Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi

Rozdział pochodzi z książki:
Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi.
Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania
projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście
adaptacyjne
redakcja naukowa Marek Wirkus, Anna Lis.
Autor rozdziału 6: Sebastian Wilczewski
Wydawnictwo Diffin S.A.
Rok wydania - 2012
Rozdział 6
Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami
innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne
6.1. Adaptacyjne podejście do realizacji projektów innowacyjnych
2
Projekty innowacyjne, jak na przykład opracowanie nowego leku, czy nowego materiału o określonych cechach, rozpoczynają się w sferze badań i rozwoju. Wówczas to określony jest pewien ogólny cel i kierunek badań. Szczegółowy przebieg prac jest stopniowo
konkretyzowany i uszczegóławiany stosownie do stopniowo uzyskiwanych wyników, a
często też stosownie do pozyskiwanych źródeł finansowania. Wyniki badań są konkretyzowane w formie prototypów i dokumentacji technicznej.
Projekty innowacyjne posiadają pewną specyfikę, która wyróżnia je od klasycznych
projektów. Przykładowo deweloper planując budowę osiedla, w sposób relatywnie precyzyjny może określić koszt inwestycji (budżet projektu), czas trwania całego projektu, jego
faz, a nawet każdego zadania. Dodatkowo kształt budowanego osiedla, mieszkań i całej
infrastruktury (produkt finalny) będzie precyzyjnie określony. Stosowanie ugruntowanych,
dobrych praktyk z dziedziny budownictwa mieszkaniowego oraz z dziedziny zarządzania
projektami daje wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcie założonego celu.
Projekty innowacyjne mają zgoła inne cechy. Przede wszystkim występuje w nich
niepewność co do przebiegu projektu, a tym samym co do przyszłego wyniku. Chociaż na
etapie rozpoczynania projektu jest jasno postawiony cel projektu (np. opracowanie nowego
leku na malarie), to trudno jest wówczas określić ostateczny kształt produktu, jaki ma zostać wytworzony (np. jak ma być skład leku). Co więcej, nawet stosowanie najlepszych
praktyk w obszarze, którego dotyczy projekt nie gwarantuje, że cel projektu zostanie w
ogóle osiągnięty. Tego typu niepewność powoduje, że trudno jest precyzyjnie zaplanować
przebieg projektu innowacyjnego, tzn. ująć go w konkretne miary czasowe. W wielu przypadkach niemożliwe lub trudne jest opracowanie szczegółowego harmonogramu, jak też
określenie, kiedy cel projektu zostanie osiągnięty. Nieprzewidywalny i niepowtarzalny
charakter projektów B+R powoduje, że oszacowanie budżetu niezbędnego do osiągnięcia
założonego celu jest niemożliwe, bądź co najmniej znacznie utrudnione.
Tego typu cechy projektów innowacyjnych wymuszają stosowanie adaptacyjnego
podejścia do ich realizacji. Podejście, czy też adaptacyjna metodyka realizacji projektów
wywodzi się i jest stosowana w projektach informatycznych produkcji oprogramowania. W
tego rodzaju projektach z reguły na początku znany jest ich ogólny cel, natomiast przebieg
jest dostosowywany do stopniowo uzyskiwanych wyników w produkcji oprogramowania.
Mimo, że metodyka adaptacyjnego prowadzenia projektu cechuje się niskim sformalizowaniem, to jednak istnieją obszary, w których wskazane jest zastosowanie specjalistycznego
komputerowego wspomagania.
Stosując specjalistyczne programy komputerowe takie jak Microsoft Project, czy systemy komputerowe do zarządzania projektami, takie jak Microsoft Project Server pozwalające wspierać prowadzenie nie tylko pojedynczych projektów, ale również całego portfela
możliwe jest wspieranie i prowadzenie projektów „klasycznych”. Istotną kwestią jest to,
czy (i w jakim obszarze) rozwiązania stosowane do komputerowego wspomagania zarządzania projektami sprawdzają lub będą się sprawdzać we wspomaganiu projektów słabiej
ustrukturyzowanych, jakimi są projekty innowacyjne realizowane w oparciu o podejście
adaptacyjne.
Pierwsze opracowania traktujące o adaptacyjnym podejściu do realizacji projektów
pojawiły się w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Do tej pory brak jest jednak
zwartego pełnego opracowania na ten temat; ukazują się raczej ogólne, skrótowe opisy1) lub
zasady dobrych praktyk w tym zakresie. Podejście adaptacyjne (ang. Adaptative Project
Management- APM) jest stale rozwijane, głównie w branży IT (ang. Information Techno1)
Por np.: Wysocki R.K., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami. 2005.
3
logy). Uniwersalność tego podejścia umożliwia jego zastosowanie w projektach innowacyjnych z innych branż.
Podstawą podejścia adaptacyjnego jest stosowanie kolejnych iteracji (etapów, cykli)
w definiowaniu i osiąganiu celów projektu. Istota podejścia iteracyjnego zakłada stopniową analizę mniejszych i łatwiejszych do ogarnięcia fragmentów dotyczących produktu –
wyniku końcowego projektu, często w ujęciu według zasady od ogółu do szczegółu.
Analizując projekty innowacyjne można wskazać cechy, które nadają im pewną strukturę. Z reguły każdy projekt innowacyjny składa się z pewnych etapów – iteracji, na zakończenie których analizowany jest dotychczasowy przebieg projektu i jego efekty (dokonywany jest przegląd projektu). Wynikiem takiej analizy jest decyzja o sposobie dalszej realizacji lub o zakończeniu dalszych prac. Decyzje te powinny być podejmowane na podstawie
rzetelnej analizy, w oparciu o zgromadzone doświadczenia i dane (w tym dane o postępie
prac, konsumpcji budżetu i dostępności zasobów) oraz precyzyjnie określone kryteria.
Koncepcję realizacji takich projektów przedstawia rysunek 6.1.
Sposób realizacji
Start
ETAP 1
Raport z
wykonania etapu
Kontynuować
projekt?
ETAP N
Cel
Sposób realizacji
Nie
Koniec
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 6.1.Przebieg projektu innowacyjnego w oparciu o podejście adaptacyjne
Adaptacyjna struktura projektu zakłada, że plan projektu tworzony jest w określonych częściach. Oznacza to, iż na etapie definiowania i planowania powstaje ogólny,
wstępny plan dla całego projektu innowacyjnego, w którym zostaje zdefiniowany problem
do rozwiązania, cele projektu, zakładane sposoby, w jaki ma zostać osiągnięty cel, mierzalne rezultaty projektu i ryzyka niepowodzenia projektu. Plan szczegółowy z podziałem na
poszczególne działania opracowywany jest dopiero na etapie wykonywania, każdorazowo
tylko dla najbliższej iteracji w ramach projektu. Takie podejście wymaga nieustannej analizy i oceny prowadzonych przedsięwzięć, w oparciu o wiarygodne dane. Właściwe ukierunkowanie działań projektowych zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu, utrzymując budżet
realizowanego przedsięwzięcia na możliwie niskim poziomie.
(…)
4
6.4. Podsumowanie
Projekty innowacyjne, które najczęściej są realizowane w oparciu o podejście adaptacyjne nie zawsze są możliwe do precyzyjnego opisania za pomocą trzech parametrów:
koszt, czas i jakość. Do głównych wymagań związanych z realizacją tego typu przedsięwzięć należy:
 Konieczność nieustannych przeglądów projektu, które pozwolą upewnić się, że projekt zmierza do osiągnięcia wytyczonego celu, a w przypadku zagrożenia podjęcie
działań korygujących.
 Wyznaczenie przejrzystych kryteriów oceny i ewentualnego zamknięcia projektu.
Prawdopodobieństwo sukcesu projektów B+R jest niż w przypadku projektów o niskim stopniu innowacyjności. Wyznaczenie jasnych kryteriów oceny wyników takich projektów pozwoli na ich zamknięcie, nawet w przypadku, gdy cel nie został
osiągnięty, co pozwoli na zaoszczędzenie środków i przeznaczenie ich na inne projekty wybrane w ramach analizy portfelowej, dla których prawdopodobieństwo sukcesu jest wyższe.
 Konieczność precyzyjnego ustalania priorytetów wyboru projektów do realizacji –
ograniczone budżety jednostek badawczo-rozwojowych wymagają wiarygodnego
równoważenia projektów, tak aby w pierwszej kolejności realizować te projekty,
których wartość strategiczna jest największa, jednocześnie uwzględniając inne czynniki, takie jak spodziewane korzyści, ryzyko niepowodzenia, dostępności zasobów.
 Zbieranie doświadczeń i wiedzy w takiej formie, która pozwoli na ich wykorzystanie
podczas realizacji przyszłych projektów (zbudowanie bazy wiedzy), zwiększy poziom wiedzy organizacji, co pozwoli na podniesienie prawdopodobieństwa sukcesu
kolejnych projektów i uniknięcie niektórych błędów w przyszłości.
Dostępne na rynku narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie projektami
(takie jak np. Microsoft Project Server 2010) realizują postawione powyżej wymagania.
Narzędzia te muszą umożliwiać elastyczne dopasowanie przebiegu projektu do zmieniających się warunków w kolejnych iteracjach jego realizacji. Właściwe wdrożenie takich narzędzi w projektach innowacyjnych będzie jednak wymagało większej ilości czasu niż w
przypadku organizacji, które nie prowadzą prac B+R. Ponadto prawidłowa obsługa tych
narzędzi będzie wymagała większego zaangażowania – warunkiem osiągnięcia korzyści z
komputerowego wspomagania projektów innowacyjnych realizowanych w oparciu o podejście adaptacyjne jest posiadanie przez użytkowników ponadstandardowej wiedzy, pozwalającej na pełne korzystanie z zaawansowanej funkcjonalności tego wspomagania.
Bibliografia
[1]
[2]
[3]
Kerzner H.: Zarządzanie projektami. Studium przypadków, OnePress, Gliwice 2005.
Wilczewski S.,MS Project 2010 i MS Project Server 2010. Efektywne zarządzanie projektem i
portfelem projektów. Helion, Gliwice 2011.
Wirkus M.: Zarządzanie przedsięwzięciami innowacyjnymi w dynamicznym środowisku wieloprojektowym, Gdańsk: Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, 2006.
5
[4]
[5]
Wirkus M., Wilczewski S., Komputerowe wspomaganie zarządzanie grupą przedsięwzięć, w:
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 6 (689) czerwiec 2007, s. 43-50.
Wysocki R., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami (tłum. z ang.). Helion, Gliwice
2005.