docCzytaj cz. 3
download 
Reklamacja Transkrypt
Czytaj cz. 3
HRM w dziale ► Baza wiedzy Warto przeczytać! Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników Malgorzata Sidor-Rządkowska Wolters Kluwer Polska – Oficyna 2013 Zmiana popłaca Gdy wieją wichry zmian, jedni budują mury, inni budują wiatraki. Najlepsi na rynku akceptują konieczność zmian i szukają w nich szans na rozwój, zamiast traktować je jako zagrożenie. | s. 77 Metodyka diagnozy zarządzania godnościowego 70 Personelplus | luty2013 W ocenie postępowania człowieka zaangażowanie należy uwzględniać jako czynnik determinujący całościowy obraz postaw, a zatem pełny obraz kompetencji, a nie jako pojedynczy element oceniany niezależnie. Zaangażowanie jest postawą, która zależy wyłącznie od woli jednostki i ma charakter w pełni relatywny. Kinga Padzik, czytaj w tekście na s. 84. W jaki sposób zdiagnozować, czy organizacja stosuje reguły zarządzania godnościowego? Jaka jest ogólna metoda diagnozy, na jakie pytania należy poszukiwać odpowiedzi oraz jakich narzędzi warto używać? Dariusz Ambroziak, Krzysztof Fronczyk luty2013 | Personelplus 71 HRM Zarządzanie godnościowe Z Zgodnie z koncepcją MBV (Management by Values), czyli zarządzania przez wartości, wskaźniki biznesowe (efektywność, rentowność) są traktowane w podobny sposób jak wskaźniki związane z wartościami organizacyjnymi (kreatywność, zaufanie). Oznacza to, iż powiązanie wartości cenionych przez pracowników z wartościami organizacji jest zadaniem strategicznym. Zarząd działający w koncepcji MBV podobną uwagę kieruje zarówno do rachunku wyników, jak i bieżącego sprawdzania, czy wartości organizacyjne są realizowane w codziennej pracy. Barwnym przykładem takiego działania był sposób zarządzania Steve’a Jobsa w Apple. Jobs dbał o kulturę organizacyjną w równym stopniu co o zyski firmy1. Zarządzanie godnościowe jako operacyjny wymiar MBV Koncepcja MBV sprowadza się do strategicznego traktowania wartości w zarządzaniu organizacją. Jednakże koncepcja ta nie odnosi się do szczegółowych rozwiązań na poziomie zarządzania operacyjnego. Właśnie tę lukę wypełnia zarządzanie godnościowe (ZG), które bazuje na świadomym, operacyjnym zarządzaniu przez wartości. Jeśli na poziomie ► Jest to piąty z cyklu artykułów wprowadzających do praktycznego zastosowania koncepcji zarządzania godnościowego w organizacjach. W. Isaacson, Steve Jobs, Kraków 2011. 2 D. Ambroziak, M. Kosewski, Kierowanie zespołami poprzez motyw godności własnej, „Personel Plus” 2012/10, s. 86. 1 72 Personelplus | luty2013 Zarządzanie godnościowe tworzy triadę zależności Etos– –Samokontrola–Jakość 1. Etos pracowniczy, który jest zaspokajaniem potrzeby własnej godności poprzez konsonanse godnościowe tworzone pracą (zgodność zachowania pracowniczego z osobiście cenionymi wartościami godnościowymi), stanowi konieczny warunek powstania samokontroli pracowniczej. 2. Pracownicza samokontrola indywidualna i zespołowa jest warunkiem koniecznym przestrzegania przez pracowników określonych przez organizację procedur i standardów dobrej roboty. 3. Wysoka jakość pracy i jej wytworów możliwa jest tylko wówczas, gdy w organizacji – na każdym etapie wytwarzania jej produktu – istnieje wystarczający poziom samokontroli pracowniczej. strategicznym kluczową wartością jest kreatywność, to ZG pozwala na operacjonalizację tej wartości w codziennej pracy. Poprzez operacjonalizację rozumiemy przetłumaczenie, co oznacza kreatywność na poziomie konstrukcji organizacji, systemu kierowania oraz percepcji pracowników. Co ważne, w diagnozie należy uwzględnić omawianą w pierwszym z artykułów triadę Etos–Samokontrola–Jakość (E–S–J)2 (patrz ramka „Zarządzanie godnościowe tworzy triadę zależności Etos– –Samokontrola–Jakość”). Czy nasi pracownicy mają możliwość realizacji swoich wartości w pracy? Czy nasza organizacja umożliwia wiązanie wartości pracownika z pracą, jaką w ykonuje? Czy nasi menedżerowie potrafią zarządzać, odwołując się do wartości cenionych przez organizację i pracowników? Na te pytania odpowiada koncepcja diagnozy poziomu zarządzania godnościowego w organizacji. Kto może efektywnie wykonywać diagnozę organizacyjną? Na podobne pytanie bardzo sprytnie odpowiedział kiedyś Henry Ford: „Pytanie: «Kto powinien być szefem?» jest jak pytanie: «Kto w zespole powinien śpiewać partię tenora?» Oczywiście ten, kto potrafi śpiewać tenorem”. Zdaniem autorów warto poszukiwać – czy to w organizacji, czy to wśród konsultantów – osób, które posiadają odpowiednią wiedzę i umiejętności z zakresu co najmniej: • metodologii badawczej, • analizy danych statystycznych, • psychometrii. Niezbędne jest także odpowiednie doświadczenie biznesowe. Powyższy zestaw umiejętności można uznać za pew ne minimum. Metodologia jest potrzebna do zaplanowania koncepcji, narzędzi badawczych oraz procedury, w ramach której diagnoza będzie realizowana. Wiedza z psychometrii jest niezbędna nie tylko przy układaniu ankiet, kwestionariuszy czy testów, ale także przy wyborze odpowiednich gotowych narzędzi. Umiejętność analizy danych statystycznych jest konieczna do zrozumienia uzyskanych wyników oraz poszukiwania dodatkowych informacji, jeśli to jest konieczne. Natomiast doświadczenie biznesowe pozwala na skuteczne wykorzystanie tej wiedzy w kontekście biznesowym. Oczy wiście, posiadanie stosownej wiedzy i umiejętności nie daje gwarancji 100-proc. sukcesu, jednak zdec ydowanie og ranicza liczbę błędów, które można popełnić podczas prowadzenia procesu diagnozy. Dlaczego diagnoza jest ważna? Jak mawiał Arystoteles: „Prawdziwa wiedza to znajomość przyczyn”. Skuteczni menedżerowie wiedzą, iż właściwa diagnoza organizacyjna jest niezwykle efektywnym narzędziem zarządzania. Właśnie owa znajomość przyczyn pozwala na podejmowanie adekwatnych działań, które prowadzą do wymiernych sukcesów biznesowych. Niezależnie, czy mówimy o wdrażaniu zarządzania godnościowego, czy o innych działaniach w organizacji (zmiana procesów, metod kierowania itp.). Jeżeli użyjemy metafory medycznej, możemy stwierdzić, iż diagnozę organizacyjną wykonuje się zwykle w dwóch sytuacjach: • kiedy chcemy poznać stan pacjenta, dowiedzieć się, jak wygląda nasza organizacja w danym momencie w zakresie objętym diagnozą (profilaktyka); • kiedy niezbędne jest wykonanie zabiegu/ /operacji, np. restrukturyzacji, wprowadzenia większych zmian w różnych obszarach (konieczność). Świadomość biznesowa polskich menedżerów rośnie. Coraz częściej korzystają oni z diagnozy jako badania profilaktycznego, a obowiązkowo w momencie wdrażania większych zmian organizacyjnych. Jednakże znam wiele przypadków, gdzie management niemalże z dumą wypowiadał się, iż zwykle pracuje na „żywym organizmie”. Takie operacje czasem się udają, jednakże zwykle kończą się porażką: finansową, organizacyjną i społeczną. Wynika to wprost z prawdopodobieństwa, szanse związane z podejmowaniem złożonych decyzji bez korzystania z odpowiednich danych i analiz wynoszą poniżej 5 proc. Czy warto zatem podejmować 95-proc. ryzyko, bazując jedynie na intuicji? Naszym zdaniem nie jest to korzystne biznesowo. Dobra diagnoza nie daje 100-proc. gwarancji przy podejmowaniu decyzji, ale w zasadniczy sposób zmniejsza ryzyko związane z popełnieniem typowych błędów. W przypadku ZG odpowiednia diagnoza jest kluczem do odpowiedniego uruchomienia lub ukierunkowania procesu zarządzania ludźmi bazującego na godnościowej regulacji zachowania. Zarządzanie godnościowe dotyka takich aspektów, jak: wartości, normy, komunikacja, świadomość pracownicza, i działanie wyłącznie na bazie intuicji nie przyniesie wymiernych korzyści biznesowych. Dobra diagnoza jest Evidence-Based Od opinii, oczekiwań i innych elementów mogących w istotny sposób zniekształcić faktyczny obraz sytuacji, uwalnia nas filozofia Evidence-Based. Diagnoza bazująca na dowodach (Evidence-Based) koncentruje się na najlepszych dostępnych dowodach, które mamy do dyspozycji w danej sytuacji. Czasem będą to dane z dokumentów, czasem wyniki badań ankietowych, transkrypcje wywiadów, dane statystyczne, wyniki badań lub eksperymentów. Zebrane dowody w postaci faktów mają jedną dużą zaletę: ciężko z nimi dyskutować – i to zarówno klientowi, jak i zespołowi realizującemu proces diagnozy. Przykład Nasz system motywacyjny jest bardzo dobry Wedle opinii prezesa firmy produkcyjnej wdrożony system motywacyjny w dziale produkcji bezpośredniej był bardzo skuteczny. System premiowy zachęcał do wytężonej pracy, gdyż obiecywał wysokie premie. Konsultant, korzystając z dostarczonych dokumentów, sprawdził, jak często były wypłacane premie na bazie powyższego systemu motywacyjnego. W okresie ostatnich 14 miesięcy nikt nie otrzymał premii w dziale produkcji bezpośredniej. Takie były fakty. Jedynie bazując na faktach, można realnie ocenić sytuację biznesową klienta. W omawianym przykładzie fakty były dla prezesa druzgocące, jednakże jasno wskazywały, gdzie należy podjąć działania interwencyjne. luty2013 | Personelplus 73 HRM Zarządzanie godnościowe ► Kluczowe pytania w procesie diagnozy ZG Zakres Struktura organizacyjna formalna/nieformalna Metody zarządzania Świadomość pracownicza Etos pracowniczy W jaki sposób kultura organizacyjna umożliwia zaspokojenie potrzeby godności? W jaki sposób menedżerowie zapewniają możliwość zaspokojenia potrzeby godności? Czy (wiem, że) w pracy mam możliwość zaspokajania potrzeby godności? Samokontrola W którą stronę są ustawione systemy i procesy organizacji: kontrola czy samokontrola? Jak postrzegani są pracownicy: samodzielni czy wymagający permanentnej kontroli? Kto jest odpowiedzialny za wyniki mojej pracy? Jakość Czy sposób organizacji pracy umożliwia dostarczanie jakości? Czy sposób zarządzania umożliwia dostarczenie jakości? Jak postrzegam dostarczanie dobrej roboty: zasada czy wyjątek? Jaki mam stosunek do swoich produktów pracy? ■ Źródło | D. Ambroziak, Jak diagnozować zarządzanie przez wartości w organizacji? – Dwa poziomy diagnozy prowadzące do jednego celu, w: Badania statutowe – Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w temacie prof. Andrzeja Hermana 01S/0001/12, Warszawa 2012. Logika diagnozy ZG Proces diagnozy polega na poznaniu przyczyn, a w naszym przypadku – na uzyskaniu zestawu odpowiedzi na kluczowe pytania. W celu uporządkowania procesu diagnozy powiązano elementy konstrukcji organizacji, stylu kierowania oraz percepcji pracowników z triadą E–S–J. Efektem takiego zabiegu jest możliwość zadania pytań diagnostycznych w taki sposób, aby jednocześnie pozyskiwać wiedzę zarówno w konkretnych obszarach zarządzania organizacją, jak i triady E-S-J (patrz tabela: „Kluczowe pytania w procesie diagnozy ZG”). Uzyskanie odpowiedzi na pytania z tabeli „Kluczowe pytania w procesie diagnozy ZG” pozwala na kompleksowy przegląd organizacji w zakresie ZG. W zależności od potrzeb można dodawać kolejne pytania oraz pogłębiać już postawione. Powyższy model pomoże także w uzyskaniu odpowiedzi na pytanie, czy w organizacji występuje zjawisko anomii pracowniczej, a jeśli tak – to w jakiej skali. Narzędzia przydatne w diagnozowaniu ZG 3 E. Hornowska, Testy psychologiczne. Teoria i praktyka, Warszawa 2001. 4 U. Brzezińska, Dogonić Europę: o europejskich projektach dotyczących standardów stosowania testów w biznesie, w: Testy w biznesie standardy i praktyka, red. T. Szustrowa, Warszawa 2011. 74 Personelplus | luty2013 Nie ma jednego standardowego zestawu narzędzi służących do diagnozy ZG. Istnieje natomiast wachlarz narzędzi pozwalający na uzyskanie satysfakcjonujących odpowiedzi (Evidence-Based) w zależności od przyjętej koncepcji diagnozy oraz specyfiki organizacji, która to diagnozie podlega. W tabeli „Wybrane narzędzia diagnozy ZG” zamieszczono przykłady narzędzi wraz z ich zastosowaniem. Ważną kwestią jest z jednej strony zapewnienie odpowiedniej jakości dla stosowanych narzędzi pomiarowych oraz używanie tychże narzędzi przez osoby posiadające odpowiednie umiejętności do posługiwania się narzędziami testowymi. Na szczęście, na dzień dzisiejszy obowiązują określone standardy co do narzędzi, które muszą spełniać co najmniej podstawowe warunki3 i być: • trafne, czyli mierzyć to, co chcemy zmierzyć; • rzetelne, czyli dobrze mierzyć to, co mają mierzyć; • obiektywne, czyli osoba przeprowadzająca badanie nie może istotnie wpłynąć na wynik osoby badanej; • st andar y zowane, czyli być w dokładnie i szczegółowo opisanym procesie przeprowadzania pomiaru. Z poziomu użytkownika testu właśnie w Polsce jest wdrażany standard Euro Test – WO (European Psychological Test Use in Work and Organizational Settings), który pomoże w wyborze osób posiadających odpowiednie kompetencje w zakresie posługiwania się testami psychologicznymi4. Standard zakłada cztery poziomy kompetencji w zakresie posługiwania się narzędziami testowymi. ► Wybrane narzędzia diagnozy ZG Wybrane narzędzia diagnozy Użyteczność w diagnozie ZG Analiza dokumentów Sprawdzanie konstrukcji organizacji jako sprzyjającej lub niesprzyjającej ZG. Analiza procesów Sprawdzanie, czy pracownicy mają realny wpływ na procesy, w których uczestniczą, np. produkcyjne (procesy stabilne versus procesy niestabilne). Analiza Sieci Społecznych Określenie szybkości, z jaką można kształtować normy zachowania; pozwala wyodrębnić osoby kluczowe dla tego typu działań. Test Metod Kierowania (TMK) Określenie, w jaki sposób menedżerowie postrzegają władzę oraz właściwe ich zdaniem sposoby kierowania ludźmi. Kwestionariusz Wartości Preferowanych (KWP) Sprawdzenie zgodności wartości organizacyjnych z wartościami faktycznie manifestowanymi w organizacji. Kwestionariusz Satysfakcji Pracowniczej (KSP) Określenie, czy pracownicy spostrzegają swoją pracę jako miejsce, gdzie mogą realizować motyw godnościowy. Grupy focusowe Określenie preferowanych norm zachowania w organizacji. ■ Źródło | materiały własne D. Ambroziaka. Wybór narzędzi Wachlarz dostępnych narzędzi jest szeroki. Konsultant dokonujący diagnozy zarządzania godnościowego dobiera zestaw narzędzi dopiero po opracowaniu koncepcji diagnozy i dostosowaniu tej koncepcji do możliwości organizacji, z którą pracuje. Koncepcja diagnozy jest kwestią ważniejszą od liczby technik i metod, które zostaną zastosowane. Przymierzając się do diagnozy, należy rozważyć zasadność stosowania poszczególnych metod, biorąc pod uwagę dwa czynniki: • merytoryczny – czy jest to jedyna droga uzyskania odpowiedzi na postawione pytanie? • finansowy – jak przeprowadzić dane badanie/analizę, aby zoptymalizować koszty diagnozy? Często mylnie za k ł ada się, iż odpow iednia diagnoza musi długo trwać i być bardzo szczegółowa, a w rezultacie także kosztowna. Czasem tak faktycznie musi być, ale są to wyjątkowe sytuacje. Biznesowa codzienność wymaga od działań diagnostycznych znalezienia „złotego środka”: wystarczającej precyzji oraz szybkiego wykonania w akceptowalnym budżecie. Przykład Analiza przepływu informacji „w tle” Organizacja właśnie przeszła lub będzie przechodzić restrukturyzację. Zwykle w takich sytuacjach spada poziom zaufania do wszelkich działań niezwiązanych z bezpośrednio wykonywaną pracą. Jest to naturalny odruch pracowników, gdyż nie do końca wiadomo, jak będzie przebiegać restrukturyzacja oraz jak trzeba się zachować w takiej sytuacji, aby utrzymać lub poszerzyć swoje wpływy. W takiej sytuacji konsultanci zrezygnowali z badania ankietowego przepływu informacji za pomocą analizy sieci społecznych i zastąpili je analizą danych numerycznych na temat komunikowania się pracowników. Wykonanie analizy „w tle” pozwoliło zebrać wystarczające dane, nie narażając pracowników na dodatkowy stres, który prawdopodobnie zaburzyłby wyniki badania. Diagnoza – wyniki analiz Po pr zeprowadzeniu stosowanych badań i analiz pora na wnioski dla zarządu. Dobrą metodą jest udzielenie odpowiedzi na zadane pytania tabeli. Na stronie 76 w tabeli „Diagnoza na poziomie ogólnym” zamieszczono przykładowe wnioski. Na bazie diagnozy można formułować konkretne zalecenia co do metodyki oraz harmonogramu wdrażania ZG w organizacji. Używając danych z tabeli „Diagnoza na poziomie ogólny m”, można st wierdzić, iż organizacja stosuje wiele zasad ZG w sposób naturalny. Największe braki odnotowano w świadomości menedżerów w zakresie możliwości luty2013 | Personelplus 75 HRM Zarządzanie godnościowe ► Diagnoza na poziomie ogólnym Zakres Etos pracowniczy Samokontrola Jakość Struktura organizacyjna formalna/nieformalna Metody zarządzania Świadomość pracownicza Płaska struktura, swobodna komunikacja w organizacji Pojedyncze przypadki stosowania nagród symbolicznych Praca jest ułożona w sposób logiczny i spójny. Na poziomie formalnym i nieformalnym procesy się pokrywają System motywacyjny premiuje wydajność niezależnie od jakości W większości działów kierownicy dzielą się władzą z pracownikami Niski poziom satysfakcji godnościowej, przeciętny poziom identyfikacji z organizacją Brak przyzwolenia na niską jakość produktów Pracownicy mają wyraźny wpływ na jakość końcową produktu Większość pracowników identyfikuje się z produktami pracy ■ Źródło | D. Ambroziak, Jak diagnozować zarządzanie przez wartości w organizacji? – Dwa poziomy diagnozy prowadzące do jednego celu, w: Badania statutowe – Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w temacie prof. Andrzeja Hermana 01S/0001/12, Warszawa 2012. stosowania metod motywowania pracowników, wykorzystujących mechanizm godnościowej regulacji zachowania. Ponadto w grupie pracowników panuje niska świadomość możliwości wiązania poczucia godności z wykonywaną pracą. Przykładowe rekomendacje obejmowałyby takie działania, jak: akcje informacyjne w ramach wewnętrznego PR, seminaria i szkolenia dla menedżerów, szkolenia dla pracowników. Produkty diagnozy ZG Rezultatem końcowym diagnozy jest udzielenie adekwatnej odpowiedzi co do elementów wspierających ZG w organizacji, jak też blokujących rozwijanie ZG. Ponadto uzyskujemy wiedzę na temat intensywności pewnych zjawisk w organizacji, co ułatwi nam zaprojektowanie optymalnych działań wdrożeniowych. Co ważne, analizy są realizowane na trzech różnych poziomach, zatem czasem wystarczy zmienić system pracy, czasem sposób kierowania, a czasem świadomość pracowników, aby osiągnąć oczekiwany poziom ZG w organizacji. Menedżerowie znając właściwe przyczyny, mogą dużo łatwiej podejmować skuteczne decyzje biznesowe i znajdować odpowiedzi na pytania, np.: • Gdzie skierować budżet, aby w jak najszybszym czasie podnieść morale i motywację do pracy? • Co i gdzie należy zmienić, aby błyskawicznie podnieść satysfakcję z pracy? 76 Personelplus | luty2013 • Na co przeznaczyć środki, aby podnieść jakość dostarczanych produktów? • Kogo i w jaki sposób przeszkolić, aby właściwe normy zachowania szybko rozprzestrzeniły się w organizacji? • Czy warto inwestować w dobrą diagnozę organizacyjną ZG? Odpowiadając na ostatnie pytanie, warto – jeśli organizacja zamierza budować przewagę strategiczną opartą na zatrudnionych pracownikach. Pamiętajmy także, że dobrzy pracownicy wymagają dobrego traktowania, co nie oznacza, że trzeba im płacić więcej pieniędzy. Jeśli organizacja zapewni pracownikom możliwość doświadczania konsonansów godnościowych, to warunki płacowe przestaną odgrywać pierwszoplanową rolę.■ Dariusz Ambroziak partner zarządzający w Instytucie Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o. Konsultant organizacyjny praktykujący Evidence Based Management, czyli zarządzanie oparte na dowodach. Doktorant w Instytucie Zarządzania Godnościowego w WSFiZ w Warszawie. dr Krzysztof Fronczyk starszy konsultant w Instytucie Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o. Adiunkt w WSFiZ w Warszawie. Specjalizuje się w konstruowaniu narzędzi pomiarowych (testy, kwestionariusze, ankiety) oraz metodologii badawczej.
