Przywództwo

Zachowania Organizacyjne
n
Czy przywódcą trzeba
się urodzić?
Jezus, Gandhi ,
Martin Luther King,
Napoleon,
Mao Tse – tung,
Aleksander Wielki…
Adolf Hitler, Colin
Powell ….
PRZYWÓDZTWO
Opracowanie:
Opracowanie:A.Stosik
A.Stosik
Na
Napodstawie:
podstawie:J.A.Stoner,C.K.Oy
J.A.Stoner,C.K.Oyster
ster
Trzy rodzaje sprawowania
władzy
Czym jest przywództwo?
Wedłu g Bass’a
Pr zywództwot oproces wy wi er a n i a wpł y wu n a
zadan i owy i społ eczn y wy mi ar fu nkcjonowan ia
gr upy , któr y m a jej pom ócosi ągn ą ćza m ier zon y cel
[ Fuji shin,
shin, 1 997]
Ucz się przewodzić, inspirując.
Ucz się przewodzić, unikając despoty zm u.
Ucz się pom agać bez oczekiwania zapłaty
Ucz się przewodzić bez przem ocy
[Fuji shin, 1 997]
nPrzywództwo usiłowane: ki edy ktoś próbu je
wpły n ą ć na za chowa n ia i n n ych i jest to pr oces
obserwowan y przezpodwł a dn y ch
nPrzywództwo osiągnięte: kiedy in ni
zm ien i ają swoje za chowa n ie zgodn i e z i nt en cją
przywódcy .
nPrzywództwo efektywne:ki edy zmi a ny
pr zepr owa dza n e pod wpł y wem pr zywódcy przy n oszą
człon kom gru py wym i er ne korzy ści i wyższy poziom
sa tysfakcji .
Przywództwo jak określił
R.W.Griffin
n
to „proces polegający
na kształtowaniu
celów grupy lub
organizacji,
motywowaniu
zachowań
nastawionych na
osiągnięcie tych celów
oraz pomaganie w
określeniu kultury
grupy lub organizacji”
R. Goffee i G. Jones ,
stwierdzają:
stwierdzają
n
charyzma
Związek cech o charakterze
interakcyjnym pomiędzy cechami
osobowości
a intelektem, moralnością
i emocjonalnymi
predyspozycjami.
n
Cor si n o,1982
że dobrzyprzywódcy potrzebująnie tylkowizji, energii,autorytetu izdolności wytyczania
strategii, alemuszą odznaczać się następującymi cechami:
¡
nie ukry wają przed otoczeniemniektórych swoichsłabości,
dziękiczemu wy dają się przystępni iludzcy ;
¡
opierają się na intuicjiprzy określaniuswoichdziałań,łatwo
interpretują informacje doty czące tzw. miękkichaspektów
zarządzania, przy wiązują dużą wagę do atmosfery w pracy dzięki
czemułatwo interpretują zachowania pracowników;
¡
przejawiają do pracownikówtzw. „twardą empatię”,mają
zdolnośćwczuwania się wokreślone role ale są przyty m
wy magający ;
¡
podkreślają swoją odrębność,wy ostrzają swój wizerunek
i chętnie podkreślają swoją oryginalność ispecy fikę
Osoby posia da ją ce t ę wł a ści wość m ają
ł a twość tworzen i a i egzekwowa n i a swojego
au tor ytetu u inn ych .
n
Charyzma przejawia się
w umiejętności generowania wizji,
którą podwładni gotowi są uznać za
własną, nie tyle ze względu na jej
racjonalne uzasadnienie ale przez
odwołanie się do wartości, które są
dla nich ważne, atrakcyjne
i jednoznacznie rozumi ane.
nCh ar yzmat yczny przywódca
kreuje kul tur ę organ i za cy jną , in t egru je pr a cown i ków,
st wa rza poczuci e pewności wśr ód pr a cown i ków, ła two
dokon uje zmi an
w śr odowi sku orga ni za cji .
Cechy przywódcy:
n
Sty l kierowania oparty na chary zm ie jest
w znaczny m stopniu stylem
paternalistycznym , w który m m iędzy
podwładnym a przełożony m tworzą się
stosunki jak m iędzy ojcem a dzieckiem .
Kierownik jest tu naturalny m wzorem do
naśladowaniai uosobieniem władzy .
Podwładni m ają zapewnione poczucie
bezpieczeństwa w zam ian za lojalność
i oddanie.
n
n
n
przywództwo menedżerskie
Cechy przywódcy:
DuBrin[1992]
Cech y przywódcy:
Pot rzeba sprawowa ni a władzy
Pot rzeba osi ągni ęć,
Umiejętn ośćrozwiązy wa ni a
probl emów
Pewn ośćsiebie
Inicjatywa
Łat wośćwzbudza ni a zau fan ia
Świ a domość celów
Pla st y czność
Racjonal ność
przewidy wa l ność
Landy ,Trumbo[1980]
n
Cechy podwła
podwładny
dny ch
ch
determin ują poziom
przywództwa:
Docech t y ch na leżą :
Poziom f a chowości
Zakresdoświa dczen ia
Poziom kompet encji
Zn ajomość obowiązków
Poziom ef ekty wności
wykon ywan ych zada ń
Siłą napędową przywódcy
jest jego osobowość.
osobowość
n
n
Wyróżnikami skutecznego przywództwa
w dzisiejszym, bardzo konkurencyjnym
świecie jest zdolność mobilizacji personelu
do dokonywania zmian adaptacyjnych.
Skuteczność przejawia się tu w
zdolnościach do rozwiązywania
problemów oraz w całościowym
spojrzeniu na sytuację, określeniu
wymogów adaptacyjnych, utrzymywaniu
twórczej koncentracji oraz na podziale
zadań.
Postępowanie przy wódcze pociąga za sobą
odwagę działania, p otrafi wywoły wać u
pracowników chęć wy kazania się,
odkry wania swojej inicjatywy ,
innowacy jności i ry zy ka.
Przy wództwo m enedżerskie jest obok
władzy organizacy jnej i kultury
organizacy jnej, jest jedny m z
podstawowy ch elem entów nowoczesnego
zarządzania, którego wpły w na efektywność
działalności gospodarczej jest trudno
obserwowalny.
„zm iany zachodzące w Polsce niosą ze sobą
nie ty lko nowe wy zwania, ale także nowe
m ożliwości, tworząc nową sytuację
kierowania ludźm i.
Jeśli pragnie się sprostać wy zwaniom
współczesności i w pełni wy korzy stać
powstające m ożliwości efektywnego
zarządzania organizacją,należy
doty chczasowe nawyki autorytarnego
sprawowania władzy zastąpić nowy mi
m etodam i oddziały wania na zachowania
pracowników „
Ist ot ą przy wództwa
m en edżer skiego jest
zdol n ość
przewidywa ni a or az
posia dan ia wi zji , która
poci ą ga za sobą
odpowi edzia l ność
wszystkic h
zat rudn iony ch wobec
zai stniał ych
problem ów.
n
J. Mączyński i S. Witkowski , badacze
m iędzykulturowej percepcji
przy wództwa twierdzą, że
n
Rzetelność- to cecha, która
wymieniana jest przez wiele
autorytetów zarówno świata nauki
jak i praktyki.
Inteligencja i wiedza to kolejne cechy
charyzmatycznego przywódcy,
Stanow czość i miłość własną
interpretowana jako zdrowy egoizm.
egoizm .
Na podstawie swoich badań, D. Golem an
sform ułował następujące wnioski:
cech y , któr e są potrzebne wy soce efekty wn ym
przy wódcom:
n
Zdolnościintelektualne są niezbędne do osiągania nadzwy czajny ch
rezultatów.Szczególną rolę odgry wają przyty mzdolności
poznawcze,jak długofalowa wizja oraz my ślenie uwzględniaj ące
wiele czynników.
n
I nteligencja emocjonalna okazała
okazałasię
sięznacznie
znacznieistotniejsza
istotniejszaod
odinnych
innych
czynników działalnościmenedżera, na każdy mszczeblustruktury
organizacy jnej.
n
Rola inteligencjiemocjonalnej wzrastała na szczeblach wyższy ch,
pomimo różnic wumiej ętnościachtechniczny ch. Jak podaje autor
również inne badania potwierdziły ,że inteligencja emocjonalna nie
tylko wy różnia osoby o wyjątkowychtalentachprzy wódczy ch,ale
umożliwia także osiąganie dobrych wy nikówfinansowy ch.
Tabela 12. Poj ęci e przywództw a w literaturze (źród ło: opraco wanie własne)
Autor
Definicja
„wpływ interpersonalny , wywierany i kierowany w określonej sytuacji
poprzez proces komunikacji z zamiarem osiągnięcia zamierzonego celu lub
celów”
R.Tannenbaum,
I. Wenchsler [1]
„to określona rola, która prowadzi do osiągnięcia celu, zawiera interakcje
oraz wpływy i zwykle wnika w niektóre formy zmieniania struktur lub
zachowania grupy, organizacji czy społeczności“
R.Tannenbaum,
I. Wenchsler [2 ]
Styl Kierowania
Względnie trwały
i powtarzalny sposób
oddziaływania
przełożonego na
podwładnych dla
pobudzenia i koordynacji
ich działalności
zespołowej.
„to umiejętność wyrażania wizji, wpływania na innych dla jej
urzeczywistnienia, inspirowanie do pracy zespołowej, jako zachęcenie do
[3 ]
współpracy w celu zrealizowania wizji i bycia przykładem dla innych w jej B. J Feder
realizacji”
„to umiejętność
zachowanie”
przekonania
innych, by
zechcieli
zmienić
swoje
„oddziaływaniena zachowania innych”
M.Armstrong[4 ]
H.P.Sims [5 ]
„zbiór cech osobowościowych, przypisywanych tym, których postrzega się
jakostosujących takie oddziaływanie z powodzeniem
R. M. Stogdill[6 ]
„nieprzymuszone ukierunkowanie i koordynowanie działań członków
zorganizowanej grupy dla osi ągania grupowych celów”
R. M. Stogdill[7 ]
„to zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą i
do polubienia tego”
H.Truman[8]
[Brown J.A.C.]
J.A.C.]
¡
¡Sty
Styllkierowania
kierowaniajest
jestutrwalony
utrwalonym
msposobem
sposobem
oddziały
oddziaływania
waniaprzełożonego
przełożonegona
napodwładny
podwładnych.
ch.
Dyrektywy kierowania ludźmi
nn N.
N. Machiavelli
Machiavelli -- cel
cel uświęca
uświęca
Całokształt sposobów
oddziały wania kierownika
na podwładn y ch w celu
wy wołania właściwego
nastawienia do swoich
zadań i skłonienia ich do
możliwie najlepszego ich
wy konania.
nn F.W.
F.W. Taylor
Taylor -- model
model „woła
„woła roboczego”
roboczego”
nn H.Ford
H.Ford
-zasady
-zasady paternalizmu
paternalizmu
nn H.Fayol
H.Fayol-zasady
-zasady administrowania
administrowania
[Brown J.A .C.]
nn D.
D. Mc
Mc Gregor
Gregor
D. Mc Gregor
T eor ia „ Y” postr zega
lu dzi popr zez
pry zm at
dobr ow olności
działan ia
Y
nn Człowiek
Człowieknie
nielubi
lubipracować,
pracować,trzeba
trzebago
go
do
dotego
tegozm
zmusić
usić..
T eoria „X ” postr zega
lu dzi popr zez
pry zm at działan ia
pod przy m u sem
nn
Niechętnie
Niechętniebierze
bierze na
nasiebie
siebie
odpowiedzialność,
odpowiedzialność,opiera
opierasię
sięzm
zmianom
ianom..
nn
Kierownictwo
Kierownictwo zajm
zajmuje
ujesię
się wszy
wszystkim
stkimii
m
otywuje
podwładnych
przez
nagrody
m otywuje podwładnych przeznagrody ii
kary
kary..
Kierownik stosujący teorię X przy jm uje
następujące cztery założenia:
Teoria „Y”
nn
Praca
Pracajest
jest tak
tak naturalna
naturalnajak
jak zabawa
zabawa
iiwy
wypoczy
poczynek
nek
Czł
Człowi
owiek
ekbi
bierze
erzen
naasi
siebi
ebieecchhęt
ętn
nie
ie
odpowi
odpowiedzi
edziaaln
lność,
ość,m
może
ożedokon
dokonyywa
waćć
au
autokon
tokontroli
troli..
1.
Pr a cowni cy zn a tu r y n i e l ubi ą pr a cy i u n i ka ją jej,
ki edy t y l kot ojest możli we
2.
Skor o pr acown i cy n i e lu bi ą pr a cy, m u sii ch si ę
zmu sza ć, spr a wować n ad ni m i kon t rol ę l ub
grozi ći m ka r am i , by osi ągn ą ćzam i erzon e cele
Pra cowni cy un i ka ją odpowi edzi a lności.
Chcą ot rzy my wa ćwyr a źn e dy r ektywy , kiedy
t yl kojest t om ożl i we
Większośćpr a cown ików pona d wszy st ki e i n ne
czyn n i ki zwi ą zan e zpr acą cen i bezpi eczeń stwo
i wy kazu je si ę ma ł ą a mbi cją
3.
nn
nn
-teorie
-teorie „X”
„X” ii „Y
„Y””
Teoria „X”
- teorie „X” i „Y”
X
nn
środki
środki
Dąży
Dąży bardziej
bardziej do
do rozwoju
rozwoju osobowości
osobowości niż
niż
do
dokorzy
korzyści
ścim
materialnych.
aterialnych.
Posia
Posiada
dazn
znaczne
acznem
możl
ożliwości
iwościkr
kreat
eatywn
ywnyc
ychhdzi
dział
ałań
ań
4.
Kierownik stosujący teorię Y przy jm uje
następujące cztery założenia:
1.
Pr a cowni cy u waża ją pr a cę za cośr ówn i e
n at u ra l negoja k odpoczy nek a l bozabawa
2.
Czł owi ek an gażują cy się w dążen i edo osią gn i ęci a
cel ów sa m sobą ki eru je i spr awu je n a d sobą
kontrolę
3.
Przecięt ny czł owi ek m oże si ę n a uc zyć
przy jm owa n ia odpowi edzia ln ości , a n a wet m oże
don i ej dą ży ć
Uzdoln i en i a twór c zeze- tzn . u mi ejęt ność
podejmowa ni a tr afny ch decyzji - powszech ni e
wy st ępują w ca ł ejpopu l acji i n i ekon i eczn i e są
wył ączn ą domeną kierown ictwa
4.
ORIENTACJA STYLU
Klasyfikacje stylów kierowania
Wg Brown'a
Brown'a,, Lippita’a
i White’a
n
n
n
n
n
Styl autokratyczny
n Styl demokratyczny
n Styl nie ingerujący
( liberalny)
n
autokrata
Samwyznacza zadania
Nie deleguje uprawnień
decyzyjnych
Monopolizuje informacje
i inicjatywy
Pobudzagłównie przez
wzmocnienianegatywne
Ignoruje indywidualne
potrzeby idążenia
n
n
n
n
Style bardziej
efektyw ne
Rozwojo
Admini-Admini
wiec
strator
Towarzysk
ii
KomproMisjonarz
Misjonarz Kompromista
Zintegrowany
Życzliwy
Biurokrata Życzliwy
autokrata
Separując Poświęca
y się
jący się
n
ttyy w
eeffe k
Dezerter
Dezerter Autokrata
o śćć
NA LUDZI – ozna cza więk szeprzy w ią zywa nie
n
NA EFEKTY – ozna cza dą żen ie do
m a ksy m alizacji sk ut eczności osią ga nia w y ników przy
równ oczesny m dążen iu doopt ym a ln eg ow y k or zy sta nia
za sobów
w ag i dodobr ych stosun k ów m iędzylu dzkich n iż do
r ea liza cji za dań
n
n
n
n
n
n
n
Sty l biurokraty czny
Sty ladm inistratora
St y l życzliw eg oa ut okr at y
St y l rozwojowca
Sty l autokraty czny
St y lk om pr om isty
St y l m isjon arza
St y l dezert er a
St y le
efe kt yw ne
Klasyfik acje stylów kierowania
Wg Blanch ard'a i Hersey'a
(Podział zewzględu na poziomdojrzałości podwładnych)
n
Sty l autory tarny
n
n
Sty l integrujący
Sty l partycy pacy jny
n
Sty l delegujący
wysoka
niska
Nastaw ienie na zadania
Siatka stylów kierowania
wg.. R.R. Blacke,
wg
Blacke, J.S. Moutouna
Sty le kierowania ok reślone wg teorii
ewolucyjnej
(K.H.Blanchard,P. Hersey )
WYSOKA
WYSOKA
nn Na
Nadojrzałość
dojrzałośćtę
tęskładają
składająsię
sięgłównie:
głównie:
nn
nn
a)
a)poziom
poziom zaangażowania
zaangażowaniaw
w pracę
pracę
(pragnienie
osiągnięć,
chęć
(pragnienie osiągnięć, chęćbrania
braniana
na
siebie
siebieodpowiedzialności)
odpowiedzialności)
b)
b)poziom
poziomkompetencji
kompetencji(wykształcenie,
(wykształcenie,
um
iejętności,
um iejętności,doświadczenie)
doświadczenie)
ORIENTACJA
ORIENTAC
JA NA LUDZI
Nastawienie na pracowników
pracowników
Style mniej efektyw ne
n
Wg J. W. Reddina (wym iar efektywności)
Style kierowania wg J.W.Reddina
Style podstaw owe
NA ZADANIA – ozn acza dążenie za w szelką
cen ę doosią gn ięcia w y zna czony ch za dań zpom in ięciem
aspekt ów ludzk ich i ek on om iczn y ch
Klasyfikacje stylów kierowania
n
demokrata
Jest partycypacyjny
Informuje ocelach
Utrzymuje partnerskie stosunki
Stara się poznaćpotrzeby i
umiejętności pracowników..
n
NISKA
STYLDEMOKRATYCZNY
STYL PRZYWÓDCZY
(9,1)INTEGRATYWNY
(9,9) IDEALNY
9
8
7
6
STYL KOMPROMISOWY (5,5)
5
4
3
2
STYL BIERNY
STYLAUTOKRATYCZNY
1
(1,1) NIEINTEGRUJĄCY
0
NISKA
1
2
3
4
(1,9) DYREKTYWNY
5
6
7
ORIENTACJA
ORIENTACJANA ZADANIA
8
9
WYSOKA
Style kierowania
wg Likerta
Style określone wg sposobu
oddziaływania
na podwładnych wg B. Bass’a
nn Styl
Styl transakcyjny
transakcyjny
nnm
men
enedżer
edżerkier
kieruje
ujepodwł
podwładn
adnym
ymiipopr
poprzez
zez
stosowa
stosowannia
iasyst
systemu
emuka
karriina
nagr
gród
ód
nn Styl
Styl transformacyjny
transformacyjny
nnm
menedżer
enedżerki
kieruje
erujeper
personelem
sonelempoprzez
poprzez
wpł
yw
osobi
st
y
(swoją
wpł yw osobi st y (swojąpost
postawą
awąst
star
araasi
sięę
za
zach
chęcić
ęcićiim
mot
otywowa
ywowaććdo
dodzi
dział
ałaannia
ia))
Dziękuję za uwagę
Opracowanie: a. stosik
na podstawie:
c.k. oyster
j.a.
j.a. stoner
¡
Sty l eksploatacy jny
¡
Sty l protekcjonalny
¡
Sty l konsultacyjny
¡
Sty l uczestniczący
Zakresudzi ał u podwł adnych
w
wpodejmowa
podejmowan
niu
iu decyzji
decyzji