czy „wschodząca gwiazda” stanie się „supergwiazdą”?

czy „wschodząca gwiazda” stanie się „supergwiazdą”?

DTP0708_06_McKenzie
6
16.07.2008
11:55 Uhr
Seite 1
DENTAL TRIBUNE
Praktyka
Polish Edition
Awans pracowników – czy „wschodząca
gwiazda” stanie się „supergwiazdą”?
Sally McKenzie, USA
Każdy, kto kiedykolwiek kierował
zespołem z pewnością spotkał się
z tym problemem: dobrze zapowiadający się pracownik z potencjałem do odnoszenia sukcesu po
awansie na nowe stanowisko zawodzi. Dlaczego tak się dzieje?
Taka sytuacja jest problemem dla
pracownika, który niedawno awansował, ale nie jest też łatwa dla pracodawcy – lekarza kierującego praktyką. Przecież pracownik ten to osoba,
na którą w przeszłości mogłeś liczyć.
Podobnie jak ty, już wielu dentystów
przekonało się, że awans nie daje
gwarancji sukcesu – nigdy nie możesz
być pewien, że twoja „wschodząca
gwiazda” stanie się „supergwiazdą”.
A oto przykład: Carolyn była doskonałym członkiem zespołu. Wydawało się, że posiada wszystkie pożądane cechy: była zdolna, energiczna
i pełna entuzjazmu. Miała dobre relacje z pacjentami i świetne z kolegami
z pracy. Była pracownikiem z ogromnym potencjałem i kierująca praktyką
dr Morton była przekonana, że jeśli
tylko stworzy swojemu pracownikowi
odpowiednie warunki, ten rozwinie
się z korzyścią dla gabinetu. Gdy nadarzyła się zatem taka możliwość,
z przekonaniem, że to słuszna decyzja,
awansowała Carolyn na stanowisko
kierownika gabinetu. Pracowała ona
w gabinecie dopiero nieco ponad rok
i wykazywała zainteresowanie podjęciem dodatkowych obowiązków
i większej odpowiedzialności. Niedługo jednak obie żałowały tej decyzji.
Carolyn, zanim awansowała, była business assistant, ale pełniła rolę raczej
„pomocnika” poprzedniego kierownika gabinetu, który sprawował kontrolę nad gabinetem i udzielał jej tylko
podstawowych informacji niezbędnych do wykonywania pracy. Niemniej jednak dr Morton była pewna,
że Carolyn sprosta wyzwaniu. Wykorzystując fakt, że nowa osoba przejmuje stanowisko kierownika gabinetu,
dr Morton pomyślała, że to idealny moment na wprowadzenie kilku zmian
administracyjnych. Chciała, żeby Carolyn pokierowała kilkoma kluczowymi systemami w gabinecie, takimi
jak: koszty ogólne, polityka personalna, przepływ gotówki, przypominanie nowym pacjentom o wizytach.
„Płyń albo toń!”
Szybko okazało się, że wspomniany awans był dla Carolyn marzeniem, które nie powinno się spełniać.
Na pewno zarobki były kuszące. Myślała też o dodatkowych obowiązkach
i możliwości stawienia czoła nowym
wyzwaniom, ale dr Morton nie wspominała o żadnych planach szkoleniowych w związku z objęciem nowego
stanowiska. Rozmawiała z Carolyn jedynie przelotnie o kilku zmianach w
systemach, ale nie powiedziała nic konkretnego. Tymczasem Carolyn czekała
na sprecyzowanie zakresu swoich
obowiązków i odpowiedzialności na
stanowisku kierownika gabinetu.
Kilka pierwszych miesięcy pracy
Carolyn na nowym stanowisku było
okresem burzliwym. Carolyn przeszła
przez nie tzw. siłą rozpędu. Kiedy
dr Morton oświadczyła, że oczekuje
lepszego zarządzania przepływem
gotówki, Carolyn wprowadziła nową
politykę egzekwowania opłat. Była
skupiona na udowadnianiu swojej
wartości przez natychmiastowe
zwiększenie dochodów. Polityka
sama w sobie nie stanowiła problemu,
problemem był raczej sposób realizacji zadań. Carolyn nie wprowadziła
systemu informującego odpowiednio
wcześniej pacjentów o zmianie sposobu działania. Nie dlatego, że sprzeciwiałaby się temu, ale po prostu nie
miała na ten temat wystarczającej
wiedzy, gdyż ani nie uczestniczyła
w szkoleniu, ani nie miała doświadczenia koniecznego do zrozumienia
znaczenia takich kroków. W konsekwencji wielu pacjentów było zaskoczonych, a nawet zdenerwowanych,
że nie wyjaśniono im powodu zmiany
polityki. Ponadto, Carolyn jest bardzo
skupiona na wykonywaniu zadania,
co może być ogromną siłą dla kogoś
na podobnym stanowisku, ale bez odpowiedniego przeszkolenia i wsparcia siła ta może stać się słabością.
Często zdarza się, że osoby zorientowane na wykonanie zadania tak
się na nim koncentrują, że całkowicie
nieświadomie przestają zwracać
uwagę na cokolwiek innego. Carolyn
nie miała możliwości skorzystania
ze szkolenia lub konstruktywnej krytyki. Dlatego uważała, że polityka jest
polityką, a wprowadzenie jej w życie
zależy od kierownika gabinetu. Nie
trzeba dodawać, że pacjenci nie pochwalali jej postawy. Nie tylko zaskoczyły ich nowe zasady, ale też nowy
kierownik gabinetu, który był całkowicie nieugięty w ich egzekwowaniu.
W efekcie dr Morton musiała odpierać zarzuty niezadowolonych pacjentów. Relacje z klientami stały się napięte, nie lepsze były też stosunki
wewnątrz personelu.
Carolyn nie radziła sobie dobrze
pod naciskiem, a codzienny stres
powodował, że nie rozumiała, dlaczego jej wymarzona praca stała się
takim koszmarem? Pracownicy byli
o krok od buntu. Dr Morton, choć
szczerze zaniepokojona, nie ingerowała. Nigdy nie pomyślała jednak, że
powinna podjąć określone działania,
aby lepiej przygotować Carolyn, personel i pacjentów na tę zmianę – Carolyn rozpaczliwie potrzebowała od niej
porady, ukierunkowania i wsparcia.
W ciągu kolejnych 12 miesięcy tak
nasiliła się rotacja personelu, że Carolyn z poczucia frustracji sama zrezygnowała z pracy. Dla dr Morton była
to bolesna lekcja. Uświadomiła sobie,
że fakt, iż ktoś jest zdolny, energiczny,
pełen entuzjazmu i na pozór kompetentny w jednej dziedzinie nie gwarantuje, że odniesie sukces w innej.
Jakie popełniono błędy?
Carolyn nigdy nie otrzymała opisu
stanowiska pracy. Wskutek tego wykonywała obowiązki zgodnie z pomysłami, które spontanicznie przychodziły
jej do głowy. Każdy pracownik musi
mieć opis stanowiska pracy, który jasno
określa obowiązki, a także prezycuje
konkretne umiejętności niezbędne do
pełnienia ról i przedstawia szczegółowo zakres odpowiedzialności.
Nazwa stanowiska pracy nie jest
jego opisem. Wskazówki dr Morton
były zbyt ogólnikowe. Powiedziała
Carolyn, że oczekuje od niej zwiększenia przepływu gotówki, nie mówiąc
na ten temat nic konkretnego. Carolyn
przejęła więc inicjatywę. W niektórych sytuacjach może to być mocną
stroną pracownika, w innych może być
zgubne. Wtym przypadku pracownica
zaczęła jednostronnie wprowadzać
w życie politykę z niewielkim wkładem ze strony personelu lub lekarza.
Niezbędne jest ukierunkowanie
w formie stałej reakcji zwrotnej ze
strony lekarza, szczególnie w przypadku nowego pracownika lub pracownika obejmującego nowe stanowisko. Konstruktywna regularna reakcja zwrotna – w razie konieczności
nawet codzienna – pomaga pracowni-
kom stale doskonalić sposób, w jaki
wypełniają swoje obowiązki. Dla
dentysty jest to jednocześnie najbardziej efektywne narzędzie w przekształcaniu pracowników w dobrze
pracujących członków zespołu.
Nie ma znaczenia jak mądra,
pełna energii i pozornie nawiązująca
dobre relacje z pacjentami jest twoja
„wschodząca gwiazda”. Jeśli osoba ta
nie zostanie przeszkolona, najprawdopodobniej nie poradzi sobie. Wrzeczywistości główną przyczyną, dla
której gabinety nie wykorzystują
swoich możliwości jest brak szkoleń.
W opisanym przypadku nieumyślnie Carolyn została skazana
na niepowodzenie. Jej awans opierał
się wyłącznie na jej potencjale, a nie
sprawdzonym doświadczeniu. Owszem, była business assistant wydawała się kompetentna w tej roli, ale nie
wykonywała wystarczająco trudnych
obowiązków z zakresu zarządzania,
aby przygotować się do wymogów
nowego stanowiska. Otrzymała tytuł,
pensję oraz władzę, ale rzucono ją na
tzw. głęboką wodę bez szkolenia i jakichkolwiek wskazówek.
Ta zdolna, pełna energii osoba
z wielkimi możliwościami nie była
w stanie samodzielnie pokonać przeciwności. Ajej niepowodzenia szybko
odbiły się na pracy całego gabinetu.
Pacjenci odchodzili, nasiliła się rotacja
personelu. Carolyn, sfrustrowana,
odeszła z pracy, a dla dr Morton był to
najgorszy rok w gabinecie pod względem finansowym. Wielki potencjał nie
jest zatem gwarancją. Daj swoim
pracownikom narzędzia i szkolenia,jakich potrzebują, aby odnieść sukces, a
jednocześnie zagwarantujesz, że twoje
„wschodzące gwiazdy” naprawdę
staną się „supergwiazdami”. DT
O wydawcy
Wydawca :
Biuro w Polsce:
Dental Tribune Polska Sp. z o.o.
Al. Jerozolimskie 44,
00-024 Warszawa
Tel.: (22) 433 63 63
Fax: (22) 433 63 64
[email protected]
www.dental-tribune.com
Zespół redakcyjny:
Konsultacja naukowa:
Prof. zw. dr hab. med.
Leszek Kryst
Redaktor naczelna:
Magdalena Wojtkiewicz-Stępień
[email protected]
Tłumacze:
Ewa Aleksińska
Marcin Aleksiński
Ewa Ganowicz
Redakcja i korekta tekstów:
Marzena Bojarczuk
Marketing i reklama:
Grzegorz Rosiak, [email protected]
Tel.: (22) 433 63 62
Informacje w sprawie prenumeraty:
Dental Tribune Polska Sp. z o.o.,
[email protected]
Tel.: (22) 433 63 62
Nakład:
10.000 egz.
Wydawca i redakcja nie ponoszą odpowiedzialności za treść reklam i ogłoszeń.
Publikacja ta jest przeznaczona dla osób
uprawnionych do wystawiania recept oraz
osób prowadzących obrót produktami
leczniczymi w rozumieniu przepisów
ustawy z dnia 6 września 2001 r. – Prawo
farmaceutyczne (Dz. U. Nr 126, poz. 1381,
z późn. zmianami i rozporządzeniami).
Redakcja Dental Tribune dokłada wszelkich starań, aby publikować artykuły kliniczne oraz informacje od producentów
jak najrzetelniej. Nie możemy odpowiadać za informacje, podawane przez producentów. Wydawca nie odpowiada również
za nazwy produktów oraz informacje o
nich, podawane przez ogłoszeniodawców.
Opinie przedstawiane przez autorów nie
są stanowiskiem redakcji Dental Tribune.
DENTAL TRIBUNE
The World’s Dental Newspaper
Dental Tribune makes every effort to report clinical information and manufacturer’s product news accurately, but cannot
assume responsibility for the validity of
product claims, or for typographical errors. The publishers also do not assume
responsibility for product names or claims, or statements made by advertisers.
Opinions expressed by authors are their
own and may not reflect those of Dental
Tribune International.
DENTAL TRIBUNE
Published by
Publisher
Torsten Oemus
Group Editor
Daniel Zimmermann
[email protected]
President/CEO
Peter Witteczek
[email protected]
Executive Vice President
Finance
Dan Wunderlich
[email protected]
Managing Editor
Jeannette Enders
[email protected]
License Inquiries
Jörg Warschat
[email protected]
Product Manager
Bernhard Moldenhauer
[email protected]
Accounting
Manuela Hunger
[email protected]
Production Executive
Gernot Meyer
[email protected]
Marketing & Sales Services
Daniela Zierke
[email protected]
Ad Production Manager
Marius Mezger
[email protected]
Design Manager
Matthias Abicht
[email protected]
Regional Offices
Europe
Daniela Zierke
Holbeinstr. 29
04229, Leipzig
Germany
Tel.: +49-341-4 84 74-302
Fax: +49-341-4 84 74-173
[email protected]
www.dti-publishing.com
Asia Pacific
Tony Lo
Room A, 26F, 389 King’s Road
North Point, Hong Kong
Tel.: +852-3113-6177
Fax: +852-3113-6199
The Americas
Anna Wlodarczyk
213 West 35th Street, Suite 801
New York, NY 10001
Tel.: +1-212-244-7181
Fax: +1-212-244-7185
© 2008, Dental Tribune International
GmbH. All rights reserved.