wykład PDF - Wydział Wychowania Fizycznego i Fizjoterapii

Firma w formie
Andrzej Balcerek
Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny
Górażdże Cement SA
Politechnika Opolska, Wydział Wychowania Fizycznego i Fizjoterapii
Opole, 4 kwietnia 2013r.
Firma w formie
1.
Wizja / strategia – co chcemy osiągnąć, do czego
dążymy – strategia, cele długoterminowe
2.
Jak ten cel osiągnąć:
Ciągły intensywny trening – stałe poprawianie wyników,
restrukturyzacja, VAPy
Szczupła / odchudzona (dieta) – WIN, Fitness, SSC,
Sprawna, elastyczna, przygotowana na wyzwania –
inwestycje, pracownicy, systemy, zarządzanie ryzykiem
Nie odpuszczać – nawet jeśli nie ma krótkoterminowych wyników
- konsekwencja
Firma w formie - podstawy sukcesu przedsiębiorstwa
Konsekwentna realizacja długofalowej strategii
Elastyczność i otwartość na zmiany
Satysfakcja i zaangażowanie pracowników
Dobre relacje z otoczeniem
Działanie oparte o wartości etyczne
Ciągłe uczenie się i trening – doskonalenie
wiedzy i kompetencji kluczem do sukcesu
Kilka słów o sobie
75 76 77 81 83 84 90 91 92 93 94 95 96 97 99 00 01 06 08 10 11 12 13
Górażdże Cement
Dyrektor Generalny, Prezes Zarządu
Dyrektor Handlowy
Ukończenie Technikum Wiążących Materiałów Budowlanych/Opole
Międzynarodowy Instytut Doskonalenia
Menedżerów/IMD, Lozanna
Ukończenie Politechniki Opolskiej
Podyplomowe Studium Handlu Zagranicznego/ Wrocław
Podyplomowe Studium Organizacji i Zarządzania/Wrocław
Lider Polskiego Biznesu-BCC
Prywatyzacja Górażdży
Uruchomienie cementowni Górażdże
Członek Zarządu
CEMBUREAU
Kanclerz Opolskiej Loży BCC
Stowarzyszenie Producentów
Cementu - Prezes
HeidelbergCement Ukraine
Przewodniczący Rady Nadzorczej
Zofia
Tomasz
Urszula
Anna
Hanna
Jan
Nina
CHORULA
75 76 77 81 83 84 90 91 92 93 94 95 96 97 99 00 01 06 08 10 11 12 13
Gdzie pracuję: Grupa HeidelbergCement
Numer 1 w kruszywach
Numer 3 w cemencie
Numer 3 w betonie
Cementownie i
przemiałownie
Kruszywa
Główne miasta
Gdzie pracuję: Grupa Górażdże Cement
Górażdże Cement
Górażdże Beton
Górażdże Kruszywa
BT Poznań
BT Topbeton
Rok 2012
3,5 mln t cementu
1,5 mln m3 betonu
5,3 mln t kruszyw
Obroty grupy: 1.284 mln zł, wynik finansowy: 240 mln zł
Zatrudnienie: ok. 1.300 osób
Gdzie pracuję: Grupa Górażdże Cement
Gdańsk
Szczecin
Białystok
Bydgoszcz
Poznań
Warszawa
1 cementownia
1 przemiałownia cementu
Łódź
Wrocław
14 kopalni odkrywkowych
Katowice
Kraków
Betoniarnie
Kopalnie kruszyw
Składy kruszyw
Cementownie i przemiałownia
Siedziba Zarządu
48 wytwórni betonu
towarowego
Strategia długoterminowa GG
Cele
Lider w Materiałach Budowlanych
Cele finansowe:
Filary strategii
Pozycja rynkowa i
strategia produktowa
Doskonałość
operacyjna
Zasoby ludzkie
Lider na rynku
cementowym jako
baza do działalności
AGG&RMC
Lider kosztowy na
rynku w ramach
kosztów
operacyjnych
Najlepsi menedżerowie
- szkolenia
- planowanie
sukcesorów
Rozwój asortymentu
produktów
Zdyscyplinowany
capex
Dominująca pozycja
na rynku cementów
mieszanych
Orientacja na klienta,
zarządzanie
sprzedażą, innowacje
Motywacyjne systemy
premiowania i
świadczeń
Koncentracja na
promocji produktów,
szczególnie
produktów VAP
Proste funkcje
wspierające
- SSC
- centralizacja IT
- jeden dz. zakupów
- dyscyplina
korporacyjna w
raportowaniu,
finansach, podatkach
Zintegrowane
zarządzanie liniami
produktowymi
Podstawa
ROCE = XX%
OIBD: CEM = XX; AGG = XX
Wspólna identyfikacja
wizualna
Wzrost strategiczny
Silny wzrost
organiczny w linii
CEM
Rozwój linii AGG i
RMX
Zbalansowany
rynek wewnętrzny
(captive market)
Tworzenie i rozwój
sieci regionalnych
ok. 1.500 pracowników w kraju
Zrównoważony
rozwój
CSR – Społeczna
Odpowiedzialność
Biznesu
Program
Sustainability
Ambitions 2020
Polityka BHP
- Program „Zero
tolerancji”
Proces budowy strategii – współzależność
strategii HC - GG
Strategia Grupy HeidelbergCement
Przygotowanie
Przekazanie założeń strategii
Grupy HC na poszczególne
kraje:
POLSKA
GRUPA GÓRAŻDŻE
Powołanie ZESPOŁU SILESIA
skupiającego specjalistów z
wszystkich linii operacyjnych
Szczegółowa analiza otoczenia
bliższego i dalszego,
przygotowanie projektu
strategii
Zatwierdzanie
Dostosowanie strategii
do celów Grupy HC, jej
zatwierdzenie przez
najwyższe kierownictwo
Grupy Górażdże,
przekazanie do Zarządu
Grupy HC
Realizacja
Zatwierdzenie strategii
kraju przez Zarząd Grupy
HC, przekazanie
strategii do realizacji
Mapa wybranych projektów „fitnesowych” – „plan treningów”
W PRZESZŁOŚCI
OBECNIE
W PRZYSZŁOŚCI
KPI I KONCEPCJA LIDERA KOSZTOWEGO
RISK MANAGEMENT
MODERNIZACJA
PROJEKT PARASOL
WIN
PROGRAM JAWOR
PERSONNEL PLANNING
LEO
PROJEKT FITNESS
PROJEKT PERFORM
PEP
Koncepcja lidera kosztowego
Wyznaczenie w każdym kraju we wszystkich
regionach działalności HC wzorcowej cementowni
Określenie celu strategicznego – lider we wszystkich
obszarach działalności: BAT, najniższe wskaźniki
zużycia ciepła, wykorzystania paliw alternatywnych
Określenie mapy procesów i harmonogramu ich
realizacji ukierunkowanych na realizację celu
Nadanie priorytetu w zakresie dostępu do zasobów
finansowych: inwestycje, modernizacja, rozwój
Monitorowanie wykonania – GLOBAL KPI
Podejmowanie ewentualnych działań korygujących
Analiza KPI
Możliwość szczegółowego pomiaru
wszystkich wskaźników ustalonych jako
istotne z punktu widzenia realizacji celów
koncernu/spółki.
Porównywalność wskaźników w ramach
różnych okresów jak również względem
innych podmiotów danej branży.
KPI stwarza możliwość określenia a
następnie kontrolowania obszarów firmy o
newralgicznym znaczeniu z punktu widzenia
oczekiwanego wzrostu
Dostarczenie określonej ilości, mierzalnych
informacji charakteryzujących stan biznesu.
Czytelna informacja dla kierownictwa czy
przyjęte cele są realizowane zgodnie z
założeniami
Analiza KPI – przykładowe wskaźniki w linii cement
W linii cement funkcjonuje ponad 30 wskaźników KPI aktualizowanych i
analizowanych w trybie miesięcznym i rocznym.
W linii beton i kruszywa analizuje się ok. 20 wskaźników
Przykładowe KPI linii cement:
Udział paliw zastępczych (alternatywnych) w ogólnej ilości paliw w cementowni Górażdże
Narastająco na koniec roku - w %
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
4
5,8
9,9
10,5
14,3
22,1
28,8
30,6
41,8
49,2
50,2
41,1
50,5
Emisja CO2 na jednostkę produkcji cementu
Narastająco na koniec roku - w kg/tonę cementu
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
652,4
565,7
570,2
573,7
550,1
518,8
531,0
549,0
553,4
System zarządzania ryzykiem (RM)
CELE I ZASADY FUNKCJONOWANIA RM
Finanse
Produkcja
KREOWANIE ŚWIADOMOŚCI RYZYKA BIZNESOWEGO
TWORZENIE DZIAŁAŃ PROAKTYWNYCH W STOS. DO RYZYK
CIĄGŁY POMIAR RYZYKA JEGO OCENA I WYCENA
Sprzedaż
HR/
komunikacja
Prawo
IT
Strategia
Ochrona
Środowiska
Zakupy
IDENTYFIKACJA ZAGROŻEŃ / RYZYK
PRZYPORZĄDKOWANIE WŁAŚCICIELA RYZYKA
OKREŚLENIE MAPY DZIAŁAŃ UKIERUNKOWANYCH NA:
OGRANICZENIE LUB ELIMINACJĘ (działania organizacyjne)
PRZENIESIENIA RYZYKA NA OSOBĘ TRZECIĄ (ubezpieczenie)
AKCEPTACJA RYZYKA (rezerwa)
System zarządzania ryzykiem (RM)
ROCZNA INWENTARYZACJA WSZYSTKICH RYZYK W HC GROUP
KWARTALNE RAPORTOWANIE ISTOTNYCH ZMIAN
RAPORTOWANIE AD HOC GDY WYSTĄPI RYZYKO NIEZINWENTARYZOWANE O ZNACZNEJ WARTOŚCI
Przykładowa tabela z opisem ryzyka i działań zapobiegawczych
Strategia ciągłego inwestowania - techniczne nakłady
inwestycyjne 2000-2012 Grupy Górażdże
tys. PLN
250 000
236 950
200 000
150 000
153 973
147 355
125 196
100 000
110 875
104 380
95 846
92 230
91 200
77 479
58 063
84 218
64 730
50 000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Od 2000 roku Grupa przeznaczyła ponad 1,4 miliarda zł
na inwestycje techniczne
W2
Skuteczność strategii – modernizacja linii
technologicznej pieca nr 1 (2003) oraz nr 2 (2011)
tys. t
kg/mieszkańca
497
25 000
500
405
413
15 700,0
15 400,0
15 400,0
14 556,7
12 162,7
11 500,4
11 190,5
11 275,4
11 430,1
14 274,1
15 000
10 000
405
450
350
15 759,0
303
18 887,0
294
320
15 546,0
297
415
409
400
15 250,0
301
401
17 061,0
376
449
383
16 759,2
20 000
W1
441
300
250
200
150
5 000
100
50
0
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013 prognoza
2014
2015
2013
W1 – zakończenie modernizacji linii technologicznej pieca nr 1
W2 – 5 lipca 2011r. – oficjalne otwarcie linii technologicznej pieca nr 2 po modernizacji
2014
2015
Projekt Parasol - lata 2009-2012 - ścisła formalno-prawna
integracja spółek Grupy Górażdże
Cel Projektu Parasol – dostosowanie istniejącej struktury
organizacyjnej do stopnia integracji spółek Grupy Górażdże
Działania w ramach projektu:
konsolidacja linii Cement
konsolidacja linii Kruszywa
konsolidacja linii Beton
ściślejsza integracja ze spółkami, gdzie grupa nie ma
100% udziałów
Projekt Parasol – stan sprzed konsolidacji – struktura
Grupy w 2001 roku
Górażdże Cement S.A.
100%
Górażdże Trans
Sp. z o.o.
100%
Cementownia
Groszowice Sp. z o.o.
100%
Górażdże Trade
Sp. z o.o.
100%
Cementownia Wiek
S.A.
100%
28,6%
0,68%
0,03%
ZTS Górażdże Sp.
z o.o. w likwidacji
Polski Cement
Sp. z o.o.
Agencja Rozwoju
Opolszczyzny S.A.
Huta Szczecin S.A.
100%
100%
5%
PSC Jastrowie
Sp. z o.o.
Scancem Polska Sp.
z o.o.
Krzyworoski Kombinat
Cementowo-Górniczy
S.A.
OKSM
Sp. z o.o.
100%
ZKSM
S.A.
100%
100%
GórażdżeWapno Sp. z o.o.
92%
PPHU WapnoSabinów Sp. z o.o.
CGS Beton Polska
Sp. z o.o.
100%
Betotech
Sp. z o.o.
75%
Górabet
Sp. z o.o.
100%
Górabex S.A.
48,5%
Projekt Parasol - struktura Grupy Górażdże
na 31 marca 2013
Górażdże Cement S.A.
100%
42,9%
Cemet S.A.
Górażdże Kruszywa
Sp. z o.o.
Górażdże Beton
Sp. z o.o
100%
100%
Centrum Technologiczne
Betotech Sp. z o.o.
BT Poznań
Sp. z o.o.
75%
BT Topbeton
Sp. z o.o.
50%
Projekt WIN (2005-2008)
Cel projektu:
Znacząca poprawa głównych KPI i ich stałe monitorowanie –
system globalnego benchmarkingu
Restrukturyzacja
prawna
Zmiany
organizacyjne
Zmiany
procesowe
i systemowe
Integracja wszystkich linii biznesowych oraz ujednolicenie struktur
wszystkich Spółek GG
Cement - przygotowanie do fuzji GC-Ekocem,
Beton - uzyskanie kontroli zarządczej nad spółkami zależnymi
Kruszywa - dalsza integracja OKSM / ZKSM / BKSM
Budowa wspólnych centrów serwisowych w GC świadczących usługi dla
wszystkich spółek GG poza działalnością podstawową-produkcyjną
Stworzenie globalnych struktur obszaru IT (Program Euroinfra).
Wdrożenie strategii planowania i realizacji zakupów na poziomie kraju a
tam gdzie jest to możliwe na poziomie koncernu HC
Centralizacja systemu fakturowania dla wszystkich linii biznesowych.
Standaryzacja i automatyzacja procesów zakupowych
Osiągnięcie założonych wskaźników efektywności zatrudnienia i
właściwej proporcji pomiędzy pionami produkcyjnymi a wspierającymi
Program Fitness / Fitness Plus (2009-2010)
Odpowiedź koncernu na światowy kryzys ekonomiczny.
Program ukierunkowany na redukcję kosztów we wszystkich spółkach
HeidelbergCement zakładający osiągnięcie tylko w roku 2009: 250 mln
EUR oszczędności poprzez:
Okresowe zamrożenie inwestycji, wynagrodzeń i przyjęć nowych
pracowników
Obniżenie kosztów utrzymania ruchu i remontów
(Maintenance Improvement Project)
Dalszą redukcję wykorzystania zasobów naturalnych m.in. poprzez
zwiększenie zastosowania paliw alternatywnych
Usprawnienie zarządzania finansami – Cash is King – i poprawę
wskaźnika kapitału pracującego
Konsekwentne zarządzanie kosztami w każdym obszarze i na
każdym poziomie
Projekt PEP (2001-2002 i nadal)
Cel projektu:
Przedmiotem projektu zwiększenia efektywności zaopatrzenia jest doskonalenia
procesu zakupów na poziomie GG i uzyskanie oszczędności kosztów zakupów
I etap
II etap
I etap polegał na przeprowadzeniu przez norweską firmę Interpro auditu
obejmującego całkowity przegląd procesu zakupów w HC/GG.
II etap obejmował organizację seminariów zakupowych, którymi objęto 56
osób oraz powołanie 12 zespołów wielozadaniowych MPT na poziomie GG
– ich celem było przekazanie najlepsze praktyki w zarządzaniu procesem
zakupów.
Interdyscyplinarne zespoły ds. zaopatrzenia (MPT) zostały utworzone w
celu realizacji kluczowych procesów zakupowych w poszczególnych
obszarach przy utrzymaniu efektu.
III etap
III etap – koncepcja LEAD BUYER-ów:
komasacja zakupów na poziomie globalnym HC (np. pojazdy
technologiczne, opakowania, części zamienne, IT)
na poziomie Country – GG (energia elektryczna, żużel, gips, popioły,
telekomunikacja)
Program Działań Oszczędnościowych Jawor (2012-2013)
Odpowiedź Grupy Górażdże na kryzys spadek koniunktury
rynkowej w Polsce - przede wszystkim w branży budowlanej.
Program ukierunkowany na redukcję kosztów we wszystkich
spółkach Grupy Górażdże:
przegląd wszystkich obszarów działalności spółek
efektywne zaangażowanie wszystkich pracowników
każda złotówka się liczy: oszczędności zarówno na małą skalę
(np. tymczasowe wstrzymanie nieobowiązkowych szkoleń) jak i
na dużą skalę (np. restrukturyzacja sieci wytwórni betonu
towarowego)
uzyskanie znacznych oszczędności na koniec 2012 roku
Program LEO i Perform
Oba projekty znajdują się na etapie analizy
i stopniowego wdrożenia
Projekt Perform – zmiany w systemie sprzedaży
i nowe podejście do klienta – pokazanie klientom
wszystkich wartości, jakie towarzyszą sprzedaży cementu:
cena cementu to nie tylko cena za szary proszek,
ale również za cały szereg innych usług realizowanych
w ramach współpracy (usługi doradztwa technologicznego,
usługi logistyczne, marketingowe, limity kupieckich)
co stanowi koszt w organizacji, a jest niewidoczny dla otoczenia zewnętrznego.
Projekt LEO - uzyskanie dodatkowych usprawnień w zakresie logistyki dostaw
surowców i logistyki sprzedaży cementu poprzez wprowadzenie elektronicznego
systemu składania zamówień i kontroli realizacji zamówienia od momentu złożenia
przez klienta zamówienia po dostarczenie mu towaru – monitorowanie transportów
realizowanych w Grupie według zasady „kontroluj czas, a będziesz kontrolował
koszty”.
Moja koncepcja skutecznego zarządzania
Przede wszystkim praca zespołowa,
Rola lidera w kreowaniu zespołu – lider jako wzór
do naśladowania,
Jasne i precyzyjne określanie celów i strategii,
Szybkie i skuteczne podejmowanie decyzji,
Wykorzystywanie zmian jako szans na rozwój,
Motywowanie pracowników do rozwoju,
Działanie zgodnie z zasadami etycznymi
Dziękuję za uwagę
Kontakt:
Andrzej Balcerek
Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny
Górażdże Cement S.A.
e-mail – [email protected]