Firmy tracą fortunę - Partners in Leadership

Budowanie kultury współodpowiedzialności
Firmy tracą fortuny
w wyniku braku koncentracji
pracowników na rezultatach
biznesowych
W języku angielskim funkcjonuje słowo opisujące postawę
zawodową i w sumie życiową, które nie ma wprost
odpowiednika w języku polskim. „Accountability” przez
większość słowników jest tłumaczone jako odpowiedzialność,
a przecież po angielsku to „responsibility”. Gdzie leży
więc problem i na czym polega subtelna różnica między
odpowiedzialnościami? Jak nie pozwolić, aby kultura
organizacyjna „zjadła” strategię na śniadanie? Czym się różni
tak poszukiwane w organizacjach zaangażowanie w ramach
jednej i drugiej postawy?
Arkadiusz Hajduk
A
Aby to wyjaśnić i nie zamęczyć Czytelników
ani siebie używaniem słowa „accountability”,
będę używał określenia „współodpowiedzialność”. Ten niuans językowy wydaje się mieć
mało istotne znaczenie. Realnie, w biznesie,
okazuje się, że jest inaczej, a tajemnica tkwi
w osobistym podejściu do tej kwestii. Dlatego kultury organizacyjne, cechy przy wódcze i zachowania pracowników cechujące się
współodpowiedzialnością przynoszą znacznie lepsze rezultaty biznesowe.
Wyniki biznesowe i ludzie
Od blisko 20 lat m.in. jako menedżer oraz
zar ządzając y w st r uk t urach polsk ich,
zagranicznych, przedsiębiorczych i korporacyjnych analizuję proces interakcji firma i jej
pracownicy oraz jego wpływ na rezultaty biznesowe. Tworzenie coraz wyższych poziomów współodpowiedzialności, utrzymywanie
wysokiego stopnia zaangażowania oraz autentycznego porozumienia co do kluczowych
celów firmy stawało się dla firm coraz większym wyzwaniem na przestrzeni ostatnich
kilkunastu lat. Dlaczego? Ponieważ tkwią tam
ogromne rezerwy, potencjał do generowania
efektywności i oszczędności, innowacji oraz
podnoszenia satysfakcji i lojalności klientów.
Dlatego większość menedżerów dostrzega
oczywisty pozytywny związek między osiąganymi rezultatami a w yższym poziomem
grudzień2013 | Personelplus
77
HRM
Budowanie kultury współodpowiedzialności
►► Pułapki
w procesie budowania współodpowiedzialności
•Wykonywanie pracy kontra osiąganie rezultatów – większość liderów dość dobrze potrafi przekazać odpowiedzialność dla różnych poziomów działań (czyt. delegowanie zadań).
Rzadkością są jednak przywódcy, którzy tworzą współodpowiedzialność wokół wyników
organizacyjnych.
•Eksternalizacja kontra internalizacja potrzeby zmian – pracownicy mają tendencję do eksternalizacji potrzeby zmian. Większość ludzi zazwyczaj dość dobrze potrafi określić, że istnieje
jakiś problem. Na przykład: „Wolałabym, żeby zarząd bardziej reagował na to, co się dzieje”.
Jednak z większym trudem przychodzi im określenie siebie samych w ramach tych kwestii.
•Zrzucanie winy na innych kontra podjęcie działania – natura ludzka skłania do zrzucania winy
na innych w momencie, gdy sprawy idą źle. W przypadku niektórych organizacji gra w zrzucanie winy jest tak rozpowszechniona, że staje się rzeczą nie tylko akceptowaną, lecz wręcz
oczywistą w momencie, w którym jednostka lub zespół nie osiąga oczekiwanych wyników.
•Wydawanie poleceń kontra angażowanie ludzi – kultura oparta na: „Powiedz mi, co mam zrobić” (czyt. delegowanie w górę) to kultura, w której ludzie zostawiają mózgi przed drzwiami,
podpisują listę obecności i odhaczają działania określające ich pracę. Taka mentalność zorientowana na działania jest wyprana z jakiejkolwiek postawy proaktywności, ponieważ: „Mówią mi, co mam zrobić!”.
•Niewłaściwa definicja i rozumienie współodpowiedzialności – większość osób ma przekonanie, że odpowiedzialność pojawia się dopiero wtedy, gdy coś idzie nie tak lub gdy ktoś inny
chce dociec przyczyn problemu – wszystko po to, by obarczyć kogoś winą i wskazać palcem.
W rezultacie koncepcja odpowiedzialności w większości firm przyjęła ciężki, krytyczny odcień
o zabarwieniu negatywnym. Definicja Webstera: „Posiadający obowiązek składania raportów, wyjaśnienia lub usprawiedliwienia; będący osobą odpowiadającą za coś przed innymi”.
Zauważmy, że definicja zaczyna się od słów „posiadający obowiązek”, co sugeruje niewielki wybór w tej kwestii. Owa zorientowana na wyznania i pozbawiona mocy definicja sugeruje
to, co wszyscy obserwujemy – odpowiedzialność – postrzegane jest jako rezultat złych wyników. Nic zatem dziwnego, że ludzie tak bardzo starają się uniknąć odpowiedzialności.
zaangażowania i koncentracji na wynikach
w ich zespołach. Firmy wydają mnóstwo pieniędzy i angażują sporo swojego czasu na badania satysfakcji i stopnia zaangażowania, na
narzędzia komunikacji wewnętrznej, wyjazdy integracyjne, świadczenia dodatkowe, zarządzanie międzypokoleniowe czy wprowadzanie modeli przywództwa typu sytuacyjnego lub angażującego, które w efekcie mają
zapewnić większą współodpowiedzialność
pracowników za kluczowe cele ich zespołu
i całej organizacji. Rzeczywistość jest jednak
inna. Wielokrotnie byłem świadkiem sytuacji związanych z marnowaniem czasu, zasobów, arogancją menedżerów, pasywną postawą pracowników, mnóstwem niepotrzebnych
konfliktów, niską zdolnością do implementacji planów, utopionymi kosztami czy niedokończonymi projektami.
Stawka jest często bardzo wysoka. Wydaje się,
że kolejnych kosztów operacyjnych nie da się
już ciąć, poszczególne działy wołają o środki
78 Personelplus | grudzień2013
na inwestycje, konkurencja nie śpi, trudno nadążyć za postępem technologicznym. W firmach mają miejsce trwające w nieskończoność spotkania, dużo się rozmawia, wymyśla
i planuje, a mało następnie wykonuje. Atmosfera się zagęszcza, a „firmowa gra”, nazywana wiktymizacją lub szukaniem winnych oraz
odpowiedzialnych, staje się normą – instytucjonalizuje się i staje się elementem kultury
organizacyjnej. Dodatkowa trudność polega
na tym, że trudno jednoznacznie określić, co
trzeba zmienić. Ludzie przecież przychodzą
do pracy, są piekielnie zajęci, „fabryka” pracuje… tylko nie ma pożądanych rezultatów.
Nikt przecież otwarcie się nie przyzna, że nie
jest zaangażowany, nie obchodzi go firma, zespół czy wynik, a tym bardziej że nie czuje się
odpowiedzialny. W badaniach rzeczywistość
wygląda niestety inaczej. Posłużę się wnioskami światowego lidera w budowaniu kultur
i postaw współodpowiedzialności Partners in
Leadership. Każda z poniższych odpowiedzi
opisuje jeden z podstawow ych etapów t ypowych dla cyklu wiktymizacji – wyjaśniają
Roger Connors i Tom Smith, twórcy jednego
z największych bestsellerów zarządzania „Zasada Oz. Uzyskiwanie rezultatów poprzez indywidualną i organizacyjną współodpowiedzialność”1. I tak: 60 proc. zbyt długo zwleka
z podjęciem jakiegokolwiek działania, stosując zasadę: „Jakoś to będzie”. 83 proc. pracowników przyznaje, że działałoby zupełnie inaczej, gdyby pracowali w swojej własnej firmie,
. Prawie 60 proc. przyznaje, że widziało jakiś
problem, ale nic z tym nie zrobiło, a 76 proc.
kieruje się zasadą: „Powiedz mi co mam zrobić” i zachowuje się biernie2 . Wnioski i wpływ
na osiąganie zamierzonych rezult atów są
oczywiste, ale warto przyjrzeć się temu procesowi bliżej (patrz ramka: „Pułapki w procesie budowania współodpowiedzialności”).
Określenie rezultatów kluczem
do współodpowiedzialności
Liderzy muszą, po pierwsze, zacząć od siebie,
a po drugie, znaleźć sposoby w ytwarzania
wyższych poziomów zaangażowania, aby skutecznie funkcjonować we współczesnym otoczeniu rynkowym. Ważnym krokiem w tym
procesie jest wyraźne określenie, jakie wyniki są pożądane i dlaczego takie, oraz osiągnięcie nie tylko aprobaty (czyt. kiwania głowami), lecz także autentycznego porozumienia.
Z dwudziestokilkuletniej praktyki Partners
in Leadership wynika, że nawet wśród wysokorozwiniętych firm znaczna część albo nie
określiła jasno wyników lub nie potrafiła ich
zakomunikować na szerszą skalę, mimo że
podejmowała wiele prób. Obecnie jest jeszcze
gorzej: szum informacyjny, sprzeczne decyzje
lub częste zmiany priorytetów tylko potęgują chaos w tym względzie. Tworzenie kultury współodpowiedzialności jest praktycznie
niemożliwe, jeśli ludziom brak jasności co do
wyników, które mają osiągnąć.
Tworzenie współodpowiedzialności wymaga tego, aby wykonywanie pracy i osiąganie
wyników były jednym i tym samym. Skuteczni liderzy działają w oparciu o przesłankę, że
ludzie są bardziej produktywni, gdy koncentrują się na osiąganiu wyników. Prowadzą ludzi poza granice ich stanowisk i inspirują do
nieustającego dążenia do uzyskiwania wyników przez tworzenie środowiska, które ich
motywuje do ciągłego zadawania pytania: „Co
jeszcze mogę zrobić?” aż do chwili osiągnięcia rezultatu.
Aprobata vs. Porozumienie
– oto jest dylemat
Wiele zespołów kierowniczych często myli
aprobatę z porozumieniem. Aprobata oznacza, że zespół osiągnął pew ien stopień
zbieżności co do pog l ądów, a le n ieko niecznie się porozumiał i zgodził. To niesamowite, jak często
ten problem w ystępuje wśród tzw. top
managementu. Jeżeli „ci na gór ze” nie
s ą w s t a n ie os i ą gn ąć por oz u m ien ia ,
to łat wo sobie w yobrazić, co się dzieje na n i ż sz ych po ziomach firmy. W tej
kwestii kluczem jest
o d w a g a . Po t r z e b a
również dojrzałości
i wyjścia poza tradyc y jny mened żersk i
na rc y zm, aby zdać
sobie sprawę, że rzeczywiste porozumienie nie wystąpi, dopóki ludzie nie będą
mieli okazji mówić,
co naprawdę myślą, w sposób, który pozwala im przepracować dane problemy i otrzymać
konkretne decyzje. Tak zwane hierarchiczne
kultury organizacyjne, podległość służbowa
itd. bardzo utrudniały otwartą komunikację.
Przecież ludzie, którzy t ylko zaaprobowali pewny kierunek działań, z trudem utrzymają porozumienie. A to jest niezbędne, aby
uzyskać prawdziwą współodpowiedzialność
i zgodę – zgodę na to, by iść do przodu, zgodę, by wspierać dany kierunek działania, oraz
zgodę, by to zrobić razem.
Tworzenie
współodpowiedzialności
wymaga tego, aby
wykonywanie pracy
i osiąganie wyników
były jednym i tym
samym. Skuteczni
liderzy działają
wierząc, że ludzie są
bardziej produktywni,
gdy koncentrują się
na osiąganiu wyników.
R. Connors, T. Smith, G. Hickam,
The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, USA 2004.
2
http://www.ozprinciple.com/services/accountability/, dostęp: 7 listopada 2013 r.
1
grudzień2013 | Personelplus
79
HRM
Budowanie kultury współodpowiedzialności
►► Zachowania
wskazujące
na unikanie odpowiedzialności
•Ignorowanie/Zaprzeczanie. Udajemy, że
nie mamy pojęcia o istnieniu problemu lub
staramy się go zbagatelizować.
•To nie jest moje zadanie. Wiemy, że coś
musi być zrobione, ale unikamy wzięcia za
to odpowiedzialności.
•Wskazywanie na innych. Kiepskie wyniki to
nie my i szukamy okazji do zrzucenia winy
na innych.
•Dezorientacja/Powiedz mi, co mam robić.
Używamy argumentu o dezorientacji, aby
postawić siebie i swoje poczucie odpowiedzialności w lepszym świetle.
•Chronienie samych siebie. Chronimy siebie
przez konstruowanie wymyślnych i precyzyjnych historii mających wyjaśnić, dlaczego nie można nas oskarżyć o żadne błędy.
•Bierne przyglądanie się. Decydujesz się
biernie przeczekać problem…, a bo to
pierwszy raz.
Linia oddzielająca
odpowiedzialność
od współodpowiedzialności
Wyobraźmy sobie cienką poziomą linię, która wyznacza granicę między sukcesem a porażką, między wielkimi firmami i tymi zwyczajnymi. Powyżej linii ludzie wznoszą się ponad bieżącą sytuację w celu koncentracji na
rezultatach i znajdowania rozwiązań. Poniżej
►► Etapy
– popadają w grę w szukanie winnych i zrzucanie odpowiedzialności. Trudność polega na
tym, że ani jednostki, ani całe organizacje nie
mogą naturalnie utrzymać się powyżej linii,
ponieważ rynek, konkurencja, „kryzys”, projekty oraz inne trudności nieubłaganie spychają ich poniżej. Dodatkowo liderzy w sposób świadomy lub nieświadomy pozwalają na
grę w unikanie odpowiedzialności, ponieważ
sami do tej gry są przyzwyczajeni. Większość
organizacji cechuje sześć zachowań (patrz
ramka: „Zachowania wskazujące na unikanie
odpowiedzialności”).
Firmy, których pracownicy stale funkcjonują
poniżej linii, zawsze płacą za to pewną cenę.
Energia, którą można skierować na osiąganie
wyników, jest zamiast tego kierowana na wyjaśnianie i uzasadnianie, czemu wyniki te nie
zostały uzyskane.
Współodpowiedzialne firmy,
zespoły i pracownicy
Firmy, mając na uwadze znacząc y w pł y w
braku zaangażowania i brak współodpowiedzialności na jej wyniki, powinny metodycznie i systemowo go eliminować. Takie podejście to esencja metodologii „accountability”,
przy czym współodpowiedzialność jest tu rozumiana jako osobisty wybór wzniesienia się
ponad okoliczności i zrobienia czegoś więcej w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. Osiągnięcie kultury prawdziwej współodpowiedzialności w ymaga zastosowania
procesu wypracowywania kultury współodpowiedzialności
1.Zobacz to (See it). Chodzi o obiektywne dostrzeżenie sytuacji i poszukiwanie w sobie odwagi, by poznać, z jakim problemem masz się zmierzyć. Oznacza to nieustanne zadawanie sobie pytania: „Co jeszcze mogę zrobić, aby wznieść się ponad okoliczności i osiągnąć pożądane rezultaty?”.
2. Weź za to współodpowiedzialność (Own it). To podjęcie decyzji i wyrażenie zgody na zaakceptowanie swojej roli we wpływaniu na rzeczywistość. Gdybyś chciał ostrzec kogoś przed
popełnieniem tych samych błędów, to co byś powiedział? Co byś zrobił inaczej, gdybyś ponownie znalazł się w takiej sytuacji?
3. Rozwiąż to (Solve it). Dokonanie tego kroku jest możliwe, jeśli podejmiesz pracę nad poszukiwaniem rozwiązań np. poprzez dążenie do spojrzenia na problem z innej perspektywy, stałe zaangażowanie w proces poszukiwania rozwiązań, tworzenie nowych relacji i przejmowanie inicjatywy.
4. Zrób to (Do it). Oznacza pokonanie okoliczności, przekucie planów w czyn, wzięcie pełnej
współodpowiedzialności za rezultaty i proces, który do nich doprowadził.
80 Personelplus | grudzień2013
sprawdzonego procesu połączonego z wieloma praktycznymi narzędziami i modelami
oraz 16 najlepszymi praktykami (patrz ramka: „Etapy procesu wypracowywania kultury
współodpowiedzialności”).
Współodpowiedzialność to osobisty wybór
wzniesienia się ponad okoliczności i zrobienia
czegoś więcej w celu osiągniecia pożądanych
rezultatów.
Wymienione kroki to element metodologii Zasada Oz® 3 jako wpływania na sposób myślenia i działania, która przekłada się na poprawę wskaźników biznesowych. Inspiracją stała
się dla niej amerykańska powieść dla dzieci L. Franka Bauma „Czarnoksiążnik z krainy Oz”4. Utwór opowiada o losach Dorotki i jej
przyjaciół, którzy stopniowo uczą się, że posiadają w sobie moc, by osiągnąć wyznaczone cele. W rzeczywistości jest to opis podróży do własnej świadomości.
Firmy, które zastosowały Zasadę Oz®, mają
na koncie niemałe sukcesy. Współodpowiedzia lność, zaanga żowanie pracow ników,
kontynuowanie wysiłków i wydajna realizacja mogą bardzo szybko przełożyć się na osiągane przez firmy zyski. Autentyczna współodpowiedzialność (accountability) daje większą transparentność i otwartość, wspomaga
pracę zespołową, zwiększa wzajemne zaufanie, poprawia komunikację, jest bodźcem do
lepszej realizacji zadań oraz jej egzekwowania. O skuteczności podejścia przekonały się
tysiące organizacji na całym świecie, wśród
nich m.in.: 13 największych światowych koncernów farmaceutycznych oraz tacy giganci,
jak: Coca-Cola, Apple, Sony, Walmart, Harley-Davidson, Starbucks Coffee, Westinghouse,
Kroger i wiele innych.
Współodpowiedzialność w Polsce
charakteru, którą cenimy u siebie i u innych
niezwykle wysoko. A więc – z jednej strony
wydajemy się bardzo odpowiedzialni, pracujemy najdłużej w Europie, radzimy sobie z zaszłościami zmian systemowych i bolączkami
niedociągnięć infrastrukturalnych, a polskie
f irmy odnoszą sukcesy. Z drugiej natomiast – mamy bardzo emocjonalne podejśc ie do nasz ych
działań, nie lubimy krytyki, wszechobecne jest narzekactwo i dar szukania
w y t ł u mac zeń or a z
winnych w znacznie
w ięk s z y m s t opn iu
niż u „ludzi Zachodu” – jesteśmy odpowiedzialni w tradycyjny sposób, czyli ukierunkowany na
wykonywanie swojej
pracy.
Oznacza to, że polskie firmy mogą
znacząco zyskać na
wdrożeniu kultury współodpowiedzialności
i skorzystać z dobrodziejstwa znacznie bardziej zaangażowanych ludzi i ich koncentracji na wynikach firmy. Podobnie jak Dorotka z powieści L. Franka Bauma mogą wyruszyć w drogę ku współodpowiedzialności, aby
uwolnić dodatkowy potencjał. Podróż wymaga poświeceń i właśnie zaangażowania, ale
odbywa się według precyzyjnie tworzonej od
ponad 20 lat „mapy”, która jest pełna narzędzi, modeli i procesów, a przez to gwarantuje
szybkie dotarcie do celu lepszych rezultatów
biznesowych.■
Aprobata oznacza, że
zespół osiągnął pewien
stopień zbieżności
co do poglądów,
ale niekoniecznie się
porozumiał i zgodził.
Często ten problem
występuje wśród
tzw. top managementu.
Arkadiusz Hajduk
Po wymienieniu tych wszystkich amerykańskich nazw firm nasuwa się naturalnie pytanie, czy w Polsce to jest większy, czy może
mniejszy problem? Z badań przeprowadzonych przez Inst y tut MillwardBrown SMG/
KRC na rzecz jednej z firm ubezpieczeniowych wynika, że aż 95 proc. Polaków uważa siebie za osoby odpowiedzialne5 . To cecha
partner zarządzający ALLBRIDGE
Business Advisory (Member of
DOOR International). Aktywny
uczestnik życia biznesowego,
zarządzający oraz trener. Jeden
z pierwszych w CEE certyfikowanych Executive Facilitators
w rozwoju efektywnych kultur opartych o wartość
współodpowiedzialności.
R. Connors, T. Smith, G. Hickam
The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, USA 2004.
4
L.F. Baum, Czarnoksiążnik z krainy Oz, Chicago 1900.
5
M. Mroczek, Czy Polacy są odpowiedzialni?, http://biznes.pl/
magazyny/finanse/czy-polacys a - o d p o w ie d z i a l n i , 3 2 3174 6 ,
magazyn-detal.html, dostęp: 8 listopada 2013 r.
3
grudzień2013 | Personelplus
81