7. Zmiana - E-SGH

sem.letni 2014r
EUROPEJSKI WSKAZNIK
ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014)
Holandia, Dania, Luksemburg - kraje najbardziej rozwinięte,
o najwyższej jakości życia
Niemcy - jeden z największych wygranych ostatnich lat
Francja, W.Brytania, Belgia, Irlandia, Słowenia - państwa
wysoko rozwinięte
Włochy, Hiszpania, Cypr, Portugalia, Czechy, Estonia –
europejscy średniacy
Grecja
Węgrzy, Słowacja, Chorwacja, Polska (22 miejsce),
Litwa, Łotwa, Bułgaria i Rumunia
sem.letni 2014r
EUROPEJSKI WSKAZNIK
ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014)
POLSKA
- wzrost PKB o 46% na jednego
mieszkańca
- najniższe w Unii wydatki na badania i
rozwój
- wysokie rozwarstwienie dochodów
- zagrożenie ubóstwem
- stosunkowo uboga sieć autostrad
- słabe państwo (wg rankingu Fundacji
Heritage i The Economist )
sem.letni 2014r
1
EUROPEJSKI WSKAZNIK
ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014)
Prognozy:
- kraje Północy zachowają czołowe
miejsca w rankingu
- różnice między Południem i
Wschodem mogą się coraz bardziej
pogłębiać)
- mamy szanse, aby awansować w
okolice Hiszpanii ?
sem.letni 2014r
7 S model McKinseya
sem.letni 2014r
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Etapy:
1.
2.
3.
tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne
określenie potrzeby zmiany;
budowanie efektywnej wizji zmiany, której
celem jest określenie ogólnego kierunku
zmian, motywowanie do podejmowania
zadania oraz przekazywanie jednego
wspólnego kierunku dla wszystkich
przedsiębiorstw uczestniczących w
projekcie;
skuteczne komunikowanie wizji zmiany;
sem.letni 2014r
2
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Etapy:
4. usuwanie barier, uniemożliwiających
osiągnięcie wizji;
5. kreowanie dotychczasowych osiągnięć,
sygnalizujące, że wprowadzane zmiany
przynoszą konkretne rezultaty;
6. instytucjonalizacja procesu wdrażania
zmian oznaczająca trwałe zastąpienie
dawnych metod działania nowymi oraz
odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia
w kulturze organizacyjnej firm
sem.letni 2014r
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian
zalicza się:
ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w
otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego
przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów
zmiany,
przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany,
przeciążenie pracą,
trudności realizacyjne,
brak dobrego zarządzania projektem zmiany,
brak środków
bariery prawne .
sem.letni 2014r
Podejście Behawioralne
Behawioryzm zakładał, że bardziej złożone zjawiska
psychiczne, takie jak np. uczucia wyższe, czy struktury
wpojone kulturowo, nie mają większego wpływu na
działanie ludzi, lecz że ludzie podobnie jak wszystkie
inne zwierzęta działają wg stosunkowo prostych zasad
opierających na stałych, odruchowych lub wyuczonych
reakcjach na bodźce. Według tego poglądu, większość
zdrowych osobników ludzkich, niezależnie od ich
"zawartości mózgu" będzie w tych samych warunkach
reagować podobnie na podobne zestawy bodźców
sem.letni 2014r
3
Podejście poznawcze
Opiera się ono na przekonaniu, że
zachowanie człowieka jest kontrolowane
przez czynniki „wewnętrzne” takie jak:
indywidualne sądy, złożenia, teorię i mapy
poznawcze dotyczące sytuacji.
A zatem, aby zmienić zachowanie, trzeba
najpierw zmienić wewnętrzne
„zaprogramowanie”.
sem.letni 2014r
Podejście humanistyczne:
Stworzenie odpowiednich warunków
sprawia, że istoty ludzkie stają się w
sposób naturalny zaangażowane we
wzrost i rozwój, których granic nie sposób
określić.
W tej sytuacji do zadań osoby kierującej
należy stworzenie odpowiednich
warunków do rozwoju.
sem.letni 2014r
Rodzaje zmian w praktyce
Reorganizacja – proces łagodnych,
stopniowych zmian w organizacji, nie
ingerujący w strukturę jej zasobów
Restrukturyzacja – zmiana ingerująca w
strukturę zasobów organizacji
Reengineering – dramatyczne, radykalne
i fundamentalne zburzenie starych struktur
i procesów w organizacji i zbudowanie ich
od nowa, przy użyciu najnowszych
zdobyczy techniki i technologii
sem.letni 2014r
4
ZMIANA wg. Kurta Lewina
ODMROŻENIE
ZMIANA
ZAMROŻENIE
sem.letni 2014r
TRÓJFAZOWY MODEL PROCESU ZMIAN (SPOŁECZNYCH)
K. LEWINA
ROZMROŻENIE
• obecne rozwiązania już nie przynoszą
spodziewanych efektów
• jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego,
doznamy porażki
ZMIANA
• bezpieczne warunki do eksperymentowania
• perspektywy umożliwiające szkolenie i
praktykowanie
• wsparcie i zachęta
ZAMROŻENIE
• wprowadzenie mechanizmów
wspierających
• wynagradzanie
• ocena efektywności
• szkolenie
sem.letni 2014r
Uznanie potrzeby zmiany
Ustalenie celów zmiany
Diagnoza istotnych
zmiennych
Opracowanie projektu
zmiany
Przygotowanie do
wdrażania zmian
Wdrażanie
Kontrola i ocena efektów
Etapy procesu zarządzania zmianą (R. Griffin)
sem.letni 2014r
5
MODEL ZMIANY
GLAICHERA
C = (D + V + P) > X
ENERGIA
KIERUNEK
KONSENSUS
SPOŁECZNY
sem.letni 2014r
Źródła oporów wobec zmian (I)
1.
Tkwiące w osobowości człowieka:
lęk przed nowym, nieznanym (niechęć do ryzyka,
inicjatywy, brak ambicji),
brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji,
konieczność zmiany wiedzy, umiejętności, postaw,
nawyki, rutyna („przyzwyczajenie jest drugą naturą
człowieka” )
negatywne doświadczenia z wcześniejszej zmiany
sem.letni 2014r
Źródła oporów wobec zmian (II)
2. Wynikające z oddziaływania grupy
społecznej:
naciski grupy formalnej lub nieformalnej
(naruszenie interesów),
sprzeczność zmian z obowiązującymi
wartościami i normami (kulturą
organizacyjną),
brak zaufania do kierownictwa.
sem.letni 2014r
6
Źródła oporów wobec zmian (III)
3. Tkwiące w samej istocie zmiany:
obawa przed obniżeniem dotychczasowego
poziomu zaspokojenia potrzeb,
obawa przed utratą twarzy,
negatywna ocena nowego rozwiązania - brak
potrzeby zmiany lub błędy w projektowaniu.
sem.letni 2014r
Źródła oporów wobec zmian (IV)
4. Uwarunkowane organizacją procesu
zmiany:
negatywna ocena procesu wdrażania,
brak dostatecznego uczestnictwa
pracowników,
brak przełożenia efektów zmiany na
mechanizmy motywacyjne dla jej
realizatorów,
błędy w informowaniu o zmianie.
sem.letni 2014r
Obszary działań minimalizujące opory
ludzi w stosunku do zmian
motywacja
poczucie bezpieczeństwa
informacja (co? jak? kiedy? dlaczego? gdzie?)!
czas
partycypacja
„Powiedz mi – zapomnę. Pokaż mi - może zapamiętam. Włącz
mnie w działanie – na pewno zrozumiem.”
adaptacja
sem.letni 2014r
7
Reakcje ludzi na zmiany
Nastawienia
Wrogość
Neutralność
(ludzie przejawiają
silnie negatywny
stosunek do zmian)
(ludzie nie
przejawiają
żadnych
silniejszych emocji
w stosunku do
zmian)
Zachowania
Opór
(podwładni robią
wszystko, aby
zmiana nie
zaistniała)
Obojętność
(podwładni nie
przeszkadzają we
wprowadzaniu zmian,
ale w nim nie
uczestniczą)
sem.letni 2014r
Entuzjazm
(ludzie akceptują
zmianę)
Współpraca
(podwładni
uczestniczą w
zmianie i wnoszą
do niej swój wkład)
sem.letni 2014r
Opcje strategiczne
Zmiany szybkie
Zmiany powolne
Jasno zaplanowane
Małe zaangażowanie innych
Próba przezwyciężenia wszelkiego oporu
Początkowo nie zaplanowane jasno
Duże zaangażowanie innych
Próba zminimalizowania wszelkiego oporu
sem.letni 2014r
8
PODEJŚCIE DO ZMIANY
„GWAŁTOWNY
ZWROT”
„DŁUGI MARSZ”
Przebieg czasu
Szybki
Źródło działań
Decyzje „z góry”
Inicjatywa odgórna i oddolna
Przepływ decyzji
góry
Z góry na dół
Z góry na dół i z dołu do
Wysokie
Małe
Natężenie kontroli
Wstępne rezultaty
widoczne
„Dźwignie”
organizacyjne
Wolny
Szybko osiągane/widoczne
Częściowo osiągane/mało
Strategie
Systemy
Struktura
Procesy
Systemy
Kultura
Styl wartości
sem.letni 2014r
Umiejętności
Strategie efektywnej zmiany
w systemie społecznym
Strategia empiryczno – racjonalna
Strategia normatywno –
reedukacyjna
Strategia siły i przymusu
sem.letni 2014r
PRZEZWYCIĘŻANIE OPORÓW
WOBEC ZMIAN
SZKOLENIE I KOMUNIKOWANIE (ale:
POTRZEBNE ZAUFANIE)
PARTYCYPACJA
WŁATWIANIE I WSPIERANIE
NEGOCJACJE
MANIPULACJA I POZYSKIWANIE
WYMUSZANIE
sem.letni 2014r
9
KIEROWANIE ZMIANĄ - OD
A. INTERWENCJE STRUKTURALNE
B. INTERWENCJE ZADANIOWOTECHNOLOGICZNE
C. INTERWENCJE SKUPIAJĄCE SIĘ
NA LUDZIACH
sem.letni 2014r
A. INTERWENCJE
STRUKTURALNE
Reorganizacja
Nowe
systemy wynagradzania
Zmiana
kultury organizacji
sem.letni 2014r
B. INTERWENCJE ZADANIOWOTECHNOLOGICZNE
Przeprojektowanie pracy
Systemy socjotechniczne
Jakość życia zawodowego
sem.letni 2014r
10
C. INTERWENCJE SKUPIAJĄCE
SIĘ NA LUDZIACH
Trening wrażliwośći
Badania ankietowe
Konsultacje
Budowanie zespołu
Doskonalenie międzygrupowe (np.
rola stereotypów w postrzeganiu
innych)
sem.letni 2014r
Tabela 1/1cd.
JAK UTRUDNIĆ PROCES
WPROWADZANIA ZMIANY?
Uważaj ! pomysły przychodzące z niższych szczebli
są podejrzane
Zanim wyrazisz swoją aprobatę, niech podwładni uzgodnią to
na innych szczeblach zarządzania i uzyskają stamtąd podpisy
Zachęcaj podwładnych i komórki organizacyjne do wzajemnego
krytykowania swoich pomysłów
Nie hamuj swego krytycyzmu i nie chwal zbytnio. Niech każdy
wie, że może w każdej chwili wylecieć z pracy
sem.letni 2014r
cdn.
Tabela 1/2cd.
JAK UTRUDNIĆ PROCES
WPROWADZANIA ZMIANY?
Traktuj zgłaszanie problemów jako przejaw nieudolności tego,
który je zgłasza
Kontroluj wszystko.
Każ wszystko przedstawić w liczbach
Decyzje dotyczące reguł postępowania lub zmian podejmuj
w sekrecie i komunikuj je znienacka
sem.letni 2014r
cdn.
11
Tabela 1/3cd.
JAK UTRUDNIĆ PROCES
WPROWADZANIA ZMIANY?
Nie udostępniaj zbyt dużo informacji podwładnym.
Niech wiedzą, że na to, by coś wiedzieć trzeba zasłużyć.
Nałóż na podległych Ci kierowników odpowiedzialność za
stosowanie negatywnych bodźców i rozliczaj ich za to
Nie zapominaj ! Ci, którzy są na szczycie wiedzą i tak
najlepiej o wszystkim, co dotyczy spraw firmy
sem.letni 2014r
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ !
sem.letni 2014r
12