docZaangażowany outsourcing Pięć zasad, które zmienią
download 
Reklamacja Transkrypt
Zaangażowany outsourcing Pięć zasad, które zmienią
Zaangażowany outsourcing Pięć zasad, które zmienią oblicze outsourcingu Kate Vitasek, Mike Ledyard, Karl Manrodt ISBN: 978-83-7746-171-6 format 158/233, oprawa twarda z obwolutą liczba stron: 240 cena: 54,90 zł W książce Zaangażowany Outsourcing Kate Vitasek, innowatorka i główny autor, proponuje nowy model biznesowy, który przekształci outsourcing w taki sposób, w jaki metodyki Six Sigma i Lean Management przekształciły procesy produkcji w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. W oparciu o badania wspierane przez Uniwersytet Tennessee i Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych Vitasek zidentyfikowała dziesięć błędów typowych dla niemal wszystkich relacji outsourcingowych i pokazuje organizacjom, jak określić na nowo współpracę z partnerami, by zachęcić do innowacyjności, podnieść poziom usług, obniżyć koszty i zwiększyć zysk. Vitasek przedstawia pięć zasad budowania strategii pozyskiwania usług w XXI wieku i pokazuje, jak tworzyć wspólnie z partnerami fundamenty zaangażowanego outsourcingu – jedynego modelu wartego wdrożenia. O autorach Kate Vitasek jest znanym innowatorem, jeśli chodzi o praktykę zarządzania efektywnością. Jej idee znalazły się w ponad 75 artykułach i wielu książkach branżowych. Vitasek jest wykładowcą w Centrum Edukacji Menedżerskiej na Uniwersytecie Tennessee i założycielką firmy Supply Chain Visions. Otrzymała nagrody „Rainmaker” oraz „Woman of International Influence” za innowacyjną postawę. Mike Ledyard jest menedżerem wysokiego szczebla o olbrzymim doświadczeniu, jeśli chodzi o międzynarodowy outsourcing, produkcję i import. Jest współautorem książki Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics In the Supply Chain. Karl Manrodt jest znanym liderem w obszarze pomiaru efektywności. Opublikował ponad pięćdziesiąt artykułów i jest profesorem nadzwyczajnym na Uniwersytecie Georgia Southern. www.mtbiznes.pl Zaangażowany outsourcing Spis treści Spis ilustracji .................................................................. 11 Wstęp ................................................................................. 15 Czy jest lepsza droga? ............................................................ Struktura książki ................................................................... Uwagi dotyczące terminologii ................................................ 15 18 19 CZĘŚĆ I. Diagnozowanie potrzeb ROZDZIAŁ 1 Pójście na całość ............................................................ 23 Nauka dawania z siebie wszystkiego ...................................... Polowanie na kreta w outsourcingu........................................ Relacje oparte na współpracy ................................................. Kluczowa kwestia outsourcingu ............................................. Pójście na całość ..................................................................... 23 27 28 31 33 ROZDZIAŁ 2 Podstawy outsourcingu ............................................... 35 Nowy trend: fakty dotyczące outsourcingu ............................ Tradycyjne powody korzystania z outsourcingu ...................... Typowe problemy związane z tradycyjnym podejściem do outsourcingu ................................................................ 7 www.mtbiznes.pl 39 41 42 Zaangażowany outsourcing ZAANGAŻOWANY OUTSOURCING ROZDZIAŁ 3 Dziesięć błędów związanych z tradycyjnym outsourcingiem .............................................................. 45 Błąd nr 1: Zwracanie uwagi na drobiazgi, lekceważenie rzeczy ważnych ............................................................................ Błąd nr 2: Paradoks outsourcingu .......................................... Błąd nr 3: Pułapka nadmiernej aktywności ............................ Błąd nr 4: Śmieciowa infrastruktura....................................... Błąd nr 5: Efekt miesiąca miodowego .................................... Błąd nr 6: Osiąganie efektów na raty ..................................... Błąd nr 7: Gra o sumie zerowej .............................................. Błąd nr 8: Kierowanie po omacku.......................................... Błąd nr 9: Zbyt drobiazgowy pomiar ..................................... Błąd nr 10: Potęga nicnierobienia .......................................... 45 47 48 51 53 53 54 55 56 57 CZĘŚĆ II. Ustalanie zasad ROZDZIAŁ 4 Zmiana zasad gry: Zaangażowany Outsourcing Rodzaje relacji outsourcingowych........................................... Zmiana nastawienia związana z Zaangażowanym Outsourcingiem ................................................................ Postawa „co ja będę z tego miał” versus „co wspólnie będziemy z tego mieli” ...................................................... Większy tort jest lepszy ......................................................... Pięć zasad Zaangażowanego Outsourcingu ............................ Jak zasady Zaangażowanego Outsourcingu ze sobą współpracują ..................................................................... Historie sukcesu (Zaangażowany Outsourcing naprawdę sprawdza się w praktyce) ................................................... Iść na całość, czy nie? ............................................................. Co wspólnie będziemy z tego mieli? Identyfikacja Kucyka ..... Początek ................................................................................ www.mtbiznes.pl 8 61 62 69 70 71 75 83 84 87 88 89 Zaangażowany outsourcing ROZDZIAŁ 5 Zmieniająca zasady gry efektywność Zaangażowanego Outsourcingu ............................... 91 Podstawa nr 1: ekonomia behawioralna ................................. 92 Podstawa nr 2: ekonomia innowacji ....................................... 101 Podsumowanie....................................................................... 114 CZĘŚĆ III. Angażowanie się w partnerstwo ROZDZIAŁ 6 Budowanie fundamentów .......................................... 117 Struktura wdrożenia .............................................................. Dostrzeganie możliwości ........................................................ Chodzi o zaangażowanie ........................................................ Wybór partnera ..................................................................... Tworzenie zespołu .................................................................. Wylewanie fundamentów ...................................................... Zrozumienie potrzeb: analiza interesariuszy ........................... Badanie potencjału rynku ...................................................... Co dalej?................................................................................ 117 119 124 124 125 129 131 133 135 ROZDZIAŁ 7 Zrozumienie biznesu ................................................... 137 Określenie stanu obecnego .................................................... 137 Identyfikacja istniejących możliwości ..................................... 155 Zidentyfikuj cel biznesowy: znajdź Kucyka ............................ 165 ROZDZIAŁ 8 Dopasowanie interesów stron kontraktu ............. 167 Opracuj model biznesowy ...................................................... Jaka jest twoja tolerancja na ryzyko? ...................................... Przeprowadź analizę ryzyka ................................................... Podział pracy ......................................................................... 9 www.mtbiznes.pl 167 168 171 176 Zaangażowany outsourcing Opracuj Mapę Drogową Wymagań ....................................... 177 Opracuj Deklarację Celów ..................................................... 180 ROZDZIAŁ 9 Zawarcie kontraktu ...................................................... 185 Wybór modelu wynagradzania .............................................. Podstawy: najpierw wybierz rodzaj kontraktu ........................ Znaczenie ryzyka przy ustalaniu cen ...................................... Jaki rodzaj modelu wynagradzania stosować?......................... Tworzenie systemu motywacyjnego........................................ Długość trwania kontraktu .................................................... Stabilne poziomy popytu i finansowania ................................ Uwagi ogólne ........................................................................ Klauzule zakończenia lub wznowienia kontraktu ................... Wdrożenie modelu Zaangażowanego Outsourcingu .............. 185 187 191 193 193 200 200 202 205 207 ROZDZIAŁ 10 Zarządzanie efektywnością ........................................ 211 Przejście................................................................................. 212 Podsumowanie ............................................................... 223 Podziękowania ................................................................ 227 Przypisy ............................................................................. 231 www.mtbiznes.pl 10 Zaangażowany outsourcing ROZDZIAŁ 1 Pójście na całość Nauka dawania z siebie wszystkiego W 1994 roku stanęłam* przed wyzwaniem polegającym na rozwinięciu globalnej strategii dla programów marketingowych Microsoftu. W tamtym okresie była to korporacja o obrotach 4 miliardów dolarów wcielająca w życie wizję Billa Gatesa polegającą na tym, by każdy miał na biurku osobisty komputer. By ten cel osiągnąć, należało dotrzeć do tylu osób, do ilu tylko było to możliwe wszelkimi dostępnym środkami, więc marketing był dla Microsoftu bardzo ważny. Koncern zatrudnił najlepszych i najbardziej utalentowanych specjalistów w tej dziedzinie i postawił przed nimi zadanie opracowania nowych sposobów dotarcia do klientów na całym świecie. Dało to efekt w postaci wykreowania „Programów marketingowych” jako kluczowej metody realizacji tak określonego celu. Programów tych powstało kilkanaście, a każdy z nich miał określone wymagania operacyjne. Były to między innymi takie programy, jak: • Efektywny system przechowywania danych cyfrowych i dokumentów, • Szkolenia, * Kate Vitasek, główna autorka. 23 www.mtbiznes.pl Zaangażowany outsourcing ZAANGAŻOWANY OUTSOURCING • Eksperci certyfikowani przez Microsoft, • Lojalnościowy program licencjonowania. Są to tylko przykłady niektórych nowych programów, które powstały w Microsofcie w tamtym okresie. Sprawdzały się one znakomicie, jeżeli chodzi o sprzedaż, jednak z operacyjnego punktu widzenia były koszmarem, gdyż każdy z nich dotyczył innych klientów w innej części świata i miał inne wymagania co do sposobów działania i materiałów wysyłanych do klientów. By rozwiązać ten problem, Microsoft zwrócił się do wielu dostawców usług na całym świecie. Podobnie jak inne firmy, Microsoft korzystał z wielu dostawców świadczących rozmaite rodzaje usług. Jednak w korporacji tej nie istniał jakikolwiek formalny proces outsourcingu. By rozwiązać ten problem, firma stworzyła zespół złożony z ekspertów i konsultantów; byłam jednym z nich. Później zostałam zatrudniona przez Microsoft, bym pomogła wdrożyć procedury outsourcingu dla trzech największych programów marketingowych. Głównym celem było to, bym uzyskała najwyższy z możliwych poziom usług za jak najlepszą cenę. Oczywiście dałam z siebie wszystko, by ten cel zrealizować. Przenieśmy się teraz do roku 1997. Zdecydowałam się opuścić Microsoft i przejść do Stream International – w tamtym czasie jednego z największych partnerów outsourcingowych koncernu. Był to wart miliard dolarów dostawca usług w takich obszarach jak obsługa klienta, wsparcie techniczne oraz produkcja i dystrybucja w sektorze wysokich technologii1. Stream International zarządzał najbardziej skomplikowanymi procesami Microsoftu, w tym kwestiami związanymi z licencjonowaniem na całym świecie. W firmie tej stałam na czele zespołu, który był odpowiedzialny za wdrażanie dużych kontraktów pozyskanych przez przedstawicieli handlowych. Ludzie zajmujący się w Stream International działalnością operacyjną często żartowali, że oportunistyczni przedstawiciele handlowi sprzedają klientom „vaporware”. Wśród profesjonalistów outsourcingu termin ten oznaczał usługi, które nie do końca były zgodne ze specjalizacją dostawcy. Zadaniem mojego 24 www.mtbiznes.pl Zaangażowany outsourcing PÓJŚCIE NA CAŁOŚĆ zespołu było ustalenie, jak zrealizować to, co naobiecywali przedstawiciele, i zrobić to w taki sposób, by klient się nie zorientował, że kupił „vaporware”. Przedstawiciele handlowi i prawnicy negocjowali warunki kontraktu, a cel był zawsze taki sam: jak największa sprzedaż i możliwie najwyższa marża. Taka strategia maksymalizowała obroty i dawała zysk. W prawie wszystkich przypadkach Stream International obciążał klienta za „każde kiwnięcie palcem”, co było w branży standardem. Na przykład koszty za odbieranie telefonów i udzielanie wsparcia technicznego klientom były naliczane za każdą rozpoczętą minutę. Koszty produkcji obliczano za wykonywanie jednostkowych czynności. Koszt przechowywania produktu klienta był naliczany za paletę. Krótko mówiąc, im więcej działań podejmowano, tym więcej pieniędzy napływało do Stream International. Biorąc pod uwagę, że przedstawiciele handlowi mieli wynagrodzenie prowizyjne, im wyższa była sprzedaż, tym więcej zarabiali. Jeśli klient naciskał na obniżkę cen w jakimś obszarze, zadaniem przedstawiciela było zrekompensować to gdzie indziej, by zysk się nie zmienił. Powodowało to sytuację, że przedstawiciele starali się ze wszystkich sił zwiększyć obroty i marże, gdyż wygrana firmy była ich wygraną. Gdy kontrakt wchodził w życie, opiekował się nim tak zwany w Stream International biznes menedżer, który odpowiedzialny był za jego wynik finansowy. Założenie było proste: zaspokoić oczekiwania klientów, jeżeli chodzi o poziom usług, i zrealizować cele finansowe. Biznes menedżerowie byli odpowiedzialni za codzienne kontakty z klientami i w większości przypadków dawali z siebie wszystko, by ich uszczęśliwić. Stream International był firmą ukierunkowaną na obsługę klientów. Ci nieustannie prosili biznes menedżerów, by przedstawiali kreatywne pomysły usprawnień. Przecież w końcu współpracowali z ekspertami! Najczęściej następowała wówczas jedna z dwóch możliwych sytuacji. Pierwsza z nich miała związek z rodzajem kreowanych pomysłów. Jeśli biznes menedżer wpadł na rozwiązanie zwiększające 25 www.mtbiznes.pl Zaangażowany outsourcing ZAANGAŻOWANY OUTSOURCING efektywność u klienta, kierownictwo Stream International było często niezadowolone, gdyż zmniejszało to przychody. Jeśli świadczy się mniej usług, zyski są niższe; podobnie się dzieje, gdy rośnie koszt obsługi klienta. Bycie efektywnym w takim rozumieniu oznaczało kiepski biznes. Z czasem powstała w organizacji kultura, w której biznes menedżerowie zaczęli kreować pomysły, w wyniku których Stream International osiągał wyższe zyski. Nazwano je działaniami dającymi wartość dodaną. Na przykład biznes menedżer mógł spowodować, że usługa świadczona była w dniu nadejścia zamówienia (dla zamówień otrzymanych przez klienta), dopasowywał się do zmian dokonywanych w ostatniej chwili w zamówieniach itp. Chociaż dzięki tego typu pomysłom problem klienta zostawał rozwiązany, działania takie oznaczały dodatkowe opłaty. Dobry, dający z siebie wszystko biznes menedżer pracujący w Stream International był bardzo sprawny w opracowywaniu sposobów radzenia sobie z problemami występującymi u klientów. W zamian za to firma otrzymywała zapłatę. Więcej działań oznaczało wyższy zysk. Druga z sytuacji powstała wraz z upływem czasu. Gdy biznes menedżer wpadał na pomysł mogący dać pozytywne efekty u klienta, ten często chciał obniżki ceny lub nie godził się na usprawnienie. Działo się tak z dwóch powodów. Po pierwsze klient mówił tak: „W ten sposób dotychczas tego nie robiliśmy. Chcemy nadal postępować tak, jak jest to opisane w naszej standardowej procedurze operacyjnej”. Krótko mówiąc, klient taki zwracał się o radę do eksperta, jednak nie był na tyle otwarty, by zmienić dotychczasowy sposób wykonywania pracy. Drugim powodem niechęci klienta do udoskonaleń było to, że nie chciał on, by ktoś inny kontrolował określoną część procesu. Na przykład jeden z biznes menedżerów wskazał, że instrukcja materiałowa klienta, w której były wytyczne dotyczące produkcji, często zawierała błędy – czasem aż w 80% przypadków. Sytuacja była tak problematyczna, że zespół dostawcy tworzył nową instrukcję, opierając się na własnym doświadczeniu, by prawidłowo wytwarzać produkt klienta. Praca ta nie była objęta umową. Menedżer odpo26 www.mtbiznes.pl Zaangażowany outsourcing PÓJŚCIE NA CAŁOŚĆ wiedzialny u klienta za kontakty z dostawcami próbował – bezskutecznie – skłonić ludzi we własnej firmie, by udoskonalili procesy wewnętrzne i przygotowywali instrukcję poprawnie. W końcu problem został rozwiązany w ten sposób, że Stream International powtórnie przygotowywał instrukcję materiałową, naliczając za to dodatkową opłatę, zamiast współpracować z ludźmi klienta, by od razu była ona bezbłędna. Oznaczało to, że instrukcja była tworzona dwukrotnie – raz przez zespół klienta i po raz drugi przez Stream International. Polowanie na kreta w outsourcingu Czy gdyby wszyscy dawali z siebie wszystko, to problem by istniał? Nieustannie dostrzegam jedno i to samo zjawisko. Klient chce otrzymać najwyższy poziom usług za jak najniższą cenę. Dostawca pragnie mieć jak najwyższe zyski i jak najwięcej zleceń. Gdyby Stream International został zmuszony do obniżenia cen, to starałby się pozyskać większą liczbę zleceń. Po podpisaniu kontraktu cała uwaga była kierowana na kwestie finansowe związane z kupowanymi usługami. Klienci wygrywali, jeśli udawało im się doprowadzić do obniżenia swoich kosztów. Stream International wygrywał, gdy maksymalizował wolumen świadczonych usług i zyski. Dostrzegałam sprzeczność w tych dążeniach i stosowane rozwiązania były według mnie dalekie od optymalnych. Z moich obserwacji wynikało, że rozwiązania poszczególnych problemów raczej zmuszały do dodatkowych działań, co zwiększało koszty, a nie eliminowało ich. W podanym przykładzie dotyczącym instrukcji materiałowej mogłoby się wydawać, że problem został rozwiązany. Jednak w rzeczywistości został on jedynie zamieciony pod dywan. Potrzebne było prawdziwe udoskonalenie sposobu tworzenia tej instrukcji. Zamiast leczyć przyczyny, Stream International brał pieniądze za likwidowanie objawów. Powodem takiego 27 www.mtbiznes.pl Zaangażowany outsourcing ZAANGAŻOWANY OUTSOURCING wydawałoby się absurdalnego rozwiązania było to, że było ono łatwiejsze. Zarówno ludzie po stronie klienta, jak i dostawcy zdawali sobie sprawę, że likwidują jedynie objawy, a nie prawdziwy problem. Decyzje były podejmowane w odniesieniu do indywidualnych celów obu firm i nie uwzględniały szerszego obrazu sytuacji. Zaobserwowaną sytuację nazwałam „polowaniem na kreta”, gdyż jej efekty były podobne do tych uzyskiwanych w dziecięcej grze o takiej właśnie nazwie. Gdy dziecko uderza kreta wystawiającego główkę z nory, nie jest on eliminowany, lecz chowa się gdzieś indziej. Uważałam, że firmy w podobny sposób podchodzą do rozwiązywania problemów: dają z siebie wszystko, gdy kret wychyla się z nory, lecz nigdy trwale go nie eliminują. Niestety w większości przypadków nikt nie widział całości takiego procesu. Rezultatem było to, że problem – kret – po prostu pojawiał się w innym miejscu, które pozostawało poza zakresem kontroli danej osoby. Sytuacja taka wynikała z tego, że każdy starał się robić to, co było najlepsze z indywidualnego punktu widzenia, i nikt nie był zainteresowany współpracą i osiągnięciem wspólnego sukcesu. Zachęcamy do lektury! Relacje oparte na współpracy Z natury rzeczy firma korzystająca z outsourcingu i dostawca tego typu usług mają ten sam cel: osiągnąć zysk. Jednak patrzą na niego z dwóch przeciwnych punktów widzenia. Koszt klienta jest dochodem dostawcy. Moje założenie było następujące: stworzyć model biznesowy, w którym zarówno klient jak i dostawca usług mogą maksymalizować zyski. Polega to na wykreowaniu takiej kultury, w której obie strony współpracują ze sobą w taki sposób, by dany proces był w całości efektywny, bez względu na to, która z nich podejmuje działania. Oznacza to, że dostawcy usług wynagradzani są za obniżenie poziomu dochodów. By osiągnąć sukces, firmy muszą zmienić sposób patrzenia na problemy. W tym celu odwołałam się do wiedzy, jaką miałam na 28 www.mtbiznes.pl
