Modelowanie modelu współpracy

Piotr Frączak, Dorota Matejczyk
Modelowanie modelu współpracy
Szkoła
Dialogu
PrzewoDnik DlA tyCh,
którZy cHcą zMiEniaĆ
swoje OToczeniE
Człowiek – najlepsza inwestycja
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
→1
→ WstĘp
Podręcznik ten powstał w ramach projektu mającego na celu wdrażanie na terenie województwa lubuskiego elementów współpracy – wypracowanych w ramach projektu systemowego
„Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych”. Ma on, w formie
przyjaznej dla czytelnika (niezależnie czy jest on przedstawicielem organizacji pozarządowej,
czy administracji samorządowej) pokazać możliwości, jakie daje współpraca, oraz pomóc w zaplanowaniu modelu współpracy, a także w podjęciu praktycznych kroków mających na celu
jego wdrożenie w konkretnej gminie, konkretnym powiecie, ale też w konkretnym obszarze
polityk publicznych na poziomie samorządu województwa.
UWaga! podRęczniK ten UZupeŁniA a NIe zaStĘpujE pubLikAcje
przYgotowaNE w RAmach pRojEktu sYstemoWegO „model WspółpracY admiNIstraCji PUblicZnej I orgaNIzacji POzarzĄDowycH”
Merytorycznie zawartość podręcznika opiera się przede wszystkim na dostosowanych do
zadań naszego projektu materiałach przygotowywanych w ramach wspomnianego wyżej
projektu systemowego oraz na wieloletnich doświadczeniach inicjatyw współpracy lokalnej
podejmowanej w polskich samorządach od roku 1995. Literatura na ten temat jest, z jednej strony, ogromna, lecz z drugiej – brakuje syntetycznych opracowań zbierających doświadczenia choćby ostatniego okresu programowania. Stąd podręcznik jest nie tylko próbą
wskazania konkretnej drogi, ale także zachętą do własnych poszukiwań, do tworzenia unikatowych, dostosowanych do lokalnych warunków, opartych na prawdziwym partnerstwie,
modeli współpracy. Mamy nadzieję, że Wam się to uda.
2←
→3
→ ABc dLa pocZątkująCych
Ponieważ przewodnik ten ma być nie tylko dla tych, którzy już wiedzą coś niecoś na temat
współpracy, tych, którzy w samorządzie lub organizacji pozarządowej działają od dawna, ale
także dla tych, którzy uznają, ze temat jest warty ich zaangażowania, mimo że nigdy się z nim
nie zetknęli, kilka słów dodatkowego wprowadzenia. Chodzi nam o
jakośĆ ŻyCia we WspÓlNocIe saMOrządoWej
czyli o to, czy tam, gdzie mieszkasz (gmina, powiat, województwo), wszystko sprzyja temu,
byś żył w sposób, który będzie Cię satysfakcjonował. Byś miał możliwości i dobre warunki
działania, abyś czuł się bezpiecznie, mógł się rozwijać we współpracy z ludźmi wokół Ciebie.
A przede wszystkim - abyś miał wpływ na to, w którym kierunku rozwija się Twoja wspólnota,
jak zaspokajane są twoje potrzeby. Tu trzeba osobiście lub pośrednio wziąć część odpowiedzialności za wspólne dobro. Jednym z elementów tej odpowiedzialności jest
lokalNy saMOrząd
czyli wybieralna raz na cztery lata reprezentacja społeczności· To właśnie demokratycznie wybrani przedstawiciele oraz zatrudniony do zarządzania aparat urzędniczy zapewniają stabilność
funkcjonowania różnych instytucji, wywiązywanie się z określonych w ustawach i uchwałach
zobowiązań wobec mieszkańców, dbałość o przyszłość. Jednak samorząd, jak każde ze stworzonych przez człowieka rozwiązań, nie jest doskonały. Ograniczają go przepisy, podlega presji
działań kadencyjnych, nie jest odporny na ułomność natury ludzkiej (łatwo się polityzuje, biurokratyzuje, a czasem wręcz daje się wykorzystywać do celów jednostkowych czy grupowych).
Swoistą przeciwwagą dla samorządu są
organiZAcje poZArządoWe
w zakresie, który uzna za stosowny. Występuje zawsze w imieniu tylko części mieszkańców,
a nie wszystkich. Te różnice pomiędzy samorządem a organizacjami są często powodem napięć
i konfliktów, a mogą też stanowić podstawę współpracy. Ta
miĘdzYsektoRowA wsPÓłpraCA
to nic innego, jak próby usystematyzowanych wspólnych działań, gdzie dwie strony (samorząd i organizacje pozarządowe) dzięki współpracy przekraczają swoje ograniczenia (biurokracja
wsparta jest spontanicznym zaangażowaniem, a akcyjność uzupełniona o stabilność funkcjonowania), ale także łączą potencjały i zasoby dla lepszego realizowania wspólnie ustalonych celów.
Ta współpraca może się odbywać na różnych poziomach. Współpracę przy jednym działaniu
konkretnej organizacji pozarządowej z jednostką samorządu terytorialnego określa się często
jako partnerstwo publiczno-społeczne czy partnerstwo projektowe. Kiedy taka współpraca
dotyczy większej grupy organizacji i jakichś form reprezentacji (choćby formy spotkania organizacji pozarządowych z władzami gminy) mówimy o partnerstwie strategicznym, programowym, czasem o dialogu obywatelskim. Z biegiem czasu ta współpraca układa się w pewien
system działań ujętych w dokumentach strategicznych i operacyjnych, podejmowanych przez
różne jednostki organizacyjne i wykorzystujących różne narzędzia i rozwiązania organizacyjne.
Tak właśnie powstaje
lokalNy moDEl wSpóŁpRacy
czyli usystematyzowane formy współdziałania w różnych płaszczyznach i obszarach. Ramy dla
tego modelu są oczywiście określone ustawowo. Przede wszystkim są to odpowiednie ustawy
samorządowe oraz ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Jednak ramy
te wypełnia treścią konkretna wspólnota, konkretna jednostka samorządu i konkretne organizacje. Aby model powstał w wyniku świadomych, zaplanowanych działań, trzeba poświęcić
pracy nad nim trochę uwagi. Nasz podręcznik ma zarówno pomóc w prowadzeniu tej pracy, jak
i dostarczyć użytecznych informacji o tym, jak mógłby taki lokalny model współpracy wyglądać.
czyli oddolnie powstające z woli obywateli instytucje, których celem jest myślenie o sprawach
publicznych w innej perspektywie. To najczęściej stowarzyszenia i fundacje, które wypełniają
pewną lukę w życiu lokalnych społeczności. Po pierwsze, zajmują się poszczególnymi problemami społecznymi. Po drugie, legitymizacją ich istnienia są nie przepisy prawa i powszechne
wybory, ale aktywność mieszkańców. Po trzecie, mogą planować w perspektywie dużo dłuższej
niż czteroletnia. Po czwarte, spełniają czasem rolę społecznej kontroli. Oczywiście instytucja
organizacji pozarządowej ma też swoje wady. Zajmuje się tylko wybranymi problemami i tylko
4←
→5
→ TrochĘ hisTorIi
Podstawowym pytaniem jest, czy historia tych 25 lat budowania samorządności i sektora pozarządowego może nas czegoś nauczyć. Dotychczasowa historia współpracy wydaje się, udowadniać, że nie. Kolejne pomysły na współpracę budowane są za każdym razem od nowa i rzadko
w sposób systematyczny podchodzą do dotychczasowych doświadczeń. Jest w tym pewna logika. Umowa społeczna, jaką niewątpliwie są zasady współpracy, powinna być tworzona (lub
przynajmniej akceptowana) przez osoby i instytucje, które mają współpracować. Jeżeli jednak
rację mają twórcy modelu, twierdząc, że „w relacjach między środowiskiem pozarządowym
i administracją publiczną mamy do czynienia z deficytem kultury współpracy – rozumianej
nie jako litera prawa, ale jako zespół dobrych zwyczajów, praktyk, tradycji, wzajemnych
kontaktów” [Niezbędnik 2011, s. 2], to brak tych tradycji może się okazać jednym z podstawowych problemów w budowaniu współpracy i przyczyną kolejnych niepowodzeń przy wyważaniu otwartych już kiedyś drzwi.
Współpraca na poziomie samorządu powinna odwoływać się do lokalnych doświadczeń.
Wzmacniać dobre rozwiązania, próbować naprawiać to, co jest niedoskonałe. Jeżeli myślicie,
że w Waszej gminie nie ma takich tradycji, to spójrzcie na finansowanie sportu czy straży pożarnych. Czy nie wytworzyły się w tej dziedzinie pewne zwyczaje, utarte zasady współpracy?
To, na ile rozwijają one rzeczywiście realną współpracę, musicie ocenić sami, ale są to właśnie
doświadczenia współpracy. Podobnie jak uchwalane w poprzednich latach programy współpracy, dotychczasowe konsultacje (lub ich brak). To, że nie wiemy nic o współpracy, nie znaczy, że
jej nie ma czy nie było. Zdarzają się i takie sytuacje, jak ta w Cieszynie, kiedy to kilkakrotnie
organizowano pierwsze Forum Inicjatyw Pozarządowych!
Historia współpracy samorządu z organizacjami na dobre rozpoczęła się w 1995 roku, kiedy
niektóre miasta uznały, że brak rozwiązań ustawowych co do zasad przyznawania dotacji oraz
wzrastająca rola sektora pozarządowego zmuszają je do unormowania współpracy. Nieprzypadkowo pierwsze programy współpracy uchwalono prawie jednocześnie (6 i 7 września) w Gdyni
i w Warszawie. Mimo, że oddolny ruch porozumień społecznych na poziomie poszczególnych
gmin rozwijał się w dobrym kierunku, to jednak, z uwagi na dość powolne rozprzestrzenianie
się tej społecznej innowacji, konieczne okazały się zmiany systemowe, którym początek dała
ustawa o finansach publicznych z 1998, a proces zakończyła ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 2003 roku.
Ujednolicenie zasad i obligatoryjne tworzenie rocznych planów współpracy nie spowodowało
rewolucji. Jeszcze w 2007 roku 15 proc. urzędów gmin nie stosowało się do obowiązku tworzenia planu współpracy, a dopiero nowelizacja z roku 2010 r. doprecyzowała zawartość rocznych
programów współpracy i wprowadziła obligatoryjność ich konsultacji. Wiele gmin dopiero dziś
jest gotowych do dyskusji (w oparciu o dotychczasowe doświadczenia) na temat prawdziwej
współpracy.
6←
→ Model WspÓłpraCy jaKO
politYka puBlIczNa
Czymże jest tworzenie lokalnego modelu współpracy, jak nie partycypacyjnym przygotowywaniem strategii współpracy? Może ono przyjąć formę wieloletniego programu współpracy.
„W zakresie współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi przy tworzeniu polityk
publicznych szczególną rolę przypisujemy wieloletniemu programowi współpracy, który łączy realizację różnych strategii i programów przez wymiar podmiotowy, tj. poprzez udział
w ich realizacji organizacji pozarządowych. W tym miejscu program ma charakter dokumentu strategicznego” (Poradnik, s. 213). Metodologicznie oznacza to tyle, że sama praca
nad modelem jest w istocie testowaniem pierwszej płaszczyzny współpracy (opisana jest ona
w dalszej części naszego Przewodnika). Nie róbcie podstawowego błędu, często w dobrej intencji popełnianego przez administrację (także na szczeblu centralnym), że podstawowy dokument współpracy nie jest tworzony we współpracy, dokument na temat konsultacji nie jest
konsultowany, zasady partnerstwa są tworzone z pominięciem tych zasad. Model współpracy
wypracowywany nie według zasad, które ma opisać, zawsze będzie skażony swoistym „grzechem pierworodnym”, co nie pozostanie bez wpływu na jego realizację. Dlatego w tym miejscu
trzeba zapoznać się z opisem płaszczyzny I – „Współpraca jednostek samorządu terytorialnego
i organizacji pozarządowych w zakresie tworzenia polityk publicznych”. Ale najprościej można
to przedstawić jako cykl podejmowania działań na rzecz zmiany. Jeśli wiemy, czego chcemy,
wiemy, jaka jest sytuacja i jakie mamy możliwości dokonywania zmian, możemy zaplanować
nasze działania, przekazać je do wykonania i ocenić czy nam się udało.
Co chcemy zmienić?
Jak ocenimy,
czy nam się udało?
Jak jest w tej chwili?
Kto będzie je
wprowadzał w życie?
Jakie mamy
możliwości zmiany?
Jak zaplanujemy
nasze działania?
→7
→ czy chCemy BUdować
model WspÓłpraCy?
Po przeczytaniu rozdziału dotyczącego współtworzenia polityk publicznych wiemy już, że najważniejsze jest zdefiniowanie problemu. Czy rzeczywiście jesteśmy gotowi na współpracę? Czy
i samorząd, i organizacje pozarządowe są gotowe na rzeczywistą współpracę? Może nie. Może
najpierw konieczna jest wewnętrzna reforma systemu zarządzania gminą albo wsparcie sektora pozarządowego, by mógł się stać rzeczywistym partnerem? Może większość samorządowców i pozarządowców w gminie powie, że dobrze jest, jak jest. Nie chcemy zmian. To co wtedy?
?
Budować fikcję, która skrywać będzie prostą kontynuację tego, co było? Szkoda energii i zawiedzionych nadziei. Spróbujmy więc dobrze zdefiniować rzeczywisty problem i znajdźmy dla niego – wspólnie samorząd, taki jaki jest, z tymi organizacjami, które na terenie są – rozwiązanie.
Jeżeli rozwiązaniem Waszego problemu może być lepsze współdziałanie pomiędzy organizacjami
a samorządem, to zawarty w tym Przewodniku model opisujący możliwości współpracy na poszczególnych płaszczyznach i w obszarach współpracy może pomóc Wam wypracować użyteczne
rozwiązania. Jednak najlepsze rozwiązania, najbardziej sprawdzone modele do niczego się Wam
nie przydadzą, jeśli to w Was i w Waszych partnerach nie będzie chęci wprowadzania zmian.
→ budowaNIe alTErnatYw i WybÓr celóW
Zanim przejdziemy do najciekawszego, czyli planowania konkretnych rozwiązań, musimy jeszcze (co wyraźnie wynika z rozdziału o budowaniu strategii) określić nasze priorytety.
1. Musimy więc zdefiniować problem, który uważamy za rzeczywiście ważny
i który rzeczywiście chcemy rozwiązać. Może to być np.
brak współpracy miedzy samorządem a działającymi organizacjami pozarządowymi,
brak organizacji, które mogłyby być partnerem do współpracy,
brak możliwości organizacyjnych i finansowych gminy do budowania
partnerskiej współpracy z organizacjami pozarządowymi,
zbytnia roszczeniowość organizacji.
PamiętajCiE, że jeŻEli na Tym ETapie doJdzIecie dO wnioSkU, ŻE nie JEst
Wam poTrzEbNa usYstemaTyzowANa wSpóŁpRaca, NIe róBcie niC na
siŁĘ. w DzIaŁalNoścI spoŁecZnEj RObieniE czeGoś, DO czeGo w wASzej
społeczNoścI nie MA prZekonAnia, jesT prZeciwsKUteczNe. zaStAnówcie sIę, CO jesT wam RzEczYwiŚcie pOtrZebne, a CO możecIe zRobIĆ
razem Z wasZym LOkalnYm saMOrządeM i wAsZymi loKAlnyMi orGAnizacjaMi. buDOwanie PrAwdZiwie paRtnErSkiej WspÓłpraCy zaCzyna
siĘ od MAłycH kroCzków, konKretnYch WspÓlNych DziaŁań, KtÓre
budują zaUFanie i W natuRAlny spoSób ukŁAdaJĄ relaCjE.
2. Musimy sformułować diagnozę (np. w formie „lokalnego indeksu jakości współpracy”),
czyli poznać (a) twarde fakty oraz (b) opinie stron na ich temat.
Gdy poznamy już obszar, w którym będziemy się poruszać, musimy postawić sobie jakieś cele
i wybrać drogi, które do nich prowadzą. Z ewentualną roszczeniowością organizacji można przecież poradzić sobie na różne sposoby. Zainwestować w powstanie nowych organizacji, wesprzeć
wewnętrzne procesy przystosowawcze w już istniejących czy zmienić system wsparcia, który
będzie utrudniał dostęp do środków tym, którzy niewiele dają od siebie. Można też zastosować
wszystkie te mechanizmy, ale... będziemy musieli sfinansować zarówno pomoc dla grup inicjatywnych i wsparcie dla organizacji, jak i zmianę systemu dofinansowania. Czy stać nas na to?
Jeżeli nie, to który z tych mechanizmów będzie najbardziej skuteczny? Czy jeśli postawimy na
młode organizacje, nie okaże się, że wcale nie są lepsze od starszych, czy inwestycja w zmiany
w starych naprawdę się opłaci, czy restrykcyjne warunki dofinansowywania nie spowodują, że
nikt nie będzie realizował potrzebnych usług?
8←
→9
3. Dlatego musimy podjąć decyzję co do tego, jaką spośród wielu możliwych strategii osiągania
celów wybrać drogę. Jednak aby dokonać wyboru musimy znać te różne możliwości. W praktyce budowania polityk publicznych określa się to czasem etapem „budowania alternatyw”.
Jeżeli W traKciE praC nad StrAteGią roZwIązaniA wyDają siĘ wam
oczyWiste I bezDyskuSyjne, to NAjlepSzy DOwód NA to, Że COś zoStAło źle ZrObione. albo PrObleM Źle ZdEfinioWAny, albo DIagnoza NIe
pokazuJE wsZystKich PrObleMÓw, ALbo wPadlIście W syNdrom ”grupowego MyŚleNia”. warTo wteDy pRzemyŚleĆ wsZystKo raZ jesZcze,
a naWEt zNalEŹć ”adwOKata DIabŁa”, ktÓRy poDwAŻy wasZe oczYwiste roZwIązaniA. w PrAktYce dZiAłalnoŚci SpOŁecZnej ZAwsze puNkt
widzeNiA dwÓCh osÓB jesT innY (pamiętaJciE, ŻE każdy Z uczeStnIkóW
proceSu widZi wsZystKich OPrócz saMEgo siEBie, co ZmIenia OPtykę)
i cZęsto Gdy MÓwiĄ to SAmo, MAją na MyŚli coŚ zupeŁnIe inNEgo. a NAwet JEśli zGodA jesT tu RzEczYwista, warTo się zaStAnowiĆ, cZy niE ma
skuteCzniEjSzej, mnieJ czaSo- i FInansoChŁonNEj meTOdy.
Weźmy jeden z celów strategicznych, które sformułowaliśmy przy okazji pisania o tworzeniu
polityk publicznych. Zastanówmy się, jakie mogłyby być alternatywy jego osiągnięcia.
Cel sTratEgiCzny 1
Wzmocnić organizacje jako dostarczycieli dobrej jakości usług publicznych
Zasada popytu
Dajemy w konkursach
na powierzanie zadań (opłacamy całość
usługi) dobre stawki
i liczymy, że na wolnym rynku znajdzie się
w końcu organizacja,
o jaką by nam chodziło.
Zasada podaży
Inwestujemy w organizację, która w tej chwili
prowadzi takie usługi,
poprzez jej wzmocnienie instytucjonalne
i profesjonalne doradztwo.
Zasada pomocniczości
Oddajemy decyzje
(i środki) na realizację
danej usługi tym (np.
stowarzyszeniu mieszkańców), którzy z niej
korzystają. To oni teraz
martwią się o jakość
usług.
→ jak BUdować naSz moDEl?
Po określeniu problemu, stanu faktycznego oraz wyborze konkretnej strategii realizacji możemy wreszcie przejść do planowania rozwiązań i konkretnych działań, które pomogą nam ten
zdefiniowany problem w określonych warunkach (diagnoza) i przy określonych założeniach
(strategia) rozwiązać. I tu zastrzeżenie. Proponowana poniżej metoda – wynikająca z przyjętych
w ramach projektu systemowego założeń – nie jest na pewno jedyna, choć zapewne może być
użyteczna. Pozwala myśleć o rozwiązaniu naszego problemu w kontekście założeń systemowych (systemu prawnego oraz strategii na szczeblu krajowym i regionalnym) i doświadczeń
innych wspólnot lokalnych, które zastosowały już jakieś rozwiązania.
Proponowane poniżej rozwiązania cząstkowe zgodne są z ideą i literą prawa (głównie ustawy
o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie), a także były gdzieś w Polsce testowane.
Co więcej, można znaleźć przykłady, że rozwiązania te sprawdziły się w konkretnych warunkach. To bardzo mocny argument za używaniem tej metody. Nie oznacza to jednak, że nie
można poszukiwać własnych rozwiązań. Można, a nawet jest to zalecane.
Jeżeli W traKciE praC nad WAszyM modeLEm wSpóŁpRacy WymyŚliCie
zupełniE nowe ROzwiĄzaNIa, poDEjmieciE inne WyzwaNia, zaStOsujeCiE
wypRacowanĄ prZez siEBie MEtodoloGIę, to Chwała wAm. prZyczYnicie SIę do POszerZeniA nasZej wiEDzy I byĆ może sTanIecie SIę wZorcem DlA innYch. nasZ prZewodnIK nie JEst PO to, by waS w TEj pRacy
ograniCzAĆ, alE po TO, bY pozWolIĆ wam PrzyJrzeć siĘ już isTnIejĄcYm
rozwiąZaniOm, abyŚcie – nie WywAżajĄc otwaRtycH drZwi – mogli
siĘ skuPić na Ich UZupeŁniANiu O wasZą tWórczĄ inicJAtywę.
Zasada partnerstwa
Budujemy wraz z organizacją świadczącą usługi system standardów
i metod ich kontroli.
Bierzemy na siebie
część odpowiedzialności, ale i część decyzji.
Zapraszamy więc do spacerku po rozwiązaniach, które mogą być użyteczne również w Waszym
przypadku. Poradnik prowadzi nas po współpracy w trzech płaszczyznach podzielonych na obszary. Najbardziej rozbudowana pod względem obszarów jest płaszczyzna dotycząca współpracy w tworzeniu polityk publicznych (tyle samo obszarów co dwie pozostałe). Wielu to może
dziwić, bo przecież w historii współpracy nie wybijała się nigdy na pierwszy plan i w ustawie
o pożytku traktuje się ją trochę po macoszemu. Na szczęście w Modelu odzyskuje należne jej
miejsce.
Oczywiście te „alternatywy” nie zawsze muszą wykluczać się wzajemnie, ale pewne jest, że
znajdą się zwolennicy każdego z tych rozwiązań. Istnieje kilka metod, które umożliwiają także
bezpośrednie uczestniczenie wszystkich zainteresowanych tematem w tworzeniu takich alternatyw (scenariuszy), które mogą być dobrą podstawą do podjęcia decyzji.
10←
→11
Płaszczyzna
Obszar
Współpraca jednostek samorządu
terytorialnego i organizacji pozarządowych w zakresie tworzenia
polityk publicznych
Współpraca samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych
w diagnozowaniu lokalnych problemów i wyzwań
Wzajemne informowanie się samorządu terytorialnego i organizacji
pozarządowych o planach, zamierzeniach i kierunkach działań
Współtworzenie przez samorząd terytorialny i organizacje pozarządowe strategii i programów realizacji polityk publicznych oraz rozwiązań instytucjonalnych
Konsultowanie przez samorząd terytorialny i organizacje pozarządowe założeń projektów i aktów normatywnych oraz zasad realizacji
innych przedsięwzięć
Współpraca samorządu i organizacji pozarządowych przy wdrażaniu
polityk publicznych
Uczestnictwo organizacji pozarządowych w ocenie realizacji polityk
i programów
Współpraca samorządu z organizacjami pozarządowymi w zakresie realizacji zadań publicznych
Realizacja zadań publicznych z wykorzystaniem form finansowych
Współpraca niefinansowa przy realizacji zadań publicznych
Partnerstwo projektowe w realizacji zadań publicznych
Infrastruktura współpracy,
tworzenie warunków
do społecznej aktywności
System wspierania inicjatyw obywatelskich i organizacji
pozarządowych
Wspieranie procesów integracji sektora organizacji pozarządowych
Partnerstwo lokalne
→ niezbęDnik Czyli
„loKalny INdeks jaKOści wSpóŁpRacy”
Opis przeprowadzenia diagnozy współpracy organizacji pozarządowych z samorządem znajdujemy w dostępnej na stronach Ministerstwa Pracy i Polityk Publicznych publikacji Grzegorza
Makowskiego „Niezbędnik do oceny jakości współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi. Lokalny Indeks Jakości Współpracy” - i nie jest naszym zadaniem tu go przepisywać.
Przedstawimy jedynie ogólnie zarys metodologii (po szczegóły odsyłając bezpośrednio do Niezbędnika 2011) i zaprezentujemy dodatkowe narzędzia, które chcemy zaproponować w naszym projekcie jako sposób wizualizacji indeksu, mając nadzieję, że pomogą one lepiej prezentować efekty Waszej pracy. Wykorzystujemy tu elastyczność zaprojektowanego narzędzia, które
„zawiera propozycje, rekomendacje, sugestie odnośnie tego, jak przeprowadzić samoocenę
współpracy. Choć z pełnym przekonaniem rekomendujemy, aby przejść wszystkie kroki oceny, nie ma takiego obowiązku. Niezbędnik może być modyfikowany, uzupełniany, dostosowywany do lokalnych potrzeb. Nie trzeba czytać Niezbędnika „od deski do deski”, wystarczy
przeczytać to, co jest niezbędne” (Niezbędnik, s. 3).
Przypomnijmy tylko, że proces oceny składa się z dwóch etapów. Pierwszy – przygotowawczy
–dotyczy stworzenia warunków do oceny (doproszenia partnerów oraz zebrania danych i ich
opracowania). Drugi etap rozłożony jest na aż sześć kroków, które można jednak sprowadzić do
przygotowania, przeprowadzenia oraz podsumowania prac grupy roboczej (por. Niezbędnik).
Dla przygotowania i wizualizacji diagnozy możemy użyć dodatkowo wielu bardzo różnych narzędzi. To od Was zależy, które z nich uznacie za pasujące do waszych warunków. W naszym
podręczniku zaprezentujemy kilka z nich.
Warto zapoznać się ze wszystkimi proponowanymi tu rozwiązaniami, choć na pewno nie wszystkie naraz i nie zawsze dokładnie w opisywanej tu formie muszą być zrealizowane w Waszym
samorządzie. Budowanie modelu ma coś z działań twórczych. To od ludzi zaangażowanych
w jego wypracowywanie, a następnie jego realizację zależy ostateczny kształt współpracy.
12←
→13
→ makietA „sYstem wSpóŁpRacy
w doKUmentaCh sTratEgiCznyCh”
→ makietA modeLU
wspóŁpRacy - insTytucJe
Myślenie strategiczne oraz świadome i konsekwentne budowanie i realizowanie polityk publicznych wymaga nie tylko dobrego przygotowania strategii, ale także jej zakorzenienie
w systemie dokumentów strategicznych tak, aby różne działania wzajemnie się wzmacniały
(synergia). Warto więc sprawdzić, na ile współpraca mieści się w systemie dokumentów strategicznych Waszej JST.
Makieta instytucji zaangażowanych w system współpracy ma na cale zidentyfikowanie ważnych instytucji (po stronie publicznej, społecznej, ale także – jeśli takie są – po stronie sektora
gospodarczego), na których opiera się funkcjonowanie Waszego modelu współpracy. Tu nie
ma dobrych czy złych wykresów, są tylko prawdziwe i nie. Nic się nie stanie jeśli Wasz wykres
będzie wyglądał tak:
1. Wykreśl z makiety wszystkie dokumenty, które nie istnieją lub które
w żadnym stopniu nie dotyczą współpracy między JST a NGO.
2. Zaznacz kluczowe dokumenty, które mogą przesądzać o jakości współpracy.
3. Spróbuj powiązać poszczególne dokumenty
(o ile wynika to z ich treści lub zawartych w nich odwołań).
4. Spróbuj uzupełnić rysunek krótkim opisem (1-2 strony) wyjaśniającym
powiązania (lub ich brak) między dokumentami.
Wójt
Lokalny Klub Sportowy
Sołectwo
Ochotnicza
Straż Pożarna
Organizacja X
Strategia rozwoju
Jeżeli to rzeczywisty obraz współpracy w gminie, to jest to dobra podstawa do zastanowienia się, czy tak jest
dobrze i czy czegoś nie dałoby się poprawić. Ale może są jeszcze jakieś instytucje i relacje, o których zapominamy. Dlatego przygotowaliśmy taką wzorcową makietę, która może Wam pomóc w sposób dokładniejszy
poszukać różnych partnerskich relacji. Poniżej instrukcja, jak można wypełniać tę makietę.
Strategia
rozwiązywania
problemów
społecznych
Inne strategie
1
Strategia
przeciwdziałania
uzależnieniom
Strategia rozwoju
kultury
Wieloletni
program
współpracy
Pakt społeczny2
**
Roczny Program
współpracy
Strategie rozwoju
poszczególnych
organizacji
pozarządowych
1
2
14←
Program pracy
Rady Pożytku
Publicznego
Strategie rozwoju
poszczególnych
instytucji
publicznych
Strategie sektorowe, branżowe,
Dokument stanowiący porozumienie między władzą a obywatelami (organizacjami), np. Pakt na rzecz kultury, na rzecz ekonomii społecznej.
1. Zaznacz kółkiem centra decyzyjne (czy rzeczywiste decyzje zapadają na szczeblu prezydenta,
czy na poziomie wydziału lub komisji). Możesz zaznaczyć różnymi kolorami te miejsca, gdzie
podejmowane są decyzje dotyczące różnych obszarów (np. kultura, pomoc społeczna itp.).
2. Skreśl zbędne instytucje (tzn. te, które nie istnieją lub nie biorą udziału we współpracy). Jeżeli np. funkcję pełnomocnika pełni jakiś urzędnik z określonego wydziału, po prostu skreśl
pełnomocnika jako osobne pole i wpisz go pod odpowiednim wydziałem.
3. Zaznacz strzałkami delegowanie działań (z góry w dół) i formy reprezentacji (od dołu
w górę), np. czy NGO wysyłają swoich przedstawicieli do komisji dialogu poprzez radę,
a do rady pożytku poprzez federację, a liniami (mogą być kolorowe w zależności od obszaru
współpracy – np. kultura, pomoc społeczna itp.) wzajemne relacje.
4. Jeśli rysunek staje się nieczytelny z powodu wielości wykreśleń, strzałek i linii łączących,
zrób osobne makiety do poszczególnych obszarów (np. kultura, pomoc społeczna itp.) lub
konkretnych instytucji (np. system współpracy wokół ośrodka pomocy społecznej).
5. Możesz swoją makietę współpracy narysować zupełnie inaczej. Ten wzór ma za zadanie
zwrócić uwagę na te instytucje, które myśląc o współpracy, często pomijamy.
6. Spróbuj uzupełnić rysunek krótkim opisem (1-2 strony) wyjaśniającym powiązania
(lub ich brak) między instytucjami.
→15
→ tabela DAnycH podStawOwYch
Wypełnij, w miarę możliwości, tabelę za lata 2012 i 2013. W rubryce 2014 można wpisać oczekiwany wskaźnik na ten rok. Wypełniona tabela pozwoli Ci lepiej przedstawić w diagnozie sytuację w analizowanej wspólnocie lokalnej, zaś dane z kolejnych lat pokażą trendy współpracy.
Propozycje danych1
2012
2013
2014
liczba organizacji pozarządowych
(w tym oddziałów organizacji działających na szerszym terenie)
liczba zorganizowanych konkursów oraz wielkości
środków przekazywanych organizacjom w ten sposób
wielkości środków przekazanych organizacjom
w innym trybie niż konkursy
kwoty przekazane ogólnie organizacjom przez daną JST
(na podstawie sprawozdawczości finansowej), informacje te można
również przedstawić w rozbiciu na działy budżetów
ilość dzierżawionych lub użyczanych organizacjom nieruchomości
liczba zawartych umów2 (w tym w szczególności umów wieloletnich)
liczba i aktywność ciał konsultacyjnych, rad, zespołów itp.3
ilość organizacji, które brały udział w konsultacji programu współpracy
ilość spotkań konsultacyjnych (grup roboczych)
w pracy nad rocznym programem współpracy
ilość propozycji zmian programu w konsultacjach
(w tym ilość przyjętych)
liczba przypadków, w których organizacje włączały się w prace nad
projektami prawa lokalnego, dokumentami strategicznymi (planami,
programami, strategiami itp.), konkretnymi decyzjami; czy zasiadają
w zespołach, radach, komitetach, ciałach konsultacyjnych itp.
inne, jakie?
Dane zbiorcze
Wsparcie finansowe. Procent środków dla organizacji w budżecie4
Zorganizowanie społeczeństwa.
Ilość mieszkańców na jedną organizację pozarządową
Organizacje współpracujące finansowo. Ilość organizacji współpracujących finansowo do ilości wszystkich organizacji
1
Przy trudnościach ze zdobyciem danych proszę wpisać „brak danych”
Chodzi o umowy na realizację zadań publicznych
3
Chodzi o te, w których zasiadają przedstawiciele NGO
4
Chodzi o środki w budżecie na zadania realizowane przez organizacje w różnej formie
2
16←
→17
→ wykRes róŻnoRodnOści i GłĘbokOŚci
wspóŁpRacy W realIZacji ZAdaŃ
→ tabela BrAnżowej
struKtury WspÓłpraCy
Wykres ma pokazać, jak wiele różnych form partnerskiej współpracy jest stosowanych przy realizowaniu zadań publicznych oraz czy ta współpraca dotyczy niewielkiego zakresu (niewielkich
środków, nielicznych organizacji lub pojedynczych branż). Aby stworzyć wykres, należy wypełnić tabelę odpowiadając TAK lub NIE na zawarte w niej pytania i zsumować w każdym wierszu
odpowiedzi na TAK. To będzie wartość wskaźnika.
Struktura współpracy w poszczególnych branżach nie musi układać się podobnie. W różnych
samorządach (zależnie od potrzeb JST oraz możliwości organizacji) inne mogą być nie tylko
proporcje zakresu i głębokości współpracy, ale również ustrukturalizowania partnerstwa (np.
specjalne ciała dialogu, dodatkowe instytucje wsparcia). Dlatego ważne jest określenie wewnętrznego (w każdym JST) zróżnicowania partnerstwa. Aby spróbować je określić w obszarze
współpracy finansowej, proponujemy zastosować przygotowaną w ramach projektu systemowego „indeksie jakości współpracy” kategoryzację, która próbuje przyporządkować poszczególnym branżom zakresy pożytku publicznego określone w ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.
W każdej z obu kategorii: współpraca finansowa i pozafinansowa, mamy dwa wymiary – formy
i zakres. W ten sposób otrzymujemy cztery wskaźniki, w których można uzyskać maksymalnie
pięć odpowiedzi TAK. Dotyczy to również pomocy finansowej, nawet jeżeli w danej JST korzysta
się z wszystkich pięciu wymienionych form współpracy i dodatkowo uda się znaleźć inne formy,
dodatkowe punkty możliwe do uzyskania nie mogą zwiększyć tej wartości, wynik nie może
przekroczyć pięciu.
W samorządach większych, o bardziej rozbudowanej współpracy, można przygotowywać wykresy do poszczególnych branż lub konkretnych stron partnerstwa (np. ośrodek pomocy społecznej i NGO).
18←
Maks. 5
1
1
1
1
1
1
Współpraca
finansowa –
formy (FF)
Konkursy
ofert – powierzanie
zadań
Konkursy
ofert – dofinansowanie
zadań
Konkursy
na wkład
własny
Małe granty/ inicjatywa lokalna
Pożyczki
Inne, jakie?
Współpraca
pozafinansowa – formy (PF)
Wynajmowanie
lokali po
obniżonych
stawkach
Tworzenie
zespołów
tematycznych i grup
roboczych
Patronaty
Użyczenia
lokali gminnych
Partnerstwa we
wnioskach
zewnętrznych
Inne, jakie?
Współpraca
finansowa –
zakres (FZ)
Z budżetu są
przekazywane środki dla
NGO
Środki
z budżetu
są mniejsze
równe 1%
Środki te są
większe niż
1% budżetu
Konkursy
grantowe
dotyczą 2, 3
branż
Konkursy
grantowe
dotyczą 4
branż i więcej
Współpraca
pozafinansowa – zakres (PZ)
Organizacje
są zaangażowane we
współpracę
pozafinansową
Powyżej
25% organizacji bierze
udział w tej
współpracy
Powyżej
50% organizacji bierze
udział w tej
współpracy
Współpraca
dotyczy 2, 3
branż
Współpraca dotyczy
4 i więcej
branż
Jeżeli możecie, wypełnijcie tabelę tak, aby w odpowiednich rubrykach określić kwotę wsparcia finansowego, które w danym roku przeznaczył samorząd. Jeśli okaże się to niemożliwe,
zaznaczcie po prostu plusem te obszary, gdzie przekazanie środków nastąpiło, a minusem te,
gdzie nie przekazano żadnych środków.
Jeżeli nie macie danych dotyczących poszczególnych sfer pożytku, to może uda się określić przynajmniej dane dotyczące branż lub kategorii budżetowych.
UWaga! syStem WspÓłpraCy moŻE byĆ rÓżny dla RÓżnyCh bRanŻ
czy oBszaróW dziaŁAlNości. zaleŻy To zaRÓwno OD dodaTkOwyCh
uregulOWań pRawnyCh, ZAangażowAnia SAmorzĄDu i POtencJału
organiZAcji. dlaTegO warTo w UZasadniONych WypadKach (tak TEraz ANalizowANa jeSt wSpóŁpRaca w ŁOdZi) myśleć o ANalizowANiu
i pRzygoTowywaNIu roZwIązań dLa posZczegÓLnycH
→19
Jesteśmy bardzo zadowoleni ze współpracy JST z NGO (5)
Jesteśmy więcej niż
średnio zadowoleni
ze współpracy JST
z NGO (4)
Jesteśmy średnio zadowoleni ze współpracy JST z NGO (3)
Jesteśmy mniej niż
średnio zadowoleni
ze współpracy JST
z NGO (2)
Nic na ten temat nie
wiemy (0)
Zadowolenie
obywateli
Jesteśmy niezadowoleni ze współpracy
JST z NGO (1)
Jesteśmy bardzo zadowoleni ze współpracy JST z NGO (5)
Jesteśmy więcej niż
średnio zadowoleni
ze współpracy JST
z NGO (4)
Jesteśmy średnio zadowoleni ze współpracy JST z NGO (3)
Jesteśmy mniej niż
średnio zadowoleni
ze współpracy JST
z NGO (2)
Nic na ten temat nie
wiemy (0)
Zadowolenie JST
Jesteśmy niezadowoleni ze współpracy
JST z NGO (1)
Jesteśmy bardzo zadowoleni ze współpracy JST z NGO (5)
Jesteśmy więcej niż
średnio zadowoleni
ze współpracy JST
z NGO (4)
Jesteśmy średnio zadowoleni ze współpracy JST z NGO (3)
Jesteśmy mniej niż
średnio zadowoleni
ze współpracy JST
z NGO (2)
Jesteśmy niezadowoleni ze współpracy
JST z NGO (1)
Nic na ten temat nie
wiemy (0)
Zadowolenie NGO
→ zadowoLEnie ZE wsPÓłpraCy
20←
→ wspóŁpRaca jeDnOsteK samoRzĄdu
teryToriAlneGo I orgaNIzacji
pozarZądowyCh w ZAkresie
tworZeniA poliTyk PUblicZnycH
Lokalne społeczności, a wiec mieszkańcy i ich reprezentanci (władze lokalne, organizacje pozarządowe) w sposób naturalny powinny dążyć do poprawy jakości życia (tak zbiorowego, jak
i indywidualnego) szukając sposobów (mechanizmów i narzędzi), które pozwolą wykorzystać
posiadane zasoby do osiągnięcia najlepszych rezultatów. Efektem tych wysiłków są lokalne
polityki publiczne, które „możemy uznać za sumę systemowych działań lokalnych, które podejmują władze samorządowe, najczęściej we współpracy z lokalnymi interesariuszami. Są to
działania na rzecz rozwiązywania najważniejszych problemów, które dotykają mieszkańców”
[Poradnik, s. 33].
Brak POlityKi PUblicZnej JEst SAm w SObie ROdzajeM „poLitykI pubLicznej”. jeśli JAkieŚ proBlemy IGnorujeMy luB odkŁadAMy je NA pÓźniEj,
to w IStocie POdejmuJemy DEcyzJę o ZAniechaNIu naSzEj AKtywNości
w tYm obSzArze – z WszElKimi TEgo koNsEkweNcjami. proBlemy BędĄ
albo NArastaĆ, alBO rozWiĄzywaĆ się saMOistnie (przY powStawAniu
dodatKowycH efekTÓw luB twoRzenIu siĘ nowYch PrObleMÓw).
Prowadzenie aktywnej polityki publicznej ma też często dodatkowe skutki – czasem pozytywne
(wartość dodana), częściej negatywne. Te ewentualne skutki uboczne należy brać pod uwagę
tworząc polityki publiczne, ponieważ powstające problemy bywają gorsze od tych rozwiązanych.
→21
Tworzenie, realizowanie i weryfikacja polityk publicznych to pewien stały, niekończący się proces, który w skrócie możemy przedstawić w takiej oto sekwencji:
l prace przygotowawcze – w tym przede wszystkim zebranie i wymiana informacji,
l ocena stanu zastanego, czyli opracowanie diagnozy,
l tworzenie strategii, czyli wypracowanie wizji rozwoju, wybór misji,
określenie priorytetów, celów oraz wskazanie konkretnych planów działań,
l szeroka debata, w tym konsultacje społeczne i ostateczne przyjęcie
strategii jako planu do realizacji,
l wdrażanie strategii, jej monitorowanie i bieżąca korekta,
l ocena realizacji strategii i prace przygotowujące wypracowanie nowej (poprawionej)
strategii.
Relacja MIędzy poLItykaMi PUblicZnymi i StrAteGiamI nie JEst DO końca jaSnA. cZĘsto UZnaje SIę sTratEgie (myślenie straTegiczNE) za coŚ
szerSzego OD poliTyk PUblicZnycH [por. zyBała 2012, s. 252], w PrAktyce na POziomiE lokaLnym Nie JEst TO już jeDnAk TAk ocZywisTe I wiele doKUmentÓW okreŚlANych Jako StrAteGiczne MOżna tRaktOwaĆ
jako ZApisy sPosObu wDraŻAnia LOkalnYch POlityK pubLicznYch,
które ZAzwyCzaj SĄ niedOoKreŚloNE i W dużej MIerze INtuicyJne.
Dlatego W tyM prZewodnIKu móWimy O stRategIacH, a TAkŻe róŻneGo
rodzaJu proGramAcH jako OkreślonYm w KOnkreTnym DokumenCIe
kierunKU realIZacji LOkalneJ poliTykI pubLicznEJ.
→ wzajeMne inFOrmowaNiE się saMOrządu
teryToriAlneGo I orgaNIzacji
pozarZądowyCh o PlAnacH,
zamierZEniach I kierUNkach dZiAłaŃ
Brak przepływu informacji, nawet na terenie małych gmin, jest czasem zaskakujący. Sytuacja,
gdy dwie podobne organizacje, działające na tym samym terenie, poznają się na wyjeździe
studyjnym we Francji, była zrozumiała dwadzieścia kilka lat temu. Dziś, w dobie internetu, brak
rozeznania, co robią organizacje obok nas, co robi samorząd na polach, na których my działamy,
wynikać musi nie tylko z niechęci do dzielenia się informacją i promocji swoich działań, ale też
z braku zainteresowania tym, co robią inni. To dwie strony tej samej monety. A co jest efektem
braku wymiany informacji? Nie umiemy wykorzystać do osiągnięcia naszego celu tego, co robią
inni, dublujemy działania, ale przede wszystkim nie potrafimy przekonać do siebie lokalnej
społeczności. Mało tego, brak wiedzy jest podstawową barierą współpracy. Wiele wskazuje na
to, że wiedza urzędników o zasadach działania organizacji pozarządowych i działaczy społecznych o pracy urzędu opiera się raczej na stereotypach niż na znajomości realiów.
WizerunEK orgaNIzacji I sekTorA pozaRzĄdowEGo w OGóle JEst
najwaŻniEJszyM „akTywem”, buduJĄcym zaufANie DO orgaNIzacji,
a pRzez TO prZyczYniającYm siĘ do NIebizneSOwycH efekTÓw ekONomiczNych Takich, jak OTrzyMywanie dArowiZn, ZbIórka 1%, wyNik
zbiÓreK pubLicznYch, pozYskiwaNiE dotaCjI, WspArCie WOlontaRiAckie
itp. braK wyStarcZającej INformaCji o CElach, plaNach I metoDAch
działanIa orGAnizacJi to DlA wielU osób sYgnał, ŻE orgaNIzacja NIe
jest pRawdzIWie OBywateLską inICjatyWĄ.
Wymiana informacji jest tą dziedziną, w której najbardziej zawodzą proste, oczywiste działania. Mówimy: załóżmy stronę internetową, wydrukujmy ulotkę, zorganizujmy spotkanie. Ileż
tych stron www powstało bez efektów, ileż papieru poszło na ulotki, ile było spotkań, na które
przychodziły coraz to nowe osoby, które więcej się nie pokazały... Dobra strona internetowa,
ulotki, spotkania muszą być elementem pewnej strategii komunikacji, bo inaczej mogą okazać
się tylko niepotrzebnym wydatkiem.
Ciekawą formą wymiany informacji są np. coroczne targi organizacji pozarządowych, organizowane w wielu miejscach w Polsce pod nazwą Forów Inicjatyw Pozarządowych, na których organizacje mogą pokazać swoje dokonania i plany zarówno mieszkańcom, jak i przedstawicielom
administracji publicznej.
22←
→23
→ wspóŁpRaca saMOrządu
teryToriAlneGo I orgaNIzacji
pozarZądowyCh w DIagnozoWAniu
lokalNych ProbleMów i WyzwaŃ.
Podstawowym pytaniem, jakie musi paść, kiedy postanawiamy współpracować, jest pytanie
o obszar współpracy, o problem, który chcemy razem rozwiązać. Wbrew pozorom nie jest łatwo na to pytanie odpowiedzieć. Problemów i wyzwań jest bardzo wiele, więc, po pierwsze,
musimy ustalić, jakie są nasze oczekiwania i priorytety, istnieje bowiem niebezpieczeństwo,
że ekolog będzie mówił o jakości wód, przedstawiciel towarzystwa regionalistycznego o niszczejących zabytkach, chorzy o dostępie do lekarza, a rodzice o dzieciach. Czy można arbitralnie
stwierdzić, co jest ważniejsze? Rzadko, i nigdy nie jest to łatwe. Dlatego najpierw musimy
uzgodnić, o czym chcemy rozmawiać. A to dopiero początek kłopotu.
Nawet jeśli już wiemy, czym chcemy się zająć, okaże się zapewne, że każdy ma na ten temat
inną wiedzę, widzi to inaczej. Nie wystarczy powiedzieć, że problemem gminy jest słaba jakość nauczania, zapaść oświaty, brak perspektyw dla młodzieży, uzależnienia nieletnich.... Być
może są to tylko symptomy, a problem leży zupełnie gdzie indziej. A gdzie? Tu pewnie sypną
się dziesiątki diagnoz – winne będzie 50 lat komunizmu, konsumpcjonizm rodziców, głupota
władz w Warszawie, nieudolność naszych lokalnych włodarzy, „ta dzisiejsza młodzież” i co tam
kto jeszcze chce. A co powód, to inny pomysł, jak z nim walczyć. Jak więc ominąć tę pułapkę?.
PodstaWowE błĘdy prZy deFIniowanIu pRoblEmu:
• uznaniE za PrObleM tego, co MA byĆ jego ROzwiĄzaNIem,
np. proBlemEm nie JEst KOnieczNośĆ prZygotoWanIa naKAzanej
praweM stRategIi (np. rocZnegO proGramU wsPÓłpraCy),
• pójście NA ŁatWiznĘ i UZnanie ZA proBlem TEgo, CO stWarza BIeżĄce
kŁopoTy, Np. BrAk MIejsc noClEgowYch DlA bezDomnyCh w ZImie,
a niE proBlem BEzdomNości,
• definiOWanie pRoblEmóW pod MOżliwe DOfinanSowAnie, np. udowadniaNIe, że w GmInie POtrzeBna JEst WspÓłpraCA z ORganizaCjAmi, BO na TO można UZyskaĆ pienIąDze, ChOĆ nikT nie ChcE ŻadNej
wspóŁpRacy BUdować.
24←
Są oczywiście różne metody dochodzenia do określenia problemu, który chce się rozwiązać.
Jedni na spotkaniach zespołu tworzą drzewko problemów, inni zlecają kosztowne badania naukowe, kolejni posiłkują się badaniami ankietowymi (mniej ważny jest problem niż to, co większość ludzi za problem uważa), jeszcze inni zostają oświeceni i po prostu wiedzą co i jak. Nas
jednak interesuje, czy do zdiagnozowania problemów przydają się organizacje pozarządowe
i po co – w tej kwestii – władza lokalna w ogóle miałaby z kimś współpracować, a szczególnie
DlaczeGo wsPÓłpraCOwaĆ z ORganizaCjAmi poZArządoWymi?
Wydaje się, że są trzy powody, które warto wskazać:
1. bo warto pytać ekspertów
Czy ludzie z organizacji są ekspertami? Słyszy się czasem głosy, że to zwykli obywatele,
którzy tylko się wymądrzają. Tymczasem sensowność zasięgania ich opinii zależy od pytającego. Przedstawiciel organizacji zajmującej się ochroną rzadkiego gatunku płazów często
w kwestiach pomocy społecznej nie ma żadnej wiedzy, po prostu – jak każdy mieszkaniec
– ma na ten temat swoje zdanie, jeśli jednak zapytamy go o warunki ochrony przyrody, będziemy mieli do czynienia ze specjalistą, czasem wybitnym ekspertem. W innych kwestiach
to rzeczywiście zwykły obywatel.
2. bo warto pytać praktyków
W obszarach, na których się znają, przedstawiciele organizacji pozarządowych są zazwyczaj
nie tylko ekspertami, ale także, a czasem przede wszystkim, praktykami. Oczywiście można
się z osobą, która od lat prowadzi szkołę społeczną, spierać na temat metod wychowawczych, ale jej doświadczenia w zakresie funkcjonowania systemu oświaty czy problemów
z wychowaniem młodzieży nie można lekceważyć.
3. bo warto pytać tych, którzy i tak coś robią
Jeżeli mamy w okolicy organizację zajmującą się tematem, który zostaje przez was potraktowany jako lokalny problem, to warto zaprosić ją do dyskusji, bo niewątpliwie jej działania
mogą przyczynić się do sukcesu lub porażki waszych dziań. Jeżeli organizacja pracuje z dziećmi z rodzin zagrożonych wykluczeniem, warto zapytać jej przedstawcieli, jak widzą problem
i jak zamierzają go rozwiązywać.
Oczywiście jest i druga strona medalu. Organizacja, która działa na terenie gminy i diagnozuje
na potrzeby swojej działalności problemy do rozwiązania, powinna przynajmniej zapytać, czy
dla samorządu to także jest problem i – jeśli tak – to jak ma zamiar go rozwiązywać.
→25
→ wspóŁtWorzenIe pRzez SAmorzĄD
teryToriAlnY i ORganizaCjE
pozarZądowe StrAteGii i PrOgraMÓw
realizACji poLItyk pubLicznYch ORaz
rozwiąZań inStytuCjonalNych
Strategia to ogólny, całościowy plan działań, który pozwala na uwspólnienie wizji rozwoju,
dobre określenie priorytetów oraz zakładanych celów i w miarę możliwości (te zapisy mogą
znaleźć się już w oddzielnych dokumentach) konkretnych planów działań. Strategię budujemy
w oparciu o posiadaną wiedzę i dobrze zdefiniowany problem.
Należy jednak pamiętać, że strategię łatwiej się pisze, niż realizuje. Dodatkowo najczęściej
realizują ją osoby, które – nawet jeśli uczestniczyły w procesie jej tworzenia – bezpośrednio jej
nie pisały. Czy więc będą umiały działać według planu, czy zrozumieją o co autorom chodziło?
Poniżej próbka myślenia strategicznego w pewnej gminie.
Wizja współpracy:
Organizacje pozarządowe są ważnym elementem podnoszenia jakości życia w gminie
Cel strategiczny 1
Wzmocnić organizacje jako dostarczyciela usług
publicznych
Cel operacyjny 1.1.
Podniesienie jakości
usług świadczonych
przez organizacje
Cel strategiczny 2
Wzmocnić organizacje jako reprezentanta społeczności lokalnej
Cel operacyjny 1.2.
Cel operacyjny 2.1.
Cel operacyjny 2.2.
Zwiększenie świadomo- Wzmocnienie zakorze- Wzmocnienie konsultacji
ści mieszkańców co do nienia organizacji w spo- jako sposobu informoroli organizacji w dostarłeczności lokalnej
wania mieszkańców
czaniu usług
o planowanych działaniach samorządu
Zaplanowane działania
Szkolenie
z zakresu
zarządzania
organizacją
26←
Szkolenie Kampania Zwiększez zakresu promocyjna nie świapozyskiw mediach
domości
wania
lokalnych mieszkańśrodków na
ców co do
świadczeroli organizacji w donie usług
starczaniu
usług
Konkurs
grantowy
na organizowanie
spotkań
z mieszkańcami
Promocyjna strona
www
Poddawanie wszystkich aktów
przygotowanych
przez
samorząd
konsultacjom
Szkolenie
dla liderów
organizacji
pozarządowych
w zakresie
udziału
w konsultacjach
I jak Wam się podoba? Bo nam, kiedy pisaliśmy, bardzo. Wydawało nam się to jednocześnie (co
nie jest łatwe do uzyskania) i logiczne, i możliwe do zrealizowania. Jednak problem ze strategiami jest taki, że choć dobrze wyglądają czytane od góry do dołu, to jednak czytać warto je
od dołu do góry. Spróbujcie. Czy rzeczywiście zaplanowane szkolenia podniosą jakość usług?
Naszym zdaniem mogą, ale nie jest to pewne, a nawet jest mało prawdopodobne. Czy nowe
strony www, raporty, kampanie promocyjne rzeczywiście przekonają mieszkańców? Być może,
ale dalecy bylibyśmy od tego, by to gwarantować. Tak oto mamy fajną strategię, która jest możliwa do zrealizowania, większość interesariuszy (a więc i partnerzy) uznałaby ją za sensowną,
ale celów strategicznych najprawdopodobniej by nie osiągnęła, nie przybliżyłaby nas do naszej
początkowej wizji.
Zła sTratEgia JEst GOrsza od Braku StrAteGii. w ZłEj StrAteGii piękNie
brzMiĄce haSłA (cele) przeSłaniAją faKt, ŻE nikT nie WIerzy w ICh
realizACję, WIęc niE wySila siĘ, aby DObrze opISać sPosÓb DOjŚcia.
PrzyJmuje SIę naJprOsTsze (najocZywisTsze) rozwiąZaniA. nP. niE
robią cZegOŚ dobRze? prZeszkoLIć. nIe roZUmieją? pRzeprOWadzić
kampaNiĘ infoRmAcyJną. cZĘsto W niekORzysTnycH waruNkAch
człowiek NAjlepieJ prZeszkoLOny NIe da RAdy WykOrZystaĆ swoiCh
umiejĘtNoścI, a PrOmocJa NAwet NAjbarDziej SłUszNych PrzekaZów
bez ZmIan W rzeCzywiStoŚci (np. rzeCzywiStego POlepsZeniA jakoŚcI
usŁug) nie OSiĄgniE zamiERzonyCh efEKtów. budoWAnie StrAteGii jesT
sztuKĄ, a BUdowaniE stRategIi w SpOsób paRtycYpacyJny WymAga
mistRzostWa. niE znaCzy TO, że niE naleŻy PodejmoWAć wYzwania,
ale NIe naLEży RObiĆ tego ”pO ŁepKach”.
Oczywiście strategia to dokument. Trzeba go przygotować, trzeba następnie go skonsultować
i oficjalnie przyjąć. Jednak strategia to także pewien pomysł. Jeden z możliwych i nigdy nie doskonały – nigdy nie jesteśmy w posiadaniu wszystkich informacji, nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich skutków ubocznych, nie damy rady uwzględnić tego, co się stać może. To nie
dzieło naukowe, to narzędzie dla wspólnego budowania przyszłości. Musi więc być użyteczne
dla wszystkich, którzy chcą współdziałać, musi być zrozumiałe (stosunkowo proste) i zaplanowane tak, aby rezultaty działań spełniły (choćby tylko w części) nasze oczekiwania. Inaczej
będzie to dokument, który trafi na półkę i świadczyć będzie o kolejnej zmarnowanej szansie
(o pracy i włożonych w to środkach nie wspominając).
→27
→ konsuLtowAnie PrzEz samoRzĄd
teryToriAlnY i ORganizaCjE
pozarZądowe ZAłoŻeń pRojEktóW
i akTÓw noRmAtyWnycH oraz ZAsad
realizACji inNych PrzedSięwzięć
W procesie tworzenia strategii czy programów rozwoju (operacyjnych) ważne miejsce zajmują
konsultacje publiczne. To nic nadzwyczajnego. Konsultowanie różnych decyzji, przygotowywanych rozwiązań powinno być stałym elementem życia wspólnoty lokalnej. To element dialogu,
w którym władza pyta obywateli o zdanie. Prowadzenie konsultacji jest sztuką. Wymaga dobrego przygotowania po stronie administracji i zaangażowania po stronie społecznej.
Należy jednak pamiętać, że konsultacje są tylko jedną z możliwych form partycypacji obywatelskiej i należy ich używać w sytuacjach, w których rzeczywiście mogą być użyteczne. Po
drugie, konsultacje same w sobie są zbiorem różnych technik i procedur. Oczywiście podstawą
są konsultacje publiczne, gdzie każdy może się wypowiedzieć, ale czasem warto zwrócić się
z pytaniem do określonych środowisk, do ekspertów, do organizacji pozarządowych. Na różnych
etapach procesu decyzyjnego warto stosować różne formy partycypacji.
SIedem zaSAd koNsUltaCji
1. doBrA wiarA
konsuLtacjE proWadzOne są w DUchu diALogu OBywateLskiEgo.
StronY słuchaJĄ się naWzAjem, wyKazujĄc wolę zRozUmieniA
odmienNych Racji.
2. poWszEcHnoŚć
kaŻdY zainTEresowaNy teMAtem POwinien MÓc doWIedzieć siĘ
o koNsUltaCjach I wyRaziĆ w NIch SwÓj POgląd.
3. pRzejrZystOŚć
inforMacjE o CElu, REguŁacH, pRzebIegu I wyNiku koNsUltaCji
muszĄ byĆ powSzechNIe doStĘpne.
jasne MUsi bYć, KtO repRezEntuJe JAki poGlĄd.
4. reSpOnsYwnOśĆ
kaŻdeMu, kTo zgŁosi Opinię, naleŻy SiĘ merYtoryCzna odPOwiedź
w roZsĄdnYm teRmInie, co NIe wYklucZa ODpowiedZI zbioRczyCh.
28←
5. koORdynACja
konsuLtacjE powiNny MIeć goSpOdarZa ODpowiedZIalnego ZA konsultaCje taK poliTyczNie,
jak I orgaNIzacyJnie. pOWinny bYć onE odpoWIednio UMocowanE
w sTruktURze adMInistRacji.
6. pRzewIdYwalnoŚć
konsuLtacjE powiNny ByĆ proWadzOne od POczątKu PrOcesu LEgislaCyjneGo. poWInny byĆ proWadzOne w SpOsób zaPlAnowaNy
i w OParciu O czYtelne REguŁy.
7. poSzAnowaNiE inteREsu ogÓLnego
choć poSzczeGÓlni UCzestNicy KOnsulTacji MAją pRawO prZedstawiaĆ swÓJ parTykulaRny INteres, to OStatecZne deCyzje podejmoWanE w WynIku pRzeprOWadzonYch KOnsulTacji POwinnY
repreZentOwaĆ inteREs puBlIczNy i DObro ogÓLne.
źródło: Siedem Zasad Konsultacji, MAIC, 2013, https://mac.gov.pl/files/7_zasad_30-04.pdf
Często nieudane konsultacje są przedstawiane jako dowód na to, że społeczeństwo nie dojrzało
do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji. Jednak w większości wypadków słaba frekwencja oznacza jedynie, że:
albo poddano konsultacjom temat, który nie interesuje wspólnoty, nie zadano pytań
konsultacyjnych, w których mieszkańcom łatwo byłoby się wypowiedzieć,
albo zrobiono to w sposób, który nie sprzyjał uczestnictwu, np. poprzez niedoinformowanie zainteresowanych,
albo społeczeństwo było przekonane, że decyzja jest już podjęta i jego głos nic nie
będzie znaczył.
→29
→ wspóŁpRaca saMOrządu I orgaNIzacji
pozarZądowyCh pRzy WdrAżaniu
politYk puBlIczNych
→ uczesTnictWO orgaNIzacji
pozarZądowyCh w OCenie reALizacji
politYk i PrOgraMÓw
Udział organizacji pozarządowych we wdrażaniu polityk publicznych ma dwa wymiary. Pierwszy
to współpraca w realizacji zadań publicznych – tę sferę opisujemy jako osobną płaszczyznę modelu. Drugi to udział w zarządzaniu całym projektem. Tu organizacje pozarządowe mogą pełnić
funkcję kontrolną – przyglądać się sposobowi wdrażania polityk i informować o zagrożeniach
i koniecznościach modyfikacji planów. Mogą też być włączone w system podejmowania decyzji
poprzez stały udział ich przedstawicieli w zinstytucjonalizowanych pracach różnego rodzaju zespołów odpowiedzialnych za wdrażanie polityk i strategii. Mamy więc do czynienia z różnymi
komitetami sterującymi, monitorującymi, radami programowymi, grupami roboczymi, zespołami tematycznymi. Są one skonstruowane jako ciała dialogu, gdzie uczestnicy reprezentujący
różne interesy lub różne instytucje biorą udział w wypracowaniu rozwiązań lub ocenianiu postępów w realizacji zaplanowanych działań.
Jednym z najważniejszych elementów wdrażania strategii i polityk publicznych jest ich monitorowanie (czy wszystko idzie dobrze) i ocena (co się udało, czy nie mogło udać się lepiej).
Bez takiej oceny każda następna strategia, każde następne działanie opierać się będzie nie na
dowodach, ale na subiektywnym przekonaniu. Najczęściej stosowaną formą oceny są różnego
typu ewaluacje. Jednak nie w formie oceny jest klucz, a w jej efektach.
WspółdecYdowAnie WIązaĆ się poWInno ze WspółodpoWIedzialNOściĄ.
Dlatego TAk waŻnE jesT, abY prZedstaWIciele ORganizaCjI zasiADajĄcy
w ciAŁacH dialOGu poSIadali MAndat sWojEgo środOWiska, byLi POddawani KOntroLi SpOŁecZnej I spRawozdAWali SIę ze SwOjej dZiAłalnoŚci.
Warto PAmiĘtać, ŻE prZed deCyzją o WystaWienIu sWojEgo kaNdydaTa
do ciAŁa diALogu NAleŻy sPrawdZIć, NA ile JEst TO ciałO decYzyjNe i NA
ile GłOs NAszego PrzEdStawiciELa bęDzie siĘ licZyŁ, a TAkŻe cZy koSzty
uczesTnictWA (koszTy doJAzdu, czaSu praCy itP.) są pRzynaJmniej
w jaKIejŚ czĘŚci POkryWane.
Współudział w zarządzaniu realizacją polityk publicznych opiera się na programowym partnerstwie i wymaga od obu stron zaangażowania, wzajemnego zrozumienia i często wsparcia.
Udział w takim wdrażaniu biorą często nie pojedyncze organizacje, ale różnego rodzaju ciała
federacyjne czy reprezentujące (o różnym poziomie zinstytucjonalizowania). Jakość tej współpracy zależy często od wsparcia samorządu dla organizacji – w modelu odpowiada tej potrzebie
osobna płaszczyzna współpracy. Jednak jeśli samorząd chce (o ile chce) mieć po stronie społecznej solidnych partnerów, często musi podjąć wyzwanie instytucjonalnego wsparcia tych,
których chce włączyć w realizowanie przez siebie wdrażanych polityk.
30←
Ocena POlityK, sTratEgii, proGramÓw, proJektÓw czY konKretnYch
działaŃ nie MOże bYć tYlko sZtukĄ dla SztUki. musi ByĆ zapLanOwana
w teN spoSób, ABy jeJ wyNiki bYły PrzyDane DO koleJnEgo pRocEsu
planoWanIa, WskAzYwaŁy, jak UNiknĄć poPEłnianYch BłĘdów i JAk
wzmoCniĆ pozYtywNe efEKty. ewalUaCja, KtÓra NIe zoStAŁa wYkorzyStana DlA polePszEnia KOlejnYch DzIaŁań luB zweRyfikOWania
zaŁożeŃ, jeSt tYlko maRnOwanieM wySiłków i ŚrODków. ewalUaCje
zaŚ, kTóre SĄ robiONe poD z GÓry ZAplanoWanĄ tezę (np. mają udOwodniĆ, jaK barDzo siĘ udałO to, co ZOstało ZAplanoWanE) stanoWiĄ
wręcZ prZekleństWo doBrEgo pLanOwania.
Tak więc niesłychanie ważne jest, by wiedzieć, po co przeprowadza się ewaluację, zapewnić, że
jej efekty będą źródłem wiedzy, a nie laurką, i na koniec ustalić, kto wprowadzi w życie wnioski wynikające z przeprowadzonej analizy. Ważne jest również, by badania nie prowadził sam
badany, a oceny nie dokonywał oceniany. Istotną rolę przy ocenie, podobnie jak we wdrażaniu,
mogą odgrywać różnego rodzaju ciała dialogu (np. komitety monitorujące), o ile ich umocowanie pozwoli na realny wpływ na proces oceny i możliwość korekt wprowadzanych do strategii
czy programów.
→31
NajczĘŚciEJ stoSowAne kRyteria EwaluacYjne to:
Trafność – czy strategia rzeczywiście odpowiada na nasze potrzeby, czy przypadkiem nie zajmujemy się czymś, co w istocie nie jest przyczyną naszego problemu? Aby nie okazało się, że
„idziemy dobrze, ale nie w tę stronę”!
Efektywność – czy nasze działania są adekwatne do efektów, czy nie strzelamy z armaty do
muchy, czy – jednym słowem – nie moglibyśmy osiągnąć naszych celów mniejszym kosztem?
Skuteczność –nawet jeśli nasze cele są trafnie dobrane i stosujemy efektywne (oszczędne) metody, to czy rzeczywiście je osiągamy? A może gonimy króliczka, którego nie jesteśmy w stanie
złapać?
→ realizACja zaDAń puBlIczNych
z wYkorzYstanieM forM finaNsOwyCh
Zasady współpracy finansowej przy realizacji zadań publicznych reguluje szereg ustaw, przede
wszystkim ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, ale też inne normy
prawne – od ustawy o finansach publicznych i Prawa zamówień publicznych po szczegółowe
opisy w ustawach o pomocy społecznej, rehabilitacji zawodowej i społecznej, o wychowaniu
w trzeźwości, o ochronie przeciwpożarowej czy Prawie ochrony środowiska.
Działalność organizacji, która może być finansowana (dofinansowywana) ze środków publicznych
Użyteczność – czy to, co robimy, nam (wspólnocie lokalnej) odpowiada? A może chcieliśmy
dobrze, poprzez dobrą pracę osiągnęliśmy oczekiwane cele, ale okazało się, że jednak nie o to
chodziło? Chcieliśmy rozwoju gminy, ale rozwój wiąże się z utrudnieniami, które budzą sprzeciwy. Czy wszyscy jednakowo zyskali na naszym sukcesie, czy przypadkiem nie wylaliśmy dziecka
z kąpielą?
Trwałość – na ile wypracowane przez nas zmiany są trwałe? Czy nie jest tak, że zmiana rzeczywiście następuje, ale natychmiast sytuacja powraca do niechcianej normy, gdy przerywamy
naszą interwencję? Bo przecież najczęściej chodzi nam o zmianę trwałą.
Odpłatna
Nieodpłatna
Niebędąca pożytkiem publicznym
Działalność gospodarcza, np. zlecanie
zadań (z klauzulą społeczną lub bez)
czy pomoc publiczna
Działalność statutowa niebędąca działalnością pożytku publicznego
Będąca pożytkiem
publicznym
Wspieranie lub powierzanie zgodnie
z ustawą o DPPiW (odpłatna działalność pożytku publicznego)
Wspieranie lub powierzanie zgodnie
z ustawą o DPPiW (nieodpłatna działalność pożytku publicznego)
Jednak w samej ustawie o działalności pożytku można znaleźć kilka form przekazywania środków na realizację zadań, np.:
powierzanie zadań publicznych jako zestandaryzowanych usług społecznych,
otwarty konkurs ofert,
złożenie przez organizację oferty z własnej inicjatywy,
zadania zlecane w trybie pozakonkursowym.
Szczegółowe zapisy dotyczące zarówno planowanych zadań publicznych, jak i doprecyzowania
form przekazywania środków organizacjom pozarządowym powinny być ujęte w rocznym planie współpracy.
WspółpraCa finaNsOwa orGAnizacJi pozaRzĄdowYch Z samoRzĄdem
opierA się na ŚcIŚle okREślonYch ZApisacH praWnycH i POwinna
być reALizowanA z NAjwyŻsZą sTarAnnoŚcią i TrOską o WłAŚciWe
wykoRzysTanie fuNdUszY pubLicznYch. wsZystKie DAne doTycząCe
wspóŁpRacy SĄ infoRmAcją puBlIczNą i POwinnY byĆ dosTępne DlA
zainteREsowanYch.
32←
→33
→ wspóŁpRaca niEFinansoWA
przY realIZacji ZAdaŃ pubLicznYch
→ partNerstWo pRojEktoWe
w reALizacji ZAdaŃ pubLicznYch
Możliwości współpracy niefinansowej, choć oczywiście ograniczone obowiązującym prawem,
są bardzo szerokie i w dużym stopniu zależą od dobrej woli i pomysłowości stron. Współpraca niefinansowa nie oznacza od razu, że nie wchodzą tu w grę koszty. Chodzi o to, że nie ma
bezpośrednich przepływów finansowych pomiędzy samorządem a organizacjami. I tu jedna
uwaga: współpraca niefinansowa może być rozumiana szeroko, jako wszelka współpraca, która
nie wymaga przepływów finansowych. Jednak w naszym opisie traktujemy ją tu wąsko, jako
nieformalną (czyli niebędącą partnerstwem – obszar 2) i dotyczącą współpracy przy realizacji
zadań (czyli niebędącą formą wsparcia – płaszczyzna III). W wielu wypadkach jednoznaczne
określenie granic może być trudne, ale nie jest bez znaczenia.
Projekty partnerskie, choć wszystko wskazuje na to, że są dużo trudniejsze w zarządzaniu oraz
wymagają dodatkowych kompetencji i umiejętności, mogą przynosić znaczące efekty. Łączenie
różnych zasobów, różnych potencjałów, różnych możliwości działania, różnych narzędzi prowadzi do zwielokrotnienia potencjału, tworzenia się wartości dodanej. Jednak o prawdziwe partnerstwa naprawdę trudno. Trudno je zbudować zarówno w sferze procesowej (tu konieczne jest
zaufanie, wypracowane kanały komunikacji, dobra znajomość mocnych i słabych stron partnera), ale też merytorycznej. Wypracowanie założeń projektu partnerskiego to trud uwspólnienia
pojęć, dobrego zdefiniowania problemu i oczekiwanych celów. Wymaga to wspólnej pracy na
długo przed realizacją projektu, na długo przed złożeniem wniosku i otrzymaniem finansowania. Niestety, często wnioski pisze się bez ich wspólnego przygotowania, a to przyszłemu
partnerstwu nie wróży dobrze.
Uwaga! niE naleŻy Mylić zLecAnia ZAdaŃ czY niefINansoweGO wsParcia ORganizaCjI prZy reALizacji ZAdaŃ ze WspArCiem orGAnizacJi.
W pierWszyM wyPadku CElem JEst REalizacJA zadaNIa, wSpóŁpRaca
ma na CElu reALizację zaDAń puBlIczNych i tu OrganiZacjA pomaGA
adminiStrAcJi. w DrUgim, w CElu wZmocnIeNia parTnerA lub Z uwagI
na inNE ważne CEle sPołEczNe adMInistRacja pOMaga ORganizaCjI.
Uwaga. nie NAleŻy mYliĆ parTnersTwa pRojEktoWego (realizACyjnego) z paRtnErStwem sTratEgiCznyM (progRamowyM). z Tym DrUgim
przYpadkieM mamY do CzynieNiA prZy wSpólnYm tWorzEniu I realIzacji POlityK pubLicznYch, z PIerwsZym – przY wyKonywaNIu koNkretNych DziaŁań (zadań puBlIczNych). i ChOĆ ta SAma orGAnizacJa
moŻe BrAĆ udziAŁ i W parTnersTwie SysteMowym I, innYm raZEm, PrOjektoWym, sĄ to DzIaŁaniA rzĄDzące SIę zuPEłnie INną loGIką.
W partnerstwie najważniejszy jest dobór partnerów. Nie wolno się kierować tylko logiką (potrzebujemy kogoś z biznesu) ani tylko kwestiami zaufania (ta organizacja nigdy nas nie zawiodła). Partnerstwa zbyt liczne są niesterowne, partnerstwa zbyt małe nie osiągają zamierzonego
celu. Musimy mieć odpowiednią liczbę partnerów, których udział w projekcie jest konieczny i do
których mamy wystarczające zaufanie. Przy takich założeniach trudno dobrać towarzyszy na
wyprawę turystyczną, a co dopiero organizacje do odpowiedzialnej współpracy.
34←
→35
→ sysTem wSpiErania InicjaTyw
obywaTelskICh i ORganizaCjI
pozarZądowyCh
Czy samorząd może i czy powinien wspierać organizacje pozarządowe na swoim terenie? Teoretycznie tak, w praktyce każdy samorząd (rozumiany zarówno jako administracja, jak i ciało
polityczne czy wspólnota mieszkańców) musi sobie na te pytania odpowiedzieć sam. Musi też
zdecydować, po co organizacje wspierać:
by mieć silnego partnera do tworzenia lokalnych polityk publicznych?
by mieć sprawnych realizatorów zadań publicznych?
by mieć aktywną wspólnotę lokalną (obywateli), która bierze sprawy
w swoje ręce i bierze na siebie odpowiedzialność za swoją przyszłość?
Od tego, po co chcemy wspierać organizacje, zależy, jak będziemy to robić. A mając w ręku odpowiednie narzędzia, możemy wspierać powstawanie nowych organizacji lub wzmacniać stare,
możemy próbować zachęcać organizacje do profesjonalizacji, do przebranżowienia, do uspołecznienia ich działań. Możemy naprawdę wiele. Możemy wspierać liderów lub dokształcać pracowników. Dowartościowywać wolontariuszy i nagradzać zasłużonych. Rozwijać samopomoc
i działalność charytatywną, animować działania kulturalne, wspierać edukację nieformalną itp.
Ale to powinna być świadoma decyzja.
→ wspieRanIe pRocEsów inTEgracJi
sektoRa orgaNIzacji POzarzĄDowycH
Wiele wskazuje na to, że prawidłowe funkcjonowania programów współpracy i lokalnych rad
działalności pożytku publicznego zależy od stopnia zintegrowania środowiska organizacji pozarządowych na danym terenie. Tak więc nie tylko ilość i jakość organizacji pozarządowych
przesądzają o jakości współpracy, ale także to, czy organizacje umieją ze sobą współpracować.
Dobry przykład stanowią tu rady organizacji pozarządowych (np. warmińsko-mazurska) czy
fora organizacji pozarządowych (np. w Dąbrowie Górniczej), ale to nie musi być jedno ciało.
Warszawa czy Łódź tworzą fora dialogu, które zbierają organizacje wokół pewnych problemów.
Jedni patrzą na procesy integracji sektora pozarządowego jako na utrudnienie procesu podejmowania decyzji, zasada „dziel i rządź” podpowiada im, że warto mieć organizacje słabe
i skonfliktowane. Drudzy widzą w procesach samoorganizacji ułatwienie procesów decyzyjnych, ponieważ rolę uzgadniania stanowisk przejmuje federacja. Jak to działa u Was?
Procesy samoorganizacji mogą iść w dwóch, niekoniecznie wykluczających się, kierunkach:
swoistego samorządu (rada, forum), gdzie próbuje się stworzyć
jakąś reprezentację środowiska, lub
w kierunku federacyjnym, gdzie organizacje tworzą mniej lub bardziej
formalne koalicje, które reprezentują jedynie zrzeszonych w nich członków.
SysteM wsPierAnia MUsi odPOwiadać sTratEgiCznyM załoŻEnioM
wspóLnoty LOkalneJ i KOnkreTnym PotrzeBom orGAnizacJi. wSparcIe
niedosTOsowane DO potRzeb ORganizaCjI albo TAkie, KtÓregO jedYnym
kryTerium SĄ oczeKIwania ODbiorcY, z PUnktu wiDzEnia BUdŻetu PUblicZnego MOże ozNAczać maRnOtraWstwo.
Jak już mówiliśmy, współpraca finansowa i niefinansowa w realizacji zadań publicznych często
przyjmuje to podobne formy co system wsparcia. Jedno i drugie robimy np. poprzez:
dostarczanie potrzebnych informacji,
umożliwienie korzystania z zaplecza lokalowego i technicznego,
pomaganie przy pisaniu wniosków,
obejmowanie patronatem,
promowanie organizacji poza własną społecznością lokalną.
Wsparcie jest jest po to, by wzmocnić organizacje, aby lepiej odpowiadały na potrzeby społeczne, aby mogły być rzeczywistym partnerem. Nie mylmy jednego z drugim.
Budujemy sprawny system społeczny, który potrafi lepiej zaspokajać potrzeby mieszkańców, podnosi zadowolenie z jakości życia i w końcu pozwala rządzić JST w nowoczesny, partnerski sposób.
36←
→37
→ partNerstWo loKAlne
Partnerstwo lokalne jest właściwie partnerstwem strategicznym (nie dotyczy tylko jednego
projektu, ale podejmuje szersze i najczęściej długoterminowe działania), angażuje zazwyczaj
wielu partnerów i to najczęściej z wszystkich trzech sektorów - jednak prowadzi również samo
wiele działań projektowych, nastawionych na realizację konkretnych celów. Partnerstwa nie
muszą dotyczyć całości rozwoju gminy, mogą także dotyczyć konkretnych dziedzin (np. zatrudnienia, kultury).
Partnerstwa lokalne to zinstytucjonalizowane formy współpracy, które wychodzą poza dotychczasowe formy zarządzania. Mogą to być powoływane specjalne, nowe instytucje (jak Lokalne
Grupy Działania, organizacje rozwoju lokalnego), powoływane ciała dialogu (jak komitety sterujące), a także uzgadniane lokalnie pakty społeczne (np. w obszarze kultury czy zatrudnienia).
Uwaga. ciekAWą foRmĄ parTnersTwa są róŻneGo rodZajU pakTy
społeczNe, w KtÓryCh wŁadZA umawIa siĘ z OBywateLamI i ICh
organiZAcjami CO do DzIaŁań w JAkiejś dZiEdzinie. efekTEm paKtÓw
jest zaZwycZaj poWOłanie JAkichŚ nowYch INstyTucji Czy CIał diAlogu MAjącyCh wDraŻAć luB moniTOrować poDpIsane POrozumiENie.
38←
→39