doc„Siedem wymiarów kultury
download 
Reklamacja Transkrypt
„Siedem wymiarów kultury
1. Siedem wymiarów kultury „Siedem wymiarów kultury Cele książki Wpływ kultury na działalność gospodarczą Kultura jako sposób rozwiązywania problemów Podstawa różnic kulturowych znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej Fons Trompenaars Charles Hampden- Turner Magdalena Salamonowska I. Przestrzeganie zasad a stosunki międzyludzkie 2. Zaczenie kultury Czym jest dla nas kultura Warstwy kultur Uniwersalizm a partykularyzm Uniwersalizm i partykularyzm w różnych krajach Ogry są jak cebula i kultura jest jak cebula „Cebula ma warstwy. Ogry mają warstwy. Cebula ma warstwy. Dociera? Ogry mają warstwy. „ Kontrakty Planowanie podróży służbowej Rola centrali Warstwa zewnętrzna Warstwa środkowa Rdzeń Godzenie uniwersalizmu i partykularyzmu Praktyczne wskazówki Kultura a nasze działanie I. Przestrzeganie zasad a stosunki międzyludzkie (CD) Przestrzeganie zasad a stosunki międzyludzkie (CD) Rozpoznawanie różnic Uniwersalizm Partykularyzm 1. 1. 2. 3. 4. 5. Skupianie się na zasadach niż na stosunkach międzyludzkich Skłonność do przygotowywania oficjalnych umów Osoba godna zaufania to taka która respektuje zawarty kontrakt Istnieje tylko jedna rzeczywistość- ta którą uzgodniono w mowie Umowa to umowa 2. 3. 4. 5. Skupianie się na stosunkach międzyludzkich niż na zasadach Skłonność do modyfikowania oficjalnych umów Osoba godna zaufania to taka która respektuje zmieniające się okoliczności Istnieje kilka perspektyw rzeczywistości, innych dla każdej umowy strony Najważniejsze są stosunki międzyludzkie Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Interesy z uniwersalistami Interes z partykularystami 1. 1. Należy być przygotowanym na różne opinie i uwagi niezwiązane z tematem i zdające się prowadzić do nikąd 2. Nie należy uważać czasu poświęconego na osobiste rozmowy mające na celu lepsze poznanie się za czas stracony Wskazane jest szczegółowe przeanalizowanie, jak partner może odebrać nasze prawne zabezpieczenia 2. 3. Należy być przygotowanym na racjonalne i fachowe argumenty oraz prezentacje, które mają wymusić wrażenie zgody Nie należy uważać bezosobowych, konkretnych postaw typu „przejdźmy wreszcie do rzeczy” za niegrzeczne Wskazane jest przygotowanie wspólnie z prawnikiem formalnych ram przyszłej współpracy 3. 1 Przestrzeganie zasad a stosunki międzyludzkie (CD) II. Stosunek do jednostki i grupy Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Uniwersalizm Partykularyzm 1. 1. 2. 3. 4. 5. Należy dążyć do niezmienności i jednolitych procedur Dobrze jest opracować formalne wzorce prowadzenia działalności Modyfikowanie systemu tak, żeby system modyfikował wzajemne relacje Sygnalizowanie zmian publicznie Należy działąć sprawiedliwie, traktując wszystkie podobne przypadki w taki sam sposób 2. 3. 4. 5. Indywidualizm i kolektywizm religia Dobrze jest budować nieformalne sieci i tworzyć prywatne porozumienia Należy próbować nieformalnie zmieniać przyjęte formalnie wzorce prowadzenia działalności Modyfikowanie wzajemnych relacji tak, żeby modyfikować systemy Wywieranie prywatnych nacisków Należy działać sprawiedliwie, traktując wszystkie przypadki w zależności od ich szczególnych cech Czy nowoczesność zakłada indywidualizm Indywidualizm i kolektywizm w międzynarodowej działalności gospodarczej Różnice w strukturze organizacyjnej Praktyczne wskazówki Stosunek do jednostki i grupy (CD) Stosunek do jednostki i grupy (CD) Rozpoznawanie różnic Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Indywidualizm Kolektywizm 1. 2. 1. 2. 3. 4. Częste używanie zaimka „ja” Decyzje podejmowane na miejscu przez przedstawicieli Ludzie samodzielnie osiągają cele i ponoszą osobistą odpowiedzialność Wakacje spędzane parami a nawet samotnie 3. 4. Częste używanie zaimka „my” Decyzje przekazywane przez delegata organizacji Ludzie osiągają cele grupowo, co zakłada zbiorową odpowiedzialność Wakacje spędzane w zorganizowanych grupach Interesy z Indywidualistami 1. 2. 3. 4. Stosunek do jednostki i grupy (CD) Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Indywidualizm Kolektywizm 1. 1. 2. 3. 4. Należy próbować dostosować potrzeby jednostek do potrzeb organizacji Trzeba być przygotowanym na duża fluktuację kadr i mobilność załogi Należy wyszukać przodowników pracy, rekordzistów i kandydatów do specjalnych wyróżnień Zalecanie dawanie ludziom swobody wykazania się indywidualną inicjatywą 2. 3. 4. Dobrze jest starać się łączyć osobowości z autorytetami w grupie Wskazana dbałość o małą fluktuację kadr i mobilność załogi Należy chwalić całą grupę i unikać faworyzowania jednostki Zalecane wyznaczenie celów nadrzędnych, które wszyscy mogą osiągnąć Trzeba być przygotowanym na szybkie decyzje i niespodziewane oferty nie konsultowane z centralą Negocjator może podejmować zobowiązania w imieniu tych, którzy go delegowali, i bardzo niechętnie wycofują się z obietnic Samodzielne załatwianie interesów świadczy, że dana osoba cieszy się poważaniem w swojej firmie Celem jest szybkie sfinalizowanie tranzakcji Interesy z Kolektywistami 1. 2. 3. 4. Trzeba okazywać cierpliwość podczas konsultacji i dochodzenia do jednomyślności Negocjator może zgodzić się na cos tylko tymczasowo i wycofać się z obietnicy po konsultacji z przełożonymi Prowadzenie interesów w otoczeniu pomocników oznacza, że ta osoba ma wysoką pozycje w swoje firmie Celem jest stworzenie trwałych więzi III. Uczucia i relacja Kultury emocjonalne a kultury powściągliwe Stopnie emocjonalności w różnych kulturach Porozumiewanie się międzykulturowe Praktyczne wskazówki 2 III. Uczucia i relacja (CD) III. Uczucia i relacja (CD) Rozpoznawanie różnic Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Powściągliwość 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ludzie nie ujawniają co myślą albo co czują W wyjątkowych sytuacjach mogą ujawnić napięcie wyrazem twarzy lub postawą Stale tajone emocje od czasu do czasu wybuchają z całą siłą Podziwiane jest zachowanie chłodne i opanowane Kontakt fizyczny, gestykulacja albo wyrazista mimika często stanowią tabu Oświadczenia są odczytywane monotonnym głosem Emocjonalność 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ludzie ujawniają myśli i uczucia werbalnie i niewerbalnie Otwartość i wylewność zmniejszają napięcie Emocje ujawniane są łatwo, wylewnie, gwałtownie i bez zahamowań Podziwiane są zachowania ożywione i pełne ekspresji Przyjęte jest dotykanie się, gestykulowanie i wyrazista mimika Oświadczenia są wygłaszane potoczyście i dramatycznie III. Uczucia i relacja (CD) Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Powściągliwość 1. 2. 3. Należy unikać zachowania serdeczne, wylewnego, Jest to odbierane jako brak kontroli nad własnymi emocjami Wcześniejsze dokładne przygotowanie się ułatwia trzymanie się tematu, to znaczy ułatwia dyskusję Dobrze jest zwracać uwagę na drobne oznaki zadowolenia bądź frustracji i pamiętać ze są one niewspółmierne od rzeczywiście odczuwanych emocji Interesy z powściągliwymi Interesy z impulsywnymi 1. 1. 2. 3. 4. 2. 3. 2. 3. 4. Nie wolno się dać zbić z tropu, kiedy jest się świadkiem histerii lub scen; należy robić przerwy na spokojne reelekcje Dobrze jest reagować serdecznie na wszelkie przejawy dobrej woli Entuzjazm, gotowość do przyznawania racji czy gwałtowny sprzeciw nie świadczą o podjęciu decyzji Cale negocjacje skupiają się na osobach, a w mniejszym stopniu na dyskutowanym zagadnieniu IV. Jak bardzo się angażujemy Emocjonalność 1. Dobrze jest prosić o przerwy podczas spotkań i negocjacji dla załagodzenia sporów i zyskania chwili wytchnienia Wszystko co się da należy spisywać przed spotkaniem Brak wylewności nie oznacza znudzenia ani braku zainteresowania, a jedynie niechęć do odkrywania kart Cale negocjacje skupiają się na dyskutowanym zagadnieniu, a nie na osobach Kultury wycinkowe a kultury całościowe Pokonywanie przepaści miedzy tymi kulturami Należy unikać postawy powściągliwej i chłodnej. Będzie to odebrane jako ocena negatywna, lekceważenie, niechęć i dystansowanie się Uświadomienie sobie, kto w jakie przedsięwzięcie zainwestował swoją prace energię entuzjazm, ułatwia zrozumienie nieustępliwości tych osób Wskazanie jest tolerowanie nieumiarkowania emocjonalnego, nie obrażanie się i nie uleganie presji emocjonalnej Praktyczne wskazówki IV. Jak bardzo się angażujemy (CD) IV. Jak bardzo się angażujemy (CD) Rozpoznawanie różnic Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Zorientowani wycinkowo Zorientowani całościowo 1. 1. 2. 3. Bezpośredni, konkretni; nawiązywanie stosunków służy konkretnemu celowi Precyzyjni, bezceremonialni, jednoznaczni i zrozumiali Kierują się zasadami i odznaczają się niezłomną postawą moralną niezależnie od tego, do kogo się zwracają 2. 3. Nieśpieszni, krążący wokół tematu; nawiązywanie stosunki pozornie niezwiązane z konkretną sprawą Ogólnikowi, taktowni, dwuznaczni Charakteryzuje ich wysoki poziom relatywizmu moralnego; liczy się osoba i kontekst Interesy z zorientowanymi wycinkowo Interesy z zorientowanymi całościowo 2. 2. 3. 1. 3. 4. Dobrze jest poznać cele, zasady i liczbowe zamierzenia konkretnej organizacji, z którą ma się do czynienia Wskazana szybkość, rzeczowość i efektywność Należy określać długość spotkań, przerwy i porządek dnia Lepiej nie posługiwać się tytułami ani nie zwracać uwagi na umiejętności, które nie są istotne dla dyskutowanej kwestii 1. 4. Dobrze jest poznać historię i wizję organizacji całościowej, z którą ma się robić interesy Pośpiech nie jest wskazany Niech spotkanie toczy się swoim tempem; od czasu do czasu dobrze jest przyspieszyć tempo Dobrze jest pamiętać o tytule rozmówc, jego wieku i koncesjach bez względu na to, jakie zagadnienie jest omawiane 3 IV. Jak bardzo się angażujemy (CD) V. Jak przyznajemy statusy Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Zorientowani wycinkowo Zorientowani całościowo 1. 1. 2. 3. 4. Zarządzenie jest osiąganiem celów i określonych standardów, co jest odpowiednio nagradzane Sprawy osobiste i zawodowe są od siebie oddzielone Z dezaprobatą patrzy się na konflikty interesów Sprawozdanie trzeba znacząc do podsumowania 2. 3. 4. Status zawdzięczany osiągnięciom a rozwój ekonomiczny Status przypisany a efekt pracy Negocjacje miedzy kulturą o statusie osiągniętym a statusie przypisanym Praktyczne wskazówki Zarządzenie jest stale ulepszanym procesem, dzięki któremu poprawia się jakość Sprawy osobiste i zawodowe przenikają się Trzeba uwzględnić całościową sytuację pracownika zanim się do osądzi Sprawozdanie trzeba zakończyć podsumowującym przeglądem V. Jak przyznajemy statusy (CD) V. Jak przyznajemy statusy (CD) Rozpoznawanie różnic Status osiągnięty 1. 2. 3. Używa się tytułów jedynie wtedy, gdy wiążą się one z wiedzą potrzebną przy wykonywaniu danego zadania. Szacunek dla osób stojących wyżej w hierarchii wynika z tego, jak efektywnie wykonują swoją pracę i jak przydaje się ich wiedza Wśród wyższego kierownictwa spotyka się osoby w różnym wieku i różnej płci, które wykazały się osiągnięciami w konkretnej pracy Status przypisany 1. 2. 3. Tytułami posługuje się na co dzień, szczególnie dzięki temu łatwiej jest określenie statusu w organizacji Szacunek dla osób stojących wyżej w hierarchii jest postrzegany jako miara oddania organizacji i realizowanym przez nią zadaniom Wśród wyższego kierownictwa przeważają mężczyźni w średnim wieku, posiadający odpowiednie pochodzenie, wykształcenie itp. Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Interesy z osobami o statusie osiągniętym 1. Dobrze jest upewnić się, czy własna ekipa prowadząca negocjacje ma wystarczającą wiedzę o zagadnieniu, a w jej skład wchodzą doradcy techniczni i specjaliści, by druga strona nabrała pewności, że wspólnie podjęte przedsięwzięcie się powiedzie Należy szanować partnerów za ich wiedzę i rozeznanie w sprawie, nawet jeśli się podejrzewa, że u siebie nie mają zbyt wielkich wpływów 2. Interesy z osobami o statusie przypisanym 1. 2. Dobrze jest upewnić się, czy w ekipie prowadzącej negocjacje jest wystarczająca liczba osób starszych, wyższych rangą i pełniących funkcje oficjalne, by wywrzeć na drugiej stronie wrażenie, że negocjacje traktuje się poważnie Należy szanować statusu i wpływ partnerów, nawet jeśli się podejrzewa, że nie znają wszystkich szczegółów sprawy. Nie można demaskować ich braków! V. Jak przyznajemy statusy (CD) V. Jak przyznajemy statusy (CD) Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Interesy z osobami o statusie osiągniętym Interesy z osobami o statusie przypisanym Dla osób o statusie osiągniętym Dla osób o statusie przypisanym 3. 3. 1. 1. 4. Wskazane posługiwanie się tytułami, które odzwierciedlają wasze kompetencje jako jednostek Trzeba doceniać pragnienie partnerów wykazania się albo zrobienia więcej, niż się od nich oczekuje 4. Wskazane posługiwanie się tytułami, które odzwierciedlają wasze wpływy w organizacji Trzeba doceniać pragnienie partnerów udowodnienia, że zasługuje na swój status przypisany 2. 3. Szacunek dla dyrektora wynika z jego wiedzy i umiejętności Zarządzanie przez cele i płaca za wyniki są efektywnymi narzędziami Decyzje są kwestionowane pod względem technicznym i funkcjonalnym 2. 3. Szacunek dla dyrektora wynika z jego wyższej rangi Zarządzanie przez cele i płaca za wyniki są mniej efektywne niż bezpośrednie zagrody dyrekcji Decyzje są kwestionowane tylko przez ludzi o większym autorytecie 4 VI. Jak zarządzamy czasem (CD) VI. Jak zarządzamy czasem Rozpoznawanie różnic Koncepcja czasu Działania zorganizowane sekwencyjnie i synchronicznie Mierzenie różnic kulturowych w odniesieniu do czasu Orientacje czasowe a zarządzanie Praktyczne wskazówki 4. 1. 4. Mówi się o historii, pochodzeniu rodziny, firmy i narodu Źródłem motywacji jest chęć ponownego stworzenia złotego wieku Okazuje się szacunek dla przodków, poprzedników i ludzi starszych Wszystko jest postrzegane w kontekście tradycji lub historii 4. Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów 1. Dużo rozmów o perspektywach, potencjale, aspiracjach, przyszłych osiągnięciach Z wielkim entuzjazmem planuje się i wybiera strategię Okazuje się duże zainteresowanie młodością i przyszłymi możliwościami Teraźniejszość i przyszłość są wykorzystywane, a nawet eksploatowane dla przyszłych korzysci 2. 3. Najważniejsze jest to, co się robi teraz i co teraz sprawia przyjemność Nikt nie sprzeciwia się planom, ale rzadko są one realizowane Żywe zainteresowanie obecnymi relacjami „tu” i „teraz” Wszystko jest oceniane z punktu widzenia aktualnego wpływu i mody VI. Jak zarządzamy czasem (CD) Interesy ze zorientowanymi na przeszłość i teraźniejszość Orientacja na przyszłość 3. 1. 3. Rozpoznawanie różnic 2. Orientacja na teraźniejszość 2. VI. Jak zarządzamy czasem (CD) 1. Orientacja na przeszłość 2. 3. 4. Należy podkreślać historię, tradycję i bogatą spuściznę kulturową tych, z którymi prowadzi się interesy, traktując to jako dowód ich wielkiego potencjału Należy sprawdzić czy wewnętrzne relacje usankcjonują rodzaj zmian, do jakich chcemy zachęcać Wskazane przybliżone ustalenie daty przyszłych spotkań i niewyznaczanie ostatecznych terminów Dobrze jest zapoznać się z historią, tradycjami i tym, co kiedyś stanowiło chlubę firmy Interesy ze zorientowanymi na przyszłość 1. Należy podkreślać wolność, szanse i nieograniczone możliwości działania firmy i jej pracowników w przyszłości 2. Należy się przekonać, jakie podstawowe cele firma zamierza osiągnąć w przewidywalnej przyszłości 3. Wskazane uzgadnianie konkretnych terminów ostatecznych. Nie ma co liczyć na to, że praca zostanie zakończona, póki samemu się tego nie zrobi 4. Dobrze jest zapoznać się z przyszłością, perspektywami i potencjałem technicznym firmy oraz wyznaczać ambitne cele VI. Jak zarządzamy czasem (CD) VI. Jak zarządzamy czasem (CD) Rozpoznawanie orientacji czasowej Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Orientacja sekwencyjna Orientacja synchroniczna 1. 1. 2. 3. 4. 5. Robi się tylko jedną rzecz na raz Czas jest uchwytny i mierzalny Ściśle przestrzega się terminów spotkań Relacje są generalnie podporządkowane harmonogramowi Silnie preferowane jest trzymanie się pierwotnych planów 2. 3. 4. Jednocześnie robi się więcej niż jedną rzecz Terminy spotkań są określone w przybliżeniu i uwzględniają dawanie czasu na inne ważne sprawy Harmonogramy są generalnie podporządkowane relacjom Silnie preferowane jest to, co podpowiadją relacje Orientacja sekwencyjna Orientacja synchroniczna 2. 2. 1. 3. 4. Pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, osiągając zaplanowane, przyszłe cele Najważniejszą kwestią są ostanie osiągnięcia pracowników oraz to, czy można polegać na ich zobowiązaniach dotyczących przyszłości Należy planować karierę pracownika razem z nim, kładąc nacisk na poszczególne etapy, które powinno się osiągnąć w określonym czasie Ideałem jest linia prosta, bezpośrednia, efektywna oraz szybka droga do celu 1. 3. 4. Pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, kiedy osiągają lepsze stosunki z przełożonymi Cały przebieg pracy zatrudnionego w firmie i możliwości na przyszłość są kontekstem, w którym ocenia się jego bieżącą aktywność Należy omawiać z pracownikiem jego aspiracje w powiązaniu z działalnością firmy, określając, w jaki sposób można je zrealizować Ideałem jest okrąg, w którym dawne doświadczenia, obecne szanse i przyszłe możliwości nawzajem się wzbogacają 5 VII. Stosunek do otoczenia (CD) VII. Stosunek do otoczenia Kontrolowanie przyrody a pozostawienie jej własnemu losowi Kontrola a sukces Waga stosunku do przyrody Praktyczne wskazówki Rozpoznawanie różnic Wewnątrzsterowność Zewnątrzsterowalność 1. 1. 2. 3. 4. VII. Stosunek do otoczenia (CD) Interesy z zewnątrzsterowanymi 1. 1. 2. 3. Gra „twarda” jest usprawiedliwiona dla wypróbowania oporu przeciwnika Najważniejsze jest postawienie na swoim Trochę zyskać, trochę stracić 2. 3. Łagodność, upór i wielka cierpliwość zostaną wynagrodzone Najważniejsze jest utrzymanie stosunków Wygrywa się razem przegrywa osobno 2. 3. 4. Często postawa elastyczna, chęć do kompromisów i zachowania pokoju Harmonia i akceptacja składające się na wrażliwość Skupienie się na „innych”, to znaczy kliencie, parterze, współpracowniku Dobre samopoczucie, kiedy fale, zmiany, cykle są „naturalne” VII. Stosunek do otoczenia (CD) Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów Interesy z wewnątrzsterowanymi Często postawa dominowania, granicząca z agresywnością wobec środowiska Konflikt i opór równoznaczne z istnieniem własnych przekonań Koncentrowanie się na sobie, funkcji, własnej grupie i organizacji Dyskomfort, gdy środowisko wydaje się „poza kontrolą” albo zmienne Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych Wewnątrzsterowność 1. 2. 3. 4. Należy uzyskać akceptację jasnych celów i uznanie ich za własne Trzeba się upewnić, że konkretne cele są jasno powiązane z konkretnymi nagrodami Dobrze jest otwarcie dyskutować w razie braku zgody i rozwiązać konflikty Zarządzanie przez cele sprawdza się, jeśli każdy jest szczerze oddany wspólnym dążeniom, które są niezmienne Zewnątrzsterowalność 1. 2. 3. 4. Należy doprowadzić do zgodności celów różnych osób Trzeba próbować wzmacniać aktualny kurs i ułatwiać pracę zatrudnionym Dobrze jest dać ludziom czas i możliwość spokojnego rozwiązywania konfliktów; konflikty wprowadzają zamęt Zarządzanie przez środowisko sprawdza się, jeśli każdy jest szczerze oddany przystosowaniu się do zewnętrznych potrzeb w miarę, jak ulegają one zmianie 3. Kultury narodowe a kultura przedsiębiorstwa Różne typy kultur przedsiębiorstwa Rodzina Wieża Eiffla Pocisk sterowany Inkubator Dziękuje za uwagę ☺ Isisława ☺ 6
