Droga Toyoty - Questuspoint

Transkrypt

Droga Toyoty Jeffrey K. Liker Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005
Droga Toyoty
Jeffrey K. Liker
Firma Toyota oparła swój sukces na czterech filarach modelu biznesu.
Po pierwsze, na dalekosiężnym myśleniu, czyli rezygnacji z metod, których
zastosowanie mogłoby przynieść rozwój, ale krótkotrwały, na rzecz planów
długotrwałych,
ale
opartych
na
przemyślanej
koncepcji.
Po
drugie,
na opracowaniu i wdrożeniu własnych systemów eliminacji marnotrawstwa, czyli
procesie standaryzacji zadań i stosowaniu wyłącznie technologii uznanej
za sprawdzoną. Po trzecie, na szacunku dla własnych liderów i partnerów, czyli
opracowaniu własnych metod wychowywania liderów i rzucaniu wyzwań
partnerom. Po czwarte, na opracowaniu i przestrzeganiu unikatowych metod
rozwiązywania problemów, czyli programie ciągłego doskonalenia.
Dalekosiężne myślenie Toyoty strona 3
Podstawą zasad, którymi kieruje się firma Toyota, jest przesłanie, że każde działanie powinno być
podporządkowane interesom firmy, jej pracowników, klientów i społeczeństwa. Na bazie tego przesłania
powstaje z kolei koncepcja działania, która zakłada dalekosiężne myślenie – a więc rezygnację
z krótkoterminowego zysku na rzecz planów długotrwałych. Takie podejście może wydawać się ryzykowne,
bo może stawiać pod znakiem zapytania bieżącą płynność finansową przedsiębiorstwa – ale Toyota potrafi
sobie z tym radzić. Godzi bowiem dbałość o redukcję kosztów z długofalowymi planami rozwoju –
bo rzeczywiście wypełnia swoją misję.
Eliminacja marnotrawstwa według Toyoty strona 7
Toyota rozwiązuje problemy procesowo, to znaczy w firmie przyjmuje się zasadę, że odpowiednio
skonstruowany proces musi przynieść pożądane efekty. W tym celu stosuje tak zwaną „szczupłą
produkcję”, która ujawnia potencjalne błędy i pozwala na ich eliminację. „Szczupła produkcja” wiąże się
z procesem eliminacji marnotrawstwa, który wpływa na redukcję strat, czyli zmory współczesnej
gospodarki.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przywództwo w Toyocie strona 11
Polityka wewnętrzna Toyoty zakłada wychowywanie takich liderów, którzy rozumieją nadrzędne zasady
firmy, kierują się nimi w życiu prywatnym i zawodowym, a ponadto potrafią przekazać je innym. Przywódca
w Toyocie musi więc być z jednej strony, kompetentny i pełen entuzjazmu, z drugiej natomiast – musi
doceniać swoich współpracowników, okazywać im swój szacunek i motywować do pracy.
Doskonalenie według Toyoty strona 15
Toyota głosi, że stałe rozwiązywanie bieżących problemów to sposób na to, by organizacja mogła się uczyć
i rozwijać. Fundamentalne zasady, którymi kieruje się firma, zawierają osobiste zaangażowanie każdego
uczestnika organizacji, podejmowanie przemyślanych decyzji i szybkie ich wdrażanie oraz koncepcję
ciągłej poprawy, czyli kaizen. Filozofia Toyoty zakłada więc z jednej strony profesjonalizm i podwyższanie
kompetencji, z drugiej – konsensus i refleksję.
2
Dalekosiężne myślenie Toyoty
Podstawą zasad, którymi kieruje się firma Toyota, jest przesłanie, że każde działanie powinno być
podporządkowane interesom firmy, jej pracowników, klientów i społeczeństwa. Na bazie tego przesłania
powstaje z kolei koncepcja działania, która zakłada dalekosiężne myślenie – a więc rezygnację
z krótkoterminowego zysku na rzecz planów długotrwałych. Takie podejście może wydawać się ryzykowne,
bo może stawiać pod znakiem zapytania bieżącą płynność finansową przedsiębiorstwa – ale Toyota potrafi
sobie z tym radzić. Godzi bowiem dbałość o redukcję kosztów z długofalowymi planami rozwoju –
bo rzeczywiście wypełnia swoją misję.
Misja Toyoty zakłada zaangażowanie na rzecz innych – klientów, ale i współpracowników. Z jednej więc
strony, firma nieustannie doskonali własne działania, aby zapewnić konsumentom satysfakcję ze swoich
produktów i usług. Z drugiej zaś dokłada starań, by jej pracownicy rozumieli misję, utożsamiali się z nią
i czuli się komfortowo w miejscu pracy. Brzmi jak slogan, ale w wydaniu Toyoty sloganem nie jest.
Świadczy o tym ekspansja firmy na rynek amerykański i rynki europejskie, z którą wiąże się wejście
w kooperację z firmami partnerskimi. Filie Toyoty deklarują trzy podstawowe składniki misji: po pierwsze,
udział w ekonomicznym rozwoju kraju, w którym się znajdują. Po drugie, udział w budowie dobrobytu
i satysfakcji członków zespołu. Po trzecie wreszcie – wspólną intensyfikację działań na rzecz rozwoju firmy.
Jak widać, misja firmy obejmuje trzy płaszczyzny – lokalną (zespół), regionalną (kraj) i międzynarodową
(firma).
„Ktoś mógłby się zastanawiać nad czystością motywów Toyoty. Nie ma wątpliwości, że japońska firma,
która spenetrowała tak znaczną część amerykańskiego rynku, musi przywiązywać wagę do politycznych
reperkusji ewentualnego niekorzystnego rozgłosu. Ale polityka żadnych naruszeń prawa wykracza poza
motywy czysto polityczne. Szefowie Toyoty naprawdę starają się postępować właściwie.”
- Jeffrey K. Liker (s. 135)
Na płaszczyźnie lokalnej, zespołowej, Toyota stawia na samodzielność i odpowiedzialność. Samodzielność
zakłada, że każdy pracownik, niezależnie od zajmowanego szczebla w hierarchii, ma możliwość
podejmowania
decyzji
i
zgłaszania
własnych
sugestii.
Odpowiedzialność
z
kolei
wiąże
się
3
z przestrzeganiem zasad, którymi kieruje się firma – co oznacza także, że każdy zatrudniony w Toyocie
ponosi konsekwencje swojego postępowania. O ile jednak pracownicy odpowiadają za własne błędy, o tyle
w przypadku negatywnych zewnętrznych wpływów (niekorzystna dla firmy koniunktura), Toyota zapewnia
im stabilizację i bezpieczeństwo. Redukcja kosztów przedsiębiorstwa nie obejmuje bowiem zwolnień
pracowników.
„Podobnie jak drobni rolnicy w dawnych czasach, którzy musieli sami budować sobie domy, naprawiać
sprzęt i twórczo rozwiązywać wszystkie swe problemy, Toyota Motor Company zaczynała na małą skalę
i dysponując niewielkimi zasobami. Każdy pracownik firmy miał angażować się we wszystkie jej działania
i robić wszystko, czego było trzeba, by zaprojektować i zrobić samochód. (…) Tak więc firma
samochodowa Toyota musiała nauczyć się robić wszystko własnymi siłami.”
Na płaszczyźnie regionalnej, krajowej, firma podejmuje działania na rzecz rozwoju społeczeństwa i swoich
biznesowych partnerów. Zobowiązuje się do przestrzegania obowiązującego w kraju prawa i zwyczajów,
postępowania zgodnie z etycznymi zasadami – w sposób otwarty i wiarygodny. W stosunku do partnerów,
dąży do tego, by umożliwić im wewnętrzny i zewnętrzny rozwój – dlatego zapewnia im dostęp
do nowoczesnych technologii, możliwość stałego podnoszenia kwalifikacji i wpływu na dalsze losy firmy.
Toyota podejmuje więc zobowiązanie wobec partnerów za ich długoterminowy rozwój i wymianę
wzajemnych korzyści. Wobec społeczeństwa natomiast zobowiązuje się do dbałości o środowisko
i podejmowania działań, które wpłyną na zwiększenie standardów życiowych.
„Mamy tu dobitne przesłanie: firma musi działać na rzecz rozwoju społeczeństwa, gdyż w przeciwnym razie
nie zdoła przyczynić się do powodzenia zewnętrznych i wewnętrznych grup zainteresowanych jej
funkcjonowaniem. Jest to powód, by wytwarzać znakomite produkty. Toyota wzywa swych pracowników,
aby działali na rzecz firmy i zaznaczyli swe miejsce w jej historii. Toyota szczerze pragnie, by jej partnerzy
rozwijali się i uczyli, inwestowali w dalekosiężne technologie i zapewniali trwałe zadowolenie klienta z myślą
o nieprzerwanym prowadzeniu z nim interesów.”
4
Na płaszczyźnie międzynarodowej, firmowej, Toyota dąży do osiągnięcia jednego celu: zwiększania
wartości oferowanej otoczeniu. To oznacza, że – niezależnie od kraju, w którym działa – stosuje tę samą
politykę wewnętrzną i zewnętrzną. Fenomen firmy polega na tym, że umie ona pogodzić własną kulturę
organizacyjną z realiami kraju, do którego wchodzi. Tak zwana „stałość celu” Toyoty sprawia, że sprawdza
się on w każdym otoczeniu, a uniwersalizm i elastyczność celu przedsiębiorstwa gwarantuje Toyocie wzrost
zysków co roku. Filie i oddziały firmy mogą liczyć na wsparcie i pomoc japońskiego zarządu, który dba o to,
by relacje wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa były jasne i otwarte. W Toyocie bowiem przykłada się
dużą wagę do wymiany informacji; firma rozprowadza we wszystkich swych filiach dokumenty, które
wytyczają ramy działania i pozwalają śledzić stopień realizacji celów.
„Stałość celu wyjaśnia, dlaczego co rok możemy zakładać się, że Toyota osiągnie zyski – i zapewne
wygramy. A jeśli założymy się, że jej sprzedaż będzie większa niż rok wcześniej, to też zapewne wygramy.
W jej rozwoju nie zaobserwujemy olbrzymich zrywów z roku na rok ani poważnych zmian strategii. Nie
zobaczymy „zamachów stanu”, w wyniku których nowa ekipa przejmuje kierownictwo i próbuje przetworzyć
firmę. Stwierdzimy zamiast tego powolny i stabilny ruch naprzód – rok po roku.”
Wewnętrzne dokumenty firmy podkreślają konieczność myślenia w długiej perspektywie. Ekspansja firmy
na zagraniczne rynki spowodowała, że Toyota wzięła na siebie odpowiedzialność za „obywatelstwo świata”,
a nie tylko rodzimego kraju. Stąd też – po pierwsze, uniwersalność głoszonych przez firmę zasad, po drugie
– dalekosiężność podejścia. Toyota zobowiązuje się bowiem do:

uczciwości i otwartości w działaniach – czyli przestrzega prawa każdego kraju, w którym
działa;

szacunku wobec odmienności – czyli szanuje kulturę i zwyczaje krajów, w których tworzy
filie;
5

rozwoju gospodarczego i społecznego regionów – czyli inwestuje w rozbudowę lokalnych
wspólnot, z którymi współpracuje;

dbałości o ekologię – czyli wytwarza produkty, które są bezpieczne w użytkowaniu
i nieszkodliwe dla środowiska;

poprawy jakości życia – czyli wytwarza produkty, które zwiększają komfort życia ich
użytkowników;

rozwoju technologii – czyli tworzy i wykorzystuje zaawansowane technologie, które ułatwiają
korzystanie z produktów;

rozwoju kultury organizacyjnej – czyli wpływa na kreatywność, pozytywne relacje
i wewnętrzny rozwój pracowników, którzy tworzą firmę;

budowy partnerskich relacji – czyli współpracuje z partnerami biznesowymi na zasadzie
wzajemnego zaufania, które przyczynia się do zapewnienia korzyści obu stronom;

innowacyjności w zarządzaniu – czyli rozwija się globalnie dzięki harmonii, którą zapewnia
kultura organizacyjna.
Dalekosiężny sposób myślenia, któremu hołduje Toyota, niejednokrotnie stawał się obiektem krytyki
ze strony konkurujących z nią przedsiębiorstw. Firmie zarzucano, że jej polityka nie uwzględnia sytuacji
kryzysowych; że takie postępowanie z pracownikami może doprowadzić do zatarcia się różnic
hierarchicznych wewnątrz przedsiębiorstwa; wreszcie – że inwestycje czynione przez firmę są
nieprzemyślane i mogą skutkować wzrostem kosztów. Rozwój Toyoty dowodzi jednak, że zarzuty te nie
przekładają się na rzeczywistość – Toyota co roku notuje zyski i pozostaje jednym z liderów w branży.
6
Eliminacja marnotrawstwa według Toyoty
Toyota rozwiązuje problemy procesowo, to znaczy w firmie przyjmuje się zasadę, że odpowiednio
skonstruowany proces musi przynieść pożądane efekty. W tym celu stosuje tak zwaną „szczupłą
produkcję”, która ujawnia potencjalne błędy i pozwala na ich eliminację. „Szczupła produkcja” wiąże się
z procesem eliminacji marnotrawstwa, który wpływa na redukcję strat, czyli zmory współczesnej
gospodarki.
W swoim systemie produkcyjnym, Toyota wykorzystuje zestaw narzędzi, które doskonalą procesy
wytwórcze, ponieważ tworzą ciągłe przepływy w produkcji. Ciągłość przepływów jest konieczna podczas
eliminacji marnotrawstwa, ponieważ skraca czas, który upływa między etapem surowców a etapem
wyrobów. Toyota myśli kategoriami „przepływu jednej sztuki” – czyli procesu, na który składa się:

zamówienie – klient podejmuje decyzję o zakupie i składa zamówienie;

surowce – placówka firmy pozyskuje surowce niezbędne do realizacji zamówienia;

części – dzięki uzyskanym surowcom pracownicy firmy realizują części zamówienia;

montaż – pracownicy fabryki producenta montują wyprodukowane wcześniej części;

wysyłka – gotowy produkt trafia do klienta.
„Jaki jest idealny sposób organizacji wyposażenia i procesów? Myślenie w kategoriach tradycyjnej produkcji
masowej (stanowiące podstawę organizacji większości firm) podsuwa odpowiedź na pozór prostą:
pogrupować ze sobą podobne maszyny i podobnie wykwalifikowanych ludzi. Tak więc ustanawia się działy
technologii maszyn, elektrotechniki, księgowości, zaopatrzenia i produkcji, a także osobne działy tłoczenia,
zgrzewania, lutowania drutów, montażu itd. (…) Myślenie w kategoriach szczupłej produkcji dostrzega
w takim sposobie organizacji wytwarzanie ogromnej ilości zapasów produkcji w toku.”
Jeffrey K. Liker (s. 150, 151)
7
Różnica między realizacją zamówienia w Toyocie a w innych firmach polega na tym, że większość firm
koncentruje się na produkcji masowej. To oznacza, że przedsiębiorstwa te tworzą wewnątrz liczne działy
(dzielone według specjalizacji – a więc, przykładowo, technologii maszyn, zaopatrzenia czy montażu), które
pracują według ustalanych raz na jakiś czas harmonogramów. Ma to służyć temu, by osiągnąć ekonomię
skali (jak największa produkcja przy jak najmniejszych kosztach) oraz uelastycznić harmonogramy
(przydział pracowników do wyznaczonych działów). W praktyce jednak takie podejście powoduje
marnotrawstwo z kilku przyczyn: wymusza ograniczenia w przepływach między działami, zawęża
możliwość pracy przydzielonych uprzednio pracowników oraz powoduje nadprodukcję. Toyota skupia się
więc na „szczupłej produkcji” – za jednostkę pomiaru przyjmuje jedną sztukę, a nie partię. Nie tworzy
działów; zamiast tego powołuje komórki robocze wyznaczane według produktów, a nie procesów.
Koordynację działań komórek prowadzi według czasu taktu, czyli tempa dokonywania zakupów. Za pomocą
obliczenia czasu taktu firma jest w stanie wyznaczyć tempo produkcji i dawać sygnał pracownikom, kiedy
pojawia się ryzyko wyprzedzenia tego tempa lub też pozostania w tyle.
„Kiedy prowadzi się produkcję w systemie przepływu jednej sztuki, nie można osiągnąć tej ilości, jaką by się
chciało, toteż wszyscy są sfrustrowani i nie wiedzą, co począć. Potem jednak, w ramach tak określonych,
muszą przemyśleć, co można zrobić, aby uzyskać pożądaną ilość. Oto prawdziwa istota systemu produkcji
Toyoty: w pewnym sensie sami prowadzimy do zamętu, aby zmusić się do podjęcia nowych działań
zmierzających do rozwiązania tego problemu.”
- Teruyuki Minoura, były prezes Toyota Motor Manufacturing North America (s. 162)
Dzięki koncentracji na przepływie jednej sztuki, Toyota eliminuje marnotrawstwo i osiąga następujące
korzyści:

zapewnia jakość – każdy pracownik, który ma do czynienia z produkcją wyrobu, ocenia jego
stan i samodzielnie usuwa problemy, które pojawiają się w trakcie procesu. To sprawia, że
firmie łatwiej jest nadzorować poziom jakości produktów i wykonywanych procesów;
8

staje się elastyczna – krótki czas wytworzenia produktu sprawia, że przedsiębiorstwo
potrzebuje mniej czasu na realizację zamówień. To powoduje, że firma jest w stanie szybko
reagować na zgłaszane przez klienta sugestie;

podnosi produktywność – efektywność działania każdej komórki w firmie sprawdza się w ten
sposób, że oblicza się ilość pracy, która dodaje wartości. To sprawia, że nie ma problemów
z odkryciem, który pracownik czeka na pracę, a który z nią nie nadąża;

zwiększa powierzchnię produkcyjną – wytwarzanie produktów zgodne z przepływem jednej
sztuki powoduje, że nie powstaje nadprodukcja, a co za tym idzie – zapasy. W ten sposób
firma efektywniej wykorzystuje powierzchnię, bo nie musi przeznaczać części z niej
na składowanie zapasów;

poprawia bezpieczeństwo – koncentracja na „przepływie jednej sztuki” powoduje, że
zmniejsza się ilość maszyn wykorzystywanych do transportu wewnętrznego. To z kolei
redukuje liczbę wypadków w miejscu pracy;

wzmacnia zaangażowanie – „szczupła produkcja” pozwala na bieżąco monitorować poprawę
wyników przedsiębiorstwa, uwidacznia także ilość pracy, która zwiększa wartość.
To powoduje, że wzrasta morale pracowników i chętniej angażują się oni w pracę.
„W przypadku każdego procesu Toyota kładzie nacisk na kształtowanie rzeczywistego systemu przepływu
jednej sztuki. (…) Tworzenie przepływu oznacza powiązanie operacji, które skądinąd mogłyby być
traktowane rozłącznie. Kiedy łączy się operacje, intensyfikuje się pracę zespołową, szybciej uzyskuje
informacje o problemach z jakością, lepiej kontroluje cały proces i wywiera bezpośrednią presję na ludzi, by
rozwiązywali problemy, myśleli i rozwijali się. Z punktu widzenia drogi Toyoty główną zaletą przepływu
jednej sztuki jest ostatecznie to, że wymaga on od ludzi myślenia i poprawy.”
9
„Szczupła produkcja” stosowana przez Toyotę wiąże się z zasadą „ciągnięcia i uzupełniania” materiałów.
W firmach, które koncentrują się na produkcji masowej, powstają niedobory materiałów lub też nadmiar
zapasów. Toyota robi inaczej – wykorzystuje własny system komunikacji zwany „kanban”, którego
zadaniem jest informować o zapotrzebowaniu na dany surowiec. System ten polega na umownych
sygnałach o konieczności uzupełnienia materiału, przy czym określa, ile tego materiału jest potrzebne
i w jakim terminie. Zamiast więc stosować taktykę „pchania” (przepychanie zapasów do produkcji), Toyota
skupia się na „ciągnięciu” (uzupełnianie potrzebnych surowców w miarę potrzeb). Dzięki temu firma jest
w stanie redukować marnotrawstwo na trzech poziomach:

muda – inaczej te czynności, które nie zwiększają wartości. Obejmuje działania, które
wydłużają czas realizacji zamówienia, tworzą zapasy i powodują wewnętrzny transport
narzędzi i materiałów;

muri – inaczej przeciążenie. Oznacza zmuszanie ludzi i maszyn do nadmiernego wysiłku, co
skutkuje awariami, spadkiem jakości wyrobów i pracy oraz ryzykiem wypadku;

mura – inaczej nierównomierność. Oznacza nierównomierny rozkład produkcji w czasie
i przestrzeni, czyli następujące po sobie przestoje i przeciążenia, które powodują spadek
standaryzacji pracy.
„Ponieważ system ciągnięcia odpowiada rzeczywistemu zużyciu czy konsumpcji, Toyota stale pracuje nad
osiągnięciem ideału „uzupełnienia dokładnie na czas”. System kanban (system ciągnięcia) pozwala
starannie monitorować i koordynować zużycie i uzupełnianie tysięcy części i narzędzi, zestrajać różne
harmonogramy uzupełniania, opracowywać reguły dotyczące włączania sygnałów uruchamiających
uzupełnianie, obliczać maksymalne dopuszczalne poziomy zapasów itd. System kanban w większości
sytuacji sprawdza się lepiej niż system harmonogramów.”
10
„Szczupła produkcja” oznacza także konieczność dostosowania kultury organizacyjnej do wymogów
koncentracji na „przepływie jednej sztuki”. Według Toyoty, nadzór nad jakością pracy powinien wynikać
z zasad, a nie z technologii – dlatego firma przykłada taką wagę do własnej koncepcji przywództwa.
Przywództwo w Toyocie
Polityka wewnętrzna Toyoty zakłada wychowywanie takich liderów, którzy rozumieją nadrzędne
zasady firmy, kierują się nimi w życiu prywatnym i zawodowym, a ponadto potrafią przekazać je innym.
Przywódca w Toyocie musi więc być z jednej strony, kompetentny i pełen entuzjazmu, z drugiej natomiast –
musi doceniać swoich współpracowników, okazywać im swój szacunek i motywować do pracy.
W przeciwieństwie do wielu amerykańskich i europejskich firm, Toyota nie szuka liderów na zewnątrz, lecz
szkoli ich spośród własnych pracowników. Każdy lider musi przejść przez twardą szkołę – na własnej
skórze sprawdzić, w jaki sposób działają poszczególne komórki firmy. Wynika to z zasady „docierania
do źródeł”, czyli motta Toyoty, które głosi, że w celu rozwiązania problemu trzeba najpierw osobiście
poznać miejsce, gdzie on występuje. Toteż firma szkoli swych przyszłych przywódców w ten sposób, że
kieruje ich niejako „na praktykę” do różnych swych placówek – po takim teście, lider podejmuje decyzje
w oparciu o własne doświadczenia, zgromadzone podczas pracy w oddziałach.
„Każdy menedżer - nawet z najwyższego szczebla – musi chodzić do hali, by zobaczyć i rzeczywiście
zrozumieć faktyczną sytuację na poziomie roboczym. Absolutnym rdzeniem ogólnej koncepcji Toyoty jest
przeświadczenie, że kultura musi wspierać ludzi wykonujących podstawową pracę. Kierownictwo musi
na co dzień wykazywać się zaangażowaniem w sprawy jakości, ostatecznie jednak jakość jest dziełem
robotników. Nie można mówić ludziom, że są ważni, a następnie wystawiać na ryzyko ich zdrowie
i bezpieczeństwo, aby tylko osiągnąć wyznaczone na dany dzień cele produkcji.”
Kultura przywódcza i system produkcji Toyoty są ze sobą ściśle powiązane. Zadaniem lidera jest z jednej
strony, rozumieć zasady działań produkcyjnych i posiadać wprawę w posługiwaniu się narzędziami
11
wykorzystywanymi przez firmę, ale z drugiej – angażować pracowników w realizację celów. Firma hołduje
zasadzie, że w centrum systemu produkcyjnego znajdują się ludzie, a nie narzędzia. Wychodzi z założenia,
że maszyny starzeją się, tracą wartość i ulegają defektom; ludzie natomiast z czasem nabierają wartości,
ponieważ stale się rozwijają. To jedna z przyczyn, dla których Toyota unika zwolnień pracowników.
„Toyota nie rozgląda się na rynku za „znakomitymi” dyrektorami generalnymi, gdyż jej liderzy muszą na co
dzień żyć kulturą firmy i gruntownie ją rozumieć. Ponieważ ważnym elementem tej kultury jest genchi
genbutsu, co oznacza dogłębne zapoznawanie się z sytuacją w każdym jej szczególe, liderzy muszą
wykazywać się tą umiejętnością i rozumieć, w jaki sposób przebiega praca w hali fabrycznej. Zgodnie
z drogą Toyoty w każdym dziale firmy powierzchowne wyobrażenia o aktualnej sytuacji prowadzą
do nieefektywności procesu decyzyjnego i przywództwa. Od liderów oczekuje się też, że będą nauczali
swych podwładnych zasad drogi Toyoty – a zatem sami muszą ją rozumieć i żyć według jej wskazań.”
Podział odpowiedzialności w Toyocie różni się także od zasad stosowanych przez inne firmy. Zazwyczaj
bywa tak, iż w przedsiębiorstwach odpowiedzialność za produkcję rozkłada się na wiele działów,
a co za tym idzie – na wielu menedżerów. Toyota robi inaczej – opiera się na głównym inżynierze, który
pełni też funkcję przywódcy. Główny inżynier odpowiada za program rozwoju produktu i za wyniki, nie
odpowiada natomiast za ludzi, którzy pracują nad projektem. W kwestii zarządzania ludźmi, opiera się
na grupach funkcyjnych, które realizują przydzielone im zadania. Grupy funkcyjne mają zaś własnych
kierowników funkcyjnych, którzy wyznaczają im pracę i kontrolują efekty tej pracy.
Główny inżynier Toyoty nie ma władzy w typowym znaczeniu tego słowa, ma za to moralny „obowiązek”
bronić swoich pomysłów i przekonywać o ich słuszności za pomocą odniesionych sukcesów. Wsparciem
dla głównego inżyniera są takie czynniki, jak:

pomoc ze strony kierownictwa firmy – główny inżynier może zwrócić się bezpośrednio
do kierownictwa z prośbą o wskazówki lub przydział zasobów. Kierownictwo zaś ma
obowiązek zareagować w ustalonym czasie i udostępnić mu potrzebne dane czy materiały;
12

kontrola nad rozwojem projektów – główny inżynier sprawuje nadzór nad działaniem grup
funkcyjnych, które realizują projekty, w tym sensie, że analizuje ich wyniki. Grupy funkcyjne
zaś mają obowiązek wspierać go za pomocą przekazywanych informacji i własnych
propozycji ulepszeń;

własne zdolności – główny inżynier posiada sprawdzone zdolności w dziedzinie technologii i
planowania, które potwierdził podczas „praktyki” w placówkach firmy. Kierownictwo firmy zaś
umożliwia mu stały rozwój dzięki szkoleniom.
„Tak więc osoba odpowiedzialna za jakiś projekt, nie dysponując formalną władzą, jest zmuszona bronić
swoich pomysłów, pracować poprzez innych ludzi i przekonywać uprawnionego menedżera, że jej idee są
trafne. Chcąc podejmować jakieś działania, musi przedstawiać przełożonemu rzeczowy obraz sytuacji.
Wszystko to zmusza menedżerów, by odkrywali fakty i opracowywali przekonującą argumentację
wspierającą ich poglądy – albo podejmowali ryzyko potwierdzenia własnych racji poprzez sprawdzony
sukces.”
- Jeffrey K. Liker (s. 280, 281)
Główny inżynier, jak każdy lider Toyoty, opiera się w pracy na dwóch elementach. Pierwszym z nich jest
dogłębne zrozumienie własnej pracy – przywódca musi widzieć jej cel i wartość, jej związek z kulturą
organizacyjną przedsiębiorstwa, a także postrzegać siebie poprzez pryzmat „obywatelstwa świata”,
do którego dąży Toyota. Drugi element to umiejętność mobilizowania i rozwijania ludzi – przywódca musi
pełnić rolę mentora i kompetentnego doradcy, a więc kierować ludźmi w tym sensie, żeby podsuwać
im drogi rozwoju, a nie gotowe rozwiązania. Inaczej mówiąc, lidera Toyoty cechują:

koncentracja na dalekosiężności – lider kieruje się realizacją celu długofalowego, czyli
dostarczania wartości dla społeczeństwa;

przekonanie o słuszności firmowych zasad – lider identyfikuje się z misją firmy, czyli daje
przykład swoim współpracownikom;
13

konfrontacja ze źródłami problemów – lider dociera do miejsca, gdzie powstaje problem,
czyli bada osobiście realizację procesów;

coaching i mentoring – lider traktuje każdy problem jako możliwość rozwoju dla siebie
i firmy, czyli propaguje ideę organizacji uczącej się.
„Liderzy Toyoty kierują się szczególnymi koncepcjami i stosują szczególne metody drogi Toyoty. (…) mogą
bądź to rządzić za pomocą odgórnych dyrektyw, bądź tez posługiwać się stylem oddolnym polegającym
na zaangażowaniu ludzi, by rozwijali się, samodzielnie myśleli i podejmowali prawidłowe decyzje.
Widzieliśmy wciąż na nowo, że pasją liderów Toyoty jest wciąganie ludzi w doskonalenie realizowanych
przez nich procesów powiększania wartości. A jednak samo wspieranie zaangażowania pracowników nie
wyróżnia jeszcze lidera Toyoty. (…) obok ogólnego doświadczenia kierowniczego potrzebne jest również
„dogłębne zrozumienie pracy”.”
Takie postępowanie liderów prowadzi do tego, że w Toyocie powstają zespoły projektowe złożone
z zaangażowanych w realizację misji pracowników. Firma stawia na równowagę między pracą indywidualną
a grupową – celem jest wykształcić kompetentnych pracowników przy jednoczesnym wsparciu pracy
zespołowej. Toyota poświęca więcej czasu niż inne firmy na to, by wyłuskać z grona kandydatów swoich
przyszłych pracowników – a kiedy już to zrobi, przeznacza nakłady finansowe i czasowe na szkolenia.
Następnie zaś przystępuje do budowy zespołu i czyni to również we własny, unikatowy sposób. Kluczem do
sukcesu zespołów Toyoty jest to, że w działaniach łączą one koncepcję przywództwa sytuacyjnego ze
stałym doskonaleniem procesów roboczych. To jest możliwe, ponieważ Toyota poważnie traktuje
koncepcję zarządzania oddolnego – w praktyce wygląda to tak, że każdy, nawet najmniejszy zespół,
posiada lidera, który nie uczestniczy w pracach produkcyjnych, tylko wspiera swoich współpracowników.
Inne firmy krytykują takie podejście – argumentują, że stosunek liczby liderów do liczby uczestników
zespołu może powodować chaos. Dzieje się jednak inaczej – zespoły Toyoty słyną ze swej efektywności,
między innymi dzięki zrozumiałemu dla wszystkich w firmie podziałowi obowiązków. Na ten podział składają
się funkcje: uczestników zespołów (wykonują prace produkcyjne, odpowiadają za rozwiązywanie
14
problemów i stałą poprawę), liderów zespołów (kontrolują proces roboczy, odpowiadają za jakość wyrobów
i płynność linii produkcyjnej) oraz liderów grup (prowadzą szkolenia i planują produkcję, odpowiadają
za wdrażanie udoskonaleń). Istotne jest to, że – w razie potrzeby – każdy lider potrafi również stanąć przy
maszynie i własnoręcznie poprowadzić produkcję.
Doskonalenie według Toyoty
Toyota głosi, że stałe rozwiązywanie bieżących problemów to sposób na to, by organizacja mogła się uczyć
i rozwijać. Fundamentalne zasady, którymi kieruje się firma, zawierają osobiste zaangażowanie każdego
uczestnika organizacji, podejmowanie przemyślanych decyzji i szybkie ich wdrażanie oraz koncepcję
ciągłej poprawy, czyli kaizen. Filozofia Toyoty zakłada więc z jednej strony profesjonalizm i podwyższanie
kompetencji, z drugiej – konsensus i refleksję.
Osobiste zaangażowanie wiąże się z obecnością w miejscu, gdzie może powstać (lub już powstał) problem.
To zasada obserwacji tego, jak przebiegają procesy w firmie; na ile płynnie działa produkcja; czy
standaryzacja pracy utrzymuje się na wyznaczonym poziomie – słowem, wszystkiego tego, co sprawia, że
Toyota jest jednym z najbardziej efektywnych przedsiębiorstw na świecie. Obserwacja miejsca pracy
przynosi wymierne efekty – po pierwsze, pozwala poddać bezpośredniej analizie efektywność działania. Po
drugie, umożliwia wyciągnięcie samodzielnych wniosków, bez ryzyka, że powstaną one na podstawie
niesprawdzonych danych. Po trzecie wreszcie, buduje więź z pozostałymi pracownikami. Taka obserwacja
przełoży się później na podwyższanie jakości, o ile obserwator spełni kilka warunków. Pierwszym z nich
jest koncentracja – obserwator udaje się na miejsce („gemba”) i skupia tylko i wyłącznie na patrzeniu. Nie
wdaje się w rozmowy ze współpracownikami, nie robi notatek – po prostu patrzy. Później zaś zaczyna
analizować to, co udało mu się zaobserwować i umieszcza wnioski w sprawozdaniu. Samodzielne
patrzenie i myślenie zakłada ponadto, że obserwator rozumie własne ograniczenia i potrafi je obiektywnie
ocenić, a także – że podczas gromadzenia i przekazywania informacji korzysta również z wiedzy
i doświadczenia innych. Osobista weryfikacja sytuacji najpierw, a wsparcie w postaci innych źródeł później
sprzyjają obiektywizmowi w wyciąganiu wniosków – a wnioski te pozwalają stale udoskonalać sposób
działania. Każdego obserwatora obowiązuje także zasada „myśleć i mówić zgodnie z osobiście
sprawdzonymi danymi”, co z kolei wyklucza ryzyko zafałszowania informacji. Każdy lider Toyoty
ma obowiązek raz na jakiś czas osobiście pojawić się w „gemba” i poświęcić czas na obserwację. W ten
15
sposób firma może zapewnić sobie jeden z podstawowych wymogów, którymi się kieruje – czyli twórcze
myślenie i innowacyjność.
„W dzisiejszych czasach często polegamy na komputerach, że dokonają za nas analizy i oceny danych.
I tak na przykład w inicjatywach poprawy jakości typu „sześciu sigm” gromadzimy dane i poddajemy
je komputerowemu opracowaniu – program bada korelacje, regresję, wariancję. Niektóre wyniki są
statystycznie znaczące. Czy jednak rzeczywiście rozumiemy kontekst zjawisk czy naturę problemu?”
Podejmowanie przemyślanych decyzji i szybkie ich wdrażanie to zasada, która zakłada postępowanie
na drodze konsensusu. W porównaniu z innymi przedsiębiorstwami, Toyota poświęca więcej czasu
na planowanie – w firmie mówi się, że decyzje należy podejmować powoli, ale wprowadzać w życie szybko.
Proces podejmowania decyzji jest czasochłonny, ponieważ uważa się, że „sposób dochodzenia do decyzji
jest równie ważny jak jej jakość”. Toteż Toyota słynie z dbałości o szczegóły, która przekłada się na trafione
inwestycje i innowacje. W procesie decyzyjnym Toyoty można wyróżnić pięć elementów:

ustalenie aktualnej sytuacji dzięki, między innymi, wizycie w miejscu pracy (gemba) – analiza
czynników, które składają się na poprawę efektów lub jej brak;

odnalezienie przyczyn aktualnej sytuacji dzięki, między innymi, pięciokrotnemu powtórzeniu
pytania „dlaczego?” – dotarcie do rzeczywistych źródeł problemu;

projekt rozwiązań problemu dzięki, między innymi, opracowaniu zestawu alternatyw –
stworzenie uzasadnienia dla preferowanej metody za pomocą mierzalnych danych;

opracowanie konsensusu dzięki, między innymi, pracy zespołowej – stworzenie projektu
dostarczenia wartości pracownikom firmy i jej partnerom;
16

dbałość o porozumienie dzięki, między innymi, wykorzystaniu narzędzi komunikacji –
zapewnienie wszystkim uczestnikom procesu decyzyjnego dostępu do bieżących informacji.
„Weźmy na przykład projekt, który ma być w pełni wdrożony w ciągu roku; wydaje mi się, że typowa firma
amerykańska poświęci jakieś trzy miesiące na planowanie, po czym przystąpi do wdrażania. Jeśli jednak
napotka wtedy różnego rodzaju problemy, to będzie je rozwiązywała przez resztę roku. Toyota w przypadku
takiego samego rocznego projektu poświęci 9-10 miesięcy na planowanie, potem będzie wdrażała projekt
na małą skalę – na przykład podejmując produkcję pilotażową – oraz pod koniec roku wdroży projekt
w całej pełni, nie mając już praktycznie żadnych nie rozwiązanych problemów.”
- Alex Warren, były starszy wiceprezes Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (s. 361)
Filozofia ciągłej poprawy, czyli kaizen, zakłada, że organizacja wciąż się uczy. To oznacza, że pracownicy
i liderzy Toyoty są otwarci na autorefleksję, przyznają się do błędów i wyciągają z nich nauczkę
na przyszłość, a wreszcie proponują środki zaradcze, które wyeliminują ryzyko powtórzenia błędu
w przyszłości. Zgodnie z kaizen, każdy problem w Toyocie rozpatruje się według siedmioetapowego
procesu. Najpierw obserwuje się problem z szerokiej perspektywy – jest to tak zwany „wstępny ogląd
problemu” i na tym etapie tylko gromadzi się informacje. Następnie należy problem ten poddać analizie –
to z kolei tak zwane „wyjaśnianie problemu”, które ma doprowadzić do tego, by z zalewu wcześniej
zgromadzonych danych (opinii innych i własnych obserwacji” zdefiniować rzeczywisty kłopot. Etap trzeci
oznacza zdefiniowanie obszaru problemu; punktu, z którym się on wiąże (tak zwana „lokalizacja
obszaru/punktu przyczyny”) – to ma za zadanie zawęzić obszar poszukiwania rozwiązania. Etap czwarty
to określenie powodów występowania problemu (tak zwane „poszukiwanie fundamentalnej przyczyny”) –
tym razem, za pomocą pięciu pytań „dlaczego?”, odkrywa się pierwotną przyczynę sygnalizowanego
kłopotu.
Na etap piąty (tak zwany „środek zaradczy”) składa się opracowanie metod, które wyeliminują problem
i tu z kolei trzeba pamiętać o tym, by sporządzić kilka proponowanych rozwiązań i wybrać spośród nich
to, które najlepiej spełnia warunki. Etap szósty (tak zwana „ocena”) obejmuje analizę i weryfikację wyników
osiągniętych dzięki wybranemu i wdrożonemu środkowi zaradczemu – celem jest ustalenie, czy
przetestowana metoda rzeczywiście spełnia wyznaczoną rolę. Jeśli tak, następuje etap końcowy (tak
zwana „standaryzacja), który polega na włączeniu stworzonej metody do standardów firmy.
17
„W błędach widzimy szanse uczenia się. Zamiast obwiniać jednostki, organizacja podejmuje działania
naprawcze i szeroko upowszechnia wiedzę o każdym doświadczeniu. Uczenie się jest ciągłym procesem
przebiegającym w skali całej organizacji, w ramach którego przełożeni motywują i szkolą podwładnych,
poprzednicy – następców, a członkowie zespołów na wszystkich poziomach organizacji dzielą się ze sobą
swoją wiedzą.”
- Dokument „Droga Toyoty”, Toyota Motor Corporation 2001 (s. 379)
18

Droga Toyoty - Questuspoint

Transkrypt

Podobne dokumenty

1 marca o godzinie 13.15 w Auli B Wydzia∏ Nauk Ekonomicznych

Paris Motorshow Informacja Prasowa

Toyota dzieciom z okazji ich święta

Nowości na rynku

- Toyota News

Rok 2015 rekordowym rokiem dla Toyoty w Polsce