Emocje w relacjach międzyludzkich

Punkty widzenia Wywiad
Emocje
w relacjach
międzyludzkich
Rozmowa z dr. Lionelem F. Stapleyem, konsultantem ds. organizacji
i autorem książki Ukryta dynamika, o tym, dlaczego należy nauczyć się
dostrzegać zjawiska ukryte poza naszą świadomością.
W Pana książce, która niedawno
ukazała się także w naszym kraju,
kluczową frazą jest określenie „pod
powierzchnią” (ang. beneath the
surface). Co to znaczy i w jaki sposób
wpływa na zrozumienie relacji
międzyludzkich?
To obszar działania człowieka, grupy czy
organizacji, który jest niewidoczny, czyli takie aspekty naszego życia, których na
co dzień nie uświadamiamy sobie, a które
nieustannie wpływają na wszystko, co robimy. Wynikiem własnej analizy i refleksji
jest próba nadawania im znaczenia. Uświadomienie sobie ukrytego obszaru stanowi
ważny element uczenia się przez doświadczenie. Forma uczenia się, którą menedżerowie podejmują na kursach typu MBA,
wiąże się z takimi pojęciami, jak strategia,
struktura, zarządzanie i przywództwo, które mają charakter poznawczy. Natomiast
mnie szczególnie interesuje to, co jest bardziej emocjonalne i nieświadome. Sens, jaki nadajemy różnym zjawiskom w naszym
życiu, tworzymy na podstawie zewnętrznych informacji, lecz także na podstawie
wewnętrznej analizy. Ten proces tworzenia znaczeń niekoniecznie zatem musi
być racjonalny. Odbywa się bowiem pod
wpływem naszego wewnętrznego świata
i naszych emocji. Można się tego nauczyć
10
PERSONEL I ZARZĄDZANIE 1/2014
tylko poprzez doświadczenie. I jest to inna
metoda nauki niż tradycyjna poznawcza
edukacja skoncentrowana na racjonalnych
i przewidywalnych aspektach ludzkiego
działania. Bo kiedy przechodzimy do kwestii uczenia się poprzez doświadczenie, to
mówimy o zmienianiu samych siebie. Nie
zaczynamy od spraw zewnętrznych, ale od
samych siebie.
Czy na potwierdzenie może Pan
podać odpowiednie przykłady?
Tak, oczywiście. W realizację każdego
procesu, np. w dziale finansowym, gdzie
wszystko wydaje się mierzalne i oparte na
faktach, są zaangażowani ludzie. Dlatego
też warto być świadomym subiektywizmu,
a nawet uprzedzeń osoby analizującej dany proces, ponieważ jej nastawienie i indywidualne doświadczenie oraz emocje mają
często wpływ na uzyskiwane rezultaty.
Przypuśćmy, że mówimy o takiej reakcji,
jak zaprzeczenie, np. matka konfrontuje
się z kimś, kto mówi, że jej syn jest uzależniony od narkotyków, albo menedżer zarządzający organizacją dowiaduje się, że
jego firma jest w złym stanie. Obydwoje radzą sobie z tą sytuacją poprzez nieświadome zaprzeczenie, które uwalnia ich od niepokoju. W ten sposób – a to jest poza ich
świadomością – dalej będą żyć i działać, nie
Wywiad Punkty widzenia
uwzględniając tego, o czym się dowiedzieli. Oboje nadal mają dobre samopoczucie,
chociaż rzeczywistość wskazuje co innego.
Menedżer może zaprzeczać, że jego firma
upada, jednak nadal faktem pozostaje to,
że jest ona w złej kondycji. Dlatego też warto rozumieć te ukryte mechanizmy.
Musimy zrozumieć, że możemy pogorszyć
sprawę, stosując mechanizm nieświadomego zaprzeczenia. Owszem, łagodzi on ból,
frustrację czy inne obawy, z którymi trzeba sobie w takiej sytuacji poradzić (dzięki
czemu w rezultacie odzyskamy znowu siłę).
Dużym niebezpieczeństwem jest właśnie zaprzeczanie faktom, udawanie, że problem
nie istnieje, kiedy np. firma nadal zmierza
ku upadkowi. Wówczas nie robimy nic, aby
organizację skierować na właściwe tory.
I w ten sposób jeszcze bardziej pogarszamy sytuację. Takie zachowanie menedżera widzą także współpracownicy i podwładni, którzy będą zachowywać się podobnie.
Chodzi więc o zrozumienie stanu wewnątrz
samego siebie – zrozumienie dynamiki
emocjonalnej, która ma miejsce w nas samych w każdym przypadku i na co dzień.
W zespołach, na przykład w trakcie
wprowadzania zmiany, zachodzą
różne procesy. Jaką rolę mogą
odgrywać menedżerowie HR we
wspieraniu liderów i kierowników
średniego szczebla podczas tych
zmian?
Każdą zmianę trzeba planować na dwóch
poziomach. Z jednej strony, mamy techniczną, strukturalną i systemową zmianę
(np. dotyczącą nowej polityki demograficznej i bezpieczeństwa zatrudnienia osób
w określonym wieku), z drugiej zaś, emocjonalną odpowiedź ludzi na tę zmianę.
I tę emocjonalną reakcję należy również
przewidzieć, wdrażając zmianę. Chodzi
mi o potrzebę zrozumienia, jak planowana zmiana wpłynie na kulturę wewnętrzną
organizacji (a zawsze ma pewien wpływ na
kulturę). I jeżeli zmiana zagraża kulturze,
to ludzie są skłonni ją odrzucić i przyjąć zachowania defensywne, które w skrajnych
Dr Lionel F. Stapley
autor książki Individuals, Groups, and Organizations Beneath the Surface. An Introduction, której pierwsze polskie wydanie pt. Ukryta dynamika ukazało się
jesienią 2013 roku. Dyrektor OPUS (Organisation for Promoting Understanding of
Society), konsultant ds. organizacji. Zajmuje się zagadnieniem wpływu dynamiki
społecznej na powstawanie kultury organizacyjnej. Członek dyplomowany Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) oraz Chartered Institute of
Management (CIM). Członek International Society for the Psychoanalytic Study
of Organizations. Autor licznych publikacji poświęconych konsultingowi organizacyjnemu w ujęciu psychodynamiczno-systemowym.
Od sześciu lat dr Lionel F. Stapley współpracuje z Wszechnicą Uniwersytetu Jagiellońskiego.
PERSONEL I ZARZĄDZANIE 1/2014
11
Punkty widzenia Wywiad
przypadkach skutkują strajkami lub odchodzeniem z firmy.
Emocjonalna strona zmiany i jej wdrożenie
oraz wpływ na kulturę organizacji (będącej
pewnego rodzaju systemem społecznym,
który broni sam siebie) to są aspekty, które należy brać pod uwagę na równi z wprowadzeniem w życie nowych zewnętrznych
zasad i metod działania. Właściwe postępowanie liderów i menedżerów pomaga przejść kolejne etapy wdrożenia zmiany. Menedżerowie HR mogą więc tworzyć
odpowiednie środowisko, ułatwiające jej
wprowadzenie. Oznacza to przekonywanie zarządzających zespołami, że to nauka
przez doświadczenie odgrywa kluczową rolę, a nie wiedza poznawcza. Że trzeba brać
pod uwagę i rozumieć emocje ludzi, chociaż czasami menedżerowie nie chcą ich
widzieć – tej ukrytej „pod powierzchnią
przestrzeni”. A przecież tzw. miękka sfera,
niejednokrotnie postrzegana jako niezbyt
ważna (a branie pod uwagę emocji pracowników uważane za przejaw słabości lidera),
ma decydujące znaczenie dla kultury organizacyjnej.
I wpływa też na rachunek zysków
i strat w trakcie procesu zarządzania
zmianą...
Niedawno prowadzone badania firm
w Wielkiej Brytanii wskazują, że 40 proc.
wszystkich wprowadzanych zmian kończy się niepowodzeniem. Z amerykańskich
analiz wynika nawet, że ten odsetek wynosi prawie 70 proc. Koszty finansowe takich
niepowodzeń są ogromne i dotyczą wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji: od rozwoju personelu, po wartość
utraconej efektywności, którą planowano
osiągnąć. Druga strona medalu to niefinansowe koszty, np. związane z reputacją
i wizerunkiem menedżerów. Są oni postrzegani zarówno w organizacji, jak i poza nią jako niekompetentni i nieprzygotowani. Jako ludzie niewiarygodni, którym
nie można ufać i którzy nie potrafią dobrze
przeprowadzić zmian. Sytuacja jeszcze
bardziej pogarsza się, kiedy za pierwszym
12
PERSONEL I ZARZĄDZANIE 1/2014
niepowodzeniem następują kolejne. I menedżerowie nie mogą po prostu powiedzieć swoim pracownikom: „Zapomnijcie
o tym, bo to się więcej nie zdarzy”. Organizacja stoi więc w miejscu. A wiadomo, że
jeżeli nie będzie się zmieniać, to zniknie.
Z tego względu implikacje związane z ukrytym „pod powierzchnią” światem są bardzo istotne.
Wspomina Pan w książce o podejściu
psychoanalitycznym jako jednej
z metod rozwiązywania problemów.
W czym konkretnie ona może
pomóc?
Chociaż sam rzadko używam pojęć z zakresu psychoanalizy, to sądzę, że pozwala mi
ona uzyskać właściwe informacje, ujrzeć
zjawiska, które dzieją się w sferze dynamiki grupy. Na przykład, czy i na ile grupa
wykorzystuje jednostkę dla jakichś celów
albo czy i w jakim stopniu pewna część organizacji (dział czy grupa) jest wykorzystywana w jakiś sposób przez całą firmę. Psychoanaliza pozwala zobaczyć tę dynamikę
i pomaga mi prowadzić pracę z klientem
lub z grupą klienta. Kluczem jest tak naprawdę nie to, czy stosuje się tę lub inną
metodę badawczą – najważniejsze jest, aby
dowiedzieć się, co stanowi prawdziwy problem i pomóc ludziom w tym, aby mogli
zobaczyć go sami. Psychoanaliza pozwala
głębiej zrozumieć to, co dzieje się zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym oraz organizacyjnym. Dzięki temu, że dostrzeżemy i pojmiemy zjawiska
zwykle pozostające poza naszą świadomością, będziemy mogli stworzyć bardziej dokładny obraz rzeczywistości. Będziemy zatem mogli reagować bardziej odpowiednio
i elastycznie. Nie ma jednak metodologii,
która wyjaśniałaby w pełni nasze zachowania i reakcje. Dlatego najlepszym sposobem na zrozumienie własnego JA jest odwołanie się do doświadczeń. Warto się nad
tym zastanowić. Bo kiedy przypominamy
sobie wykonywanie jakiejś czynności, wtedy możemy doświadczyć uczuć, które kiedyś w podobnej sytuacji nam towarzyszyły.
Wywiad Punkty widzenia
Refleksja nad sobą oraz zachowaniem i reakcjami innych pomoże nam dotrzeć „pod
powierzchnię”.
Co więc w praktyce powinni zrobić
specjaliści HR?
Nie będę odkrywczy, kiedy powiem, że
powinni się więcej uczyć i zdobywać wiedzę na temat dynamiki zjawisk, które mają miejsce w relacjach międzyludzkich. Ale
nie można się tego nauczyć poprzez czytanie książek albo uczestnictwo w programach szkoleniowych i warsztatach. Trzeba
zdobywać własne doświadczenie, co czasami jest bardzo trudne. A czasem wymaga,
aby całkowicie odsunąć na bok dotychczasowe sprawdzone metody oraz kompetencje i zacząć uczyć się nowych. Zacząć widzieć rzeczy w zupełnie innym, nowym
świetle. I to właśnie czasem okazuje się nie
lada wysiłkiem. Jednak sądzę, że warto go
podjąć, aby lepiej widzieć to, co ukryte.
Wróćmy do menedżerów, którzy zdobywają wiedzę, np. dzięki studiom MBA.
Nie neguję wartości tego rodzaju nauki,
nie krytykuję programów MBA, ponieważ
bez wątpienia menedżerowie poznają
w ten sposób szereg zagadnień dotyczących struktury, schematów i strategii działania. Jednak to jest tylko podstawa, tylko
jedna część tego, co dzieje się w organizacji. Druga to świat emocji i ich rozumienie,
a tego nie można się nauczyć w szkole biznesowej. Zarządzanie tylko jedną, formalną częścią zagadnień organizacji jest niewystarczające. Trzeba więc znać i rozumieć
obie połowy. Jeżeli ktoś chce być naprawdę
dobrym menedżerem, musi koncentrować
się także na zarządzaniu całą tzw. miękką
sferą organizacji – na motywacji i zachowaniu ludzi. Wtedy zarządzana w ten sposób
firma ma rzeczywistą szansę na osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej. Bo zredukuje
wewnętrzne niepokoje i konflikty, zmniejszy niezdrową rywalizację i rozwinie w bogatszy sposób relacje między ludźmi, dzięki czemu organizacja będzie bardziej
kompetentna i konkurencyjna.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Halina Guryn
REKLAMA
PERSONEL I ZARZĄDZANIE 1/2014
13