Pełna treść artykułu

_1
X EX PX RX IXN T
R
PROF. KRZYSZTOF OBŁÓJ:
JAK STAWIĆ OPÓR
KONSERWATYWNYM
TYGRYSOM?
niewiele nauczyć od chińskiej
konkurencji, ale nie muszą się
jej bać: mogą budować
skuteczne bariery utrudniające
ekspansję na nasz rynek.
Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 4, wiosna 2010
WWW.MTTP.PL
KO N K U R E N C J A G LO B A L N A _
TEKST>
Krzysztof Obłój
JAK STAWIĆ OPÓR
KONSERWATYWNYM
TYGRYSOM?
Polskie przedsiębiorstwa z zazdrością patrzą
na sukcesy chińskich firm. Niewiele mogą się
od nich nauczyć, bo nigdy nie zyskają takich przewag
FOT.: JUPITER IMAGES
konkurencyjnych jak one. Mają jednak możliwości,
by z powodzeniem stawić im czoła.
2_3
FIRMA
Sukcesy chińskich firm
rodzą zazdrość, podziw i obawę. Wychodzą one
poza granice swojego kraju, opanowując masowe
rynki i wypierając z nich tradycyjnych graczy. Tak
postępuje Huawei, dostarczyciel sprzętu do budowy
sieci internetowej, tak działa Haier – potentat AGD
czy Lenovo, producent komputerów.
Zrozumienie podstaw konkurencyjności chińskich firm i fenomenu tamtejszego rynku jest nie
tylko wyzwaniem biznesowym, ale przede wszystkim – intelektualnym. Europejczykom trudno jest
pojąć funkcjonowanie zasad rynkowych bez wdrożenia zasad demokracji i jej instytucji – wolności
słowa, swobody przekonań, własności. Chiny stworzyły swój własny model rozwoju i konsekwentnie
nie chcą wtłaczać go w ramy pojęciowe Zachodu
– stąd na temat Chin tyle uproszczeń i potocznych,
jednoznacznych opinii.
W ubiegłym roku badałem w południowych
Chinach mapy poznawcze chińskich firm i dominującą logikę tych organizacji. Interesowało mnie,
jak myślą biznesmeni z Państwa Środka i jak postrzegają podstawowe czynniki sukcesu. Po tych
doświadczeniach moje opinie są znacznie mniej
jednoznaczne niż były wcześniej.
żyją całe rodziny, w odległych o tysiące kilometrów
prowincjach. Robotnicy żyją pracą w przenośni
i dosłownie: są skoszarowani przy fabryce, w budynku podobnym do bloku z wielkiej płyty. Jednocześnie zatrudnianie dodatkowych rąk do pracy nie
jest problemem, bo chętni cały czas napływają do
regionów, w których są fabryki.
Tak tania siła robocza jest zasobem, do którego
ma dostęp niewiele firm w innych częściach świata.
To dlatego niskie koszty transportu wywołały realokację produkcji do Chin i państw słabiej rozwiniętych, a dziś powodują przeniesienie jej do Afryki.
Po drugie, transfer technologii. Sukces
wielu chińskich biznesmenów oparty jest na
przejęciu tej części produkcji i technologii,
która jest uważana za przestarzałą w Europie
czy USA. Właściciele firmy Galanz zbudowali
jej potęgę w oparciu o produkcję kuchenek
mikrofalowych. Chińczycy zaoferowali globalnym producentom AGD outsourcing
produkcji – Galanz za pieniądze zarobione
na tekstyliach przeniósł kilkanaście fabryk
AGD z samej tylko Europy; firma porzuciła
wtedy branżę tekstylną dla kuchenek mikrofalowych. Dziś produkuje także klimatyzatory
i zapewne wkrótce doda do portfela produktów także panele słoneczne.
Kryzys przyspieszył jeszcze proces przebranżowienia. Chińskie korporacje kupują
firmy bądź marki, które miały problemy, ale
dysponowały zaawansowanymi technologiami – tak było w branży IT czy motoryzacyjnej (np. amerykański Hummer trafił w ręce
Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery). Zwiększa to zakres kopiowania i przetwarzania technologii.
GŁÓWNA MYŚL
.Chińskie firmy, wchodząc na
globalne rynki, korzystają
z przewag niedostępnych
dla innych graczy, m.in.
arbitrażu kosztów pracy,
transferu technologii, skali
rynku i wsparcia państwa.
.W globalnym rozwoju będą
jednak napotykać także na
wiele barier. Najważniejsze
z nich to m.in. siła tradycyjnych
marek, relacje z lokalnymi
dostawcami i jakość
zarządzania.
PALIWO, KTÓRE
NAPĘDZA SMOKA   Chińska mozaika społeczno-gospodarcza jest niezmiernie skomplikowana – nie
tylko w sferze gospodarki, polityki czy społeczeń.Firmy obawiające się masowej,
stwa. Najtrudniejsze jest zrozumienie współdziachińskiej konkurencji, mogą
łania tych elementów w ramach jednego systemu.
nadal budować skuteczne
W tym środowisku chińskie firmy mogą wybariery, utrudniające
korzystać przynajmniej kilka rodzajów zasobów,
Chińczykom wejście
które zdecydowały o ich obecnej pozycji. I mimo
na swój rynek.
tego, że niemal każdy słyszał o legendarnie taniej
sile roboczej z Delty Rzeki Perłowej, czy sukcesach
w kopiowaniu rozwiązań z USA czy Europy, warto
bliżej przyjrzeć się tym zjawiskom, by zrozumieć,
Po trzecie, wsparcie naukowo-badawcze.
skąd bierze się przewaga chińskich przedsiębiorców. Żeby transfer technologii mógł być dobrze wyCo decyduje o sile chińskiego biznesu?
korzystany, Chiny postawiły na naukę. Państwo Środka przeznacza co roku na edukację
Po pierwsze, arbitraż siły roboczej. Legendy i badania nowych technologii ponad 3 proc. PKB.
o chińskich robotnikach, którzy pracują jak szaleni, W ten sposób wspiera dziedziny, które mają być
nie są przesadzone. Mają do tego zresztą doskonałe motorem rozwoju, m.in. nanotechnologię, energię
warunki. W fabryce, którą odwiedzałem w połu- słoneczną, fizykę atmosfery. Pekin stworzył swoisty
dniowej prowincji Guangzhou, zmiana zaczyna się łańcuch wsparcia rozwoju – zaczyna się od importu
o dziewiątej rano, a kończy o jedenastej wieczo- technologii, który jest wzmacniany badaniami na
rem – z przerwą na obiad. Nie istnieje też urlop – lokalnych uczelniach i skutkuje nowymi rozwiąprzerwa wynosi sześć godzin w miesiącu, wolne są zaniami w firmach. Bodźce do pracy naukowej są
również święta państwowe (np. chiński Nowy Rok). realne, np. na uniwersytecie Sun Yat-sen w GuangPoza tym robotnicy-migranci z innych prowincji zhou naukowcy mogą liczyć na nagrodę w wysokoakceptują niskie stawki i pracują cały czas. Mają ści 10 tys. dol. za opublikowanie artykułu w renodoskonałą motywację – to za ich pieniądze często mowanym czasopiśmie naukowym.
KO N K U R E N C J A G LO B A L N A _
Po czwarte, efekt diaspory. Wsparcie Chińczyków z zagranicy to realne i niezmiernie ważne źródłem zarówno kapitału, jak i wiedzy. Na
Uniwersytecie Sun Yat-sena, gdzie gościłem, raz
w tygodniu odbywała się prelekcja amerykańskiego wykładowcy chińskiego pochodzenia. Chińska
diaspora w Hongkongu, na Tajwanie, w Malezji
i innych państwach Azji, USA i Europie ma do
dyspozycji ogromne zasoby, które wspierają rozwój Chin. Pekin korzysta z tego zasobu inteligentnie i pragmatycznie, zachęcając do inwestycji, wizyt
naukowych etc.
33
Tyle mld dol. zainwestowały
za granicą chińskie firmy
w trzech kwartałach 2009 r.
W tym roku wartość inwestycji
ma wzrosnąć.
Po piąte, budowa klastrów w łańcuchu dostaw. Wraz z powołaniem kilkuset specjalnych
stref ekonomicznych, powstały w Chinach klastry
zaopatrzeniowe. To kompleksy współdziałających
i zaopatrujących się przedsiębiorstw, które otaczają znaczne firmy produkcyjne. Klastry tworzą sieci
mniejszych przedsiębiorstw, wzajemnie między
sobą powiązanych. Są one odpowiednikiem Doliny Lotniczej w Rzeszowie, ale w Chinach tworzą
je tysiące firm. Dzięki dzieleniu się informacjami,
mogą poprawiać procesy i technologie. To sieć kapitałowa i intelektualna, która rozwija się nie tylko
dzięki własnemu potencjałowi, ale również wsparciu rządowemu.
Po szóste, sterowanie wzrostem. Chiny tak
kierują rozwojem, aby nie hamowały go niewygodne instytucje. Dlatego np. niechętnie przystają na propozycje Zachodu odnośnie egzekucji
ochrony praw własności intelektualnej. Masowe
produkowanie podróbek pod marką Gucci dziś się
już w Chinach nie opłaca, bo zadbały o to władze,
ale te same władze nie ścigają zawzięcie firm, które
kopiują znaki towarowe na potrzeby produkcji na
bazary. To podejście, polegające na wolnym budowaniu instytucji, pozwala nie hamować potencjału
rozwoju firm.
Żadne współczesne państwo nie stworzyło podobnych warunków wzrostu gospodarczego jak
Chiny, a połączenie opisanych wyżej elementów
sprawi, że Chińczycy są na dobrej drodze, by stworzyć w ciągu najbliższych dwóch dekad przedsiębiorstwa, których przewaga będzie oparta na zaawansowanych technologiach. Już dziś chińskie
firmy specjalizują się np. w mikroprocesorach do
wyświetlaczy w telefonach komórkowych i monitorach komputerów. Kolejnym krokiem będą własne osiągnięcia, np. ulepszona technologia paneli
słonecznych.
SŁABE STRONY
POTĘGI   Obserwacja chińskich firm skłania
mnie do przekonania, że zagrożenie z ich strony
jest wyolbrzymiane. Globalne relacje gospodarcze
są znacznie bardziej skomplikowane od schematu
myślowego „zaleje nas tania, chińska produkcja”.
Wiele chińskich firm po kryzysie postanowiło
ograniczyć plany ekspansji do Azji i Afryki. Azja
jest naturalnym rynkiem zbytu, Afryka zaś – atrakcyjnym rezerwuarem zasobów naturalnych, żywności i taniej siły roboczej.
Przewagi konkurencyjne chińskich firm są obecnie ograniczone do określonych nisz: rynku masowego, gdzie mogą wykorzystać efekt skali, oraz
niektórych technologii.
Co więcej, nadal istnieją kompetencje, które
trudno skopiować, np. doskonałość w sferze produkcji, której nie można nauczyć się w ciągu dekady.
W Chinach dobre hotele są wyposażone w lampy
sensoryczne importowane z Niemiec – chińskie
firmy nie potrafią wykonać takich lamp w odpowiedniej jakości, pomimo tego, że znają technologię.
4_5
FIRMA
Rząd chiński postanowił wprowadzić nowe
reguły i wsparł lokalnych producentów, którzy mogli dzięki temu obniżyć ceny nawet
o 60 procent. To wyeliminowało konkurencję. Podobne praktyki mogą również wprowadzić państwa rozwinięte Europy czy USA.
_ 2 Bariera marki – ochrona przed imitacją. Do-
bre marki długo będą chronić wiele segmentów na rynkach europejskim i amerykańskim.
To efekt marketingu intelektualnego, a także emocji, który sprawiają, że ludzie kupują
Nike’a, Adidasa, Reeboka czy Pumę, a nie ich
tanie odpowiedniki. Oczywiście chińskie firmy stosują podobne strategie marketingowe
oparte na budowaniu emocji, mają podobne
logotypy. I choć ich produkt jest dobrej jakości, a cena bywa niższa o 30-40 proc., to często nie wystarcza na rynkach Europy. Na razie
strategia upodabniania się do wielkich marek
działa jedynie wobec konsumentów w Chinach.
_ 3 Bariera wzornictwa. Pomimo rozwoju tech-
Przewagą, którą chińskie firmy nie dysponują,
jest bliskość rynku zbytu. Część firm tekstylnych
wraca dziś, wzorem Zary, do droższej – ale szybciej
reagującej na potrzeby rynku – produkcji lokalnej.
Chińskie firmy mogą nie wytrzymywać też konkurencji tam, gdzie liczy się jakość lub budowanie relacji z klientami. To, wbrew pozorom, wielkie obszary
rynku. Dlatego właśnie w analizie chińskich firm
powinniśmy brać pod uwagę nie tylko ich zalety, ale
również ograniczenia. Wzrost korporacji Państwa
Środka napotka na szereg barier.
_ 1 Bariera celna – protekcjonizm będzie częstym zjawiskiem. Musimy się liczyć z powrotem brutalnych wojen celnych. Ale nie tylko
cła i instrumenty pozacelne będą stosowane częściej, w celu ochrony swych rynków
– protekcjonizm przybierze też formy wsparcia dla lokalnych potentatów. Chiny już dziś
korzystają z tej broni, subsydiując państwowe
firmy. W latach 90. w taki sposób uporządkowały rynek detergentów zdominowany
przez Procter&Gamble, Henkel i Unilever.
nologicznego Chin, nadal to USA i Europa
są najbardziej zaawansowane w tej dziedzinie.
Chińczycy imitują i ulepszają, ale w mniejszym zakresie kreują nowości. Znaczna część
wyników tej działalności jest zaadaptowana
do potrzeb rynku chińskiego i z punktu widzenia zachodniej estetyki się nie sprawdza.
Estetyka niemieckiego auta czy włoskiego
damskiego buta jest rozpoznawalna na pierwszy rzut oka. But wyprodukowany w Chinach,
zgodnie z chińskim wzornictwem, to dla Europejczyka targowa pstrokacizna: przyszyte
serduszko, napis, cekiny. I do tej estetyki będzie trudno zachęcić konsumenta z Europy.
_ 4 Bariera efektywności zarządzania. Chińskie
firmy stosują proces umiędzynarodowienia
oparty na tzw. trzech L: Leveraging, Linking
and Learning. Mają mniej wiedzy niż korporacje zachodnie, w związku tym powtarzają
drogę Japończyków z lat 70. Wychodzą w świat
dzięki spółkom joint venture, łączą się z innymi partnerami, przez przejęcia szukają uznanej
marki i technologii. Zarządzanie tymi strukturami może być problemem. Japońskim firmom
Chińskie firmy są mocne, ale nie wszechmocne. Ich przewagi konkurencyjne
są obecnie ograniczone do określonych nisz: rynku masowego i niektórych technologii.
K onku r en c j a g lo b alna _
osiągnięcie biegłości w tej dziedzinie zajęło
dwie dekady. Porażki Koreańczyków w Polsce
(np. wycofanie się Daewoo z FSO) wskazują,
że menedżerom z Azji nie jest łatwo nauczyć
się zarządzać w Europie. Chińscy menedżerowie także będą mieli z tym ogromny problem,
a jakość zarządzania będzie barierą rozwoju.
pod względem umiejętności kopiowania, adaptacji
czy kreatywności nie ustępujemy Chińczykom.
Istnieje ważny obszar, który uważam za zupełnie
inny w Chinach i w Polsce. To podejście do ryzyka.
Badanie map mentalnych chińskich firm wskazuje,
że są one konserwatywne i wynikają z tego dwa
strategicznie ważne wnioski.
Po pierwsze, chińskie firmy zachowują się
Polskie firmy – w poszukiwaniu
ostrożnie – to efekt konfucjańskiego pojmowania
odporności   Polska, ze względu wielkość ryn- świata, gdzie każdy powinien doskonalić się w raku i swój potencjał, jest skazana w globalnej grze mach miejsca na drabinie społecznej. Te uwarunalbo na peryferie, albo na niszę. Firmy nie mają kowania kulturowe powodują, że chińscy przedmożliwości działania w znacznej skali, a państwo siębiorcy działają ostrożnie, a wraz z rozwojem
nie zachowuje się jak strategiczny gracz, świadomie i wzrostem firmy ta ostrożność rośnie, a nie maleje.
rozwijający określone sektory. I choć polskie firmy
Po drugie, społeczna zależność chińskich firm
nie mogą liczyć na taką kombinację strategicznych jest zupełnie inna niż firm zachodnich – są budoprzewag, jaką dysponują Chiny, nie znaczy to jednak, wane dzięki guanxi, sieci nieformalnych przysług
że w starciu z nimi są skazane na porażkę. Mogą bo- i relacji. Rozwój biznesu jest więc nie tylko w początkowych stadiach mocno uzależniony od sieci
wiem budować swe strategie w różny sposób.
Takie przedsiębiorstwa jak Atlas, TZMO czy powiązań.
Vigo System, które zbudowały pozycję w świecie,
powinny ją nadal wzmacniać, bo to wyjście poza
Można postawić tezę, że chińskie firmy, choć
rynek kraju czy Europy jest szansą na nabycie od- prężne i dobrze osadzone na rynku, mają nieco
porności. Wzorem może okazać się tu strategia mniej odwagi i pasji, niż musieli mieć polscy przedproducenta piwa SABMiller z RPA, który szuka siębiorcy na początku lat 90. W walce konkurenpartnerów w Rosji lub Indiach.
cyjnej polskie firmy powinny więc wrócić do tych
Reszta powinna szukać rozwoju w niszach. Tutaj właśnie wartości: do odwagi i skłonności do ryzyliczy się nie tylko cena, ale pomysł, wiedza, biegłość ka. Odważna przedsiębiorczość, którą obserwow produkcji. Świetnym przykładem jest rynek… wałem w latach 90., stanowiła o dynamice polskiej
suszarek do okularów 3D, niezbędnych w kinach gospodarki. Połączona z dyscypliną, wykreowała
panoramicznych. Potrzebne są tam specjalne oku- zwycięskie strategie konkurencyjne. Dlatego sądzę,
lary, które muszą być myte po użyciu. Producen- że konkurencji z Chin powinniśmy przeciwstawić
tem suszarek do okularów jest właśnie polska firma, połączenie pasji i dyscypliny.
która nie tylko sprzedaje urządzenia, ale również je
serwisuje. Lokalność i lokalizacja także mogą być
Prof. Krzysztof Obłój – ekspert w zakresie strategii firmy,
istotnymi przewagami.
wykładowca na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu
Moim zdaniem, polskie firmy niewiele mogą się
Warszawskiego i Akademii L. Koźmińskiego.
nauczyć od firm chińskich. Rozwijamy się w innych Doradzał m.in. PKN Orlen, PZU, TP SA, Eurobankowi.
warunkach społecznych i politycznych, nie korzy- Można się z nim skontaktować pod adresem:
stamy z przewag dostępnych w Państwie Środka, np. [email protected].
z gigantycznego rynku wewnętrznego. Natomiast
»» Artykuł R1004F06
33%
Średnio o tyle jest tańszy nowy samochód
wyprodukowany w UE z chińskich podzespołów,
składany zgodnie z chińską myślą techniczną.
Szanowni Państwo,
ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji
publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa
i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce.
Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie
dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych
dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK.
Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society
Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji
na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza.
Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: www.mttp.pl/newsletter
Nazwisko
Imię
Stanowisko Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP

Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych
związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883).
Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów
na adres elektroniczny podany w formularzu.
Podpis
Wypełniony formularz prosimy o odesłanie e-mailem: [email protected] lub faxem (22) 628 04 12

THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.
Kapitał zakładowy 132 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.