Informatyzacja przedsiębiorstwa – czy to takie proste

Wybierz to co dla Ciebie jest dobre
POWRÓT
Ludwik Maciejec [email protected]
Załóżmy, że w naszym przedsiębiorstwie zaistniała konieczność podjęcia pewnych
działań skierowanych na informatykę. Powyższa sytuacja może powstać na skutek wielu
przyczyn wywołanych rozmaitymi czynnikami. Wśród najczęściej wymienianych można
znaleźć:
•
Żądanie nowego właściciela firmy
•
Usprawnienie niewydolnego zarządzania
•
Chęć sprostowania konkurencji zgodnie z zasadą „skoro konkurencja to ma, to i my
musimy”
•
Dalsze poszerzenie wykorzystania informatyki w przedsiębiorstwie po uprzednich
pozytywnych doświadczeniach
•
Usprawnienie obsługi klientów
•
Zwiększenie nadzoru nad finansami
•
Zmniejszenie zapasów.
•
Skrócenie cyklu dostaw
•
Zmniejszenie zaangażowania finansowego w środki obrotowe
•
Konieczność opanowania działania wprowadzanego w przedsiębiorstwie i
współpracujących z nim partnerów biznesowych zintegrowanego łańcucha dostaw
•
Obecny system informatyczny zestarzał się i nie spełnia już wymagań
Oczekiwania w przedsiębiorstwie
Oczekiwanie, że nowy system informatyczny pomoże rozwiązać problemy jest
uzasadnione. Jednak nie jest to panaceum na wszystkie bolączki firmy. Często w
przedsiębiorstwie obserwuje się na ogół poniższą frustrującą sytuację:
•
Poziom obsługi klientów (terminy dostaw i ich realizacja, kalkulacje cen) jest
niezadowalający. Możemy tracić część rynku na rzecz konkurentów.
Strona 1 z 16
•
Zaangażowanie finansowe w środki obrotowe jest wysokie (duże zapasy
materiałowe, prace w toku i znaczny poziom należności).
•
Koszty produkcji / dystrybucji są wysokie i wymykają się spod kontroli.
•
Wszyscy pracują coraz ciężej, a rezultatów nie widać.
Kierownictwo dodatkowo często spodziewa się, że:
•
Reorganizacja przedsiębiorstwa i racjonalizacja działań nie będzie konieczna, a
wszelkie usprawnienia „zrobią się same” przy okazji wdrożenia nowego systemu
informatycznego
•
Nowoczesne środki techniczne spowodują cuda
•
Trudne decyzje kadrowe nie będą konieczne
•
Nastąpi radykalne rozwiązanie wszystkich problemów przedsiębiorstwa
Informatyzacja jest metodą ucieczki „do przodu”, gdyż pozwala na odłożenie w czasie
niezbędnych działań organizacyjnych lub restrukturyzacyjnych. System informatyczny w
przedsiębiorstwie wspiera system obiegu informacji, a ten z kolei obsługuje potrzeby
zarządzania w przedsiębiorstwie. Rozpoczynanie od ulepszania lub wymiany systemu
informatycznego rzadko daje dobre efekty. Aby informatyzacja dała pozytywny skutek
należy uporządkować organizację przedsiębiorstwa usuwając narosłe często latami tzw
„ogony” i prostując przebiegi procesów gospodarczych. Czasem niezbędna jest
gruntowna reorganizacja w przedsiębiorstwie.
Uwarunkowania organizacyjne
Doświadczony konsultant rozpoczynając działalność w firmie zaczyna od oglądu i
analizy stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa i analizy, przynajmniej zgrubnej,
podstawowych procesów biznesowych. Jeżeli z jakichś przyczyn (zwykle jest to
pośpiech po miesiącach zbędnych deliberacji, lub oszczędność na honorariach) ten etap
prac zostanie skrócony lub pominięty, to powodzenie całego projektu informatyzacji jest
poważnie zagrożone i już na początku sprawa jest w połowie przegrana.
Strona 2 z 16
W wyniku wstępnej analizy może się okazać, że w przedsiębiorstwie trzeba uruchomić
dwa zsynchronizowane ze sobą projekty: usprawnienia organizacji i projekt
informatyczny. Tego pierwszego nie wolno zaniedbać.
Efekty ekonomiczne
Informatyzacja procesów zarządzania przedsiębiorstwem jest zwykle inwestycją drogą.
Nie ma powodu, aby inwestycja ta nie przynosiła możliwie szybko wymiernych
dochodów. Określenie efektów informatyzacji jest często wymagane przez
potencjalnych kredytodawców lub rady nadzorcze. Należy stwierdzić, że w tym
wypadku sprawdza się powiedzenie: „nakłady są rzeczywiste, natomiast zyski mogą być
urojone”. Metody liczenia ROI, IRR i innych wskaźników dla inwestycji informatycznych
są mało, o ile w ogóle przydatne. Nieudany projekt informatyczny niesie praktycznie
stratę wszystkich zaangażowanych środków, zwykle nie ma to miejsca w przypadku
innych projektów przemysłowych.
Podejmowanie decyzji o rozpoczęciu projektu
Często w przedsiębiorstwie przed podjęciem dalszych działań i decyzji co do
zaangażowania się w informatyzację brakuje momentu refleksji i posumowania na
poziomie kierownictwa, a w szczególności odpowiedzi na poniższe pytania:
•
Czy określono realistycznie oczekiwania ? Jak się one mają do strategii
przedsiębiorstwa? Czy strategia przedsiębiorstwa została w ogóle wyartykułowana?
•
Czy obecny stan organizacyjny nie wymaga, aby wcześniej lub „na zakładkę”
uruchomić projekt usprawnienia organizacji przed projektem informatyzacji?
•
Jakie problemy chcemy rozwiązać ? W jakiej kolejności?
•
Czy w ścisłym kierownictwie istnieje zgoda co do celów informatyzacji ?
•
Czy jesteśmy gotowi podjąć niezbędne prace i ponieść koszty ?
Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedź jest negatywna lub jej brak, to ryzyko
niepowodzenia projektu znacznie wzrasta. Znana jest jest sytuacja, gdy tylko jedna
osoba z kierownictwa forsuje projekt mając na widoku własne cele przy obojętności
innych. Wtedy często pojawia się tendencja do minimalizacji kosztów prowadząca aż do
Strona 3 z 16
absurdów np. żądanie, aby oprogramowanie było tanie i wdrożyło się samo bez udziału
konsultantów i bez szkolenia personelu. Ogół dobrze życzy projektowi, byleby nie
wymagał od nich żadnych nakładów pracy np. na uporządkowanie organizacji. I tak już
na początku nikomu poza sponsorem projektu na nim nie zależy.
Problemy podczas rozpoczęcia wdrożenia
Zdarza się, że jeszcze przed rozpoczęciem wdrażania systemu odpowiedzialny za
finanse chce, aby mu wyliczyć, co z tego „będzie miał”. Odpowiedź konsultanta może
być dwojaka: albo policzyć i przedstawić jakieś ”słupki”, najlepiej wg metodologii UNIDO,
Prawda jest taka, że jak projekt zakończy się sukcesem, to efekty wg literatury będą
takie a takie, jeśli projekt upadnie to całość nakładów można odpisać na straty. Do
celów decyzyjnych – uruchomienia projektu, lepsza jest pierwsza metoda, tj. coś tam
policzyć..
Osiągnięcie przez firmę końcowych, mierzalnych i widocznych efektów informatyzacji
poprzedzone jest żmudnym i kosztownym, często bolesnym i mało widocznym
procesem wdrożenia systemu, podczas którego napotyka się wiele barier.
Najważniejsze to:
•
Bariera niewiedzy lub braku zrozumienia i pełnej akceptacji ze strony zarządu i
kierownictwa wysokiego szczebla oraz załogi. Brak jest znajomości
zaawansowanych technik i zbudowanych w oparciu o nie modeli planowania i
sterowania działalnością wytwórczą oraz planowania finansowego.
•
Bariera finansowa, ponieważ koszty na początku prac wdrożeniowych są wysokie a
efekty mało spektakularne i rodzi się pytanie, czy to warto dalej kontynuować.
Pierwszym etapem wdrożenia w każdym wypadku powinno być wykonanie dokładnej
analizy stanu obecnego obsługi procesów biznesowych i projektu przyszłych procesów
biznesowych, wyjątkiem może być wykonanie całości lub części tych prac przed
rozpoczęciem wdrożenia. Ominięcie lub nadmierne skrócenie tego etapu to jest pewna
droga do całkowitego lub co najmniej częściowego niepowodzenia. Może budzić
zdziwienie, że tak często spotyka się takie sytuacje.
Strona 4 z 16
Jeżeli wdrożenie zaczyna się od finansów w przedsiębiorstwie produkcyjnym lub
handlowym, to w odczuciu wielu członków zarządów zwłaszcza odpowiedzialnych za
finanse są to zmiany czysto formalne. Jest to często zastąpienie starego rozwiązania
nowym, bardziej eleganckim, ale funkcjonalnie takim samym. Należy mieć na uwadze,
że wiele firm konsultingowych potrafi tylko obsługiwać nawet nie finanse, ale tylko
księgowość i stara się te swoje kwalifikacje sprzedawać.
Dopiero następny etap wdrożenia, a zwłaszcza objęcie informatyzacją planowania
rzeczowego i finansowego w oparciu o prognozy popytu, w tym budżetowania w trybie
planowania kroczącego pozwala na uzyskanie rzeczywiście dużych, często wręcz
zaskakujących zmian jakościowych i oszczędności. Cały nakład pracy włożony
uprzednio we wdrożenie to było przygotowanie do tego etapu. Przejście na nowe
niezbędne zasady planowania rzeczowego i finansowego wymaga zmian i udoskonaleń
organizacyjnych w firmie oraz gruntownego szkolenia pracowników. Proces ten jest
trudny pojęciowo i niejednokrotnie bolesny dla pracowników.
Na krajowym rynku średnio ok. 10% wdrożeń kończy się powodzeniem tzn. realizacją
pełnego zakresu wdrożenia w ramach założonego budżetu i harmonogramu, z
przekroczeniami nie większymi niż 50 – 70%. Około 30% projektów kończy się
niepełnym wdrożeniem, co oznacza , że zrealizowana jest obsługa części procesów
gospodarczych lub nawet tylko części funkcji zarządzania np. księgowości, a reszta
planowanych zadań zostaje niezrealizowana lub dyskretnie „zapomniana”. Typowym
objawem nie zrealizowanego do końca wdrożenia jest funkcjonowanie np. w
magazynach ręcznego obiegu dokumentów i papierowych kartotek przy oficjalnym
wdrożeniu obsługi informatycznej procesów obrotu materiałowego. Często
niepowodzenie wdrożenia systemu informatycznego pociąga za sobą duże straty
materialne i może postawić przedsiębiorstwo na progu upadłości np. na skutek utraty
kontroli nad ściągalnością należności.
Strona 5 z 16
Czasem nowy właściciel żąda, aby wprowadzić w przedsiębiorstwie nowe rozwiązania
organizacyjne oraz konkretny system informatyczny obowiązujący w całej korporacji.
Znanych jest wiele przykładów, gdy nakazowo wprowadzono do małej firmy polskiej
system przydatny dla dużej korporacji międzynarodowej lub zastąpiono sprawnie
działający w przedsiębiorstwie system innym, mniej wydajnym i na dodatek kiepsko
spolonizowanym. Jednak na takie nieszczęścia zwykle nie ma rady.
Jeżeli kierownictwo nie określiło, po co mamy ponosić koszty i ciężko dodatkowo
pracować, to pracownicy potraktują cały projekt po macoszemu. Gdy nikomu ważnemu
na projekcie specjalnie nie zależy pozwala się na określenie funkcjonalności systemu
przez najbardziej zainteresowanych na niższych szczeblach hierarchii służbowej, co
prowadzi do sytuacji, kiedy mają być zaspokojone potrzeby jednej służby np.
księgowości lub produkcji, rzadziej sprzedaży, a pozostałe służby są w znacznym
stopniu pomijane. Skutkuje to kulawym projektem często nieudanym.
Dobre zarządzanie projektem jest podstawą powodzenia
Po uzyskaniu konsensusu w kierownictwie i wprowadzeniu do budżetu pewnych
środków na dalsze prace, trzeba opracować dla przedsiębiorstwa wstępny
długookresowy plan rozwoju organizacji i informatyki. Powinien on zawierać odpowiedzi
na poniższe pytania:
1. Co chcemy osiągnąć? Jest to zestawienie wstępnych wymagań biznesowych w
stosunku do systemu informatycznego np. poprawa terminowości obsługi klientów,
skrócenie cyklu dostaw, obniżka kosztów materiałowych itp. Jak te nasze cele
mieszczą się w ogólnej strategii przedsiębiorstwa?
2. W jakim czasie? Należy przygotować wstępny harmonogram realizacji wdrożenia
systemu.
3. Jak to zrealizować? Jakie prace organizacyjne i techniczne będą konieczne, aby
system informatyczny mógł przynieść znaczące efekty? Odpowiedź powinna
przynieść analiza organizacyjna, w ramach której będzie określony zakres
potrzebnych zmian oraz analiza istniejących przepływów informacji i zastosowań
Strona 6 z 16
informatyki a na tej podstawie wstępne określenie docelowego systemu przepływu
informacji w przedsiębiorstwie.
4. Kto, w jakim zakresie i w jaki sposób, przy użyciu jakich metod będzie realizował
wdrożenie. Czy przewiduje się wdrażanie własnymi siłami przy wsparciu
konsultantów zewnętrznych, czy raczej specjaliści z zewnątrz przeprowadzą
wdrożenie szkoląc nasz personel.
5. W jakim czasie? Jaka będzie kolejność prac i ich intensywność?
6. Jak przejść od stanu istniejącego do pożądanego? Określenie sposobu
postępowania umożliwiającego przeprowadzenie prac organizacyjnych i
wdrożeniowych łącznie z określeniem głównych punktów kontrolnych – kamieni
milowych prac.
7. Ile to będzie kosztować? Wstępne oszacowanie kosztów. Można się także pokusić o
oszacowanie efektywności ekonomicznej całego projektu: zakupu oprogramowania i
wdrożenia. Jest to trudne, może być obarczone znacznym błędem, ale w znacznym
stopniu możliwe.
Dość często w przedsiębiorstwie decydenci uważają takie opracowanie za zbędną
mitręgę i stratę czasu. Jednak bez tego etapu nikt sensownie nie opracuje wymagań na
system informatyczny, czyli praktycznie nie będzie wiadomo co ma być kupione i
wdrożone.
Obarczenie własnych specjalistów – informatyków opracowaniem wstępnego planu
rozwoju organizacji i informatyki zwykle nie prowadzi do celu. Będzie to praca
wykonywana przez nich po raz pierwszy lub po wielu latach przerwy, a przy braku
standardów i uznanych metod efekty mogą być nie zadawalające. Wynajęcie
wyspecjalizowanej firmy konsultingowej kosztuje, ale daje gwarancję profesjonalnego
opracowania wymagań na system. Te usługi są drogie.
Dlatego często w przedsiębiorstwach szuka się tańszych konsultantów. Często są to
złotouści handlowcy nie skażeni ani wiedzą, ani doświadczeniem.
Problemy wyboru
Strona 7 z 16
Istotną sprawą jest wzięcie pod uwagę wielkości naszego przedsiębiorstwa oraz jego
charakteru, a w szczególności:
•
Czy firma jest duża, średnia lub mała, jeśli chodzi o wielkość obrotów i zatrudnienie?
Rzutuje to na koszt i stopień komplikacji przyszłego oprogramowania.
•
Jaka jest jej struktura prawna, czy jest to firma jedno, czy wielozakładowa? Rzutuje
to na potrzebę obsługi wielozakładowości finansowej i logistycznej.
•
Jak jest sieć dystrybucji i zaopatrzenia oraz czy istnieje konieczność obsługi
łańcucha dostaw SCM.
•
Na ile są złożone i rozbudowane relacje z klientami oraz czy konieczne jest
stosowanie rozbudowanego systemu CRM?
•
Jakie typy produkcji dominują: na zamówienie indywidualne, mało, średnioseryjne
czy jest to produkcja powtarzalna.
•
Jakie metody, o ile to wchodzi w grę, będą stosowane do usprawniania organizacji w
przedsiębiorstwie. Typowe z nich to: sześć sigma, oszczędna organizacja (lean
management”), teoria ograniczeń TOC (Theory OF Constraints). Czy będzie
prowadzony odrębny projekt usprawniania organizacji?
Kolejny problem: handlowcy i decydenci
Jeżeli nie opracowano wymagań na system, to można spodziewać się całego szeregu
dalszych problemów, z których pierwszy to brak możliwości oceny merytorycznej
oferowanego oprogramowania i na skutek tego arbitralny wybór oprogramowania przez
nie zawsze kompetentne osoby. Ze względu na bardzo duże prawdopodobieństwo
niewłaściwego wyboru nie wróży to dobrze powodzeniu projektu. Taka sytuacja
powtarza się dość nagminnie w dużych przedsiębiorstwach, podobnie jak zdziwienie
kierownictwa, gdy nic nie wychodzi. Projekt źle zdefiniowany zwykle następnie jest już
nie do uratowania. W najlepszym wypadku powstanie kulawa proteza za duże
pieniądze. Przykładem może być zainstalowanie w przedsiębiorstwie produkującym
wyroby o dużej ilości opcji i wariantów oprogramowania, które nie ma mechanizmu
pozwalającego konfigurować wyroby dla poszczególnego zamówienia klienta bez
konieczności tworzenia w bazie danych konkretnej struktury wyrobu. Wtedy np. w tkalni
wytwarzającej tkaniny bawełniane w kilkudziesięciu kolorach, 5 szerokościach i 10
Strona 8 z 16
rodzajach wykończenia oraz dodatkowo z nieograniczoną liczbą nadruków typu trzeba
przechowywać i zarządzać danymi setek tysięcy poszczególnych wersji tkanin.
Zastosowanie opcji konfiguratora pozwala na tworzenie wariantu wyrobu, który „żyje” w
bazie danych do momentu zrealizowania i rozliczenia konkretnego zamówienia klienta.
Innym przykładem może być zastosowanie oprogramowania przeznaczonego do obsługi
produkcji dyskretnej typu części maszyn w przedsiębiorstwie o produkcji ciągłej np.
spożywczej (drobiarstwo lub rozlewnie napojów pracujące na liniach produkcyjnych).
Procesy planowania, śledzenia realizacji produkcji, kontroli jakości i liczenia kosztów w
obu typach produkcji są drastycznie różne i nic na to nie można poradzić.
Problemy własne i z konsultantami
Inna nagminnie występującą chorobą jest panująca w przedsiębiorstwach opinia że: „my
jesteśmy wyjątkowi” i system informatyczny trzeba dostosować do naszych zwyczajów i
obecnych potrzeb. Należy przyjąć, że oprogramowanie współczesnych systemów ERP
jest opracowywane z wykorzystaniem najnowszej wiedzy z zakresu organizacji
przedsiębiorstw, obsługi ich procesów biznesowych i budowy systemów
informatycznych. Systemy te nastawione są na obsługę procesów gospodarczych w
przedsiębiorstwie lub szerzej w zintegrowanym łańcuchu dostaw w przypadku ERP.
Próba dostosowywania ich do tzw. specyfiki przedsiębiorstwa jest to typowe działanie
ambitnej Zosi samosi: szkodnictwo u siebie za własne pieniądze. Z reguły właściwie
dobrany system informatyczny powinien obsłużyć nie mniej niż 80% potrzeb systemu
informacyjnego przedsiębiorstwa. Pozostałe 20% trzeba będzie obsłużyć indywidualnie,
lub może okazać się, że dla części z nich ich obsługa ma marginalne znaczenie dla
przedsiębiorstwa. Występujące u nas hałaśliwe tendencje wśród niektórych
konsultantów do namawiania przedsiębiorstw, aby żądały od dostawców
oprogramowania standardowego rozległych zmian i uzupełnień jeszcze przed
rozpoczęciem wdrożenia nie ma podstaw.
Ktoś w przedsiębiorstwie podejmuje decyzje finansowe. Jest to zwykle naczelne
kierownictwo w oparciu o opinie kierownictwa wyższego i średniego szczebla. Istotne
jest, aby wszystkie te osoby przynajmniej w ograniczonym zakresie miały ten sam zasób
Strona 9 z 16
informacji i pojęć niezbędnych do podejmowania decyzji. Dlatego pożądane jest
przeprowadzenie wstępnego szkolenia kadry kierowniczej przedsiębiorstwa z zakresu
współczesnych metod zarządzania z wykorzystaniem informatyki. Chodzi w zasadzie o
standaryzację wiedzy na poziomie niezbędnym do podejmowania świadomych decyzji
co do akceptacji w procesie wyboru oprogramowania.
Oferty na oprogramowanie i usługi
Nadchodzi moment zebrania ofert od potencjalnych dostawców oprogramowania i usług.
Oto kilka przykładów:
1. Można zwrócić się do kilku znanych specjalistom przedsiębiorstwa firm o
przedstawienie ich ofert na dostawy oprogramowania i usług. Jeżeli nie
opracowano uprzednio wymagań na system, to tylko od dobrej woli handlowców
potencjalnych dostawców zależy, jaki zakres oprogramowania i usług zostanie
zaoferowany. Należy wziąć pod uwagę, że handlowcy są płatni od sprzedaży
oraz że kodeks etyki nie jest powszechnie stosowany na naszym rynku.
Negocjacje handlowe dotyczą zwykle tylko ceny. Ciągle cena, a nie cechy
funkcjonalne jest najistotniejsza. Do niedawna dość często przedsiębiorstwa
kupowały to, co bardziej skutecznie reklamowali handlowcy. Prowadziło to często
do nietrafionych inwestycji takich jak:
•
kupno w dużym przedsiębiorstwie oprogramowania przydatnego dla dużego
warsztatu rzemieślniczego
•
instalowanie w małej filii dużej firmy oprogramowania przydatnego dla dużego
koncernu
•
kilkakrotna zmiana oprogramowania w dużym przedsiębiorstwie w czasie kilku
lat w rytm zmian w zarządzie
2. Właściwą metodą jest przygotowanie zapytania ofertowego i rozesłanie go do
wybranego wstępnie grona potencjalnych dostawców. Zapytanie i poprzedzająca
je analiza może być wykonana siłami własnymi lub przez wyspecjalizowaną firmę
konsultingową. Możliwe jest także ogłoszenie o przetargu w prasie na dostawę
Strona 10 z 16
oprogramowania i związanych z drożeniem usług, ale wtedy napłynie zamiast 8 –
10 ofert przynajmniej 80, z tego prawie wszystkie nie na temat.
W dużych przedsiębiorstwach z udziałem skarbu państwa zwykle konieczny jest
przetarg wg ustawy o zamówieniach publicznych. W przetargu takim głównym kryterium
jest cena, natomiast czy oprogramowanie nadaje się i w jakim stopniu dla
przedsiębiorstwa jest już rzeczą wtórną. Sprytni handlowcy i prawnicy bardzo często
potrafią „wcisnąć” zupełny bubel i wymaga dużo trudu, aby się przed tym obronić.
Oczywiście w powyższych przypadkach niezbędne jest zapytanie ofertowe zawierające
w sobie wymagania na system informatyczny i związane z nim usługi. Dobrze jest, gdy
takie zapytanie jest kompletne. Zwykle powinno ono zawierać:
•
Wymagania wobec oferenta
•
Udokumentowane referencje w kraju (4 - 5 reprezentatywnych):
o Nazwa i adres przedsiębiorstwa
o Rodzaj działalności:
o Zakres wdrożenia (w %):
o finanse
o logistyka
o obsługa projektów – produkcji jednostkowej
o planowanie i sterowanie produkcją
o specyficzne wymagania przedsiębiorstwa
o inne
o osoba mogąca udzielić informacji:
o imię i nazwisko
o stanowisko
o telefon
• Prezentacja kosztów oprogramowania i kosztów wdrożenia
• Koszty związane z oprogramowaniem
Strona 11 z 16
Lp.
1
Specyfikacja
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
Wstępna analiza potrzeb, o
ile uważana jest za
niezbędną
2
Koszt licencji na
oprogramowanie
3
Koszt licencji na bazę
danych (run time)
4
Szkolenie podstawowe
(system operacyjny, baza
danych ...)
5
Razem
Koszty związane ze sprzętem niezbędnym do funkcjonowania oprogramowania w zł wg
oszacowania oferenta
Lp
Specyfikacja
1
Serwer(y)
2
Oprogramowanie
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
podstawowe
3
Terminale
4
Sieć (szacunkowo)
5
Razem
Koszty związane z udziałem we wdrożeniu dostawcy oprogramowania w zł
Lp
Specyfikacja
1
Analiza szczegółowa potrzeb
Rok 1
Rok 2
i przygotowanie programu
Strona 12 z 16
Rok 3
Rok 4
Rok 5
wdrożenia (plan i
harmonogramy)
2
Szkolenie
3
Konsultacje przy
uruchomieniu wdrożenia i
prowadzeniu projektu
4
Konsultacje specjalistyczne
przy wdrożeniu
oprogramowania
5
Serwis oprogramowania
5
Razem
Ogółem koszty zewnętrzne do poniesienia przez przedsiębiorstwo
Lp
Specyfikacja
1
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
Koszt y związane z
oprogramowaniem
2
Koszt związane ze sprzętem
3
Udział we wdrożeniu
4
Razem
Możliwości finansowania przedsięwzięcia (płatności odroczone, kredyt kupiecki, leasing
...)
•
Możliwości finansowania przedsięwzięcia (płatności odroczone, kredyt kupiecki,
leasing ...)
•
Proponowane przez dostawcę oddzielne umowy: na dostawę oprogramowania i
na udział we wdrożeniu oraz obsługę serwisową oprogramowania
•
Ogólna prezentacja oferowanego oprogramowania, oferenta, i usług
Ocena ofert
Strona 13 z 16
Po napłynięciu od potencjalnych dostawców ofert należy przystąpić do ich oceny i
wstępnej selekcji tzw „krótkiej listy” wstępnie wyselekcjonowanych dostawców. Należy
odpowiedzieć wtedy na cały szereg pytań. Główne z nich to:
• Czy oprogramowanie spełnia wymagania przedsiębiorstwa ? Zweryfikowana
zgodność funkcjonalności oprogramowania oferowanej aplikacji z wymaganiami
podanymi w zapytaniu ofertowym. Dodatkowo można sięgnąć po materiały
porównawcze oprogramowania np. publikowane corocznie dla rynku polskiego przez
Computerworld i inne podobne publikacje
• Jaka jest wiarogodność oferenta (referencje, wdrożenia, sytuacja finansowa, kadra
konsultantów itp.). W tym wypadku nie należy dać się uwieść magii nazwy firmy –
dostawcy. Znane są wypadki dużych uchybień, wręcz szalbierstw popełnianych w
kraju przez firmy wielce szacowne i cenione na świecie. Niestety, nie są to tylko
historie z przeszłości. Warto zapytać, do kiedy będzie przez dostawcę obsługiwana
oferowana nam wersja oprogramowania? Lepiej uniknąć zakupu wersji
oprogramowania bez obsługi serwisowej lub takiego, dla którego obsługa ta wkrótce
wygaśnie i będziemy zmuszeni do poniesienia kolejnych znacznych kosztów na
wdrożenie tzw. upgrade nowej wersji oprogramowania.
• Pozycja i stabilność firmy na rynku polskim oraz data rozpoczęcia działalności.
Informacje te mają istotne znaczenie, ponieważ znane są przypadki firm działających
krótko, ale intensywnie. Po zebraniu pieniędzy firmy te znikają zostawiając klientów
bez serwisu, obsługi oraz adresu z uprzejmą informacją o zakończeniu działalności.
• Możliwości finansowania (zakup, sprzedaż ratalna, leasing, kredyt kupiecki itp.)
• Możliwość korzystania z różnych form outsourcingu, w tym ASP – kompletnej
dzierżawy aplikacji wraz ze sprzętem eksploatowanej „na zewnątrz”, przetwarzania
„w chmurze” itp.
• Warunki kontraktowe - zabezpieczenie interesów nabywcy.
• Struktura kapitałowa i prawna firmy jest o tyle istotna, że w razie sporów prawnych odpowiednio
duży kapitał gwarantuje wypłacalność, a oprócz tego trudniej jest takiej firmie zniknąć z rynku.
• Czy firma dysponuje personelem wdrożeniowym własnym lub u partnerów o
odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu? Czy zajmowała się wdrażaniem
Strona 14 z 16
podobnego oprogramowania? Całkiem często zdarza się, że firma oferuje usługi
wdrożeniowe nie mając w tej dziedzinie żadnego doświadczenia, ponieważ jeszcze
do wczoraj zajmowała się sprzedażą samochodów, produkcją obuwia lub handlem
przysłowiową pietruszką. Kupując i wdrażając oprogramowanie od konkretnej firmy
klient wiąże się z nią na długie lata korzystając z sieci serwisowej, doradztwa oraz
wdrażając sukcesywnie nowe wersje oprogramowania. Istotne jest czy producent
oprogramowania prowadzi ciągłe prace rozwojowe zapewniając nowoczesność
rozwiązań.
• Jakie wsparcie jest oferowane przy wdrożeniu, czy proponowana jest metoda
wdrażania wsparta narzędziami do analizy organizacji
• Jakie wsparcie jest oferowane po wdrożeniu? Jaka jest struktura terytorialna serwisu
posprzedażnego? Czy jest dostępna pomoc telefoniczna tzw. help desk?
• Jaka jest cena oprogramowania i usług wdrożeniowych?
Na podstawie oceny ofert, w oparciu o przedstawione dokumenty i ewentualnie zebrane
dyskretnie opinie tworzona jest „krótka lista” 2 – 3 oferentów do końcowych negocjacji.
Warto w tym momencie zapoznać się z instalacjami referencyjnymi oprogramowania
działającymi u klientów naszego potencjalnego dostawcy. Należy tu zwrócić uwagę na
sposób prezentacji oprogramowania i osoby prezentujące. Dość częsta jest sytuacja,
gdy prezentujący oprogramowanie u użytkownika jest onieśmielony przez
przedstawiciela dostawcy. Najlepszym rozwiązaniem jest wizyta bez asysty dostawcy, w
gronie znanych sobie specjalistów od finansów, produkcji, handlu, zaopatrzenia,
ewentualnie ze znajomym ekspertem, którego obdarzamy zaufaniem. Ważne jest, aby
podczas wizyty można było przedyskutować interesujące nas zagadnienia. Trzeba
stwierdzić, że niestety, wartość poznawcza wizyt referencyjnych jest niezbyt duża.
Problemy przy wdrożeniu
Mamy wreszcie nasze umowy i przystępujemy do prac wdrożeniowych. I dopiero tu
mamy pole do popisu. Ileż to błędów można popełnić! Praktycznie przedstawienie ich
Strona 15 z 16
potencjalnej listy nie jest możliwe. Warto jednak zwrócić uwagę na poniższe potencjalne
zagrożenia:
•
Zbyt pobieżne przygotowanie procesu wdrożenia bez oszacowania budżetu i
harmonogramu typu „zacznijmy wreszcie, po co się dalej grzebać”. Bez
określenia co? na kiedy? i za ile? Nie można spodziewać się sprawnego
sterowania projektem, a przekroczenia terminów i budżetu zaczynają narastać
często jeszcze przed rozpoczęciem prac.
•
Mianowanie szefa projektu ze strony przedsiębiorstwa na zasadzie „Jasio
obsługiwał już wszystko po kolei (z jakim skutkiem?), to i z tym sobie poradzi”.
Nieodpowiedni szef projektu będzie stanowił zawalidrogę, a nie pomoc przy
sprawnym przebiegu prac.
•
Powolne zmniejszanie się zainteresowania kierownictwa projektem w miarę
upływu czasu przenosi się na realizatorów prac i projekt powoli zaczyna
hamować. Jedynym właściwie remedium na to, poza pruską dyscypliną, jest taka
organizacja prac wdrożeniowych, aby pierwsze widoczne dla użytkowników, a za
nimi następne efekty prac były dostępne możliwie szybko.
•
Wdrażanie systemu związane jest zawsze z problemami i konfliktami pomiędzy
dostawcą usług i personelem przedsiębiorstwa. Należy je rozwiązywać szybko i
skutecznie. Nie do przecenienia jest tu rola zewnętrznego specjalisty – audytora
wdrożenia. Powinna to być osoba dysponująca dużym doświadczeniem i
ciesząca się zaufaniem zarówno dostawcy usług jak i specjalistów w
przedsiębiorstwie.
Powyższe uwagi stanowią dalece niepełny przegląd problemów jakie występują podczas
wyboru i wdrażania systemów informatycznych zarządzania w przedsiębiorstwach.
Uwagi te stanowią w znacznym stopniu przedmiot opinii autora opartej na długoletnim
doświadczeniu.
Strona 16 z 16