Problemy negocjacyjne i ich przezwyciężanie

Komentarze

Transkrypt

Problemy negocjacyjne i ich przezwyciężanie
Problemy negocjacyjne i ich przezwyciężanie
Wstęp
1. Emocje i ich wpływ na skuteczność negocjowania
1.1. Emocje
1.2. Trzy drogi wzbudzania emocji partnera
1.3. Pobudki motywacyjne
1.4. Aspiracje
2. Stres w negocjacjach
3. Osobowość negocjatora
3.1. Autodiagnoza
3.2. Autoprezentacja i pierwsze wrażenie
3.3. Pytania w negocjacjach
3.4. W ferworze walki
3.5. Cechy negocjatora
4. Pułapki myślenia i oceniania — schematy myślowe i automatyzmy
5. Zachowania negocjatorów
Słownik
Bibliografia
Wstęp
Moduł ten poświęcony jest najczęściej występującym problemom negocjacyjnym
i technikom ich przezwyciężania. Omawiane tu zagadnienia dotyczą różnego rodzaju przyczyn impasu w negocjacjach, powstawania nieporozumień oraz niebezpieczeństwa zerwania kontaktu. Wiadomości przedstawione w module mają za
zadanie uzupełnić wiedzę dotyczącą funkcjonowania w sytuacjach trudnych, pokazują reguły rządzące wzajemnymi stosunkami, zwłaszcza w sytuacji sporu, odmienności zdań. Wiedza ta pozwoli zrozumieć, a nawet przewidzieć część zachowań partnerów negocjacyjnych, a tym samym zwiększy szansę efektywnego dochodzenia do celu, bez używania presji wobec drugiej strony.
2
1. Emocje i ich wpływ na skuteczność
negocjowania
Człowiek jest istotą nieracjonalną — dążącą do racjonalności.
K. Obuchowski
To stwierdzenie jednego z bardziej znanych polskich psychologów dobrze oddaje
naturę większości naszych przyszłych partnerów negocjacyjnych. Nawet najbardziej
„chłodne” i racjonalne typy negocjatorów, których spotkamy, poddają się wpływowi własnych emocji. Człowiek uważnie rozważający wszystkie za i przeciw, zainteresowany jedynie danymi liczbowymi, twierdzący, że na jego decyzje mają wpływ
tylko fakty, może na przykład bardzo bać się niepewności, potrzebować bezpieczeństwa, nie znosić myśli, że ktoś próbuje go oszukać, przechytrzyć... A zatem
cała jego racjonalność wynika z... jego emocjonalności. Pytanie tylko, jakie emocje
nim rządzą, czego chce, czego nie chce, co czuje? Jeśli poznamy odpowiedź na te
pytania, będziemy potrafili zbudować bardzo skuteczną linię argumentacji.
1.1. Emocje
Emocje — te prawdziwe i te symulowane — stają się częścią większości negocjacji.
Okazując w odpowiednim momencie niezadowolenie, nawet złość, można zademonstrować własne zdecydowanie, podkreślić wagę danego zagadnienia dla dalszej współpracy z partnerem negocjacyjnym. Zabieg ten będzie jednak skuteczny
pod warunkiem, że zastosujemy go w sposób przemyślany i nie nadużyjemy siły
własnej ekspresji. Jeśli pozwolimy na narastanie niezgodności i wrogich emocji, ryzykujemy stłumieniem racjonalnych osądów, a to nie służy rozwojowi współpracy
(por. Watkins, 2005).
Cechą emocji jest ich cykliczne narastanie i opadanie. W sytuacji nowej, zaskakującej, gdy przeciwnik przedstawia niespodziewane kontrargumenty, napięcie emocjonalne z reguły wzrasta, aby po pewnym czasie, gdy negocjatorzy przemyślą sprawę, zyskają ogląd sytuacji, oswoją się z nią, opaść. Uczestnicy negocjacji zazwyczaj
doświadczają cyklów optymizmu na przemian ze zniechęceniem, czasem wynikającym ze zmęczenia lub poczucia utraty kontroli nad sytuacją. Nastawienie uczestników staje się bardziej optymistyczne, gdy negocjacje podążają w dobrym kierunku,
zniechęcenie nadchodzi natomiast w przypadku impasu negocjacyjnego i w chwilach, gdy trzeba dokonywać trudnych wyborów. Jednakże optymizm niekoniecznie musi być elementem jednoznacznie pozytywnym, a zniechęcenie nie w każdym
przypadku przesądza o porażce. Zbytnia pewność siebie może przyczynić się do
błędów wynikających z braku czujności lub spowodować niechęć ze strony partnera w rozmowach, a momenty trudne, w których następuje chwilowe zwątpienie
w siłę własnych argumentów, mogą doprowadzić do przewartościowania celów
(por. Watkins, 2005).
3
1.2. Trzy drogi wzbudzania emocji partnera
Poniżej omówiono trzy zasadnicze grupy potrzeb, z którymi wiążą się poszczególne sposoby wzbudzania emocji partnera (por. Terelak, 1999; Proctor, 1998; Lambert, 1999).
Dobra materialne
W negocjacjach biznesowych, ale nie tylko w nich, często chodzi o pieniądze i różnego rodzaju dobra materialne. Negocjacje dotyczące ceny towarów i usług, rozmowa kwalifikacyjna, podczas której ustala się wysokość pensji i pakiet uprawnień, warunki wypłacenia odszkodowania, ubezpieczenia, warunki rękojmi i gwarancji, a czasem nawet miejsce i sposób spędzenia urlopu — to wszystko sprowadza
się tak naprawdę do pytania „Ile?”. Wszyscy ludzie odczuwają potrzebę posiadania.
Dla jednych oznacza ona bezpieczeństwo i pewność jutra, dla innych możliwość realizowania zainteresowań, podróże, władzę, wolność. Jeśli wynik negocjacji może
przyczynić się do wzbogacenia drugiej strony lub ochronienia jej majątku — podkreślmy, jakie konkretne korzyści wiążą się z zaakceptowaniem naszych propozycji
przez drugą stronę! Pokażmy, ile może ona zaoszczędzić, jak zwiększy się jej bezpieczeństwo materialne, albo też co może stracić, jeśli nie skorzysta z naszych sugestii.
Warto zapamiętać!
1. Podkreślajmy możliwości powiększania lub chronienia majątku partnera negocjacyjnego.
2. Pokażmy, że możemy uchronić go przed dodatkowymi kosztami.
3. Zaproponujmy rabat, ale nigdy nie zaczynajmy od tego negocjacji, rabat ma być
czymś, co zostało wspólnie wypracowane w wyniku innych ustaleń. Przeciwnik
ma czuć, że go uzyskał, a nie, że mu się należał.
4. Kiedy sami kupujemy: pytajmy o rabaty i upusty, bądźmy również przygotowani
na to, że o rabat zapyta klient naszej firmy.
5. Podkreślmy np. fakt, że płacimy gotówką, kupujemy dużą ilość, chętnie zostalibyśmy stałymi klientami itp. Przygotujmy się na to, że podobnych argumentów
będą używać klienci.
6. Nie udawajmy, że sami nic na tym nie zarobimy — to mało wiarygodne. Podkreślajmy, ile zyska druga strona.
Poczucie wyjątkowości
Wielu naszych partnerów będzie chciało czuć się ważnymi, zauważonymi, traktowanymi z szacunkiem. To naturalna ludzka potrzeba — u jednych rozwija się ona
bardziej, u innych mniej, jedni chcą na sobie skupiać wzrok całego świata, innym
zależy na kilku wybranych osobach, ale każdy chce być dla kogoś ważny. Ludzie
chcą być doceniani za wysiłek, pracę, osiągnięcia i swoje zalety. Lubią być wysłuchani, zrozumiani, potraktowani z atencją.
Warto zapamiętać!
1. Tam, gdzie można się do tego odwołać, należy podkreślać prestiż np. dzielnicy miasta, marki samochodu, ręcznej technologii zdobienia. Ceny mieszkań idą
zwykle w górę, gdy tylko rozejdzie się wiadomość, że to prestiżowa dzielnica,
choć nikt nie zna definicji „prestiżowej dzielnicy” (ładna? — rzecz gustu, modna? — rzecz chwili, niezatłoczona? — kwestia czasu).
2. Powołujmy się na innych, którzy już skorzystali z twojej oferty — najlepiej, żeby
byli sławni lub posiadali autorytet.
3. Podkreślajmy ekskluzywność, fakt, że niewielu ludzi zna się na tym, co stanowi
przedmiot negocjacji i jest w stanie go docenić (stary samochód może stać się egzemplarzem „z duszą”).
4. Ociągajmy się ze sprzedażą, podkreślając, że trudno nam rozstać się z przedmiotem transakcji.
4
5. Stwórzmy atmosferę partnerskiej wymiany poglądów, niekoniecznie tylko na temat przedmiotu transakcji — traktujmy partnera jak wyjątkowego znawcę, osobę bardzo na coś wrażliwą lub w czymś biegłą, ale nie przesadźmy z komplementami — sprawimy wrażenie osoby interesownej.
6. Kiedy sami kupujemy: wykażmy się znajomością tematu — to poprawi naszą pozycję negocjacyjną. Nie dajmy się jednak uwieść komplementowaniu twojej wyjątkowości.
Poczucie pewności i bezpieczeństwa
Reakcję emocjonalną większości ludzi wywołują także zagadnienia związane z bezpieczeństwem, jego podwyższaniem lub możliwością utraty, ochroną najbliższych
i osób dla nas ważnych. Obrona ludzkiego życia lub zdrowia jest najczęściej sprawą prestiżową. Zwróćmy uwagę jak bardzo rosną ceny wszystkich produktów, jeśli są one opatrzone informacją, że przeznaczone są dla kobiet w ciąży, matek karmiących, małych dzieci i podnoszą ich komfort, dbają o ich zdrowie i prawidłowy
rozwój.
Warto zapamiętać!
1. Podkreślajmy pewność obiecywanych zysków, niezawodność mechanizmów,
gwarancję, wszelkie oznaki jakości i solidności.
2. Odwołujmy się do bezpieczeństwa domowników (nawet przyszłych dzieci lub
dzieci ewentualnych gości) i zwierząt domowych.
3. Podkreślajmy konieczność podjęcia zdecydowanych kroków, gdyż w innym
przypadku stan np. remontowanego domu może się pogorszyć i szkody będą
nieodwracalne — „zagraj na strunie” obaw przed definitywną utratą możliwości działania.
4. Podkreślajmy szkodliwe działanie upływającego czasu, zwłaszcza czasu, w którym przeciwnik zwleka z decyzją.
5. Kiedy sami kupujemy: zastanówmy się, czy dany przedmiot negocjacji naprawdę ma wpływ na nasze poczucie bezpieczeństwa i komfortu, czy potrzebny nam
zegarek, z którym można nurkować na dużych głębokościach (jak często nurkujemy w oceanie?).
1.3. Pobudki motywacyjne
Negocjatorzy we własnym postępowaniu często kierują się różnymi rodzajami potrzeb związanych z emocjonalnym funkcjonowaniem człowieka. Wpływ na sposób
podejmowania decyzji przez partnerów negocjacyjnych mają też, poza emocjami,
różnego rodzaju motywacje. Psychologowie wyróżniają kilka rodzajów motywacji
i badają ich wpływ na sposób funkcjonowania ludzi. Umiejętna ocena motywacji
przeciwnika pozwala zwiększyć skuteczność własnej argumentacji, a także łatwiej
nawiązać kontakt z partnerem, znaleźć optymalny styl prowadzenia rozmów. Oceniając pobudki motywacyjne drugiej strony (a także własne), można odwołać się
do wymienionych poniżej kategorii motywacji. Warto zastanowić się, jakie wypływają z nich implikacje i konsekwencje dla dalszej strategii (por. Cohen, 2005; Wojciszke, 2004).
Kategorie motywacji:
— utrzymywanie kontroli — niektórzy ludzie funkcjonują skutecznie tylko wtedy,
kiedy mają poczucie kontroli nad otoczeniem — im silniejsza jest u nich motywacja przejmowania kontroli, tym mniej wykazują tolerancji wobec różnego rodzaju nieprzewidzianych okoliczności, tym ściślej planują rozmowy, a wszelkie
5
ustalenia drobiazgowo opisują, tym bardziej są skłonni do dominowania w procesie negocjacji;
— demonstrowanie władzy — niektórzy negocjatorzy czują się komfortowo jedynie
w okolicznościach, w których podkreślony jest zakres władzy, mocy decyzyjnej
poszczególnych osób, a atmosfera jest raczej oficjalna, pełna dystansu; negocjatorzy tacy w procesie rozmów będą skupiać się na tym, aby zakres ich władzy
wzrastał, niechętnie natomiast będą ją oddawać;
— zachowanie reputacji — funkcjonowanie człowieka jest w dużej mierze zdeterminowane jego potrzebą zaprezentowania się otoczeniu w określony sposób;
ludzie przez całe życie przyjmują różne role: dziecka swoich rodziców, przełożonego swoich podwładnych, męża swojej żony itd.; autoprezentacja silnie wiąże się z motywacją dotyczącą zachowania „twarzy”, budowania reputacji, wizerunku; jeśli partner będzie dążył do zbudowania reputacji „twardego”, silnego
negocjatora, nasze argumenty muszą się do takiego „twardego” sposobu negocjowania odnosić (dużo konkretów, liczb, danych, mało argumentów sentymentalnych);
— zachowanie konsekwencji — ludzie w swoim życiu dążą do znalezienia sensu własnych zachowań i często kierują się zasadą nazywaną przez psychologów regułą
konsekwencji — dlatego skłonni są bronić raz wypowiedzianych poglądów, nawet jeśli nie są pewni, czy do końca są one słuszne, jednak skoro już je wypowiedzieli, chcą być konsekwentni; na regule konsekwencji w dużej mierze opierają
się techniki sprzedaży, gdy przekonujemy klienta: „Skoro kupuje pan samochód
za 100 tysięcy, wypadałoby wyposażyć go w dodatkowe skórzane elementy wykończenia wnętrza...”;
— utrzymanie relacji — partnerzy negocjacyjni mają w różnym stopniu rozwiniętą
motywację związaną z poszukiwaniem aprobaty społecznej; nikt nie jest odporny na dowody sympatii czy uznania ze strony otoczenia, ale niektórzy są w stanie zrobić wiele, aby być lubianymi, powszechnie akceptowanymi — ten typ motywacji ujawnia się często w sytuacjach, w których ktoś wyświadcza nam przysługę, nawet taką, o którą nie prosiliśmy — wtedy natychmiast próbujemy się
jakoś odwdzięczyć (sprzedawca w sklepie częstuje nas owocami, nowym rodzajem cukierków, co może zwiększyć naszą skłonność do wydania w tym sklepie
dodatkowych pieniędzy — Kożusznik, 1994; Cohen, 2005; Wojciszke, 2004).
1.4. Aspiracje
Negocjatorzy zasiadają za stołem negocjacyjnym, mając określone cele, aspiracje,
ambicje. Wyniki negocjacji, do których będą dążyć, można zawsze określić dwoma
wymiarami:
— wynik najbardziej pożądany, osiągniecie którego sprawia negocjatorom największą satysfakcję,
— najniższy możliwy do zaakceptowania wynik, taki, poniżej którego negocjacje
mogą zostać zerwane lub uznane za porażkę.
Proces estymowania osobistego sukcesu i porażki jest z natury subiektywny. Sukces często definiuje się w odniesieniu do punktu wyjścia — zysku czy też straty
w stosunku do tego, czym dysponowaliśmy dotąd. Badania wykazują, że większość
osób dużo dotkliwiej odczuwa stratę, a zatem walczy o jej uniknięcie, niż pracuje, aby zdobyć zyski równoważące straty (por. Wojciszke, 2004). Zatem dobry negocjator powinien spróbować przewidzieć, jakie punkty odniesienia stosuje przeciwnik przy ustalaniu swoich celów. Co jest dla przeciwnika sukcesem, a co porażką, kiedy można jeszcze liczyć na dalsze ustępstwa, a kiedy ryzykuje się zerwa6
niem rozmów? Innymi słowy, kiedy istnieje ryzyko popełnienia błędu związanego
z zagraniem niskim (znacznym zaniżeniem oferty), a kiedy z zagraniem wysokim
(znacznym zawyżeniem oferty)? (por. Cohen, 2005).
Najczęstszą przeszkodą w zawarciu porozumienia są nierealistyczne oczekiwania.
Negocjatorzy zbytnio zaangażowani w określone zagadnienie, działający na przykład zgodnie z regułą konsekwencji lub motywowani chęcią przejęcia kontroli, czasem zawzięcie dążą do osiągnięcia celu, mimo że stało się jasne, że jest to cel nierealistyczny, nawet wiążący się ze stratami w dłuższej perspektywie. Jeżeli nie osiągnięto porozumienia, a była możliwość obustronnie korzystnego rozwiązania, być
może negocjacje padły ofiarą nadmiernego zaangażowania i zbyt silnego oddziaływania którejś z reguł dotyczących motywacji uczestników rozmów.
Aby uniknąć ryzyka bezrefleksyjnego poddania się którejś z rozbudzonych potrzeb
emocjonalnych lub motywacyjnych, negocjatorzy powinni wykształcić w sobie
otwartość na zdobywanie wiedzy, elastyczność i zdolność do tworzenia kompromisów pozwalających zachować reputację i komfort w kontaktach społecznych. Istotne jest wykształcenie w sobie umiejętności taktownego wycofywania się ze sporów.
Umiejętność taka sprowadza się do zaakceptowania faktu, iż na początku negocjacji nie jesteśmy w posiadaniu wszystkich informacji. A zatem w trakcie rozmów
musimy na bieżąco uaktualniać naszą wiedzę o intencjach i wymaganiach przeciwnika. W miarę zaś zdobywania wiedzy na temat obszaru zainteresowań, motywacji
oraz interesów drugiej strony, możemy odpowiednio modyfikować własne aspiracje (por. Kożusznik, 1994; Cohen, 2005; Wojciszke, 2004).
Wskazówki dotyczące kierowania intencjami i aspiracjami
Zastanówmy się nad sytuacją negocjacyjną, która zakończyła się porażką, brakiem
satysfakcji, zerwaniem rozmów. Odpowiedzmy sobie na następujące pytania:
— Które z naszych działań mogły przyczynić się do powstania nieporozumień i impasu?
— Czy początkowe kontakty i relacje miały znaczący wpływ na dalszą część negocjacji?
— Czy któryś z negocjatorów postępował zgodnie z zasadami dotyczącymi nadmiernego rozbudzenia emocji lub motywacji (zasada konsekwencji, chęć zachowania reputacji...)?
— Czy przekroczyliśmy granicę, związaną z najniższym akceptowalnym wynikiem
założonym przez przeciwnika?
— Gdybyśmy mieli szanse zrobić wszystko od nowa, czy wybralibyśmy inną kolejność lub sposób działania?
7