11. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych

11. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych
Chociaż współpracujący w organizacji menedżerowie tworzą zespół zarządzający, to największy wpływ wywie­
rają jako jednostki. W związku z tym każdy menedżer musi posiadać i doskonalić wiele osobistych umiejętności.
Wykorzystując je, musi rozwijać własny, specyficzny styl zarządzania. Wśród najbardziej podstawowych umie­
jętności można wymienić „zarządzanie czasem”, delegowanie (zadań, uprawnień), współpracę oraz „zarządza­
nie stresem” .
Kluczowe koncepcje dotyczące umiejętności i stylów istotnych w stosunkach interpersonalnych
Na rysunku 11.1. przedstawiono pięć kluczowych koncepcji odnoszących się do umiejętności i stylów w stosun­
kach interpersonalnych. Oto one:
51.Menedżerowie muszą stosować podstawowe zasady zarządzania, a także rozwijać własne umiejętności
(kompetencje) i style działania.
52.Szczególnie ważne i trudne jest zarządzanie czasem własnym i innych osób.
53.Efektywność zarządzania czasem menedżera i doskonalenia kompetencji kierowniczych zależą od jego
umiejętności delegowania zadań i uprawnień.
54.Uruchomienie energii tkwiącej w organizacji dzięki zrozumieniu i akceptacji jej celów zależy od menedżerów i
ich umiejętności partycypacji.
55.Radzenie sobie ze stresem wymaga od menedżerów wyczucia proporcji i utrzymywania równowagi między
własnymi możliwościami i obowiązkami.
51. Menedżerowie:
52. Uczą się zarzą­ 53. Delegując, oszczę­ 54. Pozyskują popar­ 55. Radzą sobie ze
Nabywają kompetencje dzać czasem.
dzają czas i rozwijają cie podwładnych, za­ stresem, dbając o
i rozwijają osobisty styl.
umiejętności.
rządzając partycypa­ równowagę.
cyjnie.
Kluczowe terminy
Dla właściwego posłużenia się tymi zasadami niezbędne jest zapoznanie się z następującymi terminami:
Kompetencja
Jakość sytuacji pracy
Kultura
Ruchomy czas pracy
Czas procesu
Teoria Z
Czas rozruchu
Stres
Czas uczenia się
Reakcje na stres
Osobista analiza czasu
Zestresowanie
Osobisty harmonogram wykorzystania czasu
Przyczyny stresu
Delegowanie
Wzór zachowania typu A
Zarządzanie współuczestniczące
Zasada 51
Menedżerowie muszą stosować podstawowe zasady zarządzania a także rozwijać własne umiejętności (kom­
petencje) i style działania.
Efektywność w zarządzaniu wymaga działania zgodnego z powszechnie uznanymi zasadami oraz wypełniania
pięciu podstawowych funkcji zarządzania. Koniecznych jest również wiele osobistych umiejętności. Przyszli i już
funkcjonujący menedżerowie muszą także wziąć pod uwagę styl zarządzania, który najlepiej odpowiadałby ich
osobowości.
Umiejętności i kompetencje menedżerów
Przeprowadzono już wiele badań w celu określenia kluczowych kompetencji menedżerów. W tym znaczeniu
kompetencja dotyczy zdolności do wykorzystania danej umiejętności. W związku z tym „kompetencja” i „umieję­
tość” są dla nas nierozłączne, lecz pojęcie „kompetencja” jest określeniem szerszym. Jedną z najpełniej udoku­
mentowanych list koniecznych kompetencji menedżerskich, opracowano na podstawie badań przeprowadzo­
nych przez amerykańską AT&T (Na podstawie obszernych badań przeprowadzonych w AT&T na temat przeło­
żonych, D. Barr, More Needs Analysis, „Training and Development Journal” wrzesień 1980, s. 70.):
1
kontrolowanie pracy
rozwiązywanie problemów
planowanie pracy
nieformalne komunikowanie ustne
dostarczanie informacji zwrotnych o wykonaniu zadań
trenowanie podwładnych
tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów
tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery
zarządzanie czasem
udział w zebraniach
samodoskonalenie
doradztwo w sprawach rozwoju kariery zawodowej podwładnych
reprezentowanie firmy
Inne badania uzupełniły tę listę o takie kompetencje, jak: znajomość podstawowych faktów, wyczulenie na wy­
darzenia, wytrzymałość emocjonalna, samopoznanie, delegowanie, innowacyjność, umiejętność działania w
kontaktach z bezpośrednimi zwierzchnikami oraz zdolność współpracy z ludźmi spoza oddziału lub firmy.
Szczególnego znaczenia wśród wymienianych kompetencji nabiera wynikająca z nich potrzeba nabycia lub roz­
winięcia w wysokim stopniu osobistych umiejętności, a w szczególności zarządzania czasem, delegowania,
współuczestnictwa oraz zarządzania stresem. W niniejszym rozdziale omówione zostaną te właśnie cztery kom­
petencje.
Szereg stylów
Kompetencje można nabyć i doskonalić. Istnieje jednak wiele zastrzeżeń co do możliwości zmiany osobowości
ludzkiej. Chociaż część badań sugeruje, że można doskonalić poprzez szkolenie różne style przywódcze, to
jednak wiele autorytetów w tej dziedzinie jest odmiennego zdania. Istnieje natomiast powszechna zgoda co do
faktu, że najważniejsze jest utrzymanie integralności i wewnętrznej zgodności własnego stylu.
Pomocne będzie zastanowienie się nad cechami, które mają wpływ na styl zarządzania (kierowania) danej oso­
by. Poniższe zestawienie ukazuje skrajności różnych kontinuów:
Przywództwo
od autokratycznego do współuczestniczącego
Stosunki wzajemne
od chłodnych do ciepłych, od płytkich do głębokich
Stosunek do ryzyka
od szukania ryzyka do unikania ryzyka
Rozwiązywanie problemów
od intuicyjnego do logicznego
Podejście do planowania
od krótkowzrocznego lub niedbałego do wizjonerskiego i precyzyjnego
Podejmowanie decyzji
od dwuznacznego lub impulsywnego do stanowczego i rozstrzygającego
Zorientowanie na działania
od zwlekania po inicjowanie
Gdyby drugi wymieniony powyżej zestaw skrajnych cech był uważany za odpowiedni dla każdego menedżera,
to jasne jest, że nieliczni menedżerowie spełnialiby te kryteria. Na szczęście zarządzanie dostarcza tak różno­
rodnych sytuacji i wymagań, że pozostaje wiele miejsca dla menedżerów, których osobowość jest mieszanką
tych kryteriów. Wynika z tego ogólna wskazówka, że każdy menedżer powinien szukać zatrudnienia tam, gdzie
warunki organizacyjne lub kultura najpełniej harmonizują z jego lub jej osobistym stylem. Rzadko kiedy uda się
to w pełni dopasować. W zaskakująco wysokim stopniu następuje jednak selekcja naturalna. Oznacza to, że or­
ganizacje mają tendencję do wyszukiwania i rozwijania pewnych stylów zarządzania i vice versa. Co więcej,
biorąc pod uwagę cechy ludzkiej natury, trzeba uwzględnić duży zakres przystosowywania, dostosowywania i
dostrajania się ze strony organizacji i menedżerów.
Praktyczne implikacje
Przykładowa sytuacja: Grace K., kierowniczka działu projektów technicznych, mająca udany przebieg kariery
zawodowej w jednej z firm „Doliny Krzemowej”, zmieniła miejsce pracy po tym, jak jej dotychczasowa firma była
zmuszona do przerwania działalności. Grace znalazła zatrudnienie w dużej firmie realizującej zamówienia rzą­
dowe w sferze obronności. Po krótkim czasie spotkała się z nie przewidzianymi problemami. Jej szef doradzał w
następujący sposób: „Grace­podejmujesz zbyt wiele decyzji bez przepuszczenia ich przez odpowiednie kanały.
A oprócz tego nie sprawujesz należytej kontroli nad swoimi pracownikami. Przyznaję, że dotrzymujesz terminów
swoich projektów, ale nie ma u nas miejsca na takie niezależne działania” .
Pytanie: Co można uczynić, aby rozwiązać problemy wynikające z różnic w stylu zarządzania stosowanego
przez Grace i jej nową firmę?
Odpowiedź: Wydaje się, że Grace będzie musiała dostosować swój styl, aby lepiej pasował do kultury organiza ­
cji biurokratycznej. W każdym rodzaju organizacji wymaga się pewnego stopnia zgodności pod tym względem.
Nauka o tym, w jaki sposób można się przystosować, stanowi dla Grace część wymaganego samodoskonale ­
nia. Jeżeli jednak udałoby się jej uzyskać wyjątkowo dobre rezultaty, to być może pozwolono by Grace na za ­
chowanie większego stopnia niezależności, umożliwiającego wykorzystanie jej kompetencji.
2
Zasada 52
Szczególnie ważne i trudne jest zarządzanie czasem własnym i innych osób.
Czas jest miarą uniwersalną. Można go stosować do większości nakładów i wyników organizacji. Wartością
czasu użytkowania budynków, pomieszczeń czy wyposażenia jest dzierżawa. Wartości czasu pracy są roboczo ­
godziny. W podobny sposób wartościuje się produkcję w jednostkach na minutę, godzinę, tydzień, miesiąc czy
rok. Zyski również są mierzone za okres jednego roku. W prawie każdym przypadku czas to pieniądz.
Czas jest również bezlitosną miarą sprawności organizacji i menedżera. Określa ograniczenia każdego działa­
nia i programu. Dwa powracające wciąż pytania brzmią: „Ile czasu to zajmie?” oraz „Czy zostało to skończone
na czas?”
Planowanie czasu
Menedżerowie, którzy mają wyczucie czasu potrafią tworzyć plany, które nie tylko zawierają zabezpieczenie na
wypadek opóźnień, ale również uwzględniają ­ zdawałoby się nieprzewidywalne ­ przeszkody. Potrafią tego do­
konać, ponieważ zdają sobie sprawę z istnienia trzech zmiennych obszarów problemów związanych z czasem.
Czas procesu jest to czas, jaki zajmuje wykonanie lub przeprowadzenie danego procesu. Z każdego procesu
wynikają ograniczenia związane z zastosowaną technologią. Rozważni menedżerowie uczą się, jak unikać an­
gażowania swoich wydziałów w projekty lub terminy, które przekraczają owe ograniczenia.
Czas rozruchu jest to czas potrzebny na ustanowienie lub przygotowanie danej działalności; podobnym para­
metrem jest czas potrzebny na jej zamknięcie. Te właśnie czynniki powodują, że zmiany poleceń czy przerwa ­
nie procesu mają taki negatywny wpływ na dotrzymanie harmonogramu prac. Czasy te stanowią jedne z pod­
stawowych ograniczeń dla działań planistycznych i innowacyjności menedżerów, ale i wyzwanie dla nich.
Czas uczenia się stanowi przedłużenie czasu rozruchu i wywiera wpływ na jednostki oraz całe organizacje. Jeśli
pracownik będzie dłużej wdrażał się do wykonywania nowej pracy, firmy będą wolniej realizowały nowe projekty
czy zamówienia. Harmonogramy muszą brać pod uwagę tego typu opóźnienia.
Planowanie własnego czasu
Aby móc zaplanować optymalne wykorzystanie własnego czasu, menedżerowie muszą ustalić jak nim gospoda­
rują. Analiza czasu przeznaczonego na zarządzanie wykazuje, że można go podzielić na różne działania, które
są podejmowane dla wypełnienia różnych funkcji.
Działania obejmują komunikowanie się z pracownikami oraz innymi osobami: rozmowy telefoniczne, pisanie do­
kumentów, udział w zebraniach oraz wykonywanie takich osobistych czynności, jak podróżowanie i wy­
chodzenie na obiad.
Funkcje obejmują: wyznaczanie pracy, dokonywanie przeglądu pracy podwładnych, wysyłanie zamówień i do­
staw, przygotowywanie i analizowanie sprawozdań, przygotowywanie planów i harmonogramów, prze­
prowadzanie działań szkoleniowo­rozwojowych w organizacji, działanie w celu zwiększenia zbytu i liczby klien­
tów, opracowanie wyrobu, pracę twórczą, realizację programów samodoskonalących.
Osobista analiza czasu może zostać przeprowadzona poprzez obserwację i odnotowanie czasu poświęconego
tym działaniom i funkcjom dokonywane w przypadkowych momentach przez okres tygodnia lub miesiąca.
Po dokonaniu takiej analizy można stworzyć osobisty harmonogram wykorzystania czasu ­ plan, tak jak ukaza­
no to w tabeli 11.1.
Tabela 11.1. Osobisty harmonogram wykorzystania czasu
Poniedziałek
Wtorek
Środa
8
9 Działania rutynowe Praca indywidualna
ze sztabem;
10 Inspekcja i nadzór
Inspekcja i nadzór
Inspekcja i nadzór
nad produkcją
nad produkcją;
nad produkcją;
11 działania regularne działania regularne Działania regularne
Zebranie wydziału;
12
Lunch
13 Rozmowy i kontakty Rozmowy i kontakty Rozmowy i kontakty
14 regularne
regularne
regularne
15 Planowanie i organi­ Inspekcja i nadzór
Praca specjalna
16 zowanie; regularne nad produkcją;
17
Działania rutynowe
3
Czwartek
Piątek
Praca indywidualna
ze sztabem
Studia kontrolne i
sprawozdania;
działania regularne
Praca specjalna
Inspekcja i nadzór
nad produkcją;
regularne
Zebranie sztabu;
Rozmowy i kontakty
regularne
Inspekcja i nadzór
Praca twórcza
nad produkcją;
Kontrola czasu
Aby osobiste planowanie czasu przyniosło rezultaty, menedżerowie muszą powiązać go ze ścisłą kontro­
lą własnych działań. Wymienione niżej techniki mogą być pod tym względem bardzo skuteczne.
1. Kontrolowanie rozmów telefonicznych. Często, gdy telefon zadzwoni w nieodpowiednim momencie, naj­
lepiej będzie odpowiedzieć: „Proszę zadzwonić później” lub „Zadzwonię do ciebie za 15 minut”.
2. Ograniczanie rozmów towarzyskich. Towarzyskie rozmowy prowadzone w biurach należą do najbar­
dziej zdradliwych form tracenia czasu. Dobrą odpowiedzią dla menedżera będzie: „Z przyjemnością posłucham
o tym w czasie przerwy obiadowej”.
3. Podejmowanie szybkich decyzji przy drobnych sprawach. Większość problemów jest jak rutynowa w
charakterze, że istnieją na nie „zaprogramowane” rozwiązania. Jeżeli sprawa dotyczy drobnej kwestii, szybka
odpowiedź „tak” lub „nie” umożliwia menedżerowi rozwiązanie problemu bez potrzeby powracania do niego w
późniejszym czasie.
4. Wczesne rozpoczynanie pracy. Wielu menedżerów przychodzi do pracy trochę wcześniej po to, aby
szybciej pozbyć się rutynowych zadań biurowych i pozostawić czas na bardziej twórcze działania.
5. Unikanie angażowania się na zbyt wielu frontach. Czas osobisty i organizacyjny jest bardzo ograniczo­
ny. Jeżeli ograniczenia te miałyby zostać przekroczone, menedżer powinien dać negatywną odpowiedź.
Praktyczne implikacje
Przykładowa sytuacja: Dział Homera Williama ma za zadanie dokonywanie okresowych aktualizacji listy odbior­
ców jednego z czasopism dla konsumentów. Na ogół dział nie dotrzymuje wyznaczonych terminów. Aktualizacje
są opóźnione, praca wykonywana jest w godzinach nadliczbowych przy takim pośpiechu, pojawiają się nieunik­
nione błędy.
Przedstawienie rekomendacji na temat koniecznych zmian w procedurach stosowanych w dziale Homera zleco­
no konsultantowi, Millicentowi Hodgesowi. W przygotowanym sprawozdaniu konsultant zwrócił uwagę na trzy
problemy: (1) powstawanie opóźnień w czasie, gdy komputer czeka na wprowadzenie taśm zakodowanych
przez operatorów, (2) wprowadzanie zmian w specyfikacjach kodów przy okazji każdej dokonywanej aktualizacji
oraz (3) nieobecność kierownika działu w czasie, gdy powstają problemy przy wprowadzaniu danych.
Pytanie:
Wskaż wyróżnione z punktu widzenia czasu obszary wystąpienia tych problemów i sposoby ich rozwiązania.
Odpowiedź:
1. Pierwszy problem leży w sferze czasu rozruchu. Należy skrócić ten czas przez wprowadzenie ulepszo­
nej procedury działań i/lub uwzględnić konieczny czas rozruchu tak, by wprowadzanie taśm rozpoczęło się w
tym samym momencie, w którym komputer jest już gotowy.
2. Drugi problem dotyczy czasu uczenia się. Rozwiązanie leży w uświadomieniu dyrektorowi do spraw
dystrybucji znaczenia standaryzacji kodów; Homer powinien też zaplanować dodatkowy czas na naukę przy
każdym rozruchu.
3. Problem ten dotyczy osobistego harmonogramu wykorzystania czasu Homera. Musi on opracować
taki harmonogram, aby być obecnym i nadzorować działania w krytycznych dla całej operacji etapach rozruchu i
wprowadzania danych.
Zasada 53
Efektywność zarządzania czasem menedżera i doskonalenie kompetencji zależą od jego umiejętności
delegowania zadań i uprawnień.
Większość autorytetów w tej dziedzinie zgadza się z opinią dr. Lawrence’a L. Steinmetza na temat delegowa ­
nia: „Osiągnięcie sprawności w sztuce i umiejętności delegowania jest być może jednym z najbardziej użytecz­
nych narzędzi zarządzania dla osoby starającej się wykonać pracę poprzez wysiłki innych ludzi”Z.
Delegowanie jest procesem wyznaczania zadań, na ogół związanych z odpowiedzialnością menedżera, pod­
władnemu ­ wraz z przekazaniem wymaganych uprawnień do podejmowania decyzji. Delegowanie umożliwia
menedżerom znaczne zwiększenie ich efektywności. Menedżer przekazuje bowiem pracę do wykonania pod­
władnemu, dzięki czemu może przeznaczyć więcej czasu na planowanie oraz działania specjalne czy twórcze.
W zamian pracownik otrzymuje szansę nauczenia się nowej umiejętności oraz zademonstrowania własnych
kompetencji.
Co delegować
Menedżerowie stają przed trudnym wyborem tego co powinno, i co nie powinno, być delegowane. Delegowane
zadania winny zawsze zawierać elementy umożliwiające rozwój podwładnego; nie należy ich traktować jako for­
my kary lub okazji do tego, by pozbyć się nieprzyjemnej pracy. Z drugiej strony, menedżerowie powinni delego­
4
wać jak najwięcej z tych zadań, które nie dotyczą funkcji zarządzania. Należy ich zachęcać do przekazywania
rutynowych zadań, także tych, których wykonywanie im samym sprawia przyjemność, lub które potrafią wykony­
wać na najwyższym poziomie. Mogą również występować takie sytuacje, że menedżer przekazuje podwładne­
mu zadanie, dla którego realizacji nie posiada jeszcze dostatecznych umiejętności. Rysunek 11.2. ukazuje wiele
użytecznych wskazówek dotyczących delegowania.
Co można delegować a czego nie :
5. Inni muszą to wykonać
4. Inni powinni to wykonać, ale możesz im w razie konieczności pomóc
3. Mógłbyś to wykonać, ale inni mogliby to wykonać, gdyby dać im taką szansę
2. Powinieneś to wykonać, ale ktoś inny mógłby ci pomóc
1. Musisz to wykonać
W jaki sposób delegować
Wielu menedżerów podchodzi do tego procesu niechętnie. Obawiają się, że podwładny popełni błędy albo wy­
padnie tak dobrze, że z kolei menedżer „straci twarz”. Niektórzy szefowie obawiają się również, iż może to być
postrzegane jako przejaw ich lenistwa lub spychania swych obowiązków na innych. Z kolei, wielu menedżerów
pragnie delegować zadania, lecz podchodzą do tego w nieodpowiedni sposób. Skuteczność delegowania zale ­
ży w praktyce zazwyczaj od respektowania następujących wskazówek:
1. Zadanie musi zostać jasno zdefiniowane. Cele, terminy i związane z nim uprawnienia muszą być zawczasu
określone.
2. Powinno ono być odpowiednie dla danego podwładnego. Oznacza to, że stawiane wymagania nie powinny
przekraczać (a) uzasadnionych oczekiwań dotyczących uzdolnień ani (b) ograniczeń w opisie pracy (zakre­
sie obowiązków) podwładnego.
3. Podwładny powinien mieć prawo do odmowy, bez zagrożenia sankcjami. Zgoda delegowanego na wykona­
nie zadania powinna być dobrowolna; delegowane zadania nie stanowią części normalnych obowiązków
pracowniczych podwładnego.
4. Należy również z góry ustalić stosowane metody monitorowania, treningu i kontroli. Menedżerowie zawsze
ponoszą odpowiedzialność za delegowane zadania, nie powinni jednak poddawać ich przesadnemu nadzo­
rowi. Ponieważ delegowane zadanie na ogół stanowi okazję do rozwoju podwładnego, menedżer powinien
być gotów do udzielania porad czy informacji na prośbę pracownika.
5
Praktyczne implikacje
Przykładowa sytuacja: Carmen jest urzędniczką w gminnym urzędzie podatkowym. Szef Carmen, Hank (który
jest poborcą podatkowym), poprosił ją o przygotowanie preliminarza wpłat podatkowych, które wniesione będą z
tytułu wydawanych koncesji w przyszłym roku. Pierwszą reakcją Carmen było pytanie: „Myślałam, że zostałam
zatrudniona po to, by przygotowywać zawiadomienia podatkowe, a nie preliminarze. Czy to nie właśnie tym po­
winni się zajmować poborcy podatkowi?” Poborca podatkowy odpowiedział, że zadanie to deleguje na Carmen.
„A co ja będę z tego miała?” ­ zapytała Carmen.
Pytanie: Jak Hank powinien zachować się w tej sytuacji?
Odpowiedź: Hank powinien udzielić mniej więcej takiej odpowiedzi: „Masz rację, Carmen. Opracowanie prelimi­
narza wpłat wymaganego przez radę gminy należy do moich obowiązków. W przygotowywaniu tych szacunko ­
wych danych można jednak wyróżnić kilka etapów. Jednym z nich jest przygotowanie preliminarzy wpływów z
każdego źródła wpłat podatkowych.
Chciałbym delegować część tego zadania na ciebie. To znaczy chciałbym, żebyś obliczyła wstępnie, jakie są
przewidywane wpłaty związane z koncesjonowaniem. Przekażę ci w związku z tym wszystkie potrzebne infor ­
macje.
Zebrałaś już dużo doświadczeń na swoim obecnym stanowisku fakturzystki. Następnym logicznym awansem
dla ciebie byłoby stanowisko związane z przygotowaniem zestawień rachunkowych. Zadanie, o którym mówimy,
pozwoliłoby ci zapoznać się z taką pracą. Pozwoli ci także poćwiczyć szacowanie wpływów z podatków. W su­
mie, jest to okazja, by poszerzyć doświadczenie i rozwinąć nową umiejętność. Dzięki tej umiejętności będziesz
bardziej wartościowym pracownikiem na dotychczasowym stanowisku, a także pomoże ci ona przygotować się
do awansu na inne stanowisko w urzędzie podatkowym ­ niezależnie od tego, czy w naszym czy gdzie indziej.
Jak wiesz, teraz właśnie jest swobodniejszy okres w twojej pracy. W związku z tym będziesz miała wystarczają­
co dużo czasu na wykonanie tego zadania. Nie wydaje mi się, byś musiała się nim zajmować dłużej niż do koń ­
ca tego tygodnia. Wymagany jest tylko wstępny, czyli ogólny szacunek ­ taki, który będę mógł wykorzystać jako
podstawę dla dalszych ocen. Będę go potrzebował do południa w piątek. Przez cały tydzień będę do twojej dys­
pozycji, gdybyś miała jakieś pytanie.
Czy stawia to twoje nowe zadanie w innym świetle? Mam nadzieję, że tak. W okresie przygotowywania prelimi ­
narzy mam najwięcej pracy i bardzo będę ci wdzięczny za twoją pomoc”.
Zasada 54
Uruchomienie energii tkwiącej w organizacji dzięki zrozumieniu i akceptacji jej celów zależy od mene­
dżerów i ich umiejętności partycypacji.
Rensis Likert, znany badacz zachowań w organizacjach, scharakteryzował „menedżerów uczestniczących w
grupie” jako ludzi, którzy mają całkowite zaufanie do swoich podwładnych; którzy utrzymują przyjacielskie sto ­
sunki oparte na zaufaniu obopólnym, których sposób podejmowania decyzji jest zdecentralizowany, którzy ko­
munikują się „dwustronnie” i poziomo. Tacy menedżerowie uznają teorię Y McGregora. Niektórzy badacze okre­
ślają taki styl zarządzania jako „nastawiony na pracowników”. Najkrócej zwany jest zarządzaniem współ­
uczestniczącym (partycypacyjnym), którego najistotniejszym składnikiem jest dzielenie odpowiedzialności i
podejmowanie decyzji wspólnie z pracownikami, w szczególności z grupami pracowników.
Współuczestniczący pracownicy
Kiedy pracownicy czują się uczestnikami organizacji, ich obecność w pracy oraz punktualność są bardzo dobre.
Są związani z pracą, rzadko odchodzą, poszukując lepszego zatrudnienia. Głównym i pozostającym nadal bez
odpowiedzi pytaniem jest jednak, czy współuczestnictwo podnosi poziom wkładanego przez pracowników wysił­
ku oraz ich wydajności. Wnioski wyciągane z badań są pod tym względem niejednoznaczne. Inne czynniki, któ ­
re również wywierają silny wpływ na wydajność, to między innymi osobiste zdolności i motywacja danej jednost ­
ki, charakter wykonywanej pracy, stopień w jakim menedżer koncentruje uwagę pracowników na pozostających
do wykonania zadaniach.
Można jednak z całą pewnością powiedzieć, że współuczestniczący styl zarządzania stwarza warunki, w któ ­
rych te czynniki mogą wywierać pozytywny wpływ na efektywność grupy. Biorąc pod uwagę ogromną różnorod­
ność prac, powierzanych pracownikom i wzrost oczekiwań wobec nich, można stwierdzić, że możliwości party­
cypacji, wysiłek i wydajność nawet spadają.
Wykazano także przekonująco, że partycypacyjny styl zarządzania zmniejsza opór pracowników wobec zmian i
zwiększa ich współpracę.
Jakość sytuacji pracy
Oczekiwania pracowników, a czasami wręcz domaganie się z ich strony pracy o znaczącym charakterze, dopro­
wadziły do wzrostu zainteresowania koncepcją jakości sytuacji pracy (quality of work life). Zgodnie z nią organi­
6
zacja stara się czerpać z twórczej energii swoich pracowników, poprzez angażowanie ich w podejmowanie de ­
cyzji mających wpływ na ich sytuację w pracy.
Jakość pracy łączy się ze stosowaniem takich innowacyjnych podejść, jak flextime (ruchomy czas pracy), w któ­
rym harmonogramy odpowiadają osobistym potrzebom pracowników. W systemie takim, pracownicy sami usta­
lają godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy, w ramach określonych ograniczeń. Korzyści płynące z tego roz­
wiązania są podobne do tych, związanych z innymi formami zarządzania współuczestniczącego.
Teoria Z i zarządzanie japońskie
Wiele rozwiązań opartych na współuczestnictwie wzorowanych jest na „konsensusowym” stylu zarządzania w
Japonii. Chociaż stosuje się tam w całym szeregu rozwiązań elementy wielce autokratyczne, to jednak mene­
dżerowie japońscy wykazują tendencję do zwracania się do pracowników o uczestnictwo w podejmowaniu tych
decyzji, które będą miały długoterminowy wpływ na dobrobyt organizacji. Amerykański autor, William G. Ouchi
zaproponował, by również amerykańskie przedsiębiorstwa rozwinęły podobny do japońskiego styl zarządzania,
nazwany przez niego teorią Z. Styl ten charakteryzowałby się długoterminowym zatrudnieniem, stosunkowo
rzadko przeprowadzanym ocenianiem pracowników i powolnymi awansami, wysoką rotacją pomiędzy stanowi­
skami, dobrowolnym podejmowaniem odpowiedzialności i samodyscypliną, wspólnym podejmowaniem decyzji
oraz dbałością o każdego człowieka jako osobę, a nie wyłącznie jako pracownika.
Warunki współuczestnictwa
Nie każdy menedżer potrafi wykorzystywać zarządzanie partycypacyjne, które wymaga od niego wysokiego
stopnia zaufania nie tylko w stosunku do samego siebie, ale także do innych. Efektywne współuczestnictwo
oparte jest na wzajemnym zaufaniu. Bez tego zaufania oferty wspólnego podejmowania decyzji zostaną odrzu­
cone.
Aby współuczestnictwo było efektywne, powinny zostać spełnione następujące warunki.





Musi istnieć wzajemne zaufanie pomiędzy menedżerem i pracownikami. Pracownicy muszą chcieć uczest­
nictwa. Zawsze będziemy spotykali takich pracowników, których zainteresowanie pracą jest na tak niskim
poziomie, że wolą, by zostawić ich w spokoju.
Pracownicy muszą posiadać wiedzę o faktach i warunkach, które będą miały wpływ na ich udział.
Pracownicy muszą być kompetentni ­ współuczestnictwo wymaga odpowiedniej wiedzy i umiejętności.
Smutny jest fakt, że menedżerowie na ogół nie doceniają poziomu kompetencji prezentowanego przez wła­
snych pracowników.
Musi być przeznaczony wystarczający czas, by zapewnić autentyczne współuczestnictwo. Wrogiem party­
cypacji jest pośpiech, dlatego też jest ona najbardziej efektywna, gdy zostaje „zastosowana” do rozwiązy­
wania problemów długoterminowych.
Menedżer, który wprowadza współuczestnictwo, musi (1) doceniać otrzymane rezultaty oraz (2) wprowa­
dzać w życie osiągnięte w ten sposób decyzje.
Praktyczne implikacje
Przykładowa sytuacja: Roger kieruje brygadą odpowiedzialną za przygotowanie wykopów pod wielopiętrowy bu­
dynek mieszkalny. W skład brygady wchodzą wykwalifikowani robotnicy o różnych specjalnościach oraz pra­
cownicy niewykwalifikowani. Roger jest znany ze swojego twardego podejścia. Zawsze twierdził, że tak trzeba
postępować z robotnikami budowlanymi. Praca brygady Rogera jest dostateczna, chociaż niczym nie wyróżnia­
jąca się, natomiast fluktuacja kadr jest wysoka, szczególnie wśród robotników niewykwalifikowanych. Nie moż ­
na też powiedzieć, by brygada sprawiała wrażenie zadowolonej grupy ludzi.
W bieżącym tygodniu brygada Rogera spotkała się z trudnym problemem na placu budowy. Zamiast zapowie­
dzianej przez inżynierów miękkiej ziemi, natknęli się w wykopie na masywną półkę skalną. Pierwszą reakcją Ro­
gera było postanowienie, by poprosić centralę o przysłanie ekipy minerskiej w celu wysadzenia skały. Jeden ze
starszych pracowników brygady zaproponował jednak, że skoro skała wygląda na stosunkowo miękki piasko­
wiec, to być może udałoby się dokończyć wykop, wykorzystując do tego celu młoty pneumatyczne. „Jest to do ­
bry, oszczędny pomysł ­ pomyślał Roger ­ ale stracę twarz, jeżeli się na to zgodzę”.
Pytanie: Jakiej rady należy udzielić Rogerowi?
Odpowiedź: Roger w sposób wyraźny nie korzysta z zarządzania współuczestniczącego i traci na tym. Dowo­
dem na to jest wysoka fluktuacja wśród robotników niewykwalifikowanych, a także brak zadowolenia z wykony­
wanej pracy wśród członków brygady. Wydaje się, że starsi pracownicy są kompetentni i gotowi do podjęcia
współuczestnictwa, jeżeliby im to umożliwiono. Czy Roger mógłby zmienić swój styl? Być może właśnie to wy­
darzenie jest ku temu okazją. Wystarczy, żeby powiedział: „To jest chyba dobry pomysł! Co powie na to obsługa
młotów pneumatycznych? Czy można to zrobić w ten sposób?” Roger i jego brygada będą mieli dużo czasu na
omówienie szczegółów, ponieważ wezwanie ekipy minerskiej oznaczałoby dzień lub więcej opóźnienia w pracy.
Nie każdy potrafi zmienić swój styl, ale zdarza się, że sam mechanizm zmiany jest tak prosty, że wystarczy tylko
zacząć.
7
Zasada 55
Radzenie sobie ze stresem wymaga od menedżerów wyczucia proporcji i utrzymywania równowagi po­
między własnymi możliwościami i obowiązkami.
Jak powszechnie wiadomo, „stres” jest rodzajem nacisku, który powoduje, że osoba czuje się zaniepokojona lub
przygnębiona, w końcu nie jest w stanie realizować własnych możliwości. Stres jest stanem fizjologicznym, w
którym następuje wzmocnione wydzielanie adrenaliny do krwiobiegu, a następnie do mięśni i organów we­
wnętrznych. Reakcje na stres są psychiczne i fizyczne. Reakcje mogą być fizjologiczne, co może się przejawić
na przykład podwyższonym ciśnieniem, lub psychologicznie, wyrażone na przykład wystąpieniem przygnębie ­
nia. Reakcje stresowe manifestowane są niezadowoleniem z pracy, często nieobecnością, wysokim stopniem
fluktuacji personelu oraz innymi niepożądanymi reakcjami i zachowaniami.
Nie wszystko, co związane ze stresem, jest negatywne. Stres nieznaczny pomaga przygotować organizm ludzki
do radzenia sobie z niebezpieczeństwem lub sytuacją kryzysową. Stres nadmierny powoduje pogorszenie funk­
cjonowania ciała i umysłu, tak jak to zostało opisane wyżej. Takie zestresowanie jest kosztowne i zakłóca pracę
w organizacji oraz jest szkodliwe dla dotkniętej nim jednostki.
Poznawanie stresu
Przyczyny stresu ­ stresory ­ tkwią w otoczeniu danej jednostki. Mogą to być napięte terminy, nadmierny poziom
hałasu, źle zorganizowane procedury, zbyt wiele przepisów, niepewność zatrudnienia, polityka organizacji, nie­
przyjemny szef, zbyt trudne zadania oraz różne problemy osobiste i zmartwienia rodzinne.
Zakres oddziaływania tych przyczyn stresu na daną jednostkę uzależniony jest od trzech czynników:
1. Stopnia zmian oddziałujących na daną osobę. Zmiany mogą być na lepsze lub na gorsze, ale każda zmiana
może być przyczyną podniesienia poziomu stresu i reakcji stresowych. Oprócz tego, nacisk odczuwany przy
zmianach kumuluje się, wiele drobnych stresorów może uruchomić stres trudny do wytrzymania. Wszyscy
chyba spotkaliśmy się z osobą stwierdzającą: „Ta kropla przepełniła kielich”.
2. Stopnia niepewności i konfliktów, z którymi spotyka się dana jednostka. Wiele z tych wydarzeń może mieć
miejsce poza pracą, ale duża ich liczba przydarza się podczas pracy. Konflikt i dwuznaczność ról, opisane w
rozdziale 3, są powszechnie spotykanymi źródłami niepewności. Stres występuje szczególnie ostro tam,
gdzie brak jest jasno zdefiniowanych celów oraz tam, gdzie kryteria oceny zmieniają się bardzo często.
3. Wzoru zachowania danej jednostki. Naukowcy dzielą ludzi na takich, którzy charakteryzują się wzorem za­
chowań typu A ((hiperaktywnością) oraz typu B (zrelaksowaniem). Jednostki typu A podchodzą do swojej
pracy w sposób agresywny, walczą z wyznaczonymi zadaniami i ­ w rezultacie ­ są niecierpliwe i nadmiernie
świadome presji czasu. Osoby typu B natomiast zdają się być zupełnie nieświadome takiej presji, nawet pod­
czas pracy w tych samych warunkach. Są zrelaksowane i „na luzie”, nie przejmują się, tylko pracują w rów­
nym tempie.
To raczej osoby typu A przeżywają nadmierne stresy i wykazują niebezpieczne reakcje na stres. Jednostki typu
A, na przykład, są bardziej podatne na chorobę wieńcową niż ludzie typu B.
Zarządzanie stresem
Menedżerowie mają do czynienia nie tylko z własnymi reakcjami stresowymi, ale także i z reakcjami swoich
podwładnych.
Starając się minimalizować występowanie warunków stresujących w pracy podwładnych, menedżerowie mogą
dążyć do tworzenia środowiska ograniczającego konflikty i niepewność ­ na przykład poprzez unikanie wydawa­
nia sprzecznych ze sobą poleceń. Menedżerowie mogą również zwiększać stabilność w miejscu pracy poprzez
wprowadzanie zmian wyłącznie tam, gdzie jest to konieczne oraz stosując konsekwentnie przyjęte metody kie­
rowania i dyscyplinowania. Ważne też jest, by utrzymywać poziom zasobów umożliwiający pracownikom osią­
ganie wyznaczonych celów. W przeciwnym wypadku z pewnością dojdzie do wystąpienia frustracji i stresów.
W sferze zarządzania własnym stresem lekarze proponują, między innymi, podane niżej wskazówki.



Należy zrozumieć własne ograniczenia i pogodzić się z nimi. Trzeba więc (1) być realistą w stosunku do
swoich prawdziwych zdolności, (2) wykorzystywać je tylko w granicach możliwości, (3) starać się nie podą­
żać zbyt daleko, zbyt szybko, oraz (4) przyjąć do wiadomości, że dobra praca na niższym stanowisku jest
na ogół bardziej satysfakcjonująca, niż pozostawanie pod ustawiczną presją na stanowisku przekraczają­
cym własne zdolności.
Należy zażywać więcej ruchu. Wraz z poprawą krążenia krwi opada napięcie. Nawet osoby nie nastawione
sportowo mogą znaleźć pół godziny dziennie na rozluźnienie się i wykonanie relaksujących ćwiczeń gimna­
stycznych. Nie musi to wcale być intensywne. Spacery, jazda na rowerze, kręgle czy koszenie trawy przed
własnym domkiem mogą mieć taki sam wpływ, jak bieganie, tenis czy pływanie.
Należy wybrać i zajmować się systematycznie czymś co pociąga i wciąga. Hobby to przyjemność niezależ­
nie od tego, czy jest to zbieranie znaczków, stolarstwo, lokalna polityka, gotowanie, brydż czy szycie i haf­
8

towanie. Testem dla tych zajęć jest to, czy można się naprawdę w nich „zagubić”, kiedy czas sam ucieka i
zapomina się o troskach i problemach.
Należy przeznaczyć trochę czasu na przyjrzenie się temu, co dzieje się wokoto. Pozwala to na osiągnięcie
szerszej perspektywy na temat tego, co jest naprawdę ważne, a co nie. Oznacza to, że myśli muszą być co
jakiś czas zwrócone na zewnątrz, w odróżnieniu od ciągłego koncentrowania się na własnych sukcesach
czy niepowodzeniach.
Praktyczne implikacje
Przykładowa sytuacja: Rebecca Teller pracuje w bibliotece Center City Library i jest odpowiedzialna za katalogi.
John Carter, dyrektor biblioteki, właśnie ogłosił, że praca wykonywana przez Rebekę przez ostatnie 3 miesiące
była robiona na marne. Rebecca jest bliska wybuchu. W miejsce obecnie stosowanego systemu umożliwiające ­
go natychmiastowe pożyczanie nowej książki (nawet przed jej skatalogowaniem), wprowadzony zostanie zupeł­
nie nowy, w pełni skomputeryzowany system. Nowy system jest lepszy od dotychczasowego, ponieważ bardzo
skraca czas pomiędzy otrzymaniem książki i jej umieszczeniem na półce. Rebecca jednak, po miesiącach stre ­
sującej pracy w napiętym tempie obecnego systemu, jest bardzo poirytowana. „To już czwarty raz zmieniają
system katalogowania w ciągu ostatnich trzech lat. Teraz będę musiała jeszcze ciężej pracować, by nadążyć za
systemem skomputeryzowanym” ­ narzekała sama do siebie.
W tym właśnie momencie John podszedł do jej biurka i stwierdził: „Nie byłem dotychczas zadowolony, gdyż nie
dawałaś rady z dotrzymywaniem kroku naszemu systemowi. Może twoja praca ulegnie poprawie przy nowym
systemie” .
„Ulegnie poprawie! Pracowałam dotąd jak wół. Nie wiem, czego ode mnie możesz jeszcze oczekiwać!” ­ brzmia­
ła odpowiedź Rebeki. Następnego dnia Rebecca nie przyszła do pracy, informując telefonicznie o ostrym bólu
głowy.
Pytanie: Jakie są najprawdopodobniej przyczyny bólu głowy Rebeki?
Odpowiedź: Rebecca cierpi z powodu stresu wywołanego przez (1) kumulację zmian wymaganych od niej w
pracy oraz (2) niepewność co do tego, ile wymaga się od niej, by osiągnąć dostateczne rezultaty. Jej ból głowy
jest negatywną reakcją na stres, powodującą zestresowanie. Wydaje się również, że Rebecca ma skłonność do
zachowań zgodnych ze wzorem A.
Pytanie: Co można zmienić w środowisku pracy Rebeki, by zmniejszyć możliwość powrotu jej bólu głowy?
Odpowiedź: Przyczyny stresu leżące w środowisku pracy Rebeki można ograniczyć poprzez (1) włączenie jej
do planowania nowych systemów katalogowania, (2) wprowadzenie zmian ­ rzadsze i bardziej stopniowe, oraz
(3) ustanowienie jasnych celów i mierników pracy Rebeki.
9
Testowa analiza.
Przypadek agencji reklamowej Lively Advertising Agency
Dla ułatwienia porównań, tekst testowej analizy przypadku został ponumerowany w sposób analogiczny do za­
mieszczonych poniżej pytań.
Praca w Lively Advertising Agency jest bardzo ekscytująca. „Coś nowego i stanowiącego dla nas wyzwanie po­
jawia się każdego dnia” stwierdził Billy Webster, dyrektor artystyczny, „To jest więcej niż coś nowego i niepoko ­
jącego każdego dnia” ­ powiedział George Wilson, dyrektor ds. produkcji. Czy praca w tej agencji jest wyzwa ­
niem, czy przysparza niepokoju zależy zatem, jak się wydaje, od punktu widzenia danej jednostki. Przykładowo,
opisane zostało pięć sytuacji zaistniałych w Lively w ciągu ostatniego miesiąca.
1. Dyrektor generalny agencji, Tanya Arthur, narzekała: „Billy jest fantastyczny, jeżeli chodzi o stronę artystycz­
ną, ale przez niego jesteśmy opóźnieni o kilka tygodni przy przygotowywaniu kampanii reklamowej dla Regi ­
na Perfume. Na pewno nie zdąży ze stroną plastyczną, byśmy mogli rozpocząć kampanię w styczniu. Przez
cały czas muszę na niego naciskać. Gdyby tylko popuścić trochę takim jak on, to nasza cała działalność po
prostu by zamarła. Zarabiamy pieniądze, bo wszyscy wykonują swoje zadania, a nie dzięki tolerowaniu ludzi
zachowujących się jak primadonny”.
2. Kiedy Billy dowiedział się o krytycznych uwagach Tanyi, zareagował tymi słowami: „Problem polega na tym,
że Tanya nie rozumie, iż musi upłynąć pewien określony czas pomiędzy pomysłem artysty a momentem, w
którym formy plastyczne są gotowe do sfotografowania i druku. I to nie wszystko. W zasadzie nie zdarzają
się nam tutaj żadne powtórki. Każde zamówienie jest inne i schodzi nam trochę czasu, zanim rozwiążemy
powstałe problemy”.
3. George, patrząc z punktu widzenia produkcji, zgodził się z opinią dyrektora artystycznego. „Siedzę po same
uszy w pracy. Gdybym nie pracował 12 godzin dziennie, 6 dni w tygodniu, to z niczym nie zdążylibyśmy na
czas. A kiedy chcę, żeby któryś z moich asystentów mnie wyręczył, to co się dzieje? Posłuchaj więc. W ze ­
szłym tygodniu poprosiłem Randy’ego Flynna, by przejął zamówienie Fast Faxu. Zwracał się do mnie z jaki­
miś pytaniami chyba co pół godziny. W końcu i tak wszystko musiałem sam zrobić” .
4. Randy przedstawił inną wersję swojego doświadczenia z pracą przy zamówieniu Fast Faxu. „George po pro­
stu nie chciał tego puścić. Sam musiał podejmować najmniejszą decyzję. Moglibyśmy być zupełnie tak samo
innowacyjni, jak ludzie z działu artystycznego, ale George jest innego zdania. Przez niego praca stała się na ­
prawdę negatywnym przeżyciem. Większość pracy w naszym dziale przypada na godziny popołudniowe. Za­
proponowałem George’owi, żeby pozwolił mi przychodzić na 10.30 i pracować do 18.30 a nie „klasycznie”,
od 9 do 17. Według George nie może być mowy o takim rozwiązaniu”.
5. Kiedy te komentarze spłynęły w końcu, co jest na ogół nieuniknione, do Tanyi, ta stwierdziła: „Jeżeli im się
nie podoba, to nie muszą zostawać. W reklamie to klient decyduje o wszystkim. Możemy sobie planować ile
chcemy, a potem przez całe wieki czekamy na decyzję klienta. A ta może brzmieć tak, ale może też być krót­
kim nie. Nasz dyrektor artystyczny ma ciężkie życie w takich warunkach. Czasami tak się tym wszystkim
przejmuje, że wydaje mi się, że zaraz wybuchnie płaczem”.
10