Kultura zaufania czy nieufności?

– M B A
4/ 2 0 0 8–
Prof. dr inż. Wiesław M. Grudzewski
Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ
[email protected]
Prof. dr hab. Irena K. Hejduk
Szkoła Główna Handlowa
[email protected]
Dr inż. Anna Sankowska
Politechnika Warszawska
[email protected]
Mgr Monika Wańtuchowicz
Politechnika Warszawska
[email protected]
Kultura zaufania czy nieufności?
Wprowadzenie
Zaufanie urasta do rangi słynnej kwestii
szekspirowskiego Hamleta: „Być, albo nie
być – oto jest pytanie”. Decyzje w zakresie
zaufania mają decydujący wpływ na nasze życie we wszelkich jego przejawach i na wielu
płaszczyznach.
Przez kulturę zaufania należy rozumieć
„rozpowszechnione w społeczeństwie reguły,
które nakazują traktować zaufanie i wiarygodność jako wartości, a ufność wobec innych i
wywiązywanie się ze zobowiązań jako normy
właściwego postępowania” (Sztompka 2007:
300). Innymi słowy, powszechnie ufa się ludziom. Z kolei kultura nieufności i cynizmu
jest rozumiana jako „rozpowszechnione w
społeczeństwie reguły, które przywalają na
wykorzystywanie i oszukiwanie innych i zalecają nieufność, podejrzliwość i ostrożność,
oparte na przekonaniu, że nikt nie jest godny
zaufania” (Sztompka 2007: 300).
Żyjemy w czasach pod znakiem zaufania
czy nieufności, w kulturze zaufania czy nieufności? Pesymiści powiedzą, że w wieku braku
zaufania. Ufność to dobro, za które słono się
płaci. Obdarzając kogoś zaufaniem, dajemy
sygnał, że ktoś jest według nas wiarygodny,
uczciwy i gotowy zatroszczyć się nie tylko o
własne interesy, lecz także o dobro innych.
Zaufanie wymaga wzajemności. Nie ma jednak sytuacji idealnej, gdyż nieufność także
pociąga za sobą pewne koszty. Nieufność jest
źródłem wielu złych decyzji. Kwestia zaufania
oraz braku zaufania może być analizowana
na wielu płaszczyznach, w odniesieniu do
pojedynczych jednostek czy organizacji oraz
całych zbiorowości. Poziom zaufania determinuje nie tylko rozwój indywidualny oraz rozwój na poziomie całej organizacji, ale przede
wszystkim rozwój społeczny i gospodarczy
całych społeczeństw.
W niniejszym artykule akcent zostanie
położony na w ybrane aspekty tworzenia
kultury zaufania i nieufności z perspektywy
organizacyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji wirtualnych. Przytoczone
wyniki badań Kisielnickiego i Ochinowskiego
(2005) wskażą zakres problemów etycznych
istniejących w organizacjach wirtualnych.
Przeprowadzona zostanie dyskusja na temat
znaczenia problematyki zaufania na podstawie
55
– M B A
wyników badań autorów, które miały miejsce
w krajach ważnych z punktu widzenia analizy
zaufania i nieufności – Szwecji oraz Stanach
Zjednoczonych. Należy przyjąć, że kultura narodowa charakteryzuje podejście do zaufania
oraz każdy kraj charakteryzuje się określoną
kulturą zaufania i nieufności.
Kultura zaufania kontra kultura
nieufności i cynizmu
W kulturze, w której ludzie sobie ufają, doskonale również radzą sobie w sytuacjach niepewności czy braku uporządkowania (Bjerke
2004: 261). Mówimy czasami, że zaufanie to
rodzaj strategii radzenia sobie z niepewnością.
Unikanie niepewności to „stopień zagrożenia
odczuwany przez członków danej kultury w
obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub niepewnych” (Hofstede, Hofstede 2007: 181).
Kultura, w której panuje wzajemny cynizm,
nieufność może być zmuszona do porządkowania wszystkiego za pomocą formalnych
środków prawnych.
W kulturach zaufania zaufanie jest wartością
i przyczynia się do powodzenia transakcji wymiany. Spełnia więc rolę stymulatora działań
ludzki. W takich kulturach, jak twierdzi Fukuyama (1995), występuje większy dobrobyt
społeczny i wzrost gospodarczy. W kulturach
cynizmu ci, którzy ufają, są uznawani za naiwnych. Często są „ofiarami” nieuczciwych
transakcji. Cynizm powoduje przy tym wzrost
kosztów transakcyjnych i ogranicza swobodę
działania, współpracę, komunikację, dzieli
ludzi. Zaufanie nie pełni swojej funkcji, gdyż
następuje dewaluacja jego wartości w kulturze
cynizmu. Niewątpliwie organizacja wirtualna
jako forma współpracy będzie bardziej rozpowszechniona w kulturach zaufania.
56
4/ 2 0 0 8–
Prof. Piotr Sztompka, autor książki Zaufanie – fundament społeczeństwa (2007), pisze o
kulturze zaufania. W odniesieniu do Polski
należy użyć określenia zgoła odmiennego – kultura nieufności. W naszym kraju
promowana jest nieufność, a nie zaufanie.
Prowadzi to do „podkopywania”, dewaluacji znaczenia działań opartych na zaufaniu.
Zachowania niemoralne, nieetyczne, niezgodne z zasadami współżycia społecznego,
przyjętymi ogólnie normami, czyli na przykład afery korupcyjne, oszustwa podatkowe,
niedotrzymywanie warunków umów, wykorzystywanie i oszukiwanie pracowników,
przyciągają uwagę ogółu i stanowią stały
element codzienności.
Należy pamiętać, że zaufanie buduje się
latami, a zniszczyć je można w kilka sekund.
Budowanie kultury i klimatu zaufania to
długotrwały i skomplikowany proces. Jest to
jedyna słuszna droga do wzrostu dobrobytu
społecznego i rozwoju demokracji. Największe niebezpieczeństwo dla kultury zaufania
stanowi szerząca się korupcja. Koszty transakcyjne z nią związane to ogromne obciążenie uniemożliwiające bogacenie się zwykłych
obywateli. Jeśli nie mam zaufania do kogoś,
to mogę go „kupić”. Korupcja stanowi jeden
z głównych elementów kultury nieufności. Jest
ona działaniem stojącym w opozycji do zaufania, opartym na zaufaniu pomiędzy skorumpowanymi stronami. Działania o charakterze
korupcyjnym są systematyczne, a co więcej,
zwierają zaufanie pomiędzy skorumpowanymi
stronami.
Możemy powiedzieć, że kiedy brakuje zaufania – co towarzyszy kulturom nieufności
i cynizmu – powstała w ten sposób próżnia
– M B A
wypełnia się alternatywnym rozwiązaniem
tzw. funkcjonalnym substytutem zaufania,
jakim jest korupcja, spełniającym podobne
funkcje i złudnie zaspokajającym uniwersalne
pragnienie pewności, przewidywalności, kontroli itp., w niepewnym, zmiennym świecie
(Sztompka 2007: 330). Mamy wówczas do
czynienia z obustronnym wykorzystywaniem
i manipulacjami (Gambetta 1988: 158–175).
Codziennymi elementami życia organizacji stają się transakcje wymienne, koneksje,
wzajemne przysługi itp. (Merton 2002: 175).
Tworzy się błędne koło wzajemnych powiązań
o charakterze korupcyjnym, członkowie organizacji stają się niejako „więźniami” takich
niezdrowych układów, które w pierwotnym
założeniu miały zwiększyć przewidywalność
otoczenia, a tym samym podejmowanie działań. Praktyki korupcyjne zaspokajają naturalne
potrzeby członków organizacji, które winny
być zaspokajane przez wzajemne zaufanie,
wysoki poziom etyczności, empatię, otwartość
i życzliwość.
Znaczenie etyki
dla organizacji wirtualnych
Współczesne organizacje, a zwłaszcza organizacje wirtualne (OW), opierają swój rozwój
na etyce. „Organizacja wirtualna jest zupełnie
nowym typem organizacji, która mogła powstać dzięki rozwojowi informacyjnej technologii, a zwłaszcza funkcjonowaniu globalnych
sieci informacyjnych i dużych baz danych. Jest
to odpowiedź na wymagania wolnego rynku
i konieczność dostosowywania się do jego
konkurencyjności. OW opiera się na dobrowolnej współpracy, której celem jest realizacja
wspólnego dla wszystkich parterów celu. OW
stale się zmienia, wchodzi w alianse z innymi
organizacjami, nie tylko wirtualnymi. Jej za-
4/ 2 0 0 8–
sadniczą cechą jest to, że dostosowuje się do
wymagań otoczenia. Organizacja jest tak długo
w relacji z całością wirtualnej organizacji, jak to
jest dla niej efektywne, bardziej opłacalne, niż
gdyby każdy z nich funkcjonował oddzielnie”
(Kisielnicki 1997, 2002).
Obecnie organizacje, w tym OW, działają
w turbulentnym, szybko zmieniającym się
otoczeniu. W efekcie etyka stała się bardzo
ważnym narzędziem zarządzania (Micklethawit, Wooldridge 2000). Jednocześnie, w konsekwencji rozważań etycznych w ramach nauk
o zarządzaniu, zwrócono uwagę na znaczenie
zjawiska zaufania we współczesnych organizacjach. W organizacjach wirtualnych problemy
etyczne i związane z zaufaniem urastają do
najwyższej rangi problemów, co wynika ze
specyfiki ich działalności. Działanie w formie
OW sprzyja powstawaniu pokus do działań
nieetycznych. Wynika to przede wszystkim z
następujących czynników:
• braku wcześniej znajomości partnera/partnerów OW,
• znaczenia szybkości działania,
• tworzenie OW ad hoc dla realizacji tylko
jednego konkretnego zadania,
• braku odpowiednich uregulowań prawnych
dla OW.
Ponadto, konsekwencje działań nieetycznych mogą „spaść” nie tylko na partnera,
który je popełnił, lecz na całą OW. Trudno
jest bowiem wyciągnąć konsekwencje wobec
partnerów OW. A to z kolei zwiększa pokusę
do takich działań.
Istnienie OW stanowi źródło nowego
spojrzenia na problemy etyczne związane z
zarządzaniem organizacjami. Należy wskazać
57
– M B A
4/ 2 0 0 8–
Kwestie etyczne w OW są nie tylko ważne,
ale mają bardzo złożony i wieloaspektowy charakter (Kisielnicki, Ochinowski 2005), czego
dowodzą wyniki badań (patrz wykres 1).
w ramach OW (42%). Sceptyczne podejście
do OW wynika także z samej wiarygodności
OW i poszczególnych jej partnerów (37%).
Warto przypomnieć, że wiarygodność jest postrzegana jako ekwiwalent zaufania, zaś etyka
w organizacjach odnosi się do wiarygodności
partnerów w różnych obszarach. Do głównych problemów etycznych w OW zaliczono
także legalność przedsięwzięcia (28%) oraz
oczekiwania OW wobec potencjalnych lub
obecnych partnerów (20%). Mniej obaw budzą
kwestie związane z początkowym wkładem w
OW (15%), powodami, dla których wybrano
określoną organizację do uczestniczenia w OW
(11%). Pozostałe problemy wskazało mniej
niż 10% respondentów i dotyczą one innych
szczegółowych warunków funkcjonowania
OW. Reasumując, wyniki powyższego badania
jednoznacznie potwierdzają znaczenie problematyki etyki dla OW.
Wykres 1 prezentuje główne obawy związane z etycznym zachowaniem OW. Najwięcej
lęku budzi prawidłowość w zakresie informacji
o zleceniodawcy, czyli o inicjatorach OW (43%
respondentów) oraz opłacalności działalności
Istnienie kultury zaufania jest dla OW
ważniejsze niż dla tradycyjnych organizacji.
Problematyka nie tylko etyki, lecz także zaufania w OW wysuwa się na sam początek
najważniejszych kwestii dla ich tworzenia i
na trzy główne problemy etyczne w OW (Kisielnicki, http):
1.niewykonywanie przez organizację powiązaną wirtualnie (działającą w ramach OW)
zobowiązań względem drugiej w ten sposób
powiązanej organizacji;
2.podłączenie się organizacji, która ma za
zadanie skompromitowanie partnera (np.
poprzez „zepsucie” marki jego produktów
czy usług) i reprezentuje interesy konkurenta;
3.możliwość postępowania niezgodnego z
interesami własnego kraju, na przykład
członkowie OW pragną ominąć embarga
lub inne ograniczenia prawne.
Wykres 1. Główne problemy etyczne w organizacji wirtualnej
43%
informacje o zleceniodawcy
42%
opłacalność
37%
wiarygodność zleceniodawcy
28%
legalność przedsięwzięcia
20%
oczekiwania wobec mnie
15%
wstępny wkład w inwestycję
11%
dlaczego wybrano moją firmę?
realność inwestycji
dlaczego pod szyldem innej
firmy?
okres zwrotu inwestycji
jak będzie wyglądać zapłata?
konsekwencje nieterminowego
wybudowania
6%
5%
4%
4%
3%
0% 3% 5% 8% 10% 13% 15% 18% 20% 23% 25% 28% 30% 33% 35% 38% 40% 43% 45%
Źródło: Kisielnicki, Ochinowski 2005 oraz opracowanie własne.
58
– M B A
funkcjonowania OW. Przyszły rozwój OW
zależy przede wszystkim od przezwyciężenia
obaw związanych z etycznym zachowaniem
oraz od poziomu zarządzania zaufaniem.
Czynniki krytyczne dla organizacji
wirtualnej według ekspertów
szwedzkich i amerykańskich
Należy podkreślić fakt, że zarządzanie OW
różni się znacznie od zarządzania organizacjami tradycyjnymi. W tych ostatnich zaufanie
często jest pomijane bądź traktowane zbyt
instrumentalnie, co jednak jest ogromnym
błędem. Różnice w sposobie zarządzania różnymi formami organizacji nie zmieniają roli,
jaką odgrywa w ich funkcjonowaniu zaufanie.
Zwrócenie uwagi na problematykę zaufania
w OW oraz analiza wyników badań na temat
krytycznych czynników sukcesu dla OW mają
także na celu zwrócenie uwagi na potrzebę
szczegółowej analizy zaufania w różnych organizacjach.
Metodyka badawcza
Celem badań było określenie warunków
krytycznych dla sukcesu organizacji wirtualnej. Organizacja wirtualna to „forma czasowej
współpracy niezależnych firm, często dobieranych dynamicznie, zlokalizowanych w różnych
miejscach, które łączy wspólny cel – świadczenie usług i/lub dostarczenie produktu na
rzecz tego samego klienta. Opiera się bardziej
na zaufaniu niż formalnych kontraktach i jest
ograniczona czasowo przez czas realizacji zadania, dla którego współpraca została powołana.
Każda firma wnosi do współpracy kluczowe
kompetencje” (Grudzewski et al. 2007a).
W efekcie przeglądu literatury ustalono 48
wstępnych czynników determinujących wy-
4/ 2 0 0 8–
niki OW. Czynniki te zostały umieszczone w
kwestionariuszu ankiety. Opinia ekspertów
ma wartość badawczą dla poznania otaczającej
rzeczywistości (Bunn, Wright 1991), dlatego
też do analizy czynników determinujących
sukces OW wykorzystano badania eksperckie.
Ekspertami byli naukowcy specjalizujący się
w problematyce organizacji wirtualnych z
różnych szwedzkich uczelni oraz ośrodków
naukowych. Jedenastu ekspertów1 poproszono
o ocenę ważności 48 wstępnych czynników
zgodnie z podaną pięciostopniową skalą.
Mamy p=11 ekspertów oraz n=48 czynników ocenianych odpowiednio na skali k
(k=5) w kategoriach od 0 (nieważny) do 4
(bardzo ważny). Punktem wyjścia do analizy
opinii ekspertów jest ogólna tabela z wynikami badania, gdzie R ij oznacza współczynnik
dla j czynników (j=1,..., 48) określony przez
i ekspertów (i=l,…, 11).
Aby ocenić ważność poszczególnych czynników, wykorzystano sumę rang, jaką otrzymał każdy z j czynników w ocenie ekspertów
zgodnie z poniższym wzorem:
1
R j = ∑ Ri
i =1
Korzystając z sumy rang, określono najistotniejsze czynniki determinujące sukces OW
(otrzymały one najwyższą sumę rang). W naszym badaniu eksperckim maksymalna suma
rang wyniosła 44. Wskazano 10 kluczowych
czynników z najwyższą sumą rang wybranych
spośród 48 wstępnych czynników. Zastosowano regułę Pareto, zgodnie z którą 20%
czynników decyduje o 80% rezultatów (czyli
u nas 10 wskazanych czynników determinuje
59
– M B A
4/ 2 0 0 8–
aż w 80% sukces współpracy w ramach OW).
Celem badania było wskazanie 10 najważniejszych czynników wpływających na współpracę
typu ad hoc, co pozwoli zawęzić obszar dalszych
szczegółowych badań w tym zakresie do uzyskanych 10 czynników.
Na potrzeby analizy uzyskanych wyników
wyliczono współczynnik dyspersji. Określa
ona stopień zgodności opinii ekspertów dla
czynnika j. Wzór na ten współczynnik dla poszczególnych czynników j jest przedstawiony
jako hr:
Zgodność opinii ekspertów oceniana jest
na podstawie współczynnika dyspersji, którego wartość zawiera się w przedziale [0, 1] i
powinna być jak najmniejsza. Współczynnik
ten obliczany jest jako:
hr =
k ⎛⎜
⋅ 1−
k − 1 ⎜⎝
k
∑
j =1
gdzie:
k – liczba kategorii odpowiedzi w r-tym pytaniu,
frj – częstość odpowiedzi dla j-tej kategorii w
r-tym pytaniu.
Wartość hr znajduje się w zakresie od 0 do 1.
Wartości bliższe 0 oznaczają wyższą zgodność
opinii ekspertów. Współczynnik dyspersji dla
dziesięciu najważniejszych czynników wahał
się w granicach od 0,54 do 0,83 dla wyników
uzyskanych od ekspertów szwedzkich oraz w
granicach 0,21 do 0,72 dla wyników uzyskanych od ekspertów amerykańskich.
Wyniki badań
Wykresy 2 i 3 przedstawiają czynniki krytyczne dla organizacji wirtualnej według ekspertów szwedzkich i amerykańskich.
Jasna i uczciwa komunikacja jest najważniejszym czynnikiem krytycznym dla sukcesu
OW w opinii szwedzkich ekspertów, zaś zaufanie pojawiło się dopiero na piątym miejscu.
⎞
f rj2 ⎟
⎟
⎠
Wykres 2. Czynniki krytyczne dla organizacji wirtualnej według ekspertów szwedzkich
Szwecja
Uczciwa i jasna komunikacja
0,54
Komunikacja via internet
0,54
Bezpieczeństwo systemów technologii informacyjno-komunikacyjnych
Dotrzymywanie terminów przez
partnerów
39
39
0,64
38
0,62
Zaufanie pomiędzy partnerami
0,57
Umiejętność komunikowania się w
językach obcych
0,74
37
36
35
0,64
Komunikacja przez telefon stacjonarny
Komunikacja przez telefon
komórkowy
Otwartość partnerów na współpracę
34
0,76
34
0,83
34
0,8
0
2,5
5
7,5
10
12,5
Kolumna B
Źródło: opracowanie własne.
60
15
17,5
Kolumna C
20
22,5
25
27,5
30
32,5
35
37,5
40
– M B A
4/ 2 0 0 8–
Wykres 3. Czynniki krytyczne dla organizacji wirtualnej według ekspertów amerykańskich
Ameryka
Zaufanie pomiędzy partnerami
biznesowymi
43
0,21
Respektowanie umów ustnych
0,37
Komunikacja przez Internet
0,39
Wspólny dostęp do baz danych
0,54
Postawa „win-win”
0,54
Przestrzeganie terminów
0,62
Koncentracja na kluczowe kompetencje
42
41
39
39
39
38
0,7
Otwartość na współpracę
37
0,72
Jakość informacji zwrotnej
0,7
Chęć wykorzystania pojawiającej
się okazji rynkowej
0,37
0
2,5
36
36
5
7,5
10
12,5
15
Kolumna B
17,5
20
22,5
25
27,5
30
32,5
35
37,5
40
42,5
45
Kolumna C
Źródło: opracowanie własne.
Amerykańscy eksperci wskazali na pierwszym
miejscu zaufanie między partnerami. Ta rozbieżność opinii jest tylko pozorna. Jasna i
uczciwa komunikacja stanowi istotny element
budowy zaufania, tzw. poprzednik zaufania.
Zaufanie w kulturze amerykańskiej jest raczej wynikiem zaufania do instytucji prawa.
W krajach skandynawskich zaufanie stanowi
element założeń kulturowych. Szwecja należy
do krajów o wysokiej kulturze zaufania. Nic
więc dziwnego, że Szwedzi charakteryzują
się niskim poziomem wskaźnika unikania
niepewności (UAI, ang. uncertainty avoidance
index). Zaufanie jest bowiem swoistym antidotum na niepewność. Można wnioskować, że
najlepsze wzorce zaufania znajdziemy w kulturze skandynawskiej, gdzie zaufanie jest bardziej
normą kulturową, a nie prawną. Okoliczność
ta może być jednym z powodów tego, że kodeks karny w Skandynawii jest stosunkowo
łagodny w porównaniu z kodeksami innych
krajów. W kulturach o dużym zaufaniu do
instytucji prawnych głównymi czynnikami powstrzymującymi ludzi przed łamaniem zasad
są surowość i nieuchronność antycypowanej
kary. Nic też dziwnego, że raport Edelmana
(2007) informuje, że to szwedzkie firmy cieszą
się największym zaufaniem na świecie. Na podstawie rankingu ważności czynników sukcesu
dla organizacji wirtualnej można uznać, że w
kulturze amerykańskiej zaufanie jest pewnym
zasobowym deficytowym w stosunku do kultury szwedzkiej. Bo właśnie te czynniki, które
są rzadkie w gospodarce (ang. scarcity) ocenia
się jako najważniejsze.
Aż siedem z dziesięciu krytycznych czynników sukcesu według szwedzkich ekspertów
jest związanych z komunikacją. Potwierdza
to tylko centralną rolę zaufania w tym kraju.
Jednocześnie specyfika Szwecji, wynikająca
z jej surowego klimatu oraz rozmieszczenia
głównych miast na południu kraju, wymusza
istnienie możliwości sprawnej komunikacji
oraz potrzebę istnienia bezpiecznych systemów technologii informacyjno-komunikacyjnych. Inaczej jest w Stanach Zjednoczonych,
gdzie deficyt zaufania zwiększa znaczenie
61
– M B A
respektowania umów ustnych czy wspólnego
dostępu do baz danych. Kwestia komunikacji
z wykorzystaniem internetu, dotrzymywania
terminów przez parterów czy otwartości na
współpracę, są podobnie ważne zarówno dla
Amerykanów, jak i dla Szwedów. Amerykanie zwracają uwagę na potrzebę prowadzenia
wszelkich negocjacji z zachowaniem zasady
win-win, aby żadna ze stron nie czuła się pokrzywdzona. Ponadto szczególnie pożądani są
partnerzy mający kluczowe kompetencje, co
jest niezbędne dla szybkiego wykorzystania
pojawiającej się okazji rynkowej.
Zarządzanie zaufaniem
jako rozwiązanie problemów
z kulturą nieufności
Dzisiejszy świat, a także obecna sytuacja w
naszym kraju, stawiają przed członkami społeczeństwa oraz uczestnikami rynku ogromne
wymagania, którym sprostać można dzięki
wzajemnemu zaufaniu. Biorąc pod uwagę
omawianą dyskusję, znaczenie decyzji prowadzących do tworzenia kultury zaufania jest nie
do przecenienia. Dobro całego społeczeństwa,
rozwój społeczno-gospodarczy oraz sukces
organizacji (nie tylko w Polsce, lecz także w
innych krajach, co pokazuje przykład Szwecji
i Stanów Zjednoczonych) są zdeterminowane
poziomem zaufania. Konieczne jest świadome
i odpowiednio ukierunkowane budowanie kultury zaufania. W konsekwencji wzrastać będzie
rola najnowszej metody zarządzania w organizacjach – zarządzania zaufaniem – zaproponowana przez Grudzewskiego et al. (2007b, 2008).
Przez zarządzanie zaufaniem rozumiemy zbiór
działań kreowania systemów i metod, które
pozwalają uzależnionym jednostkom dokonywać ocen i odnoszących się do niezawodności
potencjalnych operacji zawierających ryzyko,
62
4/ 2 0 0 8–
a także umożliwiających ich uczestnikom i
właścicielom systemów wzrost i stosowne
reprezentowanie wiarygodności własnej oraz
ich systemów.
Kultura zaufania wymaga stosowania w
praktyce zarządzania zaufaniem. Jest to wyzwanie stojące przed współczesnymi organizacjami. Sposób wdrożenia i aplikacji zarządzania
zaufaniem stanowi indywidualną decyzję każdej organizacji. Jest ona determinowana m.in.
przez specyfikę wykonywanej działalności,
zakres geograficzny prowadzonej działalności, miejsce lidera w organizacji, komunikację
wewnętrzną i zewnętrzną.
Podsumowanie
Znaczenie zaufania dla sukcesu współczesnych organizacji jest niepodważalne. Dyskusji
podlega jedynie stopień, w jakim zaufanie determinuje sukces organizacji. Odpowiedź jest różna, w zależności od formy organizacji oraz kultury, w ramach której ona funkcjonuje. Zaufanie
ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji,
co zostało dokładnie omówione na przykładzie
Szwecji oraz Stanów Zjednoczonych.
Przeprowadzenie każdej transakcji wymaga
zaufania zaangażowanych stron. Należy rozpatrywać zaufanie jako kapitał tak samo ważny
jak kapitał finansowy, kapitał wiedzy. Bez tego
kapitału niemożliwy jest rozwój społeczny ani
budowanie kapitalizmu. To wszystko w efekcie
determinuje istnienie kultury zaufania.
Kwestią o kluczowym znaczeniu dla Polski jest rozpowszechnianie wiedzy na temat
zaufania, co w konsekwencji przyczyni się do
wzrostu świadomości w tym zakresie. Takie
działania mają charakter prorozwojowy. Ce-
– M B A
lowa jest dalsza bardziej szczegółowa analiza
zaufania zarówno w skali mikro (na poziomie
pojedynczych ludzi oraz małych grup), jak i w
skali makro (z perspektywy dużych grup, całych
organizacji czy instytucji bądź społeczeństw), do
czego ma zachęcić niniejszy artykuł.
Słusznie stwierdził prof. Piotr Sztompka
w wywiadzie dla „Gazety Wyborczej” (nr 35,
wydanie z dnia 10 lutego 2007, s. 16), że demokracja potrzebuje „optymizmu, poczucia
obywateli, że mają wpływ na sprawy kraju
oraz wzajemnego zaufania”, aby móc w pełni
wykorzystać swój kapitał społeczny dla rozwoju
społecznego i ekonomicznego kraju.
Budowanie kapitału zaufania jest celowe i ze
wszech miar potrzebne, co potwierdziły wyniki prezentowanych badań. Nie wystarczy już
tylko etyczne zachowanie w biznesie. Współczesne organizacje powinny zwrócić szczególną
uwagę na potrzebę zarządzania zaufaniem. Nie
można bowiem oczekiwać na samoistny wzrost
poziomu zaufania w organizacjach. Trwanie i
rozwój organizacji są możliwe tylko w warunkach kultury zaufania.
1
Istnieje szeroka literatura na temat prognozowania oraz ocen
dokonywanych drogą badań eksperckich. Opinie 5–20 niezależnych ekspertów mają wartość statystyczną oraz poznawczą
(Armstrong 2001).
Bibliografia
Armstrong, J.S. (ed.) (2001), Principles of Forecasting, Kluwer
Academic Publishers, Boston.
Bjerke, B. (2004), Kultura a style przywództwa, Zarządzanie w
warunkach globalizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Bunn, D., Wright, G., (1991), Interaction of judgmental and
statistical forecasting methods: issues and analysis. Management Science, Vol. 37, pp. 501–518.
CBOS (2004), Postrzeganie korupcji w Polsce. Komunikat z
badań, Warszawa.
Cieślak, M. (red.) (2004), Prognozowanie Gospodarcze, WN
PWN, Warszawa.
4/ 2 0 0 8–
Edelman Trust Barometr (2007).
Fukuyama, F. (1995), Trust: The social virtues and the creation
of prosperity, The Free Press, New York.
Gambetta, D. (1988), Mafia: the price of distrust, in: Gambetta
D. (ed.) Trust: Making and Breaking Cooperative Relations,
Basil Blackwell, Oxford, pp. 154–175.
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K., Sankowska, A., Wańtuchowicz,
M. (2008), Trust Management in Virtual Work Environments:
A Human Factors Perspective, Series: Ergonomics Design
and Mgmt. Theory i Applications, Vol. 2, Taylor & Francis
CRC Press.
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K., Sankowska, A., Wańtuchowicz,
M. (2007b), Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa.
Grudzewski, W.M., Sankowska, A., Wańtuchowicz, M.
(2007a), Theoretical and practical facets of virtual organization
as the form of collaboration among companies, in: Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Trzcieliński S. (eds.): Organizations
in Changing Environment. Current Problems, Concepts and
Methods of Management, HAAMAHA: Proceedings of the
Eleventh International Conference on Human Aspects of Advanced Manufacturing: Agility and Hybrid Automation, IEA
Press, USA, pp. 203–213.
Hofstede, G., Hofstede, G.J. (2007), Kultury i organizacje,
PWE, Warszawa.
Kisielnicki, J. Problemy etyczne w organizacjach wirtualnych,
http://www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/Wirtualna-Etyka2005.pdf
Kisielnicki, J. (1997), Wirtualna organizacja jako wytwór ery
informacyjnego społeczeństwa. Organizacja i Kierowanie, nr
4(90), s. 23–34.
Kisielnicki, J. (2002), Virtual organization as a chance for
enterprise development, in: Modern organizations in virtual
communities, J. Kisielnicki (ed.), Hershey, PA: IRM Press,
pp. 100–115.
Kisielnicki, J., Ochinowski, T. (2005), Etyka w organizacjach
wirtualnych, http://www.placet.pl/?mod=Artykulyandid=
82andosCsid=23b3c48261d8fae06983f4f0f7c169b7
Kożusznik, B. (2005), Wpływ a zaufanie, w: Wpływ społeczny
w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 138–144.
Merton, R.K. (2002), Teoria socjologiczna i struktura społeczna, WN PWN, Warszawa.
Micklethwait, J., Wooldridge, A. (2000), Szamani zarządzania,
Zysk i S-ka, Poznań.
Państwo pasażerów na gapę, wywiad z prof. P. Sztompką, rozmawiali: K. Janowska, P. Mucharski, „Gazeta Wyborcza”, 10
lutego 2007.
Putnam, R. (1995), Tuning in, tuning out: The strange disappearance of social capital in America. Political Science and
Politics, 28(4), pp. 664–683.
Sztompka, P. (2005), Kultura zaufania, w: Socjologia, Analiza
społeczeństwa, Znak, Kraków.
Sztompka, P. (2007), Zaufanie. Fundament Społeczeństwa,
Znak, Kraków.
Uslaner, E.M. (2002), The moral foundations of trust, Cambridge University Press, New York.
Uslaner, E.M. (2003), Trust in the Knowledge Society, Conference on Social Capital, Cabinet of Government of Japan.
63