SPOŁECZNE ASPEKTY DZIAŁALNOŚCI FIRMY BP W ŚWIETLE

SPOŁECZNE ASPEKTY DZIAŁALNOŚCI
FIRMY BP W ŚWIETLE ZASAD GLOBAL
REPORTING INITIATIVE
Raport zrealizowany w ramach kursu „Challenges of Sustainable Development in
Poland” organizowanego przez Fundację Sendzmira, University of Florida, Akademię
Górniczo-Hutniczą w Krakowie i Fundację Partnerstwo dla Środowiska z Krakowa
AUTORZY RAPORTU:
Agnieszka Gajecka
Adam Klimiuk
Marta Korniluk
Aleksandra Lukasek
Joanna Mieszkowicz, FPŚ/FS
1
SPIS TREŚCI
1. WPROWADZENIE .................................................................................................................. 3
2. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ – ASPEKTY SPOŁECZNE................................................. 3
3. MARKA BP .............................................................................................................................. 5
4. POLITYKA BP POLSKA WOBEC PRACOWNIKÓW ........................................................ 6
4.1 BP POLSKA – MIEJSCE PRACY..................................................................................... 6
4.1.1. Rekrutacja................................................................................................................... 6
4.1.2. Zwolnienia.................................................................................................................. 7
4.1.3. Płace ........................................................................................................................... 7
4.1.4. Wskazówki ................................................................................................................. 8
4.2. ŚWIADCZENIA PRACOWNICZE.................................................................................. 8
4.2.1. Szkolenia i kursy ........................................................................................................ 9
4.2.2. Świadczenia socjalne................................................................................................ 10
4.2.3. Wskazówki ............................................................................................................... 10
4.3. KOMUNIKACJA W BP ................................................................................................. 11
4.3.1. Wskazówki ............................................................................................................... 13
4.4. KODEKS POSTĘPOWANIA BP ................................................................................... 13
4.4.1. Wskazówki ............................................................................................................... 15
4.5. STANDARDY PRACY A CERTYFIKATY .................................................................. 15
4.5.1. Wskazówki ............................................................................................................... 15
PODSUMOWANIE.................................................................................................................... 16
2
1. WPROWADZENIE
Niniejsze
opracowania
zostało
przygotowane
w
ramach
kursu
Challanges
of Sustainable Dvelopment organizowanego przez Fundacje Sendzimira, University of
Florida, Akademię Górniczo-Hutniczą w Krakowie oraz Fundację Partnerstwo dla
Środowiska.
Projekty wykonane w czasie poprzednich edycji kursu dotyczyły selektywnej zbiórki
odpadów na stacjach BP (2003) oraz całokształtu polityki BP, która została oceniona
pod kątem zgodności z założeniami polityki zrównoważonego rozwoju (2004).
W tegorocznym opracowaniu postanowiliśmy skupić się na polityce BP Polska wobec
swoich pracowników. Staraliśmy się dokonać oceny tej problematyki zgodnie
z wytycznymi przedstawionymi w Global Reporting Initative, które od dwóch lat są
stosowane przez BP Global w opracowywaniu „Raportu Zrównoważonego Rozwoju”
(Sustainability Report). W opracowaniu tym poruszyliśmy tematy takie jak rekrutacja,
struktura zatrudnienia, wynagrodzenie, rozwój zawodowy pracowników, komunikacja
wewnątrz BP Polska, Kodeks Postępowania BP. Przedstawiliśmy także własne pomysły
na udoskonalenie polityki prowadzonej przez BP Polska wobec pracowników.
Chcielibyśmy w ten sposób przyczynić się do jeszcze lepszej realizacji polityki
zrównoważonego rozwoju przez firmę. Mamy nadzieję, że efekty naszej pracy będą
mogły być wykorzystane jako podstawa do przygotowania raportu dotyczącego
odpowiedzialności biznesu dla BP Polska.
Zbierając materiały niezbędne do tego opracowania oparliśmy się przede wszystkim na
informacjach dostępnych na stronach internetowych BP Polska i BP Global oraz na
informacjach udzielonych przez Rzecznika Prasowego BP Polska.
2. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ – ASPEKTY SPOŁECZNE
Zrównoważony rozwój polega na prowadzeniu takiej polityki (w skali państwa, regionu
czy pojedynczego przedsiębiorstwa), która gwarantuje rozwój ekonomiczny, przy
jednoczesnej dbałości o ochronę środowiska naturalnego oraz zaspokojenie potrzeb
3
ludzi. Oznacza to, że przedsiębiorstwo dążąc do jak najlepszych wyników
ekonomicznych, musi brać pod uwagę nie tylko ekologiczne, ale także społeczne skutki
swojej działalności. Jest to tak zwana „społeczna odpowiedzialność biznesu”, określana
też często angielskimi słowami Corporate Social Responsibility.
Wprowadzanie w życie zasad odpowiedzialności społecznej nie może ograniczać się
jedynie do „zewnętrznej polityki” przedsiębiorstwa. Zasady zrównoważonego rozwoju
muszą być także stosowane wewnątrz firmy, co oznacza przede wszystkim odpowiednie
traktowanie pracowników. Global Responsibility Initiative wskazuje kilkanaście
kryteriów pozwalających na ocenę jakości polityki prowadzonej w tym obszarze (Social
Performance Indicators).
W zakresie zatrudnienia za podstawowe wskaźniki uznaje się:
-
zróżnicowanie siły roboczej (struktura płci, wieku, pochodzenia etnicznego itp.)
-
rodzaj umowy, na podstawie której pracownik wykonuje pracę
-
wymiar czasowy zatrudnienia (pełny etat, półetat)
-
tworzenie nowych miejsc pracy; rotacja kadr
-
dodatkowo: świadczenia przyznawane pracownikom ponad te, które są prawnie
wymagane.
Jeśli chodzi o relacje między pracownikami niższego szczebla a zarządem, to ocenia
się:
-
działalność
związków
zawodowych
(procent
pracowników
przez
nie
reprezentowanych)
-
liczbę pracowników objętych porozumieniami zbiorowymi
-
jeśli jest to konieczne: czy zapewniona jest odpowiednia reprezentacja
geograficzna pracowników (tzn. czy członkowie władz firm o dużym zasięgu
działania pochodzą z co najmniej kilku regionów, w których dane
przedsiębiorstwo jest obecne)
-
sposób przepływu informacji w danym przedsiębiorstwie oraz udział
pracowników w podejmowaniu najważniejszych decyzji.
Wskaźniki standardów społecznych obejmują także takie dziedziny jak choroby
zawodowe, wykorzystanie przysługujących pracownikom dni wolnych, szkolenia i
4
programy podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Ponadto, w raporcie powinny znaleźć
się informacje dotyczące szans awansu (powinny być one równe dla wszystkich) oraz
składu organów zarządzających (udział kobiet/mężczyzn; odpowiednia reprezentacja
geograficzna).
Trzeba także nadmienić, że powyższa lista nie jest wyczerpująca i przygotowując raport
nie należy ograniczać się wyłącznie do tych kryteriów.
3. MARKA BP
Grupa
BP
swoją
działalność
w
Polsce
rozpoczęła
17
września
1991 r. pod nazwą BP Polska. Obecnie jest jednym z liderów wśród zagranicznych
koncernów paliwowych. Firma zaliczana jest do pierwszej dwudziestki firm w kraju.
Zatrudnia około 3000 osób. Jako cel, BP Polska przyjmuje zaspokajanie
zapotrzebowania na paliwa w różnej postaci: płynnej, gazowej i słonecznej tak, aby
działalność ta nie powodowała negatywnego wpływu na środowisko naturalne. Za
nadrzędną zasadę swojej polityki przyjmuje zrównoważony rozwój, rozumiany jako
ciągłe doskonalenie prowadzonej działalności w zgodzie z potrzebami ludzi
i poszanowania środowiska.
Logo firmy – Helios, które zostało stworzone miedzy innymi przez specjalistów Feng
Shui, odzwierciedla proekologiczną filozofię firmy. Kolor żółty symbolizuje słońce
i energię, którą firma dostarcza, a kolor zielony oznacza odpowiedzialność za
środowisko.
Tym samym znak firmowy stanowi swoisty komunikat o kierunku
rozwoju BP.
5
4. POLITYKA BP POLSKA WOBEC PRACOWNIKÓW
4.1 BP POLSKA – MIEJSCE PRACY
Obecnie w BP Polska pracuje około 3 000 osób. Zdecydowana większość z nich
zatrudniona jest na podstawie umowy o pracę. Pracownicy wykonujący swe obowiązki
na podstawie umowy-zlecenia to przeważnie osoby pracujące w BP Polska przez krótki,
ściśle określony czas (np. zastępstwo za pracownika przebywającego na urlopie lub
praca nad konkretnym projektem).
BP Polska nie tworzy zbyt wielu nowych miejsc pracy – najwyżej kilka nowych
stanowisk w biurach w skali roku. Jeśli chodzi o miejsca pracy na stacjach
benzynowych, to o ile powstaje nawet kilkanaście stacji w ciągu roku, to są to stacje
tzw. partnerskie, na których pracodawcą nie jest BP Polska, tylko prywatni właściciele.
Na tych stacjach BP Polska nie interweniuje w razie konfliktów pomiędzy
pracownikami a właścicielem, do momentu gdy zagrożone jest dobre imię firmy.
4.1.1. Rekrutacja
Proces rekrutacji jest bardzo sformalizowany i ma na celu zapewnienie odpowiedniej
przejrzystości oraz wyboru najlepszych kandydatów. Obejmuje etap testowy, w tym test
psychologiczny. Następnie z kandydatem do pracy przeprowadzane są dwie rozmowy –
jedna przez przedstawicieli działu Human Resources, a druga przez przyszłego
przełożonego. Przy obsadzaniu wakatów BP Polska stosuje zasadę pierwszeństwa dla
pracowników BP. Dopiero później poszukuje się kandydatów poza firmą. Jedną
z podstawowych zasad w procesie rekrutacji, a później także w czasie pracy,
obowiązuje zasada niedyskryminacji ze względu na płeć. Kobiety i mężczyźni mają
równe szanse zarówno na przyjęcie do pracy, jak i na awans.
BP Polska chętnie zatrudnia osoby niepełnosprawne. W biurach i na stacjach
benzynowych znajdują się wszelkie niezbędne udogodnienia (np. odpowiednie toalety).
Największym problemem jest dotarcie do zainteresowanych osób. Mimo ciągłej
współpracy z rejonowymi biurami pracy, kandydatów chętnych do pracy jest niewielu.
6
BP Polska rozważało przeprowadzenie specjalnej kampanii informacyjnej, ale
zrezygnowano z tego pomysłu, ponieważ istniało duże prawdopodobieństwo, że takie
działania zostałyby odebrane jako akcja pokazowa, a nie faktyczna chęć dotarcia do
osób niepełnosprawnych.
Młodzi ludzie mają szansę na rozpoczęcie kariery w BP Polska. Mogą starać się o
przyjęcie na płatne praktyki studenckie lub staże absolwenckie. Firma już od wielu lat
uczestniczy w konkursie „Gazety Wyborczej’ Grasz o staż i to jego uczestnicy mają
największą szansę na zdobywanie doświadczenia w BP Polska.
Jeśli chodzi o rotację na miejscach pracy, to jest ona duża, zwłaszcza na stacjach
benzynowych, gdzie pensje są stosunkowo niskie, a stopień i identyfikacji z firmą
niewielki. Na wyższych stanowiskach obowiązuje zasada, że co 2-3 lata każdy
z pracowników powinien zmienić miejsce pracy – awansując lub obejmując inne
stanowisko na tym samym szczeblu.
4.1.2. Zwolnienia
Jeśli zachodzi konieczność rozwiązania umowy o pracę nie z winy pracownika, np.
w wyniku restrukturyzacji, gdy przesunięcie na inne stanowisko nie jest możliwe, BP
Polska stosuje się do kilku podstawowych zasad. Po pierwsze, taką informację musi
zwalnianemu przekazać jego bezpośredni przełożony. Po drugie, osoba odchodząca
z firmy otrzymuje odprawę wyższą niż wymaga polskie prawo. Jej wysokość jest
uzależniona od czasu pracy. Poza tym, firma pomaga znaleźć nową pracę zapewniając
bezpłatne konsultacje w biurze doradztwa personalnego.
4.1.3. Płace
Informacje o zarobkach w BP Polska są poufne, nie ma możliwości uzyskania danych
na ten temat. Co więcej, ujawnienie tych informacji może pociągnąć za sobą poważne
konsekwencje służbowe. Co udało nam się ustalić, to informacja, że zarobki nie
odbiegają od typowych zarobków w branży paliwowej na danych stanowiskach, oraz, iż
7
rozpiętość
dochodów
pomiędzy
najmniej
zarabiającymi
pracownikami
stacji
benzynowych, a ścisłym kierownictwem firmy są, mniej więcej kilkusetkrotne.
4.1.4. Wskazówki
Na podstawie dostępnych informacji możemy stwierdzić, iż polityka personalna BP
Polska jest spójna i odpowiedzialna. Uważamy, że można ją poprawić poprzez bardziej
aktywne poszukiwanie osób niepełnosprawnych gotowych do podjęcia pacy. W naszej
opinii doskonałym sposobem byłby kontakt z nimi poprzez biura karier oraz biura
pomocy osobom niepełnosprawnym działające przy uczelniach wyższych, które mają
stosunkowo duży kontakt z osobami niepełnosprawnymi bardziej aktywnymi od tych,
które zgłaszają się do rejonowych biur pracy. Ponadto dobrym rozwiązaniem mógłby
być specjalny program aktywizujący osoby niepełnosprawne prowadzony we
współpracy z organizacjami pozarządowymi pomagającymi takim osobom. Pomoc ta
mogłaby polegać na przeszkoleniu zainteresowanych tak, aby bezpośrednio po kursie
mogły rozpocząć pracę. Kursy mogłyby dotyczyć na przykład obsługi kas fiskalnych.
Przejrzystość jest jednym z podstawowych warunków w zrównoważonym rozwoju. BP
Polska powinna rozważyć wprowadzenie, wzorem amerykańskich spółek giełdowych,
przejrzystości finansów, w tym i zarobków w firmie. Ogólnie dostępna informacja
o zarobkach i stopniowe redukowanie rozbieżności w płacach pracowników
szeregowych i kadry zarządzającej, powinny być celem BP na przyszłe lata w tym
zakresie. Dobrze byłoby określić docelową granicę rozpiętości zarobków w firmie –
powinna ona być znacznie niższa od obecnej i wynosić na przykład 10 do 1.
4.2. ŚWIADCZENIA PRACOWNICZE
Swój sukces BP uzależnia w dużym stopniu od pracowników, zarówno od ich wiedzy,
umiejętności, jak również ambicji oraz satysfakcji z wykonywanej pracy. Wiąże się to
z długotrwałym procesem przyciągania, motywowania oraz dbania o kadrę.
Celem firmy jest maksymalne wykorzystanie różnorodności talentów, poprzez
zapewnienie każdemu pracownikowi możliwości pełnej realizacji swojego potencjału.
8
Swoje działanie w tym zakresie firma opiera o model „wychowywania własnych
pracowników” zatrudniając wysoko wykwalifikowane osoby i inwestując w ich rozwój.
4.2.1. Szkolenia i kursy
W celu zapewnienia wysokiego standardu obsługi, wydajności pracy oraz zwiększenia
bezpieczeństwa klientów i pracowników niezbędne jest pakiet podstawowych szkoleń.
W tym zakresie firma prowadzi dwa rodzaje treningów: szkolenia dla kierowników
stacji oraz szkolenia dla załogi. Bloki przeznaczone dla kierowników stacji zawierają
część teoretyczną, tj. wykłady uzupełniane dyskusjami, na tematy związane z obsługą
klientów, bezpieczeństwem, zarządzania zespołem, czy komunikacji i motywowania
załogi. Część praktyczna kursu obejmuje zapoznanie kierowników z systemami
komputerowymi stosowanymi na stacjach. Kierownik po takim kursie jest w stanie
samodzielnie zarządzać stacją. Dodatkowo prowadzone są częściowo odpłatne
szkolenia fakultatywne, których zakres znacznie wykracza poza prowadzenie stacji.
Szkolenia dla załogi przeprowadzane przez Dział Szkoleń BP dotyczą zapoznania z
zasadami pracy na stacji, obsługi kas, drukarek, terminali kart, oraz innych urządzeń
instalowanych na stacjach.
Politykę rozwoju pracowników BP realizuje poprzez:
−
szkolenia
−
pracę za granicą
−
opiekę doświadczonych pracowników
−
dni rozwoju zespołowego
−
warsztaty
−
seminaria
−
naukę z wykorzystaniem komputera.
Programy kształcenia, które firma realizuje, to m.in.:
− Career Advancement ( Ścieżka kariery), dla kandydatów na najwyższe stanowiska
w firmie
9
− First Level Leaders (przywódcy pierwszego szczebla)
− Senior Level Leaders (przywódcy wyższego szczebla)
− Discover BP (odkryj BP).
Kursy dla pracowników:
− Leadership in Context (Przywództwo w kontekście)
− Leading Self (Ja jako przywódca)
Poprzez takie programy pracownicy rozwijają swoje zdolności przywódcze, poznają
bliżej funkcjonowanie firmy, zwiększając tym samym swoje szanse na awans. W firmie
ma miejsce duża rotacja na miejscach pracy. Średnio co 2-3 lata przeprowadza się
zmiany na większości stanowisk. Dlatego podwyższanie swoich umiejętności leży
w interesie pracowników. Każdy z nich jest oceniany i rozliczany corocznie ze swojej
pracy. Na początku każdego roku ustalane są mierzalne cele, które pracownik powinien
osiągnąć i na podstawie których jest oceniany za pomocą systemu punktowego. Poza
tym każdy pracownik otrzymuje ocenę opisową, którą wystawia menadżer grupy.
Ewaluacje te przekazywane są pracownikowi, aby pomóc mu w pracy i rozwoju, oraz są
podstawą dla decyzji o podwyżkach.
4.2.2. Świadczenia socjalne
Oprócz zatrudnienia i szkoleń firma zapewnia swoim pracownikom i ich rodzinom
dodatkową opiekę medyczną w razie gdy zaistnieje taka potrzeba. Dostępny jest także
pakiet rozrywkowy (basen, siłownia). Firma organizuje imprezy integracyjne oraz
bezpłatną naukę języków obcych, także w godzinach pracy, gdy nie koliduje to
z wykonywaniem obowiązków służbowych.
4.2.3. Wskazówki
Proponujemy dodanie do kursów i szkoleń dla pracowników PB Polska zajęć, których
tematyką byłby zrównoważony rozwój. Pozwoliłoby to na bardziej efektywne
wprowadzanie zasad zrównoważonego rozwoju do firmy, gdyż pracownicy mieliby
10
większą świadomość w tym temacie, a także sami mogliby aktywnie uczestniczyć w
tym procesie.
Świadczenia socjalne oferowane przez BP Polska pracownikom i ich rodzinom, gdy są
ponad standardowy zakres przewidziany prawem, nie zawsze są uregulowane w postaci
spisanych zasad, raczej są wynikiem dobrej woli firmy. Tak jest np. w przypadku
dodatkowych świadczeń medycznych w przypadku ciężkiej choroby członka rodziny
pracownika BP. Dobrze byłoby w tej sytuacji wprowadzić oficjalne, spisane zasady
udzielania takich świadczeń. Zwiększyło by to poczucie bezpieczeństwa pracowników
oraz ograniczyło ewentualną nierówność w traktowaniu pracowników przez firmę.
4.3. KOMUNIKACJA W BP
Dobra komunikacja w firmie determinuje sprawne i skuteczne jej funkcjonowanie.
Dlatego też BP wprowadza w życie szereg mechanizmów mających na celu efektywny
transfer informacji. Ze względów ekologicznych (np. oszczędność papieru), jak również
z powodu niezawodności działania, firma promuje elektroniczne formy komunikacji.
W ten sposób przekazywane są niezbędne informacje. Raz na kwartał wysyłany jest
także biuletyn „e-kalejdoskop BP”.
Dużą wagę firma przywiązuje także do przesyłania informacji o funkcjonowaniu
wdrażanych mechanizmów i przepisów pracownikom wyższych szczebli. Łatwość
komunikacji pionowej umożliwia przekaz wartościowej informacji zwrotnej dla osób
odpowiedzialnych za implementację zmian. Postęp BP w tym zakresie dotyczy
stworzenia specjalnego zespołu ds. zgodności działań Grupy z prawem i etyką
biznesową, który zajmuje się nadzorowaniem pod kątem przestrzegania przepisów,
regulacji i norm.
Środki wykorzystywane w celu monitorowania i egzekwowania norm to corocznie
wykonywane przez każdy zespół analizy, które zawierają opisy przypadków,
w których zachodzi podejrzenie nieprzestrzegania zasad. Są one następnie zbierane
i przesyłane do menadżerów kolejnych szczebli, a sprawozdanie z obserwacji całej
grupy zostaje przedłożone Komitetowi ds. Kontroli i Etyki.
11
W celu zapewnienia komunikacji pomiędzy pracownikami z całej Europy
a Europejskim Zarządem BP została utworzona Rada Pracownicza Europejska. Jest to
zrzeszenie pracowników, z którym zarząd BP konsultuje kwestie dotyczące
pracowników, nowe projekty. Jednak ciało to ma charakter jedynie doradczy. Istotnym
elementem komunikacji wewnątrz firmy jest poznawanie opinii pracowników.
Przebiega to w oparciu o system ankiet pracowniczych przeprowadzanych
analizowanych przez kierownictwo wyższe. Wyniki ankiet są wykorzystywane przy
rozwiązywaniu problemów w firmie.
Narzędzia służące do wdrażania norm w życie to interaktywne odprawy, na których
zadawane są pytania i udzielane odpowiedzi, internetowe narzędzia edukacyjne,
warsztaty oraz seminaria.
Innym sposobem egzekwowania norm jest linia zaufania dla pracowników Open Talk,
która umożliwia wszystkim pracownikom zgłaszanie zastrzeżeń dotyczących naruszania
norm np. w zakresie traktowania pracowników, nadużyć, czy naruszania norm
bezpieczeństwa. Wszystkie przypadki są rozpatrywane przez regionalnego rzecznika
praw pracowników. Formy kontaktu to działająca 24 godziny na dobę linia telefoniczna,
obsługiwana w wielu językach, faks, poczta elektroniczna lub zwykła. Zgłaszający
może na własne życzenie pozostać anonimowy. W Polsce Open Talk działa już od 3 lat,
w tym czasie nie zostało zarejestrowane żadne zgłoszenie.
W BP Polska istnieje tylko jeden związek zawodowy w rozumieniu polskiego prawa,
zrzesza on zaledwie kilku pracowników jednej stacji benzynowej. Funkcjonującą
strukturą zapewniającą reprezentację pracowników jest Europejska Rada Pracownicza,
która nie ma umocowania w krajowych przepisach i pełni jedynie rolę pośrednika
między pracownikami BP zatrudnionymi w krajach Europy, a zarządem europejskim
BP. Głos Rady nie jest wiążący, ma jedynie charakter doradczy. Brak związków
zawodowych w BP Polska wskazuje na dobre relacje pracowników z firmą, nie mają
oni potrzeby zrzeszania się w celu rozwiązywania konfliktów z kierownictwem.
12
4.3.1. Wskazówki
Uważamy, iż korzystne byłoby stworzenie organu odpowiedzialnego za kontakt
pracowników z kierownictwem polskiego oddziału grupy BP, którego głos brany byłby
pod uwagę przy podejmowaniu decyzji mających bezpośredni wpływ na pracowników
BP Polska. Najlepiej byłoby, gdyby przedstawiciel pracowników miał swoje miejsce
w zarządzie firmy. Powinien on mieć prawo głosu, aby nie pełnić tylko funkcji
doradczej, aby jego postulaty nie mogły być ignorowane. Taka osoba mogłaby się zająć
negocjacją struktury płacowej w firmie, aby np. zmniejszyć ogromny rozdźwięk
w najniższych i najwyższych płacach w firmie.
Inną formą dającą pracownikom sposobność wypowiedzenia się na tematy związane
z firmą, jej działalnością, warunkami pracy mogłoby być forum internetowe. Możliwość
swobodnej wypowiedzi dałaby szansę na lepsze zrozumienie problemów pracowników,
stworzenie działów tematycznych, także luźno związanych z działalnością firmy,
a będących w sferze zainteresowań użytkowników forum. Warto zaznaczyć, iż taki
pomysł niedługo może być już wdrożony, jednak aktualnie najistotniejsze utrudnienie
stanowią kwestie techniczne.
Może warto także pójść za przykładem firmy BP w Niemczech, gdzie raz w miesiącu
dyrektor generalny tego oddziału opowiada na pytania pracowników korzystając
z internetowego chatu. Dyskusja jest jawna każdy może na bieżąco śledzić treść pytań
i odpowiedzi.
4.4. KODEKS POSTĘPOWANIA BP
W swojej działalności BP stara się kierować normami etycznymi oraz prawami
obowiązującymi na obszarach działania firmy. Normy te dotyczą zarówno aspektów
zewnętrznych, takich jak kontakty z partnerami w interesach, instytucjami rządowymi
oraz społecznościami lokalnymi, a także spraw pracowniczych i kontaktów wewnątrz
firmy.
W ostatnim czasie BP Polska zaczęła wprowadzać „Kodeks Postępowania BP”, który
13
zastąpił dotychczas stosowany kodeks postępowania w biznesie zatytułowany What we
stand for („Nasze zasady”). Najważniejsze przesłanie dokumentu zawiera się
w słowach: Rzetelność ponad wszystko oraz w zasadzie, by postępować zgodnie ze
swoimi deklaracjami. W Kodeksie kładzie się nacisk na stworzenie efektywnych
kanałów komunikacyjnych.
Wszyscy pracownicy są zobowiązani do zapoznania się z Kodeksem oraz do stosowania
się do zawartych w nim zasad. Ich nieprzestrzeganie może się wiązać z poważnymi
konsekwencjami, ze zwolnieniem z pracy włącznie. Obecnie BP Polska prowadzi
szkolenia dla liderów, którzy następnie będą prowadzić kursy dla pozostałych
pracowników BP. Taki sposób informowania jest bardziej efektywny niż przekazanie
tekstu pracownikom i gwarantuje, iż wszyscy poznają nowe zasady.
Kodeks podzielony jest na działy:
-
Rzetelność ponad wszystko
-
Zdrowie, bezpieczeństwo i środowisko naturalne
-
Pracownicy
-
Partnerzy w interesach
-
Instytucje rządowe i społeczności lokalne
-
Aktywa firmy i rzetelność w sprawach finansowych
Dział pierwszy – Rzetelność ponad wszystko – zawiera wytyczne jak korzystać
z Kodeksu, pokazuje ścieżki postępowania i zachęca do zadawania pytań i zgłaszania
wątpliwości zawsze, gdy pracownicy uznają, że jest taka potrzeba. Opisane zostały
spawy takie jak relacje pracownik – szef, równouprawnienie w pracy, kontakty
z partnerami biznesowymi, problem łapówek i korupcji. Kolejne rozdziały opisują
przykłady zachowań w konkretnych, najczęściej występujących według autorów
opracowania sytuacjach. Należy jednak traktować je bardziej jako wskazówki do
podejmowania działań, niż jako gotowe rozwiązania. Będąc swego rodzaju
przewodnikiem, kodeks nie wyczerpuje wszystkich możliwych do zaistnienia sytuacji
lecz podaje schematy zachowań, dzięki czemu w nowych okolicznościach łatwiej się
będzie można odnaleźć.
14
4.4.1. Wskazówki
Kodeks postępowania BP jest istotnym dokumentem, regulującym etyczną stronę
prowadzenia biznesu przez firmę. Ważnym jest, aby w miarę możliwości rozszerzyć
obowiązywanie Kodeksu także na firmy współpracujące z BP, aby w ten sposób
promować wysokie standardy pracy i promować kulturę prowadzenia biznesu. Takie
działania, oprócz niewątpliwej korzyści społecznej, byłyby elementem tworzenia
wizerunku firmy, jako świadomego uczestnika życia społecznego działającego na
korzyść całego społeczeństwa.
4.5. STANDARDY PRACY A CERTYFIKATY
BP Polska nie posiada certyfikatów ISO 9001 (zarządzanie jakością), ani ISO 14001
(zarządzanie środowiskowe). Utrzymując wysokie standardy pracy i ochrony
środowiska (BP Polska jako pierwsza firma uzyskała certyfikat Zielonego Biura,
aktywnie bierze udział w programie „Czysty Biznes”, współpracuje z szeregiem
organizacji takich jak: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, Amnesty
International, Polska Akcja Humanitarna), firma nie widzi potrzeby starania się
o certyfikaty, gdyż wiązało by się to z kosztowną i skomplikowaną procedurą.
We współpracy z partnerami biznesowymi, BP Polska, sama nie posiadając
certyfikatów, nie wymaga tego od współpracujących z nią przedsiębiorstw.
4.5.1. Wskazówki
Certyfikaty ISO są uznawane na całym świecie za dowód wysokiej jakości zarządzania
w firmie oraz gwarancję dobrej polityki ekologicznej. Wydaje się, iż uzyskanie tych
dokumentów mogłoby się przyczynić do dalszego poprawienia wizerunku firmy na
arenie międzynarodowej. Czytelność standardów ISO, założeń które musi spełnić firma
w celu ich uzyskania, pozwala na dość łatwą identyfikację firmy jako przyjaznej
środowisku. W ramach działań związanych z odpowiedzialnością społeczną firmy
mogłoby to służyć jako przykład dla branży paliwowej oraz firm współpracujących
15
z BP, jak postępować w tej dziedzinie ochrony środowiska. Warto w tym miejscu
wskazać na edukacyjną rolę, jaką mogłaby spełniać BP Polska w tym obszarze. Firma
mogłaby także preferować we współpracy partnerów posiadających certyfikaty ISO,
jako partnerów bardziej odpowiedzialnych, mających tak jak BP świadomość roli
środowiska i potrzeby zachowania go w jak możliwie nienaruszonym stanie.
PODSUMOWANIE
Wskaźniki standardów społecznych BP
Według GRI
Zatrudnienie
Struktura zatrudnienia według:
- płci
Zróżnicowanie w proporcjach mniej
więcej 60/40 (mężczyźni/kobiety)
- wieku
Kadra zróżnicowana, brak konkretnych
danych
- formy i czasu trwania umowy
Ponad 90% umowa o pracę, nie ma
danych na temat czasu trwania umów
Tworzenie nowych miejsc pracy netto
Kilka nowych miejsc pracy rocznie
Dodatkowe świadczenia pozapłacowe
nie wymagane prawem
Szkolenia, dodatkowe ubezpieczenie medyczne
dla pracowników i ich rodzin, rekreacja
Relacje pracownik – zarząd
Odsetek pracowników
reprezentowanych przez związki
zawodowe
Jeden związek posiadający kilku
członków, na jednej ze stacji
benzynowych.
16
Zasady i procedury informowania,
konsultowania i negocjacji z
pracownikami
Bezpośredni kontakt z przełożonym,
intranet i OpenTalk (kontakt
telefoniczny).
Wpływ reprezentantów pracowników
na decyzje zarządu
Brak struktur
Zdrowie i bezpieczeństwo
Metody rejestrowania i zgłaszania
wypadków w miejscu pracy, jak to się
odnosi do standardów
Międzynarodowej Organizacji Pracy
Wspólne komisje zdrowotne złożone z
przedstawicieli pracowników i zarządu
– proporcje między przedstawicielami
załogi i zarządu
Statystyki chorób i absencji nimi
spowodowanych
Nie posiadamy danych na ten temat
Polityka HIV/AIDS
Wykaz spełnianych norm
Międzynarodowej Organizacji Pracy
Porozumienia ze związkami
zawodowymi w obszarze
bezpieczeństwa i ochrony zdrowia
Szkolenia zawodowe
Średnia ilość szkoleń w roku
przypadająca na dane stanowisko
pracy
Obowiązek udziału w określonej liczbie
szkoleń, brak danych liczbowych
Programy osłonowe w przypadku
zwolnień
- Odprawy wyższe niż wymagane
prawem
- Konsultacje z doradcą personalnym
Programy kształcenia ustawicznego
17
Zróżnicowanie i szanse awansu
Polityka równych szans i sposoby
kontroli w tym obszarze
Podstawowe regulacje gwarantujące
równe szanse dla wszystkich
pracowników, brak danych na temat
sposobów kontroli
Skład zarządu, struktura według płci
oraz inne istotne wskaźniki
Brak kobiet w zarządzie
18
Kraków/Mogilany, lipiec 2005
19