Analiza procesów biznesowych w systemach workflow

Zeszyty
Naukowe nr
648
2004
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Marek åwiklicki
Katedra Metod Organizacji
i Zarzàdzania
Analiza procesów biznesowych
w systemach workflow
1. Uwagi wst´pne
Podejście procesowe wymusza na menedżerach posługiwanie się różnymi
sposobami notacji procesów biznesowych, które ułatwiają ich późniejszą analizę. W przedsiębiorstwach stosujących nowoczesną technologię informatyczną
powszechnie stosowane są schematy blokowe i flowcharty, których odwzorowywanie odbywa się za pomocą komputera. W małych i średnich przedsiębiorstwach,
nie dysponujących specjalistycznym oprogramowaniem komputerowym rejestracji
i analizy procesów, bardziej adekwatne są tradycyjne techniki ich notacji.
W systemach workflow obsługujących procesy biznesowe powszechne jest
stosowanie perspektywy języka działania (language action perspective) autorstwa
Wingrada i Floresa, mającej swój rodowód w teorii aktu mowy (speech act
theory). W perspektywie tej procesy są postrzegane jako wymiana aktów mowy,
tworzących konwersację (pętle workflow) pomiędzy wykonawcami procesu. Takim
pętlom mogą towarzyszyć dodatkowe akty słowne zmierzające do wyjaśnienia
różnych kwestii lub prowadzące do dodatkowych negocjacji. Wtedy uzupełnia
się workflow prymarne o tzw. sub-workflow, które uszczegóławiają główną pętlę.
W ten sposób można przedstawić różne procesy za pomocą sieci współpracującej,
składającej się z pracowników wyrażających prośby, polecenia, potwierdzenia,
zgodę itp.
Rozpisanie procesów biznesowych w formie elementarnych konwersacji
znacznie przyczynia się do ich usprawnienia poprzez automatyzację tych z nich,
które znacząco podniosą sprawność procesu. O zmianach w organizacjach
wykorzystujących systemy workflow i zarazem efektach, jakie pojawiają się
50
Marek Ćwiklicki
po analizie i wdrożeniu systemów workflow, traktuje ostatnia część niniejszego
opracowania.
Zaletą systemów workflow jest nie tylko usprawnianie procesów z punktu
widzenia podejścia językowego, ale możliwość analizy procesów z uwzględnieniem innych sposobów realizacji czynności niż wspomaganych komputerowo.
2. Alternatywne sposoby analizy konwersacji
w procesach biznesowych
2.1. Uwagi wst´pne
Najpopularniejszą formą rejestracji, a następnie usprawnienia procesów w myśl
teorii aktu mowy jest wspomniana wcześniej perspektywa języka działania.
Istnieją jednakże inne podejścia bazujące na tej teorii, które próbują w odmienny
sposób przedstawić działania (konwersacje1), występujące w procesach. Perspektywa języka działania była już przedstawiana w krajowej literaturze [Martyniak
1999; Ćwiklicki 2002a; Ćwiklicki 2002b], jako charakterystyczna dla systemów
workflow. Jednakże podejście opracowane przez Winograda i Floresa nie jest
jedyne w tym zakresie. Owe sposoby są na tyle istotne, że od nich zależy skala
potencjalnych korzyści wykorzystania systemów workflow.
Poniżej przedstawiono dwie metody analizy procesów biznesowych, a mianowicie: DEMO i BAT, powstałe na podstawie teorii aktu mowy. Każda z nich bierze
za punkt wyjścia analizę procesów, wychodząc od podstawowego elementu, jakim
jest konwersacja i identyfikacja faz w niej występujących. Zapis przebiegu procesu
w sposób szczegółowy pozwala na dokładne poznanie poszczególnych jego etapów. Odmienny sposób notacji procesów, jaki występuje w systemach workflow,
pozwala na przedstawienie rozmów, umożliwia ich przyszłą automatyzację.
2.2. DEMO – alternatywna metoda opisu konwersacji
w procesach biznesowych
DEMO to akronim od dynamic essential modelling of organizations, co można
tłumaczyć jako zasady dynamicznego modelowania organizacji. Autorem tego
podejścia jest J.L. Dietz, który sposób projektowania procesów biznesowych oparł
na socjologii oraz filozofii Searleʼa i J. Habermasa [Dietz, Widdershoven 1991].
1
Nieprzypadkowo umieszczono obok słowa działania konwersacje. Jest to konsekwencją
teorii aktu słownego i jej pochodnych, w wyniku której przyjmuje się, że człowiek działa poprzez
słowa.
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
51
Główną przesłanką stworzenia DEMO była próba opisania dynamiki aktywności
organizacji dla celów analizy systemów informatycznych.
Według Dietza akty komunikacyjne są powiązane ze sobą zgodnie ze specyficznym wzorcem, nazwanym przez niego wzorcem transakcji (transaction
pattern). Składają się na niego dwie części: część komunikacyjna i działania.
Transakcja rozpoczyna się prośbą, którą inicjuje A w czasie t 1. Uczestnicy
transakcji, nazywani aktorami, osiągają w czasie t2 porozumienie co do przyszłego działania, określane jako agendum (co należy zrobić). Następnie uzgodnione
działanie jest wykonywane w czasie t 2 – t 3. Kiedy inicjator akceptuje wynik,
transakcję uważa się za zakończoną, a fakt za dokonany (czas t4 ). Zdaniem Dietza
istota zachowań w organizacji stanowi ciągłe dokonywanie takich transakcji
pomiędzy aktorami.
Podejście DEMO i perspektywę działania cechuje, jak widać, podobieństwo.
W perspektywie działania pętle workflow są stosowane, żeby wyeksponować
załamania w konwersacjach, co symbolizują niedomknięte pętle.
aktor
A
B
B
A
agendum
fakt
czas
t1
t2
etap zamówienia:
konwersacja
aktogeniczna
(rozpocz´cie)
t3
etap wykonania:
zasadnicze
dzia∏anie
t4
etap wyników:
konwersacja
faktogeniczna
(konkluzja)
transakcja
Rys. 1. Wzorzec transakcji według Dietza
Źródło: [Dietz 1994].
W DEMO przedstawia się konwersacje tak, jak występują w rzeczywistości.
Jeśli aktogeniczna konwersacja występuje w ślad za pewnym działaniem, ale bez
faktogenicznej konwersacji, według podejścia charakterystycznego w DEMO,
oznacza to, że nie mamy tu do czynienia z transakcją. Nie ocenia się tego, czy
to dobre czy złe. Paradygmat DEMO zakłada, że w normalnych przypadkach
komunikacja jest realizowana w ramach działania. W podręczniku o DEMO Dietz
i van Reijswoud twierdzą, że jeśli pojawia się jedna komunikacja, to oznacza to,
52
Marek Ćwiklicki
że następna również musi zaistnieć [Dietz, van Reijswoud 1998]. Wynika z tego
wniosek, że w DEMO zakłada się, że każda pętla jest zamknięta.
W DEMO nie tworzy się normatywnych wartości wzorca transakcji, ale
wymagana jest analiza norm. W DEMO nie ma też jednoznacznego określenia,
czy inicjatorem (rozpoczynającym aktogeniczną konwersję) jest ten sam podmiot,
który dokonuje oceny wykonania (zamykającej faktogeniczną konwersację).
Mówi się tylko o pełnieniu ról. Tymczasem w perspektywie działania zaleca się,
żeby była to jedna osoba. Takie założenie wynika z zasady, że kontynuowanie
konwersacji wywołanej przez klienta powinno być realizowane przez jednego
pracownika.
Interesujące rozszerzenie modelu workflow przedstawiają H. Weigand i A. de
Moor, uzupełniając je o pętlę kontroli i relacji kontraktowej [Weigand, de Moor
2001]. Weigand wraz z współpracownikami jest także twórcą tzw. layered transactional patterns, czyli warstwowych wzorców transakcyjnych. Wzorzec przedstawiony przez niego składa się z pięciu warstw: pierwszą stanowią akty mowy, drugą
transakcje, następną pętla workflow, kolejną kontrakt, a ostatnią jest scenariusz
[Weigand, van den Heuvel 1998; Weigand, van den Heuvel, Dignum 1998].
R. Goldkuhl z kolei zaprezentował własne ujęcie wzorca pod nazwą generic layered
patterns (ogólne warstwowe wzorce) [Goldkuhl, Lind 2001]. Ponadto R. Goldkuhl
znany jest także jako autor business action theory przedstawionej w dalszej części.
2.3. Business action theory R. Goldkuhla
R. Goldkuhl, szwedzki naukowiec, jest autorem teorii działania biznesowego
(business action theory) [Goldkuhl 1996; Goldkuhl 1998; Axelsson, Goldkuhl,
Melin 2000].
Teoria ta powstała na bazie teorii aktów słownych, podobnie jak perspektywa języka działania i DEMO. Dodatkowo jej autor korzystał z teorii relacji
biznesowych. Głównym założeniem tego modelu jest, że działanie biznesowe
zawsze składa się z klientów i dostawców wykonujących działania komunikacyjne
i materialne. Model składa się z sześciu następujących etapów:
– etap przygotowawczy – w nim ustala się wstępnie organizację działania
pomiędzy dostawcą a klientem (sprzedaż i zakup);
– udostępnienie produktu i poszukiwanie kontaktu – obydwie strony, klient
i dostawca poszukują kontaktu. Ze strony sprzedawcy polega to na oferowaniu
usługi/produktu i udostępnieniu go na rynku. Poszukiwanie kontaktu ze strony
klienta wynika z popytu, tworzonego przez jego potrzeby;
– ustalenie kontaktu i propozycja – tutaj następuje prezentacja oferty ze strony
dostawcy i wyrażenie wymagań (oczekiwań co do produktu/usługi) przez klienta.
Ma na celu skonfrontowanie możliwości dostawcy w zakresie spełnienia potrzeb
zamawiającego;
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
53
– kontrakt – polega na ustaleniu dokonanym pomiędzy klientem a dostawcą na
temat tego, co klient wymaga i tego, co dostawca może mu zapewnić;
– spełnienie wymagań – dostawca i klient realizują ustalenia. Pierwszy dostarcza produkt bądź usługę, jaką klient zamówił, drugi dokonuje zapłaty;
– zakończenie – klient i dostawca wyrażają swoją satysfakcję lub jej brak.
Przejawiać się to może w formie zadowolenia dostawcy z zapłaty, a u klienta
satysfakcją ze spełnienia jego wymagań. Brak zadowolenia może przejawić się
reklamacjami z każdej ze stron.
Warunki wst´pne:
– know-haw
– mo˝liwoÊç dostawy
Warunki wst´pne:
– braki
– potrzeby
Udost´pnienie
i poszukiwanie kontaktu
Oferta
Pragnienia i popyt
Ustanowienie kontaktu
i propozycji
Obietnica
dostawy
Dostawa
Zakoƒczenie:
– satysfakcja
– lub jej brak
Kontrakt
(obustronne porozumienie)
Realizacja
reklamacja
reklamacja
Zamówienie
Zap∏ata
Zakoƒczenie:
– satysfakcja
– lub jej brak
Rys. 2. Graficzne przedstawienie teorii działania biznesowego
Źródło: [Goldkuhl 1998, s. 7; Axelsson, Goldkuhl, Melin 2000].
Graficzne przedstawienie tej teorii przedstawia rys. 2. Model ten stanowi
ogólne przedstawienie działania biznesowego wykorzystującego: analizę problemu, celu i siły (służących analizie procesu) oraz diagramy działania i procesu
(wspomagające projektowanie procesu).
54
Marek Ćwiklicki
Model ten podkreśla ważność wymiany informacji i działań w ramach procesu
biznesowego. R. Goldkuhl wskazuje tutaj na wymianę:
– wiedzy o warunkach wstępnych,
– zainteresowania podczas brania udziału w procesie,
– propozycji,
– ustaleń kontraktowych,
– wartości (produktu czy usługi i zapłaty),
– zadowolenia bądź reklamacji [Goldkuhl 1998, s. 15].
W celu realizacji zamówienia obydwie strony muszą współpracować ze sobą
i wzajemnie koordynować swoje działania. Interakcje wpływają na relacje pomiędzy klientem a dostawcą oraz możliwości obydwu stron.
3. Zarys metodyki rejestracji i analizy procesów
w systemach workflow w uj´ciu T. Schäla
Przedstawione powyżej alternatywne sposoby są elementem szerszego ujęcia
procesów w systemach workflow. Przykład reprezentacji i analizy procesów
biznesowych w systemach workflow przedstawia T. Schäl [Schäl 1996]. Autor
ten opisuje tok postępowania, według którego rejestrował i analizował proces
„przygotowania programu kursów” w instytucji szkoleniowej świadczącej usługi
dla administracji publicznej we Włoszech oraz proces „zarządzanie kredytami”
w jednym z banków włoskich. Jednakże przedstawiona przez niego metodyka ma
charakter ogólny: autor nie wyodrębnia wyraźnie w jej ramach poszczególnych
etapów. Analiza opisywanych przypadków pozwala jednak na określenie następujących siedmiu kroków:
1. Określenie celu usprawnienia.
2. Przygotowanie czynnika ludzkiego (warsztaty szkoleniowe).
3. Zebranie informacji dotyczących realizowanych procesów.
4. Wybór procesu do usprawnienia.
5. Opracowanie mapy workflow.
6. Reengineering wybranego procesu.
7. Automatyzacja procesu.
Podstawowym założeniem tej metodyki jest wykorzystanie języka działania,
który bazuje na zasadach sieci współpracującej. Końcowym celem zaś jest
ustalenie charakterystyk sieci współpracujących w organizacji, zanim zostanie
zaprojektowany odpowiedni system informacyjny.
Rozpoczęcie rejestracji procesów od szkoleń nie jest przypadkowe. Przeprowadzone warsztaty szkoleniowe dla pracowników mają na celu uświadomienie im,
jakie formy współpracy występują oraz zdefiniowanie kulturowych, organizacyjnych i technologicznych ram projektu.
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
55
Zbieranie danych zostało dokonane za pomocą wywiadów z różnymi pracownikami z badanej firmy. Notabene każde opracowanie, które powstaje podczas
rejestracji procesu, uwzględnia opinie użytkowników. T. Schäl przeprowadził
wywiady z 20 osobami na temat wymiany dokumentów, danych, podpisów itp.
pomiędzy klientami a dostawcami. Dla każdej transakcji (konwersacji) były
określane oczekiwania klienta w stosunku do dostawcy. Podczas wywiadów
rysowano mapy procesów, które były na bieżąco dyskutowane. Pytania dotyczące
klientów, dostawców, warunków satysfakcji, przyczyn załamań procesu i problemy
dotyczące czasu trwania, kosztu realizacji, jakości, prowadziły do identyfikowania
nieporozumień, przerw w konwersacjach, czyli niekompletnych pętli workflow.
W zależności od charakteru potrzebnych danych dobierano odpowiednich respondentów. I tak, dla zebrania informacji służących definiowaniu procesów głównymi
rozmówcami byli kierownicy odpowiednich jednostek.
Wybór procesu do usprawnienia jest dokonywany na podstawie informacji uzyskanych w etapie poprzednim. Określa się tutaj główne procesy, które na przykład
w przypadku organizacji szkoleniowej zdefiniowano jako:
− zatrudnianie pracowników,
− organizacja spotkań dyrekcji,
− opracowanie raportu,
− opracowanie rocznego programu szkoleniowego organizacji,
− przeprowadzenie szkoleń w ramach projektów Unii Europejskiej.
Opisano je zgodnie z analizą sieci współpracującej w kategoriach: zobowiązań, węzłów, relacji, artykulacji, dynamiki i typu sieci. Kontynuacją tego etapu,
będącego wszak uszczegółowieniem „inwentaryzacji” procesu, jest analiza sieci
współpracującej. Określenie, z jakim rodzajem sieci mamy do czynienia, jest
przydatne podczas ostatniego etapu polegającego na wyborze odpowiedniej technologii informatycznej automatyzującej badany proces. T. Schäl wyróżnia następujące ich rodzaje: koordynacja, współpraca i współdecydowanie. Pod pojęciem
sieci współpracującej (cooperative network) Schäl rozumie „określony wzorzec
zobowiązań, jakie czynią jej członkowie pomiędzy sobą i trzecimi stronami,
rolami, jakie jej członkowie odgrywają, związkami pomiędzy synchronizacją lub
dzieleniem i artykulacją pracy charakteryzowaną przez zachowanie” [Schäl 1996,
s. 61]. Analiza sieci współpracującej wynika z potrzeby uzyskania szczegółowego
opisu systemu. Szczegółowy opis pozwala na identyfikację różnych wzorców
postępowania, które wynikają ze sposobu, w jaki pracownicy realizują swoje
zadania. Identyfikacja wzorców bądź ich modyfikacja daje asumpt do określenia
procedur, a te z kolei łatwiej jest przełożyć na język maszyn i w rezultacie dokonać
komputeryzacji.
Marek Ćwiklicki
56
Etap 2.
Zobowiàzanie si´ do
realizacji programu
szkolenia
Etap 1.
ProÊba o program
szkoleniowy
Regionalny
pracownik ds.
szkoleƒ
Program szkoleƒ
Etap 4.
Ocena programu
szkolenia
Etap 3.
Realizacja programu
szkolenia
Etap 2.
Ocena proÊby
Etap 1.
ProÊba o udzielenie
kredytu
Klient
Kierownik
regiomalny
Udzielanie kredytu
Etap 4.
Akceptacja
warunków kredytu
i jego wykorzystanie
Dyrektor oddziału
Etap 3.
Przedstawienie
sposobu rozliczania
kredytu
Rys. 3. Workflow prymarne dla dwóch procesów
Źródło: [Schäl 1996].
Sieć współdziałająca odnosi się do zbioru podmiotów i przedmiotów występujących podczas realizacji procedury. Niniejsza analiza została dokonana na
podstawie charakterystyki sieci współpracującej przedstawionej przez T. Schäla
[Schäl 1996, s. 59–67]. Głównymi elementami pozwalającymi określić sieć
współpracującą są: zobowiązanie, węzły, relacja i artykulacja.
Etap dotyczący opracowania mapy workflow rozpoczyna się od stworzenia
workflow prymarnego, który opisuje ogólny schemat realizacji różnych procesów.
Rys. 3 przedstawia przykłady niektórych z nich.
Szczegółowe mapy workflow stanowią rozwinięcie workflow prymarnego, które
podobnie jak to ma miejsce w strukturalnych metodach analizy, przedstawiają ogólną pętlę workflow drobiazgowo. Jednakże nie dokonuje się wielopłaszczyznowego
opisu – mapa procesu przedstawia z reguły ostateczny poziom uszczegółowienia
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
57
procesu, którego uzupełnieniem są warunki satysfakcji, pojawiające się problemy
itp.
Reengineering procesu to klasyczna już metoda stosowana w przedsiębiorstwach
i wielokrotnie opisywana w krajowej literaturze [Hammer 2000; Martyniak 2002].
Jej podstawą jest ustalenie założeń realizacji procesów i ich modyfikacja zgodnie
z przyjętymi celami usprawnienia.
Opracowanie rozwiązań wsparcia komputerowego – automatyzacja wybranego
procesu – stanowi nieodłączny element w systemach workflow. Przeprowadzone
analizy służą do zaproponowania automatyzacji niektórych czynności procesu
i skomputeryzowania jego realizacji.
4. Przeglàd rezultatów wykorzystania systemów workflow
opisywanych w literaturze Êwiatowej
Obiektywne przedstawienie efektów towarzyszących wdrożeniu systemów
workflow w organizacjach jest narażone na deformację ze względu na nierozróżnianie przez użytkowników systemów różnych, często przeciwstawnych metod
zarządzania (np. kaizen i reenginering) i technologii komputerowych (np. groupware i teamware), stosowanych do usprawniania pracy. Powoduje to trudność
w wyodrębnieniu z licznego zbioru przypadków opisywanych w literaturze światowej poświęconej technologii informatycznej w zarządzaniu tych przykładów,
które istotnie mają odniesienie do systemów workflow. Przedstawione poniżej
wybrane rezultaty wykorzystania systemów workflow są także zniekształcone
na skutek identyfikacji automatyzacji procesów z systemami workflow. Oznacza
to, że w większości przypadków bardziej zwraca się uwagę na efektywność
ekonomiczną funkcjonowania systemów, wskazując na skrócenie czasu realizacji
procesów i obniżkę ich kosztów, niż na korzyści o charakterze organizacyjnym.
Podobnie jak z wdrożeniem oprogramowania workflow przeznaczonego do
obsługi omawianych systemów również nie dość precyzyjnie opisywane są metodologie projektowania procesów. Powodem tego jest m.in. niewiele przykładów
na wykorzystanie oryginalnej perspektywy języka działania w analizie procesów.
Większą popularnością cieszą się obecnie pozostałe metodologie projektowania,
bliższe informatykom, jak np. podejście obiektowe.
Przegląd efektów wdrożenia systemów workflow w organizacjach jest utrudniony z powodu znacznego zróżnicowania skali wdrożenia (wdrożenie systemów
workflow odbywa się bowiem za każdym razem indywidualnie, poprzez dokładne
dopasowanie ich do charakteru organizacji, co sprawia, że każdy system jest
unikatowy, ze względu na niepowtarzalność sposobów realizacji procesów w poszczególnych przedsiębiorstwach). W konsekwencji zastosowanie tego samego
oprogramowania do podobnego procesu w różnych firmach doprowadza do
58
Marek Ćwiklicki
odmiennych rezultatów. Toteż chociaż można by było wyróżnić wspólne kategorie,
takie jak: koszt wdrożenia, kultura organizacyjna, czas realizacji procesu, to jednak
podanie średnich wielkości efektów jest niemożliwe, gdyż ich skala waha się od
10 do 90%2.
Systemy workflow i towarzysząca im automatyzacja procesów powoduje różne
następstwa, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Często ten sam wynik jest
postrzegany odmiennie przez informatyków, dokonujących komputeryzacji, i pracowników, wykorzystujących na co dzień opracowane aplikacje. Na ogół jednak,
w literaturze światowej podkreśla się pozytywne aspekty systemów workflow,
wynikające z analizy procesów biznesowych.
Główną przyczyną wdrażania systemów workflow jest redukcja kosztów
realizacji procesów. W badaniach przeprowadzonych przez D. Miersa z brytyjskiej firmy konsultingowej Enix Consulting Ltd., na zlecenie jednego z dużych
międzynarodowych banków w 1997 r., dotyczących efektów zastosowania różnych
systemów workflow, okazało się, że średni koszt cyklu w zależności od procesu
uległ zmniejszeniu od 2 do 40%. W szczególności dotyczyło to następujących
procesów:
– wybór technologii informatycznej 2–3%,
– zakupy oprogramowania 8%,
– projektowanie i architektura 4–5%,
– doskonalenie procesów 15%,
– integracja aplikacji 40%,
– działania podtrzymujące realizację procesu 30%.
D. Miers w uzupełnieniu wyników badań dodaje, że rezultaty, które powyżej
wymieniono, odnoszą się do poprzedniej generacji aplikacji obsługujących systemy
workflow.
W Memorial Sloan-Kettering Cancer Center zainstalowano pod koniec lat 80.
system zarządzania elektronicznymi dokumentami, a następnie rozszerzono go
o możliwości systemów zarządzania workflow. Pierwotnie system działał w dziale
księgowym, co przyczyniło się do 40% wzrostu produktywności działu, 15,6%
redukcji kadry i oszczędności rzędu 230 tys. USD rocznie. Obecnie oszczędności
w skali całego Centrum wynoszą 1,2 mln USD rocznie [Anderson 1999, s. 18].
2
W niektórych przypadkach przedsiębiorstwa w ogóle nie podają liczb, tylko ogólnie przedstawiają efekty, jak Swift Transportation ze Stanów Zjednoczonych, które poinformowało, że po wprowadzeniu systemu workflow ich system rozliczeń stał się szybszy, bardziej dokładny i efektywny
[Kilcarr 2000, s. 110]. Z kolei niektóre przedsiębiorstwa wykazują jedynie, że poprawne wdrożenie
systemu zarządzania workflow jest w stanie spowodować następujące rezultaty: skrócenie czasu
realizacji procesu o 20%, obniżka kosztów o 30% i redukcja braków, jak miało to miejsce w firmie
Taytheon Co. (USA) [Alexander, Withers 1998, s. 16–27].
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
59
F. Leymann i D. Roller wskazują na cztery główne zalety stosowania systemów
workflow. Pierwszą z nich jest elastyczność w dokonywaniu zmian w obecnie
automatyzowanych procesach. Osiągnięto ją poprzez oddzielenie informacji
potrzebnych do realizacji procesu od jego modelu. Oznacza to, że możliwa jest
modyfikacja modelu, jeśli wymagać tego będą okoliczności, bez ryzyka utraty
danych o procesie. Podobnego zdania jest E. Dyson, który uważa tę zaletę za
najważniejszą, ważniejszą nawet od samej automatyzacji procesów i związanych
z nią korzyści. Uważa on, że automatyzacja wysoce zrutynizowanych procesów
jest łatwa, natomiast wyzwaniem jest obsługa tych, które występują okazjonalnie
[Dyson 1992, s. 192]. Więcej na temat elastyczności systemów workflow można
znaleźć w pracy S. Horna i S. Jablonskiego [Horn, Jablonski 1998].
Druga zaleta to integracja możliwości oddzielnych aplikacji. Dzięki możliwości
wywoływania różnych aplikacji systemy workflow mogą odwoływać się do wielu
różnych oprogramowań, które wcześniej nie były np. wykorzystywane w pracy
sieciowej. Jest to efekt starań Workflow Management Coalition w zakresie standaryzacji współpracy aplikacji różnych producentów odwołujących się do obsługi
workflow3.
Przy omawianiu możliwości powtórnego wykorzystania modeli workflow,
F. Leymann i D. Roller wskazują na możliwość ich wykorzystania jako modeli
podprocesów. Grupy producentów, takie jak Object Management Group czy
Object Definition Alliance, zmierzają do tworzenia produktów, które będą mogły
współpracować ze sobą. Oznacza to wprowadzanie standardów dla modelów
procesów biznesowych, które można wykorzystywać w różnych aplikacjach
[Leymann, Roller 1997, s. 106].
Niektóre z korzyści osiągane poprzez zastosowanie systemów workflow są niekwantyfikowalne, jak np. możliwość szybszej obsługi większej liczby klientów.
Wdrożenie systemów zarządzania workflow wpływa na kulturę organizacyjną.
Badania mające na celu ustalenie tego oddziaływania były przeprowadzone przez
N.F. Doherty i I. Perry [Doherty, Perry 2001]. Chociaż dane, które przedstawiają,
dotyczą sektora usług finansowych, to zdaniem autora niniejszego opracowania
warto je przytoczyć z powodu unikalności opracowania na ten temat. Badania
zostały przeprowadzone na członkach grupy UserNet reprezentującego użytkowników aplikacji FileNet (30% udziału w rynku programów obsługujących
workflow). Wnioski z ich badań były następujące: w wyniku wdrożenia systemu
zarządzania workflow przyspieszona została zmiana organizacyjna, co świadczy
3
Niektóre firmy decydują się na opracowywanie programów pozwalających ich klientom
uzyskać natychmiastowy dostęp do usług. Przykładem tego jest PrintCafe z Pittsburgha w Stanach
Zjednoczonych, który udostępnił specjalny interfejs nazwany prinfcafePCX pozwalający na
komunikację ze stronami internetowymi współpracującymi z firmą [Workflow Specifications
2000, s. 11].
60
Marek Ćwiklicki
zdaniem autorów badań o pełnieniu przez systemy zarządzania workflow roli
katalizatora zmian. Technologia ułatwiła w przedsiębiorstwach koncentrację na
kliencie (costumer-focus). Następną istotną zmianą w kulturze organizacji było
zwiększenie stopnia elastyczności tolerancji pracowników względem zmian. Otóż
poprzez wzrost czytelności procesów (określanych w ramach systemów workflow)
pracownicy stawali się bardziej świadomi jakości ich wkładu pracy. Inne wymiary
kultury organizacyjnej, jak przyznają sami autorzy, były słabo uwypuklone.
Mianowicie niektórzy ankietowani wspominali o wzroście nastawienia na wykonanie działań (performance orientation). Spowodowane to było wprowadzeniem
czytelniejszych ról zespołów roboczych i pracowników. Pracownicy sami teraz
byli w stanie zdecydować o kolejności działań. Jednakże te zmiany w kulturze
organizacyjnej nie były ze sobą powiązane, czyli zmiana w kierunku orientacji
na klienta była spowodowana głównie zwiększeniem uprawnień decyzyjnych
pracowników i większą elastycznością w ich pracy.
Niedogodności, które pojawić się mogą podczas korzystania z systemów
zarządzania workflow, mogą wynikać z ograniczeń współczesnych aplikacji do
ich obsługi. Najważniejsze z nich dotyczą następujących zagadnień:
– koordynacja workflow – procesy realizowane w ramach sieci współpracującej
składają się z wielu pętli workflow. W przypadku dużej złożoności, niektóre z nich
są realizowane niezależnie od innych, co czasami może okazać się niepotrzebne
z punktu widzenia celu procesu. Wynika to z braku zastosowania zasad równoległego przetwarzania danych i wykonywania zadań, które często są powiązane ze
sobą;
– współpraca workflow – zmiana parametrów jednego obiektu sieci realizującej proces może spowodować odmienne zachowania innego. Dotyczy to np.
kolejności wykonywania zadań przez elementy systemu;
– integracja nietransakcyjnych aplikacji w systemy workflow – w niektórych
przypadkach zachodzi konieczność integracji aplikacji, które nie mają charakteru
transakcyjnego, jak np. edytory tekstu. W takich przypadkach automatyzacja
procesów jest uzależniona od człowieka. Wywołanie działania dla tego samego
tekstu na różnych stanowiskach może prowadzić do powstawania nieścisłości;
– workflow w mobilnym otoczeniu – problemem tu powstającym jest koordynacja uczestników systemu workflow, którzy realizują swoje zadania za pomocą
przenośnego komputera. W przypadku rozłączenia z siecią, poprzez którą odbywa
się realizacja workflow, wystąpić mogą trudności z czasowym zakończeniem
procesu;
– obsługa niepowodzeń, błędów – systemy workflow mają zdefiniowane
przebiegi procesu w większości przypadków zmierzających do skutecznego
zakończenia procesu. Jednak kiedy wystąpią błędy bądź inne załamania, korekty
są dokonywane ręcznie;
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
61
– dynamiczne modyfikowanie definicji workflow – zmiana parametrów
wykonywania określonej procedury z reguły wiąże się z zatrzymaniem systemu
celem wprowadzenia zmian. Współczesne systemy zarządzania workflow posiadają możliwości uaktualnień definicji, ale semantyka, jaką się wtedy posługują,
jest niewystarczająca. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, kiedy proces jest w toku
realizacji.
Rozwiązaniem powyższych problemów jest zdaniem M. Kamatha i K. Ramamrithama uzupełnienie zarządzania workflow zarządzaniem transakcyjnym, a zwłaszcza
kontrola równoległego przetwarzania, logowaniem i technikami odnawiającymi
[Kamath, Ramamritham 1996].
Decyzja o wprowadzeniu automatyzacji procesów pracy musi uwzględniać
szerszą grupę czynników niż tylko te, które odnoszą się jedynie do samej komputeryzacji. M. Cunningham wymienia tutaj dodatkowe elementy, które powinny
towarzyszyć takiej decyzji:
– opracowanie nowych sposobów i technik pracy,
– ustalenie wpływu kulturowego na system pracy,
– określenie charakterystyki platformy technologicznej i wdrożenie w świetle
istniejącej,
– wysokość kosztu i ramy czasowe budowy systemu.
Za najistotniejszą determinantę M. Cunningham uważa ilość zmian w organizacji potrzebnych do wsparcia realizacji nowego procesu pracy. Im większy jest
poziom zmian w zachowaniach i procesie, tym dłuższa i bardziej kłopotliwa jest
selekcja, wdrożenie i funkcjonowanie systemu workflow. Wskaźnik zwrotu na
inwestycji jest często ostatnim, na który zwraca się uwagę [Cunningham 1999].
Wyniki badań zebrane przez P. Korzeniowskiego dowodzą, że pracownicy,
czyli użytkownicy systemu, postrzegają przydatność systemów workflow do
[Korzeniowski 1993, s. 74]: reorganizacji procesu (33%), zwiększenia produktywności (29%), kontroli procesu (23%), szkolenia użytkowników (10%), zwiększenia
przewagi konkurencyjnej (5%).
Jednakże komputeryzacja sfery zarządzania wymaga zastosowania wpierw
analizy organizacyjnej. Automatyzacja procesów, które są nieefektywne z punktu
widzenia celu działania, prowadzi do szybszej realizacji nieefektywnych procesów
pracy. W ten sposób usprawniona praca zyskuje znacznie większą efektywność
w stosunku do samej automatyzacji. Zdaniem przedstawicieli firmy Forrester
Research Inc. takie właśnie postępowanie zwiększa potencjalne wykorzystanie
technologii informacyjnej w organizacji, chociaż wymaga dodatkowo znacznego
nakładu czasu na przeprowadzenie działań racjonalizatorskich.
Z przytoczonych ogólnych rezultatów, które przynosi wdrożenie systemów
workflow, wynika, że oprócz korzyści natury ekonomicznej, często przedsiębior-
62
Marek Ćwiklicki
stwa napotykają na problemy związane z podjęciem decyzji o automatyzacji pracy.
Wynika to z jej wpływu i charakteru zmian, jakich doświadcza organizacja.
5. Zakoƒczenie
Analiza procesów biznesowych za pomocą systemów workflow, dokonywana
w formie graficznej, w postaci pętli zamkniętych lub nie, pokazuje, w jaki sposób
jest możliwe obserwowanie i zaprojektowanie nowego procesu nie tylko po to,
żeby zwiększyć efektywność przebiegu, ale po to, aby zapewnić satysfakcję każdego, kto w nim uczestniczy. Z wykreślonymi mapami dużo łatwiej pokonuje się
słabe morale, nieufność i skraca wydłużone cykle pracy z załamaniami w pętlach
workflow.
Wśród korzyści, jakie pracownicy odnotowali po wdrożeniu systemów workflow, znajdują się następujące efekty: zdefiniowanie odpowiedzialności, ocena
profesjonalnych kompetencji, jasne kryteria, współpraca ponad czasowymi ograniczeniami, kompletność i użyteczność informacji, zarządzanie całym procesem.
Warto zwrócić uwagę, że reengineering w systemach workflow ma za zadanie
nie tylko dokonać usprawnienia procesu z punktu widzenia efektywności, ale
uwzględnia on kwestie kulturowe. Podczas analizy procesów w systemach workflow bardziej kładzie się nacisk na zarządzanie procesami niż na radykalną ich
przebudowę, o czym pisał sam twórca metody M. Hammer [Hammer 2000].
Literatura
Alexander G., Withers Ch. [1998], Saving Time, „Printed Circuit Design”, vol. 15, iss. 9,
September.
Anderson B. [1999], Document Imaging and Workflow Technology Saves $ 1.2 Million
Annually, „Health Management Technology”, vol. 20, iss. 11, December.
Axelsson K., Goldkuhl G., Melin U. [2000], Using Business Action Theory for Dyadic
Analysis, accepted to 10th Nordic workshop on inter-organisational research, Trondheim.
Cunningham M. [1999], The Case for Comprehensive Business Change, „Inform”, vol. 13,
Iss. 4, April.
Ćwiklicki M. [2002a], Doskonalenie procesów biznesowych za pomocą systemów workflow [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz
wzrastających wymagań konsumentów. Materiały seminarium młodych pracowników
nauki i doktorantów, Wyższa Szkoła Biznesu w Tarnowie, Tarnów.
Ćwiklicki M. [2002b], Przykład zastosowania systemów workflow w przedsiębiorstwie
[w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku.
Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, pod red. R. Krupskiego
i J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław.
Analiza procesów biznesowych w systemach workflow
63
Dietz J. [1994], Business Modeling for Business Redesign. Proc. 27th HICSS Conference,
IEEE Society.
Dietz J., van Reijswoud V. [1998], DEMO Modelling Handbook, version 2.
Dietz J.L.G., Widdershoven G.A.M. [1991], Speech Acts or Communicative Action?, Proc.
2nd European Conf. on CSCW, Kluwer Academic Pbl., Boston
Doherty N.F., Perry I. [2001], The Cultural Impact of Workflow Management Systems
in the Financial Services Sector, „The Service Industries Journal”, vol. 21, no. 4,
October.
Dyson E. [1992], Workflow, Forbes 23.
Goldkuhl G. [1996], Generic Business Frameworks and Action Modelling, First International Workshop on Communications Modelling – The Language/Action Perspective,
Springer Verlag.
Goldkuhl G. [1998], The Six Phases of Business Processes – Business Communication
and the Exchange of Value, accepted to the twelth biennial ITS conference, Stockholm.
Hammer M. [2000], Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Horn S., Jablonski S. [1998], An Approach to Dynamic Instance Adaption in Workflow
Management Applications, CSCW.
Kamath M., Ramamritham K. [1996], Bridging the Gap Between Transaction Management and Workflow Management, http://www-ccs.cs.umass.edu/~kamath/nsf-wf.html
Kilcarr S. [2000], Fleets Online, „Fleet Owner”, vol. 95, iss. 8, August.
Korzeniowski P. [1993], Workflow Software Automates Processes, „Software Magazine”,
February.
Leymann F., Roller D. [1997], Workflow Based Applications, „IBM Systems Journal”,
vol. 36, no. 1.
Lind M., Goldkuhl G. [2001], Generic Layered Patterns for Business Modelling. Proceedings of the Sixth International Workshop on the Language-Action Perspective on
Communication Modelling (LAP 2001) Montreal, Canada, July 21–22, M. Schoop,
J. Taylor (eds.).
Martyniak Z. [1999], Czy tłumaczyć termin workflow?, „Informatyka”, nr 12.
Martyniak Z. [2002], Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, AE w Krakowie,
Kraków.
Martyniak Z. [2000], Teoretyczne podstawy systemów workflow, „Informatyka”, nr 3.
Schäl T. [1996], Workflow Management Systems for Process Organisations, Springer.
Verharen E., Rijst N. van, Dietz J. (eds.), Proceedings of the International in Workshop
on the Language/Action Perspective on Communication Modelling, Oisterwijk, The
Netherlands
Weigand H., de Moor A. [2001[, A Framework for the Normative Analysis of Workflow
Loops [w:] Proceedings of the Sixth International Workshop on the Language-Action
Perspective on Communication Modelling (LAP 2001), Montreal, M. Schoop, J. Taylor (eds.), Canada, July 21–22.
Weigand H., van den Heuvel W-J., Dignum F. [1998], Modelling Electronic Commerce
Transactions – a Layered Approach [w:] The Language Action Perspective on Communication Modelling: Proceedings of the Third International Workshop (LAPʼ98),
Goldkuhl G., Lind M., Seigerroth U. (eds.), Jönköping International Business School.
64
Marek Ćwiklicki
Weigand H., van den Heuvel W-J. [1998], Meta-Patterns for Electronic Commerce
Transactions Based on FLBC, Proc. of 31st Annual Hawaii International Conference
on System Sciences.
Workflow Specifications [2000], „American Printer”, vol. 225, iss. 5, August.
Analysis of Business Processes in Workflow Systems
The article presents methods for analysing business processes characteristic of workflow systems: DEMO (Dynamic Essential Modelling of Organizations) and Business
Action Theory. Next, the author shows the place of registration and analysis of business
processes in the workflow system. The article concludes with a presentation of the benefits
of applying workflow systems.