WYKRYWANIE, ANALIZA, MIERZENIE I OPANOWYWANIE RYZYKA

WYKRYWANIE, ANALIZA, MIERZENIE I OPANOWYWANIE RYZYKA

WYKRYWANIE, ANALIZA, MIERZENIE I OPANOWYWANIE
RYZYKA SPOŁECZNEGO:
model MARS
Hubert Landier, Bernard Merck, Pierre Eris Sutter
przekład Edward Niesyty
„Społeczne“ dla wielu kierowników mogło długo reprezentować część czegoś
irracjonalnego, które znajduje się w przedsiębiorstwie. Skutki złego klimatu społecznego nie
dawały się mierzyć. Jako takie nie pojawiały się w rachunkowości, były niczym, były
nieważne. Stąd wielu dyrektorów kadr mogło uważać, że nie ma zainteresowania dla
wymiaru przedsiębiorstwa, którego wpływu na wyniki przedsiębiorstwa, konsekwencji
pozytywnych czy negatywnych, nie są w stanie zmierzyć.
W świecie konkurencji, która zmusza do obniżania marż, od tych konsekwencji może
zależeć powodzenie przedsiębiorstwa. Pogorszenie klimatu społecznego może się przełożyć
na obniżenie kolektywnej efektywności pracy wywołanej wzrostem stopy nieobecności, na
rozwój niepożądanych zmian zapoczątkowanych odejściem najlepszych pracowników i na
wzrost ryzyka konfliktów a także na pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa czyli na
pogorszenie jego rynkowej atrakcyjności. Ponieważ koszt społeczny jako taki nie występuje
w rachunkowości, staje się kosztem ukrytym, ale przez nie przestaje być kosztem realnym.
Stąd jego uwzględnianie mające na celu podejmowanie działań korygujących zdolnych do
jego zredukowania może stanowić dla przedsiębiorstwa ważne źródło produktywności.
Chodzi o uchwycenie momentu pogarszania się klimatu społecznego i poznanie jego
przyczyn, co pozwoli zastosować działania korekcyjne, których koszt, dający się zmierzyć,
może się okazać opłacalną inwestycją dla przedsiębiorstwa i źródłem postępu dla osób, które
ono zatrudnia.
Mars (model analizy ryzyska społecznego) dostarcza zarządowi przedsiębiorstwa i
kierownictwu kadr (DRH) model, który umożliwia planowanie i podejmowanie działań
wyprzedzających oraz wyliczanie ich opłacalności.
Istotą tego modelu jest sekwencja: Mnożenie irrytantów → narastanie niezadowolenia
społecznego → pogorszenie klimatu społecznego → wzrost kosztu społecznego.
Od wykrywania irrytantów do pomiaru ryzyka społecznego
Pogorszenie się klimatu społecznego przekłada się na pojawienie się zbędnych kosztów
aktualnych i potencjalnych. Koszty aktualne mają różną naturę; skutkują szczególnie
wzrostem absencji, zbyt wysokimi (turn over), odejściem najlepszych elementów, a nade
wszystko utratą kolektywnej skuteczności, co przełoży się na niedbalstwo rodzące braki lub
uszkodzenia a nawet na zamierzone zniszczenia. Co do kosztów potencjalnych one
odpowiadają ryzyku strajku i stratom finansowym, które z tego wyrastają bezpośrednio lub
pośrednio (pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa, pogorszenie relacji z klientami, odejście
niektórych z nich). Zauważmy, że koszt społeczny nie wynika jedynie z konfliktów, kiedy się
one pojawiają, ale wyrasta on również z codziennych zachowań pracowników. Ten koszt
reprezentowany przez degradację ich skuteczności indywidualnej i kolektywnej można
wycenić w procentach masy wypłat. Otóż badania klimatu społecznego dowodzą, że może
być on bardzo wysoki. Chodzi więc o poważną część produktywności przedsiębiorstwa.
Pozostaje poznać to, co pobudza zatrudnionych do niedbalstwa, do nieobecności bez
realnej i poważnej przyczyny, do odchodzenia z przedsiębiorstwa a nawet do angażowania się
w ruch strajkowy. Badania klimatu społecznego ujawniają, że takie zachowania wyrastają
z mnożenia się tego, co nazywamy „irytantami“; irytanty to wszystkie rodzaje drobnych
problemów, przykrości (kłopotów), źródeł niepokoju czy frustracji, które na codzień
zatruwają życie pracowników w przedsiębiorstwie i w ten sposób przyczyniają się do
1
pogorszenia klimatu społecznego. Chodzi na przykład o stawiane pytania, na które nie
otrzymuą odpowiedzi; lub o podwyżki płacy powiązane rzekomo z zasługami, ale które
przyznaje się na podstawie nieprecyzyjnych kryteriów. Mamy więc tutaj źródła
niezadowolenia, które najczęściej pozostają nieujawniane, ale które prowadzą tych, którzy je
ich doświadczają do zachowa indywidualnych i kolektywnych mniej efektywnych niż gdyby
ich nie było.
Mierzenie pogorszenia się klimatu społecznego
Kwestionariusz MARS
↓
↓
↓
Identyfikacja i analiza
Ocena ryzyka społecznego i
Mierzyć klimat społeczny
przyczyn
jego kosztów
Odniesienie kosztów
↓
↓
Definiowanie działań
Ocena kosztów działań
najważniejszych do
korygujących
przeprowadzenia
↓
Rezultaty oczekiwane w
terminach rentowności
Oszacowanie ryzyka społecznego wymaga zatem wykrycia irytantów, które wpływają na
pogorszenie klimatu społecznego i na pojawienie się oraz rozwój napięć. Wiele dziesiątek
pogłębionych wywiadów i setek rozmów realizowanych w ramach oceny klimatu
społecznego oraz wykrywania źródeł napięć1, pozwoliło ustalić zjawiska powiązane
z irrytantami, a które znajdujemy najczęściej u źródeł znaczącego pogorszenia się stosunków
pracy. Te zjawiska znajdują się w centrum modelu MARS. Chodzi w istocie o wykrywanie,
pomiędzy 32 irrytantami podzielonymi na 5 rodzin, tych zjawisk, które mogą wyjaśnić
pogorszenie się klimatu społecznego i obciążyć koszty realne lub potencjalne
przedsiębiorstwa lub zakładu, w którym zostały stwierdzone.
Główne źródła wewnętrznych dysfuncji rodzące napięcia społeczne:
A. Postrzegane zachowanie dyrekcji
a. Oddalenie centrów decyzyjnych
b. Brak uznania dla wypełnianej pracy
c. Niezdolność do przedstawiania mobilizującego programu
d. Brak widocznej spójności zespołu dyrekcji
e. Brak wystarczającej widzialności realizowanej polityki
B. Postrzegane zachowanie kierownictwa
a. Niedostateczne zdefiniowanie odpowiednich ról n+1 i n+2
b. Niedostateczna obecność w terenie
c. Brak szacunku dla personelu
d. Autorytarne zachowanie lub niezdolność do animowania i regulowania
zespołu
e. Niezdolność do rozwoju osób
f. Istnienie poleceń i kontrpoleceń
g. Brak jasnych i pełnych (komletnych) informacji
h. Brak odpowiedzi na pytania i na sugestie polepszenia
i. Osłabienie w traktowaniu symboli
C. Socjologiczna kompozycja zakładu i przedstawicielstwo personelu
a. Waśnie między starymi i nowymi pracownikami
b. Grupy społeczne silnie typowych z etnicznego, socjologicznego lub
zawodowego punktu widzenia
c. Mało rozbudowane i mało reprezentatywne przedstawicielstwo personelu
d. Licytowanie się konkurujących związków zawodowych
1
H.Landier et D. Labbe, Le management du risque social, Editions d’organisation, 2004.
2
e. Tradycja ostrych konfrontacji społecznych
D. Postrzegane metody kierowania
a. Niedostateczne informacje ogólne
b. Niezrozumienie sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa i wymogów,
które je określają
c. Niedbalstwo w przyjmowaniu nowo zatrudnianych
d. Brak poważnie prowadzonych rozmów okresowych
e. Zróżnicowane indywidualnych zarobków bez jasnego uzasadnienia
f. Niedostateczne możliwości rozwoju lub oparte na niedostatecznie jasnych
regułach pociągające za sobą poczucie niesprawiedliwości lub nierówności
E. Postrzeganie przyszłości i stosunków przedsiębiorstwa z jego otoczeniem
a. Niepewność w tym, co dotyczy przetrwania zakładu lub zatrudnienia
b. Niepewność w tym, co dotyczy intencji dyrekcji
c. Niekorzystna ewolucja uprawianych zawodów
d. Obawa deklasowania z powodu niedostatku posiadanych kompetencji
e. Trudne relacje z użytkownikami lub klientami
f. Niedostatecznie rozumiana ewolucja sposobów funkcjonowania między
przedsiębiorstwem i jego partnerami
g. Zmiana narzucana bez wystarczającego wyjaśnienia ich ram instytucjonalnych
Irrytanty te wpływają różnie na zachowania personelu zależnie od historii
przedsiębiorstwa lub zakładu gdzie zostały stwierdzone; oto dlaczego MARS wyrównuje ich
wpływ uwzględniając 8 „czynników kontekstowe“, które mogą wzmocnić albo osłabić wpływ
irrytantów na pogorszenie klimatu społecznego.
Wewnętrzne czynniki kontekstowe
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Przywiązanie personelu do przedsiębiorstwa
Dyscyplina pracy
Ciągłość w prowadzeniu polityki społecznej
Tradycja negocjacji społecznych
Pamięć o traumatycznych zdarzeniach społecznych (restrukturyzacji lub wykupieniu)
Prawne spory między związkami zawodowymi i dyrekcją
Tradycja konfrontacji społecznej
Obecność wojowniczych grup radykalnych
Mnożenie irytantów
↓
Niezadowolenie społeczne
↓
Pogorszenie klimatu społecznego
↓
Czynniki
kontekstowe
Ryzyko konfliktu
Utrata skuteczności
↓
Koszty dla organizacji
Pozostaje zatem zmierzyć doniosłość (znaczenie) irytantów i czynników kontekstowych.
Ta mierzenie jest realizowane poprzez kwestionariusz elektroniczny z 120 pytaniami
parametryzowanymi przez MARS w taki sposób aby uzyskać prawdziwą kartografię (obraz)
ryzyka społecznego w przedsiębiorstwie lub zakładzie.
3
Prezentacja kartografii ryzyka społecznego
Zależnie od oczekiwanego poziomu dokładności kwestionariusz można użyć do
ograniczonej liczby osób wytypowanych przez dyrekcję do oceny sytuacji, do znaczącego
panelu zatrudnionych, lub do całego personelu. MARS jest informatycznym odpowiednikiem
badania sondażowego pozwalającego nie tylko poznać punkt widzenia osób pytanych, z
zachowaniem ich anonimowości, ale również zmierzyć ryzyko społeczne i jego koszty oraz
odkryć wyprzedzające działania możliwe do podjęcia dla zapobieżenia pogorszenia sytuacji.
Odpowiednio do wybranego przez przedsiębiorstwo klienta poziomu MARS-a, wyniki
mogą być przedstawione w sposób syntetyczny, z podziałem na rodziny irytantów (w formie
gwiazdy) lub w sposób dużo bardziej szczegółowy, irytant po irytancie (w formie zygzaku).
Ty wyniki mogą przedstawiać sytuację:
- przedsiębiorstwa ujętego globalnie
- każdego z jego zakładów (części)
- jednorodnych zespołów, które pojawiają się w modelu MARS pod nazwą „biegunów”
Legenda:
Mesure du risque social
Comportement Direction
Comportement encadrement
Composition sociologique
Méthode de management
Perception avenir
Moyenne
Enquête
Risque
pomiar ryzyka społecznego
zachowanie dyrekcji
zachowanie kierownictwa
struktura społeczna
metoda kierowania
postrzeganie przyszłości
średnia
badanie
ryzyko
Rys. 1 Mierzenie ryzyka społecznego ujęcie gwiaździste
Oczywiście te wyniki mogą stać się przedmiotem analiz porównawczych:
- porównywanie wyników jednego bieguna lub zakładu szczególnego z wynikami
przedsiębiorstwa jako całości,
4
-
porównywanie wyników poszczególnych biegunów lub zakładów
porównywanie wyników okresowych w celu oceny efektów zastosowanych działań
korygujących w wybranym interwale czasowym.
Pozostaje jeszcze oszacować koszt społeczny dysfunkcji ujawnianych przez model. To jest
przedmiotem oceny odwołującej się do technik zabezpieczających w odniesieniu do tablicy
biorącej pod uwagę zarazem wpływ poszczególnych irytantów i korygujący (pozytywny lub
negatywny) wpływ czynników kontekstowych. Przedsiębiorstwo dostaje wtedy uzasadnioną
ocenę kosztów społecznych związanych z dysfunkcjami, które są źródłem irytantów i
potencjalnego kosztu wynikającego z ewentualnego konfliktu oraz oczekiwanej korzyści
związanej z podjęciem działań korygujących.
Możliwe różne sposoby użycia MARS-a
MARS umożliwia prostą ocenę ryzyka społecznego i przedsiębiorstwo widziane globalnie,
ograniczając do oceny ograniczonej liczby jego kierujących lub badając drobiazgowo oraz
konsultując się z poważną liczbą współpracowników. Jest więc narzędziem bardzo
elastycznym, dającym się używać na wiele sposobów do:
- oceny sukcesu społecznego przedsiębiorstwa w terminach koherentnych z kryteriami
rentowności, którym poddano jego różne projekty rozwoju w dziedzinie techniki czy
handlu,
- oceny marginesów możliwego rozwoju przedsiębiorstwa przez porównanie ze średnią
obserwowaną w całości profesji,
- oceny porównawczej osiągniętych sukcesów przez różne stanowiska czy bieguny,
- oceny ROI projektów działania w dziedzinie kierowania człowiekiem
- odkrywania przesunięć między przyjętą przez dyrekcję generalną polityką a polityką
wprowadzaną w terenie,
- podnoszenia wrażliwości menedżerów na wymiar społeczny ich misji i na koszty
wynikające z zaniedbań z ich strony w dziedzinie kierowania ludźmi
5
-
podnoszenia wrażliwości finansistów na skutki prowadzonych działań w dziedzinie
społecznej
badania działań wyprzedzających w dziedzinie stosunków pracy w celu polepszania
globalnego wyniku przedsiębiorstwa i utrzymywania związku z zwyczajowymi
wskaźnikami sukcesu przedsiębiorstwa.
ciągłej lub nieciągłej oceny efektów działań prowadzonych w celu polepszania
klimatu społecznego.
Przykłady możliwych zastosowań MARS
1. przedsiębiorstwo sektora usług chce stworzyć wewnętrzny barometr klimatu
społecznego i zamierza zastosować MARS do wielkiej liczby małych zakładów z
możliwością prowadzenia z roku na rok rozwijanych działań korygujących
prowadzonych z kadrą lokalną.
2. przedsiębiorstwo życzy sobie włączyć MARS w akcję szkolenia jego kierowników w
zakresie stosunków społecznych ażeby przekonać ich o ważności ich roli społecznej i
wpływu na wyniki oraz do śledzenia ich postępu
3. przedsiębiorstwo przemysłowe jest konfrontowane z napiętymi sytuacjami
społecznymi w jego zakładach i zamierza stworzyć sobie możliwość, kiedy odczuje
takie potrzeby, prowadzić błyskawiczną ankietę w jednym lub drugim z nich.
4. wielkie przedsiębiorstwo zamierza wprowadzić okresowe badanie klimatu
społecznego w celu mierzenia jego postępów, porównania rezultatów różnych
zakładów lub różnych filii Grupy (benchmarking) i wykrywać bieguny gdzie działania
korygujące okażą się wyprzedzające.
5. Dyrekcja Zasobów Ludzkich (DRH) chce uwrażliwić zarząd zdominowany przez
finansistów na straty eksploatacyjne wynikające ze słabości polityki kadrowej.
6. Przedsiębiorstwo prowadzone do odrodzenia aktywności (kontrakt kierowniczy lub
wykupienie) chce w ramach „due diligence” zmierzyć bardzo szybko ryzyko
społeczne związane z tą operacją w ten sposób, żeby zrównoważyć koszty związane z
oczekiwanymi zyskami.
W celu udzielenia odpowiedzi w sposób dostosowany do tych różnych problematyk,
MARS jest proponowany tym przedsiębiorstwom w różnych wersjach:
- poziom pierwszy: auto-diagnoza ryzyka społecznego wykorzystująca zabezpieczoną
platformę dostępną przez internet w celu uzyskania wyników całościowych
porównywanych z sektorem aktywności,
- poziom drugi: szczegółowa diagnostyka czynników ryzyka (irytantów i czynników
kontekstowych i rodzinnych) ujawnianych biegun po biegunie lub zakład po zakładzie
na podstawie badania punktów widzenia bardziej lub mniej licznej grupy osób
pytanych,
- poziom trzeci: diagnostyka podobna do tej z poziomu drugiego realizowana na
podstawie szczegółowego badania przedsiębiorstwa z możliwością jego kontynuacji.
Ponadto MARS może być proponowany w abonamencie w celu okresowej realizacji
badań wykonywanych na podstawie identycznej i na porównywalnym obszarze
pozwalającym śledzić w czasie rozwój ryzyka społecznego podejmowanego przez
przedsiębiorstwo.
6