Dyrektor jako menedżer

Rola menedżera jest nietypowa, bo menedżerowie jako jedyni z całego zespołu niczego nie
produkują, tylko, planują, organizują, delegują, kontrolują, motywują.
Tak więc są członkami zespołu i jednocześnie „stoją obok” – są wyznaczeni do tego,
żeby mieć szerszą perspektywę, kontrolować całość, odpowiadać za efekty całego zespołu.
W mniejszych zespołach szef oprócz funkcji kierowniczych może też mieć konkretne
„pracownicze” zadania. Wtedy może być mu jeszcze trudniej utrzymać dystans potrzebny do
kierowania całością prac zespołu.
MOTYWACJA – co nas motywuje?
Poniżej - obie grupy czynników zidentyfikowanych przez Herzberga.
Czynniki higieny
Czynniki motywacyjne
(motywacja zewnętrzna)
(motywacja wewnętrzna)
 Zarządzanie
 Uznanie
 Atmosfera
 Osiągnięcia
 Bezpieczeństwo pracy
 Zakres odpowiedzialności
 Życie osobiste
 Awanse
 Pozycja, status,
 Rozwój osobisty
 Pieniądze (wynagrodzenie)
 To, co się robi jest /ciekawe,
rozwojowe, lubię to robić/
Czynniki higieniczne – jeśli są spełnione, ludzie uważają to za oczywistość. Jeśli ich brakuje
– marudzą, psioczą, narzekają.
Czynniki motywacyjne – dzięki ich zastosowaniu ludzie mobilizują się do ponadprzeciętnych
osiągnięć.
DELEGOWANIE ZADAŃ – jak sprawić, aby było motywujące?
Wszyscy, którzy zarządzają zespołami wiedzą, że poziom gotowości pracownika
w określonym momencie może być inny dla różnego typu zadań.
Teoretyk zarządzania Blanchard ustalił, że istnieją dwa główne kryteria, według których
można ten poziom gotowości opisać: motywacja i kompetencje. Mówiąc inaczej – ludzie są
gotowi coś wykonać, jeśli potrafią to wykonać i jednocześnie chcą. Blanchard mówi, że warto
elastycznie zmieniać styl zarządzania zależnie od tego, z jakimi kompetencjami pracownika
pracujemy i jaką obserwujemy motywację.
Delegowanie zadań, jak każda forma przekazywania upoważnień do samodzielnych decyzji,
jest uznawane za formę motywacji pracownika. Pracownicy czują się docenieni i obdarzeni
zaufaniem, a ponadto czują się bardziej zaangażowani w pracę w firmie. Przekazując
zadania pracownikom bierz pod uwagę te dwa wymiary i spodziewaj się następujących
sytuacji:
Wysoka motywacja–niskie kompetencje.
Mocne strony: chętnie się uczą, mają
szacunek do nabytych umiejętności.
Chętnie się podejmują zadań.
Ryzyko: mogą popełniać błędy.
Zalecenie: warto inwestować w rozwój
kompetencji, budować relację
na wspieraniu rozwoju kompetencji.
Styl zarządzania:
Wspierający – „omówmy to zadanie”
Sposób prezentacji zadania: z poziomu
tego, za co pracownik odpowiada
Wysoka motywacja–wysokie kompetencje.
Mocne strony: można im powierzyć
najtrudniejsze zadania, chętnie się ich
podejmują i potrafią je zakończyć z sukcesem.
Ryzyko: aby działać – potrzebują kolejnych
wyzwań. Mogą się poczuć pewnie i odejść
do innej firmy. Źle znoszą kontrolę działania.
Zalecenie: zlecać ciekawe zadania, pozwolić
szkolić innych, omawiać zdobyte umiejętności,
budować relacje na autonomii i zaufaniu.
Styl zarządzania:
Delegujący - chcę, abyś osiągnął to i to.
Sposób prezentacji zadania: z poziomu
stanowiska.
Niska motywacja–niskie kompetencje.
Mocne strony: zadowolą się
wykonywaniem najprostszych zadań.
Ryzyko: konieczność sprawowania
kontroli, mogą się nie chcieć rozwijać.
Zalecenie: sprawdzić czy niska motywacja
jest powodem czy źródłem. Sprawdzić
rzeczywisty potencjał – wspierać
budowanie kompetencji. Ewentualnie
zwolnić.
Styl zarządzania: Autorytarny – zrób to
w ten sposób
Sposób prezentacji zadania: konkretne
czynności do wykonania.
Niska motywacja–wysokie kompetencje.
Mocne strony: niewykorzystany potencjał.
Ryzyko: „spali” najlepszy pomysł, przez brak
chęci, może powodować konflikty.
Zalecenie: rozmowa „dlaczego nie chcesz”,
negocjacje, brać pod uwagę możliwość
zwolnienia pracownika. Budować relacje:
zaufanie wzajemne, uczyć odpowiedzialności.
Styl zarządzania:
Konsultacyjny – jak byś to zrobił?
Sposób prezentacji zadania: z poziomu tego,
za co pracownik odpowiada.
Poziom gotowości pracownika do wykonania działania określa poziom motywacji (wysokaniska) oraz poziom kompetencji (wysokie-niskie).
Warto dopasować styl zarządzania do prezentowanego poziomu gotowości.
Niedopasowanie rodzi frustrację. Najlepszym działaniem kierownika jest pomoc podwładnym
w osiąganiu coraz wyższego poziomu gotowości.
Jak już wiesz – można to osiągnąć budując kompetencje lub dbając o motywację. Poziom
gotowości zmienia się – wystarczy, że zmieni się sytuacja pracownika i zmianie ulegnie
poziom kompetencji (pracownik się nauczy czegoś poprzez realizację zadania) lub motywacji
(pracownik zniechęci się mało obiecującym zadaniem lub zobaczy w nim wyzwanie).
W powyższy model się wpisuje model Shermana pokazujący poziomy delegowania:
1. działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną.
2. działaj - powiadom mnie co zrobiłeś.
3. zbadaj problem – powiadom mnie co masz zamiar zrobić i zrób to – chyba,
że ci zabronię.
4. zbadaj problem – powiadom mnie co zamierzasz zrobić, zaczekaj z działaniem
aż wyrażę zgodę.
5. zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw i wskaż
do mojej akceptacji jedno z rozwiązań.
6. zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty, podejmę decyzję co należy zrobić.
Delegując zadanie warto, aby menedżer:
-
Wybrał z zespołu najbardziej kompetentne osoby, które w przyszłości będą
odpowiedzialne za wykonanie danego zadania;
-
Wytłumaczył podwładnemu na czym polega zadanie – zależnie od jego poziomu
gotowości;
-
Określił zakres samodzielności decyzji, które może podejmować pracownik oraz tych,
które są mu z góry narzucone;
-
Poinformował innych o przekazaniu upoważnień podwładnemu. a w szczególności
osobom, którymi będzie zarządzał oddelegowany;
-
Przygotował się do kontrolowania zleconego zadania – zależnie od poziomu
gotowości podwładnego lub do służenia pomocą;
-
Nagrodził wykonane zadanie.
KARY I NAGRODY – jak o nich rozmawiać?
Jednym ze sposobów sprawienia, aby ludzie robili coś, na czym Ci zależy jest nagradzanie
tych zachowań.
Z drugiej strony – jeśli pracownicy „sami z siebie” robią coś, co pomaga Ci realizować cele
warto to zauważyć i podziękować za to.
Poza tym – jeśli zależy Ci na wysokich wynikach – warto zauważyć kiedy ktoś z zespołu
je osiąga.
Jest szansa, że jeśli członkowie zespołu będą wiedzieć, że Ci na tym zależy – chętniej zrobią
to znowu.
Jak komunikować nagrodę?
 Nazwij cel spotkania:
Wezwałem Cię tu, aby Cię nagrodzić.
 Nazwij pozytywne emocje własne:
Bardzo się cieszę z tego, że mogę to zrobić.
 Powiedz za co nagradzasz:
Poprowadziłeś nowatorski projekt w naszej filii i zakończyłeś go z sukcesem - gratuluję.
 Nazwij korzyści swoje i firmy:
Dzięki temu pokazałeś pracownikom innej filii, że jest to możliwe, a ponieważ działałeś
całkowicie samodzielnie – miałem czas na szkolenie wolontariuszy. Dziękuję.
 Powiedz jakie pożądane postawy i zachowania nagradzasz?
Tak jak często powtarzam – będę specjalnie nagradzał samodzielność i skuteczność.
 Określ nagrodę:
W nagrodę przyjmij ode mnie.... (opis nagrody).
 Wysłuchaj komentarza i porozmawiaj o źródłach sukcesu:
Powiedz mi więcej o tym jak przeprowadziłeś ten projekt? (porozmawiaj o sukcesie).
 Zapowiedz dalsze nagradzanie i zakończ spotkanie w sposób tak, aby dać
satysfakcję podwładnemu:
Jeśli tak będziesz działać dalej – będę to nagradzać. A tymczasem – może zechciałbyś
opowiedzieć o tym zespołowi na najbliższym zebraniu w module „dobre praktyki”?
„Psychologia szefa – szef to zawód” W. Haman, J. Gut
Możesz też zakończyć: „Liczę na to, że będziesz dalej działać tak skutecznie.”
Jak komunikować karę?
 Nazwij cel spotkania:
Wezwałem cię tu, aby cię ukarać.
 Nazwij intencje i uczucia (bardzo ważne):
Jest to dla mnie przykra rozmowa, mimo to zdecydowałem się ją przeprowadzić.
 Powiedz za co karzesz. Co zrobił pracownik?
Po raz kolejny przekroczyłeś termin realizacji zadania.
 Przypomnij regułę jaką naruszył pracownik. Jakie interesy szefa naruszył? Jakie
koszty spowodował?
Naraziło mnie to na niezadowolenie mojego szefa i na opóźnienie wykonania całego projektu – a
co za tym idzie – na brak zapłaty za ten projekt. Jak mówiłem – nie będę tolerować takich sytuacji.
 Wyznacz karę zadbaj, aby miała początek i koniec:
W ramach kary – zostaniesz dziś po godzinach i skończysz to zadanie. Oczekuję raportu z
wykonania dziś do godziny 22.00.
 Dopuść podwładnego do głosu jeden raz. Słuchaj co i jak powie.
Co chcesz powiedzieć na ten temat? (słuchaj czy pojawią się przeprosiny, rzeczowa rozmowa o
trudnościach, czy raczej przerzucanie winy na innych, prośby o darowanie lub manipulacje.
Człowiek, który przeprasza lub wskazuje rzeczowe rozwiązania najczęściej czuje się
odpowiedzialny za wyniki. Pozostałe reakcje świadczą o tym, że podwładny nie chce przejąć
odpowiedzialności za swoje działania – i wymaga jeszcze pracy zakresie budowania
odpowiedzialności za swoje zadania i wyniki).
 Zaproś na oddzielne spotkanie i rozmowę – jeśli ujawnił kłopoty lub trudności:
Słyszę, że mówisz o trudnościach w porozumieniu się w zespole. Jeśli chcesz porozmawiać o tym i
wypracować rozwiązania – zapraszam na dodatkową rozmowę – dziś po południu.
 Zapowiedz bardziej surową karę w przypadku recydywy:
Chcę żebyś wiedział, że jeśli przekroczenie terminu się powtórzy – będę karać jeszcze bardziej
dotkliwie.
 Poleć naprawić błąd – jeśli to tylko możliwe.
 Wyraźnie zakończ rozmowę:
Mam wrażenie, że trudno ci to przyjąć. Mimo to – decyzji nie zmienię. Zakończmy tą rozmowę.
Poznałeś moją decyzję. Oczekuję, że się dostosujesz do niej. Na teraz kończę naszą rozmowę.
„Psychologia szefa – szef to zawód” W. Haman, J. Gut
Warto najcięższe kary pozostawić na sytuacje wielokrotnego przekroczenia zasad
lub na kolejne ciężkie przewinienia. Innymi słowy – warto stopniować kary:
 Pierwsze wykroczenie – informacja o niezadowoleniu i zagrożonych interesach –
ustne upomnienie.
 Kolejne przekroczenie zasad - pierwsza kara – więcej planów pracy
do przedstawienia i więcej raportów.
 Dalsza recydywa – kolejna kara – ograniczenie kompetencji (od dziś tym prestiżowym
zadaniem zajmuje się Ziuta – odbieram je tobie) i „czarna robota” (będziesz kleić
książki przez całe popołudnie, a jutro zrobić statystyki czytelnictwa).
 Kolejne przekroczenie w tym samym zakresie – kary drastyczne, formalne,
regulaminowe, np. odebranie premii albo wpis do akt.
Z mojego punktu widzenia kary i nagrody są ważne. To jak je skomentujesz – jest o wiele
ważniejsze.
Bo to stawia zdarzenia fizyczne (np. wpływ przelewu na konto) w określonym świetle. Takim,
jakie chcesz zostawić w głowach zespołu.
Żeby wiedzieli czym się kierować w swoich decyzjach.
Żebyście wszyscy mieli podobne rozumienie zasad panujących w zespole.
Delegując zadanie zaplanuj rozmowę z osobą, której delegujesz. Zaplanuj co i jak powiesz.
Szczególnie zwróć uwagę na to, aby powiedzieć:








Dlaczego to zadanie jest ważne, jakiego zadania jest częścią.
Jaki jest cel zadania – użyj SMART, aby postawić cel precyzyjnie.
Użyj macierzy Blancharda, aby postawić cel adekwatnie do umiejętności podwładnego
i aby ustalić jak go zakomunikujesz.
Powiedz dlaczego właśnie tej osobie to zlecasz – uzasadnij to z poziomu kompetencji,
jakie podwładny posiada lub z poziomu uprzednich doświadczeń z realizacją tego typu
zadań.
Ustal kryteria odbioru oraz terminy.
Umów się na zasady kontroli i przygotuj się na to, aby dać podwładnemu tyle swobody
ile potrzebuje i ile Ty sam jesteś w stanie zaryzykować. W tym celu przejrzyj macierz
Blancharda.
Powiedz jakie uprawnienia nadajesz podwładnemu w związku z realizacją zadania
i kiedy one wygasają, a także kto udzieli mu ważnych informacji.
Sprawdź czy podwładny ma odpowiednie zasoby (czas! To najczęstszy problem!) lub
– jeśli podwładny w Twojej macierzy Blancharda mieści się w „wysoko umotywowanych
ćwiartkach” lub ma wysokie kompetencje możesz zadać parę pytań o to jak ON widzi
posiadane zasoby, czego potrzebuje do realizacji zadania lub jakie ma pomysły
rozwiązań.
Warto zadbać o zakończenie całego procesu delegowania tak, aby podwładny czuł, że było to
wspólne ważne zadanie.
Rozważ działania końcowe:




Poproś o raport z wykonania zadania.
Sprawdź poziom wykonania zadania i poziom wykonania raportu.
Umów się na rozmowę „rozliczeniową”.
Nagródź – jeśli zadanie zostało wykonane dobrze.
W czasie rozmowy z podwładnym zadbaj o to, aby dowiedzieć się jak najwięcej
od podwładnego o tym jak on sam ocenia realizację zadania.
Da Ci to wiele informacji o tym w której „ćwiartce” macierzy Blancharda znajduje się podwładny
po tym jak zrealizował zadanie.
Zapytaj o to, co było łatwe, co trudne, jak poradził sobie z trudnościami.
Po tym – możesz udzielić podwładnemu informacji zwrotnej. Zadbaj, aby powiedzieć
przynajmniej trzy plusy jakie zauważyłeś w jego działaniu.
Po tym, jak go „wzmocniłeś” (szef zauważył plusy!) pora na to, co według Ciebie warto
poprawić następnym razem. Wybierz jedną rzecz – tak, aby wiedział na czym się skupić
przede wszystkim.
Teraz możecie ustalić wspólnie co następnym razem warto zrobić inaczej, aby osiąganie celów
było łatwiejsze i szybsze.
EWOLUCJA ROLI MANAGERA – SZEF JAKO LIDER PRZEŁOMOWEGO ZESPOŁU
Jako menedżer odpowiedzialny za swój zespół masz główne zadanie: STWORZYĆ
ZESPOŁOWI MOŻLIWOŚĆI REALIZACJI CELÓW.
Dlatego:
- pozyskuj do współpracy odpowiednich ludzi.
- przełóż cele firmy na cele zespołu. Pomóż zespołowi zrealizować te cele.
- ustalaj zasady postępowania i dbaj o to, aby były przestrzegane.
- promuj kulturę doceniania i dopingowania. Zadbaj, aby inne zespoły wiedziały jakie miał
osiągnięcia Twój zespół.
Podnoś własne kompetencje w zakresie:
1. Ustalnia i wyznaczania celów
Zadbaj o to, aby zrozumieć cele długofalowe firmy i ich związek z krótkofalowymi celami
zespołu, którym zarządzasz. Dopilnuj, aby cele dla zespołu były jasno sformułowane, tak, aby
każdy członek zespołu rozumiał je.
2. Komunikacja
Ważna jest częstotliwość – czy komunikujecie się wystarczająco często, aby zrealizować cele?
Czy odbywa się przekazanie pracy pomiędzy brygadami? Czy pojawiają się „zgrzyty”
związane z tym, że ktoś komuś czegoś nie powiedział lub zapomniał zrobić coś, co obiecał?
Zadbaj, aby informacje o ważnych dla pracy zmianach – np. regulaminów czy instrukcji
pojawiały się z odpowiednim wyprzedzeniem.
Bierz pod uwagę opinie pracowników związane z wykonywaniem zadań i sytuacją w pracy.
Mogą być źródłem znakomitych pomysłów usprawnień.
3. Zaufanie
Czy możesz zaufać informacjom, które otrzymujesz od firmy?
Twój zespół też tego chce. Jeśli dostajecie wytyczne, aby zrobić produkt – chcą mieć pewność,
że kiedy przygotują wszystko do pracy – będą mogli dokończyć zadanie i wykonać to, co
przygotowali.
Jeśli się zobowiązujesz, ze pozyskasz informacje, sprawdzisz – pozwól ludziom poznać wynik.
Lider MUSI być rzetelny i wiarygodny.
Podobnie wymagaj tego od pracowników – jeśli konkretna osoba powie Ci, ze sprawdziła
jakość profili i są w porządku – chcesz mieć pewność, ze żadna reklamacja od klienta nie
wróci.
Pamiętaj – żadnych niespodzianek! To ważne i dla Ciebie i dla innych pracowników.
4. Odpowiedzialność
Zadbaj o to, aby faktycznie realizować założenia działu. To bardzo ważne, aby ludzie wiedzieli,
że plany robi się „na serio”. Z drugiej strony – jeśli coś jest z Twojego punktu widzenia
niemożliwe do realizacji – mów o tym głośno, szukaj innych pomysłów i innych rozwiązań,
negocjuj. Nigdy nie pracujesz w próżni- może się okazać, ze inny sposób organizacji sprawi,
ze trudne zadanie stanie się wykonalne.
Zadbaj, aby wszyscy członkowie zespołu mieli kompetencje do decyzji, jakie muszą
podejmować. Jeśli ktoś kontroluje jakość – niech potrafi to zrobić. Niech ma wzorniki,
suwmiarki, aktualne informacje i niech się potrafi nimi posłużyć.
Jeśli ktoś pracuje na maszynie – niech zna i rozumie zasady bezpieczeństwa i niech wie co
ma robić kiedy zauwazy odstępstwa.
5. Doping i uznanie
Zespoły doskonałe dopingują się wzajemnie do wysiłku i wyrażają uznanie.
A więc:
- wyraź uznanie gdy praca jest wykonana dobrze. To mogą być bardzo proste gesty –
podziękowanie, zaakcentowanie, ze w czasie tej zmiany zrealizowaliście bardzo dobrze
wszystkie wskaźniki. Tak, doceniaj nawet małe rzeczy.
- zachęcaj wszystkich członków zespołu do wyrażania uznania – jeśli ktoś szczególnie szybko
zauważy odstępstwa od jakości, jeśli ktoś szczególnie szybko usunie awarię – niech najbliżsi
współpracownicy „przybiją mu piątkę”
- świętuj wykonanie zadań. Po skończonej pracy – podsumuj wyniki. Po zakończonym
miesiącu ogłoś premie jak zwycięstwo w bitwie.
- organizuj nieformalne spotkania jeśli coś poszło szczególnie dobrze. Zakończony trudny
projekt? Towar jedzie do klienta a wy idziecie na piwo.
Warto jeszcze chwilę pobyć razem i powspominać co kto zrobił, ze udało się zrealizować cel.
To łączy, jednoczy ludzi.
Na podstawie:
Adrian Gostick, Chester Elton ”Pomarańczowa rewolucja w biznesie. Jak jeden wybitny zespół
może dokonać przeobrażenia całej organizacji.”