęp tych przedsiębiorstw do wyspecjalizowanej kadry zarządczej.
Jedną z istotnych barier rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw jest bariera rynkowa, wynikająca z ograniczonego potencjału rynków lokalnych.
Jej pokonanie i ekspansja na rynek krajowy czy
rynki zagraniczne są utrudnione ze względu na występowanie ograniczeń w dostępie do kapitału.
W takiej sytuacji szansę rozwoju dla podmiotów
z sektora MSP może stanowić zwiększanie wartości
ich dotychczasowych klientów. Rozwiązanie to wydaje się dobrze odpowiadać dużej części tego typu
podmiotów, ponieważ mniejsze przedsiębiorstwa
zazwyczaj charakteryzują się utrzymywaniem bliskich związków ze swoimi klientami. Tak duża waga relacji z klientami i koncentrowanie na nich
uwagi tworzą sprzyjające warunki do implementowania w małych i średnich przedsiębiorstwach koncepcji zarządzania wartością klienta.
Przeszkodę w szerszym wdrażaniu tej koncepcji
może stanowić jednak bariera zarządzania, wynikająca z ograniczonej wiedzy menedżerskiej właścicieli tego typu podmiotów oraz wspominanego już braku możliwości zatrudnienia specjalistów połączonego z niechęcią do przekazywania zarządzania przedsiębiorstwem w obce ręce. Zarządzanie wartością
klienta może także utrudniać dominujące wśród
przedsiębiorstw z sektora MSP koncentrowanie się
na konkurencji cenowej i mało innowacyjny charakter wytwarzanych produktów. Dodatkowo podmioty
z tego sektora cechuje brak strategii działania i skupianie się na rozwiązywaniu bieżących problemów,
co nie sprzyja patrzeniu na związki z klientem
z perspektywy długookresowej. Widzeniu firmy
w krótkim horyzoncie czasowym towarzyszy niski
poziom kooperacji, co przy niewielkim potencjale
ekonomicznym pojedynczych podmiotów uniemożliwia im branie udziału w realizacji projektów o dużej
skali oraz stawia małe przedsiębiorstwa w niekorzystnej sytuacji wobec silniejszych podmiotów posiadających, ze względu na swoje rozmiary, większą
siłę przetargową. Skazuje to często podmioty z sek-
MARKETING I RYNEK 1/2013
MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 7
Artykuły
tora MSP na wypełnianie roli podwykonawców i to
na niezbyt korzystnych dla nich warunkach, które
oznaczają, że wymiana wartości ma charakter zdecydowanie nieekwiwalentny.
Bariery implementowania
koncepcji zarządzania
wartością klienta
Zarządzanie wartością klienta może przynieść
przedsiębiorstwu cały szereg korzyści. Wdrożenie wymaga jednak często daleko idących zmian w wielu obszarach funkcjonowania firmy. Kluczowe znaczenie
ma ukształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w ramach której klient i jego potrzeby znajdą się w centrum uwagi pracowników firmy. Problem braku koncentrowania się na kliencie
częściej występuje w przedsiębiorstwach dużych, znajdujących się w późniejszych fazach cyklu życia organizacji. Jak zauważają autorzy książki Strefa zysku:
„Mała firma musi skupić uwagę wyłącznie na klientach albo upadnie. W fazie wzrostu firmy środek ciężkości zaczyna się niepostrzeżenie przesuwać. Przenosi się on z klientów na samą firmę. W fazie powodzenia firma wciąż się rozrasta, środek ciężkości przesuwa się bliżej niej, a oddala od klientów. Wreszcie znajduje się on w firmie, która skupia uwagę na sobie samej”10. Gdy przedsiębiorstwo poświęca gros swojej
uwagi rozwiązywaniu problemów wewnętrznych,
tworzeniu i przestrzeganiu procedur oraz rywalizacji
kompetencyjnej między pionami funkcjonalnymi, którą zaostrza przetarg o dostępne środki, zarządzanie
wartością klienta nie jest możliwe.
Inną barierą implementowania tej koncepcji jest
bariera wiedzy. Odnosi się ona zarówno do wiedzy
kierujących organizacją, dotyczącej samej koncepcji
zarządzania wartością klienta, zasad postępowania,
jakie ona narzuca czy stosowanych w jej ramach
narzędzi (jak chociażby te związane z pomiarem
wartości klienta), jak też wiedzy organizacyjnej na
temat klientów, oczekiwanych przez nich korzyści
i wartości, jaką generują oni dla przedsiębiorstwa.
Bez odpowiedniego zasobu wiedzy dotyczącej klientów zgromadzonej w firmie zarządzanie wartością
klienta musiałoby mieć charakter jedynie intuicyjny, co nie odpowiada rygorom rachunku ekonomicznego zawartym w tej koncepcji.
Wiedza dotycząca klientów musi być również dostępna członkom organizacji. W przypadku dużych
przedsiębiorstw o rozbudowanej strukturze funk10 A. Slywotzky, D. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 34–35.
cjonalnej lub geograficznej poszczególne działy czy
oddziały firmy dysponują często jedynie wybranymi
fragmentami wiedzy o kliencie. W sytuacji braku
współpracy wiedza ta nie jest integrowana, co uniemożliwia nie tylko prawidłową ocenę klienta, ale
także jego obsługę. W takich warunkach zarządzanie wartością klienta jest utrudnione, ograniczana
bowiem jest wiązka korzyści oferowanych klientowi, wypaczone mogą być wyniki pomiaru jego wartości, powstają problemy z określeniem sposobów
zwiększania tej wartości. Istotną barierą wdrażania
koncepcji zarządzania wartością klienta jest więc
brak dzielenia się wiedzą i współpracy między różnymi częściami przedsiębiorstwa.
Zarządzanie wartością klienta wymaga zdolności
do jak najdokładniejszego rejestrowania kosztów
związanych z pozyskaniem i utrzymaniem poszczególnych nabywców. Źródło informacji o tak ujmowanych kosztach stanowi odpowiednio skonstruowany
system rachunkowości zarządczej oparty na rachunku kosztów działań (activity based costing — ABC).
Istnienie takiego systemu w przedsiębiorstwie
umożliwia prawidłową ocenę kosztów generowanych
przez danego klienta, co jest niezbędne, aby dokonać
pomiaru jego wartości. Brak systemu rachunkowości
zarządczej pozwalającego przypisywać poszczególnym klientom całość związanych z nimi kosztów powoduje natomiast, że wartość klienta może być oceniana jedynie szacunkowo. Nie stanowi to dobrej
podstawy do podejmowania decyzji odnoszących się
do klientów i zakresu oferowanych im korzyści i stawia pod znakiem zapytania racjonalność zarządzania wartością klienta. Można zatem uznać, że nieposiadanie przez przedsiębiorstwo systemu rachunkowości zarządczej opartego na rachunku kosztów
działań stanowi barierę implementacji przez nie
koncepcji zarządzania wartością klienta.
W małych przedsiębiorstwach pojawiają się z reguły dodatkowe bariery związane na przykład z ograniczonym asortymentem wytwarzanych produktów
i niewielkim zakresem dodatkowych korzyści, jakie
przedsiębiorstwo może zaoferować swoim klientom.
Podmiot dysponujący wąską gamą nisko przetworzonych produktów, których sprzedaż pozwala na osiąganie niewielkiej marży jednostkowej, nie ma możliwości zwiększania wartości klienta poprzez cross-selling czy up-selling, nie może wzbogacać produktu
o dodatkowe korzyści, nie może też obniżać kosztów
po stronie klienta, aby w ten sposób wpływać na jego
lojalność. Tym samym pozbawiony jest wszelkich narzędzi oddziaływania na zachowania zakupowe nabywcy czy stymulowania go do podtrzymywania relacji. W takiej sytuacji realizowanie koncepcji zarządzania wartością klienta jest bardzo trudne.
MARKETING I RYNEK 1/2013
7
MiR_1 2013.qxd
2013-01-16
16:49
Page 8
Artykuły
Niewielkie podmioty poddane są silnej presji ze
strony otoczenia konkurencyjnego. Z punktu widzenia zarządzania wartością klienta szczególnie duże
znaczenie ma presja wywierana przez odbiorców.
Gdy dysponują oni dużą siłą przetargową, są nastawieni na transakcje (a nie na budowanie relacji)
oraz koncentrują się przede wszystkim na cenie jako kryterium wyboru dostawcy, a dodatkowo produkt przedsiębiorstwa ma dla nich marginalne znaczenie, to nie ma przesłanek do wykorzystywania
koncepcji zarządzania wartością klienta. Istnieją bowiem niewielkie szanse na to, że w takich warunkach otoczenia małe przedsiębiorstwo będzie zdolne
poprzez swoje działania zmienić nastawienie klientów i skłonić ich do szerszego spojrzenia na wymianę wartości.
Przedstawione ograniczenia nie wyczerpują listy
barier utrudniających implementację koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwie.
Zaprezentowano tylko najistotniejsze przeszkody
mogące stanowić wyzwanie dla podmiotów zamierzających świadomie i w sposób uporządkowany zarządzać wartością swoich klientów.
Konkludując, warto zauważyć, że niezależnie od
rodzaju przedsiębiorstwa i charakteru jego działalności wdrażanie w nim omawianej koncepcji, tak jak
przeprowadzanie każdej zmiany, wymaga determinacji, konsekwencji i bezwzględnego poparcia ze strony
osób zarządzających organizacją. Gdy ten warunek
nie jest spełniony, implementacja zarządzania wartością klienta, niosąca ze sobą konieczność zmian obejmujących całe przedsiębiorstwo, w każdym przypadku zakończy się niepowodzeniem. Tymczasem właściciele, najczęściej zarządzający przedsiębiorstwami
sektora MSP, są generalnie konserwatywni — pokładają zaufanie w sposobie zarządzania firmą, który zapewnił jej dotychczasowe przetrwanie. W tej sytuacji
zmiana postrzegana jest jako zagrożenie. Aby wprowadzać nowe koncepcje, właściciele muszą być głęboko przekonani, że ich implementacja wiąże się bezpośrednio z wymiernymi bieżącymi korzyściami dla
przedsiębiorstwa. Gdy korzyści są niepewne lub odroczone w czasie, wzrasta postrzegane ryzyko i jednocześnie spada determinacja do wprowadzania zmian.
s
Podsumowanie
Specyfika rynku instytucjonalnego kształtująca
strategie i struktury marketingowe działających na
nim przedsiębiorstw sprawia, że podmioty te są
szczególnie dobrze przygotowane do stosowania
w praktyce koncepcji zarządzania wartością klienta. Jej wdrażanie może też przynieść im większe korzyści niż przedsiębiorstwom np. z sektora FMCG,
ze względu na wielokrotnie wyższą wartość klienta
instytucjonalnego niż konsumenta. Czynniki te
uzasadniają zainteresowanie rozwojem koncepcji
zarządzania wartością klienta w kontekście rynku
instytucjonalnego.
Rozwój tej koncepcji może się dokonywać m.in.
przez próby jej dostosowania do specyfiki małych
i średnich przedsiębiorstw, które pod względem
liczebności dominują w światowej gospodarce.
Dostosowanie to jest niezbędne, gdyż w przypadku podmiotów z sektora MSP występują dodatkowe bariery, odmienne od tych istniejących w dużych przedsiębiorstwach, utrudniające szczególnie małym podmiotom stosowanie zarządzania
wartością klienta. Dokładne rozpoznanie tych
barier stanowi więc pierwszy krok na drodze dalszego rozwoju omawianej koncepcji, związanego
z poszerzaniem grona wykorzystujących ją podmiotów.
Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zbiorowość bardzo zróżnicowaną. Szczególnie warto
zwrócić uwagę na różnice, jakie występują wśród
tych podmiotów między Stanami Zjednoczonymi
a Europą. W Stanach Zjednoczonych przedsiębiorstwa zaliczane do sektora MSP mogą mieć znacząco większe rozmiary, co sprawia, że w ich przypadku wdrażanie koncepcji zarządzania wartością
klienta jest łatwiejsze. W Europie natomiast małe
rozmiary podmiotów utrudniają im implementowanie tej koncepcji i ograniczają jej praktyczne znaczenie. Dlatego, zwłaszcza w kontekście europejskich MSP, warto podejmować dalsze badania nad
możliwością wykorzystania przez nie koncepcji zarządzania wartością klienta i nad barierami ograniczającymi jej stosowanie.
UMMARY
Customer value management on the institutional market.
The concept and barriers of its application in enterprises from the SME sector
SME sector play an important role in the global economy. Applying modern management concepts could
improve functioning enterprises from this sector. One of such concepts is consumer value management. The
aim of this article is to investigate barriers of use this concept in enterprises from the SME sector.
8
MARKETING I RYNEK 1/2013