opis procesu rozwoju kariery

Join In a Job!
Nowe narzędzia służące międzykulturowemu doradztwu w zakresie Vet
(kształcenia zawodowego) w celu zapewnienia młodym emigrantom
dostępu do szkoleń oraz innych możliwości rozwoju kwalifikacji
Projekt nr 2008 -1-AT1-LEO05-00614
Poradnik rozwoju zawodowego
Jak odkrywać kompetencje młodych emigrantów
jako pracowników?
Zorientowanie na kompetencje i zasoby w zarządzaniu
różnorodnością w ramach rozwoju zasobów ludzkich
This project has been funded with support from the European Commission. All
contents reflect the views only of the author, and the Commission cannot be held
responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Spis treści
Zarys sytuacji ............................................................................................ 3
1.
Ciągła edukacja oraz bariery, jakie napotykają emigranci ....................... 3
2.
Narzędzia ......................................................................................... 5
3.
Proces ............................................................................................. 5
Etap 1 – Podsumowanie czynności wykonywanych w przeszłości w postaci mapy
kompetencji............................................................................................ 5
Etap 2 – Dostarczanie informacji dotyczących swoich kompetencji ....................... 8
Faza 3 – Porównanie kompetencji osobistych z opisem zajmowanego stanowiska... 10
Faza 4 – Opracowanie indywidualnego planu rozwoju ...................................... 11
Indywidualny plan rozwoju.................................................................... 13
Słowniczek .............................................................................................. 17
4.
Bibliografia ..................................................................................... 18
2
Zarys sytuacji
Projekt Join In a Job! w ramach programu Leonardo da Vinci ma na celu (re)integrację
młodych emigrantów z rynkiem nauki i pracy oraz zapewnienie im stałego zatrudnienia
poprzez pomoc w rozwoju kariery i doświadczenia zawodowego. Niniejszy projekt został
rozpoczęty w 2008 roku przez konsorcjum siedmiu instytucji z siedzibami w Austrii,
Niemczech, Irlandii, Włoszech i Polsce.
Podczas specjalnego etapu roboczego, konsorcjum opracowało i przetestowało narzędzia
służące rozwojowi zawodowemu, mające służyć pomocą pracownikom / dyrektorom ds.
personalnych / przełożonym podczas regularnych rozmów dotyczących przyszłej kariery i
edukacji pracownika, które będą dostosowane do jego/jej kompetencji oraz możliwości
rozwoju osobistego. Opracowane narzędzia pomagają w identyfikacji kompetencji
pracownika
oraz
w
planowaniu
dalszego
szkolenia.
Znajdują
zastosowanie
w
szczególności w odniesieniu do młodych emigrantów. Cały proces polega na aktywnym
uczestnictwie zarówno pracodawcy, jak i pracownika-emigranta.
Emigracja w Europie staje się zjawiskiem powszechnym, które przyczynia się do
wzbogacenia zasobów ludzkich o przedstawicieli innych narodów. Jednocześnie ze
względu na bariery instytucjonalne, transfer kompetencji wydaje się skomplikowany i w
wielu przypadkach trudny do realizacji. Na poziomie jednostkowym oznacza to mniejsze
szanse na rynku pracy. Na poziomie społecznym, wiąże się to z dewaluacją i
niewykorzystaniem zasobów ludzkich i ich kompetencji (Pohn-Weidinger 2005).
Coroczne
rozmowy
na
temat
rozwoju
zawodowego
pomiędzy
zwierzchnikiem
a
pracownikiem są popularnym sposobem osiągania porozumienia, oceny działania,
udzielania
pracownikowi
informacji
zwrotnej
oraz
planowania
jego/jej
dalszej
edukacji/szkoleń zawodowych. Poziom formalnej edukacji można zweryfikować dzięki
uzyskanym świadectwom i certyfikatom. Pracownikowi może być jednak trudno dowieść
swoich kompetencji, które zdobył w inny, nieformalny sposób. Niemniej jednak także te
obszary wiedzy – zawodowej i życiowej – należy uwzględnić w procesie planowania
rozwoju zawodowego.
1. Ciągła edukacja oraz bariery, jakie napotykają emigranci
W niektórych krajach europejskich (np. w Austrii), duża część edukacji odbywa się w
miejscach pracy. Oferowane szkolenia obejmują zarówno nieformalne kursy, jak i
formalne, starannie zorganizowane cykle szkoleń, stworzone w oparciu o indywidualne
kryteria rozwojowe oraz zaawansowane plany szkoleniowe. Nierówny przydział szkoleń
ujawnia dyskryminację pewnych grup pracowniczych pod względem wieku, płci oraz
pochodzenia
(Austriacka
Izba
Handlu
2008).
W
dziedzinie
edukacji
ustawicznej,
3
pracownicy-emigranci stanowią grupę szczególnie zagrożoną
dyskryminacją ze względu na ich nieuporządkowane plany rozwoju zawodowego.
Można
wymienić
następujące
powody
ograniczonego
uczestnictwa
emigrantów
w
szkoleniach i innych formach ciągłej edukacji (Gaitanides 2007):
niewystarczające wsparcie od strony administracyjnej, prowadzące do spadku
motywacji (zniechęcenie do przeprowadzania oceny, błędne mniemanie o potencjale
pracownika, dyskryminacja)
brak opcji szkoleniowych dostosowanych do wymogów określonej grupy docelowej
brak odpowiedniej reklamy, która dotarłaby do osób zainteresowanych
brak odpowiednich struktur, dostosowanych do potrzeb reprezentantów odmiennych
kultur
niewystarczające kompetencje szkoleniowców i dyrektorów ds. personalnych oraz ich
nieznajomość zagadnień związanych z kulturową i społeczną heterogenicznością
bariery i konflikty na poziomie interpersonalnym spowodowane brakiem umiejętności
zarządzania międzykulturowego i uprzedzeniami samych emigrantów względem siebie
(generalizacje stanowiące podstawę dyskryminacji)
Szkolenia zawodowe dla emigrantów (np. w zakresie języka i kultury, technologii
informacyjnych, przedsiębiorczości, itp.) są coraz szerzej dostępne. Sytuacja przedstawia
się jednak inaczej w przypadku szkoleń oferowanych emigrantom w miejscu pracy przez
zatrudniające ich firmy.
Faza testowa projektu Join In a Job! w ramach programu LdV polegała na wykorzystaniu
niniejszych narzędzi przez instytucje partnerskie we własnych miejscach pracy w
stosunku
do
pracowników
poniżej
25
roku
życia,
pochodzących
ze
środowisk
emigranckich.
WSZYSTKIE arkusze pomocnicze są dostępne na dodatkowej płycie DVD dołączonej do
książki Join In a Job!
Zalety z narzędzi?
•
Omawiane narzędzia mają na celu wspieranie stałego zatrudniania emigrantów w
miejscach pracy. Ich zadaniem jest ułatwienie pracodawcom niesienia pomocy
swoim pracownikom w rozwoju zawodowym.
•
Grupę docelową, której rozwój mają zapewnić te narzędzia stanowią osoby, które
są już zatrudnione, lecz być może nie wykorzystują w pełni swoich kompetencji i
nie realizują posiadanego potencjału.
•
Omawiane
narzędzia
mają
za
zadanie
ukazać
kompetencje
pracownika
możliwości jego/jej dalszego rozwoju.
4
i
2. Narzędzia
Omawianemu narzędziu towarzyszy kilka dokumentów:
1. Mapa kompetencji – przedstawiona podczas pierwszej rozmowy dotyczącej rozwoju
zawodowego, a następnie wypełniana przez pracownika.
2. Mapa myśli – przedstawiona podczas pierwszej rozmowy dotyczącej rozwoju
zawodowego; stanowi pomoc dla pracownika podczas wypełniania Mapy kompetencji
3. Mapa myśli
– pusty arkusz, w
którym pracownik podaje swoje główne
kompetencje.
4.
Portfolio
–
przedstawione
podczas
drugiej
rozmowy
dotyczącej
rozwoju
zawodowego, a następnie wypełniane przez pracownika.
5. Słowniczek – dla przełożonego; wyjaśnia terminologię związaną z omawianym
narzędziem.
Przełożeni powinni zapoznać się z wymienionymi wyżej dokumentami przed spotkaniem z
pracownikiem.
3. Proces
Etap 1 – Podsumowanie czynności wykonywanych w przeszłości w postaci mapy
kompetencji
Cele: Początkowa rozmowa, w której pracownikowi wyjaśniony zostaje cały proces,
wyjaśnienie terminologii związanej z kompetencjami oraz wypełnienie mapy kompetencji
Przełożony…
-
Wyjaśnia cel, jakiemu służy omawiane narzędzie: zidentyfikowanie kompetencji
pracownika i analiza możliwości dalszego rozwoju.
-
Przedstawia Mapę kompetencji i prosi pracownika, aby wypełnił mapę przed
kolejnym spotkaniem. Mapy nie należy wypełniać odręcznie; pracownik może
dodać do mapy dowolną liczbę wierszy.
-
Przedstawia Mapę myśli (zalety): Pracownik może robić notatki na Mapie myśli,
które ułatwią jemu/jej późniejsze szczegółowe wypełnienie Mapy kompetencji
Pracownik…
-
Ustala datę kolejnego spotkania.
-
Wypełnia Mapę myśli i Mapę kompetencji przed kolejnym spotkaniem.
-
Kolumny zatytułowane Przyszłe czynności i Wyniki Mapy kompetencji należy na
tym etapie pozostawić puste.
5
Przykładowa mapa kompetencji
Mapa kompetencji
Okres
Zawód
Imię i
nazwis
ko: Monika Konciute (Job Centre, Dublin)
Zadania
Kraje
Sektor
zatrudnie
nia
Przyszłe
czynnoś
ci
Kompetencje
osobiste
metodyczne
Zalecane
wyniki
Wyniki
międzykultu
społeczne zawodowe -rowe
Doświadczenie zawodowe
Marzec
2009 - do
chwili
obecnej
Młodszy
księgowy
*Tygodnio
wa lista
płac
*Emerytur
y, zasiłki
socjalne i
in.
*Drobne
wydatki
gotówkow
e
Irlandia
Usługi
szybko
przyswaja
wiedzę;
samodzielna
uważna
Finanse
dobre
umiejętnośc
i
matematycz
ne,
myślenie
logiczne;
szybkie
przyswajani
e wiedzy
wysoki
poziom
koncentracji
Umiejętności
matematyczne
; dobra wiedza
z dziedziny
technologii
informatyczny
ch
Dobre
umiejętności
językowe
1.
Zaliczenie
egzaminó
w ACCA w
ciągu 10
lat
(€10,000)
1.
Umówienie
się na
spotkanie z
1.
Dyrektorem
Spotkanie z
w celu
Dyrektorem
omówienie
przyszłej
roli
pracownika.
Wykształcenie / szkolenia
Styczeń
2009 - do
chwili
obecnej
Griffith College,
ACCA
Irlandia
dobre
umiejętności
komunikacyjn
e i językowe
Wolontariat / zajęcia w czasie wolnym
Czytanie
koncentracja
umiejętności
językowe
6
Mapa myśli przedstawiająca podział zalet na kategorie
7
Etap 2 – Dostarczanie informacji dotyczących swoich kompetencji
Cele: Prezentacja wypełnionej mapy oraz wprowadzenie do portfolia kompetencji;
pracownik wybiera swoje główne kompetencje oraz omawia je korzystając z portfolia.
Na tym etapie, pracownik wraz z dyrektorem ds. personalnych dokonują oceny
dotychczasowego procesu rozwoju zawodowego pracownika oraz dobierają czynności
szkoleniowe, które mogą być pomocne podczas dążenia do osiągnięcia danego wyniku.
Pracownik…
-
-
Przedstawia wypełniona Mapę kompetencji, która powinna zawierać kompetencje
dla każdego z wymienionych rodzajów czynności (zawodowych/edukacyjnych/w
ramach wolontariatu/w wolnym czasie).
Omawia wyniki z przełożonym, w celu wybrania 2 kompetencji, które stanowią
jego/jej zaletę w danej kategorii i które są następnie szczegółowo omawiane.
Przełożony…
-
Przedstawia portfolio, pomagające pracownikami omówić swoje kompetencje.
Omawia kolejne pytania, znajdujące się w Portfolio, aby upewnić się, czy
pracownik wie, jakich informacji powinien udzielić. Przykłady i wyjaśnienia zostały
dołączone do arkusza Portfolio.
Pracownik…
-
ustala datę kolejnego spotkania, przed którym wypełni arkusz Portfolio.
wybiera 1-2 kompetencje dla każdej z 5 kategorii – należy wypełnić maks. 10
arkuszy Portfolio.
Arkuszy Portfolio nie należy wypełniać ręcznie.
Omówienie 2-3 kompetencji z każdej kategorii (znajdujących zastosowanie w pracy)
Pracownicy wykorzystują Arkusze, aby „dowieść” pewnych kompetencji, znajdujących
zastosowanie w ich pracy lub podczas ciągłej edukacji (omawiają wybrane kompetencje).
Wypełnione Arkusze tworzą Portfolio 10-15 kompetencji, które pracownik może dalej
rozwijać. Doskonale ilustruje to następujący przykład:
8
Arkusz dostarczający informacji o kompetencjach
Pracownik: Monika Konciute (24 l., kraj pochodzenia: Litwa, miejsce zatrudnienia: Job
Centre w Irlandii)
Nazwa kompetencji: __Elastyczność
osobista: x społeczna:
□
_________
metodyczna: □ zawodowa: □ międzykulturowa: □
1. Ilość doświadczenia
2. Zróżnicowanie doświadczenia
Główne zagadnienie: jak długo, ile?
Główne zagadnienie: stopień
różnorodności
Praca: asystent dyrektora (6 miesięcy);
Uniwersytet: Duży stopień różnorodności.
Studia na różnych specjalizacjach.
Młodszy księgowy (2 lat 5 miesięcy) –
praca codzienna.
Uniwersytet: Pogodzenie studiów z pracą
zawodową (przez prawie 4 lata) wymagało
dużej elastyczności
Uniwersytet + Praca: Duże zróżnicowanie.
Praca zawodowa podczas studiów.
Praca: Różnorodna. Zazwyczaj
wykonywanie kilku zadań na raz.
Życie codzienne: od czasów studenckich do
dnia dzisiejszego. Praca + studia + czas
wolny.
Życie codzienne:
3. Skomplikowanie
4. Analiza podejmowanych działań
Główne zagadnienie: stopień
trudności; czy stanowi wyzwanie?
Główne zagadnienie: co jest mi
potrzebne? Jak postępować dalej?
Uniwersytet: Łatwe studia. Wszechstronne
zainteresowania sprawiają, że większość
przedmiotów jest interesująca.
Inne kompetencje: komunikacja,
technologie informacyjne, myślenie
logiczne, interpretacja.
Praca: Łatwa. Czasem pewne trudności
(zbyt wiele zadań na raz do wykonania),
które udaje się jednak pokonać.
Dalszy rozwój: praca na stanowisku, z
którym wiąże się większa ilość
obowiązków.
9
Faza 3 – Porównanie kompetencji osobistych z opisem zajmowanego
stanowiska
Cele:
Pracownik
przedstawia
portfolio
umiejętności
przełożonemu;
po
wspólnym
ustaleniu kompetencji pracownika, rozpoczynamy porównanie z opisem zajmowanego
stanowiska.
Pracownik…
Przedstawia wypełnione Arkusze Portfolio, które należy wykorzystać przy ustalaniu
i omawianiu zalet i potencjału pracownika.
Porównuje swój osobisty potencjał z opisem zajmowanego stanowiska, wskazując
na swoje mocne strony, których nie wykorzystuje na obecnym stanowisku.
Przełożony…
Porównuje kompetencje osobiste/potencjał
zajmowanego przez niego/nią stanowiska.
Pomaga pracownikowi uzupełnić Mapę kompetencji, wypełniając kolumny
zatytułowane Przyszłe czynności i Wyniki.
Przykłady przyszłych czynności: plan ciągłej edukacji; dodatkowe
szkolenia,
zmiana
charakteru
wykonywanej
pracy,
zgodnie
z
kompetencjami pracownika.
Przykładowe wyniki: dodatkowe obowiązki zawodowe; dodatkowe
kwalifikacje; przedłużenie umowy o pracę; awans.
pracownika
z
opisem
Niniejszy proces znajduje też zastosowanie podczas poszerzania opisu pracy, który często
ogranicza
się
do
wyszczególnienia
hierarchii, zadań
i
obowiązków;
pomaga
we
współpracy z innymi działami i instytucjami oraz wspiera proces ciągłej edukacji.
Jak wprowadzić trwałe zmiany w dziedzinie zarządzania zasobami
ludzkimi, które będą ukierunkowane na rozwój kompetencji i zasobów?
Należy dodać odpowiednie kompetencje do istniejących opisów stanowisk
Należy porównać potencjał osobisty każdego pracownika z wymaganymi
kompetencjami
Należy określić kierunek dalszego kształcenia pracownika, który pozwoli
jemu/jej zdobyć potrzebne kompetencje
10
Faza 4 – Opracowanie indywidualnego planu rozwoju
Potrzeby rozwoju i zdobywania nowych kwalifikacji
W
celu
opracowania
dalszego
procesu
rozwoju,
konieczne
jest
podsumowanie
dokonanych postępów. Pierwsze trzy części rozmowy na temat rozwoju zawodowego
powinny opierać się na porozumieniu odnośnie kompetencji i umiejętności posiadanych
przez pracownika oraz jego/jej potrzeb rozwojowych. Jako pomoc wizualną można
wykorzystać należycie wypełnioną mapę kompetencji.
Stworzenie klarownej wizji strategicznego rozwoju organizacji lub jej wybranego działu
ułatwia lepszą identyfikację wymaganych kwalifikacji oraz potrzeb rozwojowych.
Podczas ustalania kwalifikacji niezbędnych do pracy w danym dziale oraz wymogów
rozwojowych, należy rozważyć następujące kwestie: Jak powinna wyglądać praca działu i
danego pracownika w chwili obecnej i w przyszłości? W jaki sposób pracownicy, dzięki
posiadanym kompetencjom, mogą przyczyniać się do sukcesu swojego działu i całej
organizacji?
Indywidualny plan rozwoju pośrednio pokazuje, w jaki sposób możemy zaangażować
pracownika w rozwój firmy oraz wspierać jego/ją w rozwoju swoich zalet i umiejętności.
Przedstawiony plan ułatwia ponadto komunikowanie wyznaczonych celów w jasny i prosty
sposób oraz wprowadzenie ich w życie. Zalecane formy aktywności powinny być zgodne z
opisem stanowiska oraz poczynionymi ustaleniami odnośnie celów, które należy osiągnąć
w przyszłości.
Indywidualny plan rozwoju
1. Ocena wymogów i pracy
Dokonanie oceny wymogów dla określonego rodzaju pracy ukazuje potrzeby związane z
pracą
na
danym
stanowisku,
obejmujące
rozwój
odpowiednich
kompetencji
i
umiejętności.
Po zgromadzeniu obowiązków i zadań w części „Opis”, należy określić potrzebne
kompetencje, które należy rozwinąć. „Ocena pracy” powinna dotyczyć obecnych
osiągnięć i kwalifikacji. Struktura kompetencji powinna odzwierciedlać strukturę Portfolio,
dzięki czemu będzie można ją wykorzystać jako element pomocniczy, określający obecną
jakość pracy danej osoby.
Ostatni wiersz umożliwia dodanie do tabeli istniejących kompetencji, które nie stanowią
części opisu danego stanowiska pracy.
11
2. Ustalenie celów
Ocena
wymogów
i
pracy
ułatwia
zrozumienie
konieczności
pewnych
wymogów
rozwojowych. W oparciu o nią, można wraz z pracownikiem ustalić cele oraz dodatkowe
kierunki rozwoju. Przykładowo: Co należy poprawić w dziedzinie zadań do wykonania,
środowiska pracy, kwalifikacji czy pracy zespołowej? Powinno się także wziąć pod uwagę
rozróżnienie na cele krótko- i długoterminowe oraz cele ilościowe i jakościowe.
Przełożony oraz pracownik powinni poczynić ustalenia odnośnie celów koniecznych i
możliwych do realizacji, które następnie zostaną spisane.
3. Modyfikacja opisu wymogów i działań
Część ta obejmuje szczegółowe porównanie pomiędzy wykonywanymi a wymaganymi
zadaniami,
kompetencjami
i
umiejętnościami.
Należy
określić,
które
z
potrzeb
związanych z rozwojem kompetencji pracowniczych należy spełnić w wyznaczonym
okresie czasu.
Jasne określenie celów pomoże pracownikom podjąć działania w celu ich osiągnięcia.
4. Ustalenie czynności rozwojowych i edukacyjnych
Po ustaleniu i spisaniu celów, nadszedł czas, aby wraz z pracownikiem przyjrzeć się
działaniom rozwojowym i zastanowić się, jak można by je ulepszyć. Jakie działania
dodatkowe może przedsięwziąć sam pracownik i w jaki sposób może jemu/jej w tym
pomóc przełożony? Jakie szkolenie będzie dla pracownika najbardziej pomocne podczas
dążenia do wyznaczonych celów? Ustalenia powinny obejmować okres czasu na
wypełnienie zadania oraz zakres obowiązków do spełnienia.
12
Indywidualny plan rozwoju
Pracownik: _______________________
Dział: _____________________
Przełożony: ___________________
Data rozpoczęcia: _________________
1. Ocena wymogów i pracy
Obszar zawodowy
Opis
Ocena pracy
przewyższa oczekiwania, zgodna
z oczekiwaniami, wykonana w
stopniu zadawalającym,
wykonana w stopniu
dostatecznym, nie spełnia
oczekiwań
1.1 Co jest głównym zadaniem
wykonywanej pracy? Jakie
wymogi powinny być
spełnione?
1.2 Wymagane kompetencje?
Kompetencje osobiste
Kompetencje metodyczne
Kompetencje społeczne
Kompetencje zawodowe
Kompetencje
międzykulturowe
1.3 Inne ważne zadania i
obowiązki?
1.4 Wymagane kompetencje?
Kompetencje osobiste
Kompetencje metodyczne
Kompetencje społeczne
Kompetencje zawodowe
13
Kompetencje
międzykulturowe
1.5 Inne kompetencje
pracownika?
Gdzie znajdują
zastosowanie?
2. Ustalenie celów
2.1 Krótkoterminowych (0 – 6 miesięcy)
Data docelowa
2.2 Na okres 6 - 24 miesięcy
2.3 Długoterminowych (> 24 miesięcy)
3. Modyfikacja opisu wymogów i działań
Określenie potrzeb, które należy zaspokoić w celu spełnienia wymogów
wyszczególnionych w sekcji 1
Data docelowa
Potrzeby, które należy zaspokoić, aby osiągnąć cele wymienione w sekcji 2
4. Ustalenie czynności rozwojowych i edukacyjnych
14
Działania podjęte przez pracownika w celu spełnienia potrzeb wymienionych w sekcji
3
Czynności rozwojowe/edukacyjne, służące realizacji potrzeb
wymienionych w sekcji 3
Data docelowa/czas
trwania
wewn./zewn.
Data zakończenia: _______________
Podpis pracownika: __________________
Podpis przełożonego: __________________
15
Zestaw pytań do wykorzystania podczas przygotowań do rozmowy na
temat kształcenia zawodowego
•
Jakie działania i wymogi ustalono rok wcześniej?
•
Jakie są obecne zalety pracownika z zakresu kompetencji osobistych i
zawodowych (w ocenie przełożonego)?
•
Co można zrobić, aby umożliwić pracownikowi rozwój jego/jej kompetencji?
•
Których ze swoich zalet pracownik według Państwa nie wykorzystuje w pełni?
•
Jakie braki w zakresie kompetencji metodycznych i osobistych dostrzegają
Państwo u pracownika? Proszę podać przykłady.
•
Jakie inne zadania i funkcje można by powierzyć danemu pracownikowi?
Dlaczego?
•
Jakie działania podjął sam pracownik, aby dalej się rozwijać?
•
Jakie działania rozwojowe należałoby rozważyć?
•
W jakim terminie jest możliwe zrealizowanie tych działań rozwojowych?
16
Słowniczek
Kompetencja
Podstawowa wiedza lub umiejętność, ogólna lub specjalistyczna w określonej dziedzinie.
Oznacza umiejętność generalizacji lub przenoszenia zdobytych umiejętności i wiedzy oraz
stosowania ich w nowych sytuacjach.
(UCAS, 2009; COTO, 2008)
Kompetencja osobista
Wiedza, umiejętność lub osąd danej osoby, który pozwala jej wykonać określone zadanie
w sposób etyczny, kompetentny i bezpieczny.
(COTO, 2008)
Kompetencja metodyczna
Kompetencja, która odnosi się do gromadzenia, analizowania i porządkowania informacji.
(Knight & Nestor, 2000, p. 23)
Kompetencja społeczna
Kompetencja, która odnosi się do współpracy z innymi ludźmi lub pracy zespołowej, jak
również do przekazywania pomysłów i informacji
(Knight & Nestor, 2000, p. 23)
Kompetencja zawodowa
Jest jednoznaczna z byciem na bieżąco z nowościami pojawiającymi się w określonej
dziedzinie oraz dogłębną i/lub szeroką wiedzy na określony temat.
(UCAS, 2009)
Kompetencja międzykulturowa
Szerokie spektrum wiedzy i umiejętności, potrzebnych jednostce, aby wchodzić w
interakcje z osobami z innych krajów czy kultur, o innym zapleczu językowym lub
społecznym.
(INCA Project, 2009)
Ciągła edukacja
Kształcenie pomaturalne, obejmujące edukację wyższą i zawodową, kształcenie osób
dorosłych oraz różne rodzaje szkoleń.
(Knight & Nestor, 2000, p. 19)
17
4. Bibliografia
CICA Professional Standards for Australian Career Development Practitioners
College of Occupational Therapists of Ontario (2008) Competency Review and
Evaluation: Glossary of Terms. Pobrano dnia 20 maja 2009 z:
http://www.coto.org/pdf/Competency_Glossary.pdf
INCA Project (2009) Intercultural Competence Assessment. London: The
National Centre for Languages. Pobrano dnia 20 maja 2009 z:
http://www.incaproject.org/
Knight, A. & Nestor, M. (2000). A glossary of vocational and educational
terms. Leabrook, Australia: National Centre for Vocational Educational
Research Ltd. Dostępne na stronie: www.ncver.edu.au
UCAS (2009) Glossary of Competencies. Pobrano dnia 20 maja 2009 z:
http://www.ucas.ac.uk/seps/glossary.html
Izba Handlowa Dolnej Austrii: Inhouse further education in Austria
http://noe.arbeiterkammer.at/online/innerbetriebliche-weiterbildung-44537.html
(data dostepu: 21.04.2009r.)
Gaitanides Stefan: Zugangsprobleme von Migranten zur Weiterbildung und
Lösungsperspektiven. Deutschen Institut für Erwachsenenbildung 2007
Pohn-Weidinger Axel, Reinprecht Christoph: Migrantinnen und Migranten in
Wiener Einrichtungen der Erwachsenenbildung. Ergebnisbericht Studie im
Auftrag der EQUAL - Entwicklungspartnerschaft „Qualifikation Stärkt“ 2005
18