Foresight strategiczny jako narzędzie kształtowania przyszłości

Dr hab.Krzysztof Safin, prof. UE
Dr Jarosław Ignacy
Katedra Zarządzania Strategicznego UE Wrocław
Foresight strategiczny jako narzędzie kształtowania przyszłości
1.Wstęp
Od kilku lat badania nad przyszłością różnych dziedzin gospodarki prowadzone są z
wykorzystanie narzędzi (metodyki) foresight. W Polsce głównym impulsem dla prowadzenia
tego typu badań są finansowe możliwości stworzone przez unijne programy badawcze
(programy ramowe i programy operacyjne). 1
U podstaw idei foresight , jak dowodzą specjaliści z wielu dziedzin, leży potrzeba i
chęć przewidywania kierunków zdarzeń (rozwoju nowych technologii, usług oraz trendów
konsumenckich) wtedy, kiedy są one w odpowiednio wczesnym stadium rozwoju a czas
reagowania jest odpowiednio długi. Tego typu dociekania są udziałem zarówno rządów,
władz regionalnych, organizacji biznesowych, jak i jednostek naukowych i NGO’s. Ani
zjawisko szybkiego tempa rozwoju nowych zjawisk, ani wysiłki nad konstrukcją narzędzi i
metod ich przewidywania nie są niczym nowym.
Zarówno na poziomie naukowej refleksji, jak i w praktyce gospodarczej już w latach
70 ubiegłego wieku pojawiło się wiele nowych technik planistycznych i technik badania
otoczenia - prognozowanie skupione na metodach służących przewidywaniu przyszłości za
pomocą modelowania oraz technik ekonometrycznych, koncepcja słabych sygnałów o
nadchodzących zmianach, programowanie rozwoju i zarządzanie strategiczne obejmujące
m.in. instrumenty obserwacji i analizy otoczenia, i inne. Relacje między nimi są niejasne –
bardzo często wykorzystują te same narzędzia i techniki, odnoszą się do tych samych zjawisk
a akcentowane różnice ograniczają się często do niuansów semantycznych.
Artykuł stanowi próbę ustalenia, na bazie dorobku literatury przedmiotu, „zakresu
wpływów”, miejsca foresightu (zwłaszcza strategicznego ) w przestrzeni różnych metod i
jego differentia specifica,.
2. Foresigt w przestrzeni studiów nad przyszłością
Dotychczas w Polsce przeprowadzonych zostało około 19 projektów foresightowych1 z czego 9 miało
charakter regionalny, zaś pozostałe branżowy. Przeprowadzone projekty regionalne miały głównie charakter
technologiczny, koncentrowały się na zrównoważonym rozwoju oraz innowacyjnych technologiach służących
osiągnięciu tego celu. Natomiast foresighty branżowe skupiały się na wykorzystaniu zasobów energetycznych i
zasobów
naturalnych
oraz
nowych
materiałów
i
technologii.
http://www.foresight.polska2020.pl/mis/pl/links_pl.html (dostęp i wydruk dnia 8.04.2010)
1
1
Przyjmowana często ogólna definicja, w myśl której foresight jest „procesem
kreowania kultury myślenia społeczeństwa o przyszłości” mającym na celu „wskazanie i
ocenę przyszłych potrzeb, szans i zagrożeń związanych z rozwojem społecznym i
gospodarczym oraz przygotowanie odpowiednich działań wyprzedzających z dziedziny nauki
i techniki.” 2 raczej sytuację komplikuje niż rozstrzyga. Analiza szans rozwojowych, próba
przewidywania kierunków, myślenie o przyszłości to przecież atrybuty wielu koncepcji
badawczych i narzędzi analitycznych. Na ten fakt zwracają uwagę autorzy Podręcznika
Foresightu 3 konstatując, że jest on
„(…) często mylony z innymi działaniami
zorientowanymi na przyszłość (…)” 4 Jednocześnie wskazują na podstawowy, ich zdaniem,
wyróżnik. Foresight „(…) nie ma zamiaru przewidywania: jest to proces szukający wspólnych
wizji, przyszłości, wizji które zainteresowane strony chcą zrealizować przez działania
podejmowane aktualnie. W ten sposób foresight nie jest związany z przewidywaniem
przyszłości, a raczej z jej tworzeniem. Ważne jest, aby zauważyć, iż foresight nie zastępuje
prognozowania, badań nad przyszłością czy planowania strategicznego. Każde z tych działań
ma swoją rolę. Wielu przypadkach role tych działań mogą się wzajemnie wspierać.” 5
Ciekawą próbę usystematyzowania tych różnych propozycji dają R.Rohrbeck,
H.M.Arnold, J.Heuer, 6(rys.1)
2
http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Przetworstwo+przemyslowe/Foresight+technologiczny/ (z dnia
23.03.2010)
3
Foresight Technologiczny Podręcznik, Tom 1 Organizacja i metody, Opracowanie i redakcja:
UNIDO, Wiedeń 2005. Wydanie Polskie PARP, s.8-9
4
Tamże
5
tamże
6
Rohrbeck, R. / Arnold, H.M. / Heuer, J. (2007): Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study
on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India, S. 1-12,
2
Rys.1 . Klasyfikacja badań w zakresie studiów nad przyszłością
Źródło: R.Rohrbeck, H.M. Arnold, J. Heuer, Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study on
the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India,
Ta koncepcja oprócz próby wytyczenia „sfery wpływów” poszczególnych koncepcji
poszerza również zakres badania przyszłości. Tak więc, foresight obejmuje techniki
przewidywania
przyszłości
zarówno
na
poziomach
regionalnym,
narodowym
i
ponadnarodowym (regiony gospodarcze) jak i na poziomie organizacyjnym. Przy czym ten
ostatni jest koncepcją stosunkowo nową (lata 90 ubiegłego wieku) i rzadziej jest przedmiotem
analiz. Na poziomie przedsiębiorstwa określa się go jako foresight strategiczny rozumiany
jako badanie przyszłości w przedsiębiorstwie i stosuje się (przy dostrzeganiu pewnej ich
specyfiki) zamiennie z pojęciem corporate foresight, industry foresight, organizational
foresight, managerial foresight. 7
3.Foresight strategiczny – pojęcie i specyfika
Przeniesienie koncepcji foresightu na poziom organizacji bynajmniej nie ułatwia
zadania uporządkowania terminologicznego i określenia zakresu problemowego. Pojawia się
bowiem problem określenia wzajemnych relacji foresightu i zarządzania strategicznego, które
w polskiej praktyce jest zdecydowanie silniej zakorzenione. Na gruncie teorii foresight
strategiczny nie doczekał się w Polsce poważniejszych opracowań i jawi się jako koncepcja
raczej wtórna. Literatura anglo- i niemieckojęzyczna, zdecydowanie bogatsza w ”obudowę
teoretyczną” i opis praktycznych zastosowań, na wiele pytań znalazła odpowiedź, choć na
niektóre tylko ogólną. Pytanie, w czym foresight wzbogaca i wspiera decyzje strategiczne
należy do jednego z nich.
W poszukiwaniu zarówno definicji jak i funkcji foresightu strategicznego podkreśla
się, że nie chodzi tu tylko o zastosowanie określonych metod, czy przeprowadzenie analiz.
Istotniejsze jest dostrzeganie, że jest to długookresowy proces organizacyjny i komunikacyjny
nakierowany na otoczenie przedsiębiorstwa i oparty na podejściu interdyscyplinarnym,
partycypacji i komunikacji, który umożliwia przedsiębiorstwom dokonanie z odpowiednim
wyprzedzeniem strategicznej reorientacji. 8
W innych ujęciach podkreśla się też, że
7
A. W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen, Dis.
Universität Zürich, 2008 s.20-21
8
K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, 1. Aufl., Murmann
Verlag, Hamburg 2004, s.12
3
- praktyka foresightu strategicznego to bardziej sztuka niż nauka; łączy elementy analizy,
oceny, intuicji etc. z gamą innych metod, do określenia wspólnej wizji w nieodległej
przyszłości; 9;
- foresight strategiczny dotyczy długookresowej przyszłości i jest interdyscyplinarną sztuką,
która tworząc płaszczyznę dialogu umożliwia negocjacje aktorów społecznych i
interesariuszy dotyczące sposobów osiągnięcia pożądanej przyszłości 10;
- foresight strategiczny jest silnie związany z formułowaniem długofalowej strategii
obejmującej analizę sygnałów płynących z otoczenia biznesowego i próby określenia
przypuszczalnych kierunków jego ewolucji; dzięki temu stanowi wsparcie dla osób
podejmujących decyzję na poziomie korporacyjnym, biznesowym oraz funkcjonalnym 11;
- praktycznym rezultatem stosowania foresightu strategicznego jest innowacyjne myślenie i
strategiczna kreatywność na 3 wzmacniających się płaszczyznach (czasu, myślenia,
zaangażowania) wykazywana przez liderów rynku ciągle usprawniających procesy związane
z rozwojem strategii aby nadążyć za zmianami w globalnie konkurencyjnym otoczeniu 12.
- foresight strategiczny definiuje metody, uczestników, proces i system niezbędny do
poprawy konkurencyjnej pozycji firmy;
- foresight strategiczny zajmuje się identyfikacją, oceną i wykorzystaniem słabych sygnałów
do rozpoznania i ostrzegania przed zagrożeniami i szansami we wczesnym ich stadium;
źródłem tych sygnałów są otoczenie polityczne, socjo-kulturowe, konkurencja, a także nauka
u technologia 13;
- foresight strategiczny zawiera koncepcję strategii wraz z elementami organizacyjnego
uczenia się, myślenia przyszłościowego i zachowania organizacyjnego 14
- foresight jako proces zapewnia możliwość oceny decyzji i wdrażania działań, co jest rolą
tradycyjnej pracy nad strategią 15;
- foresight strategiczny dzięki połączeniu tradycyjnych scenariuszy otoczenia (bazujących na
podejściu rynkowym) ze scenariuszami wewnętrznymi (bazującymi na podejściu
9
R.A.Slaughter, Developing and Applying Strategic Foresight, cyt. za A. W. Müller, Strategic …op. cit.
B. Rasmussen, P. D Andersen, K. Borch. Managing Transdisciplinarity in Strategic Foresight. Creativity and
Innovation Management. Oxford: Mar 2010. Vol. 19, Iss. 1; s. 37 i nast.
11
R. Vecchiato, C. Roveda. Foresight in corporate organizations. Technology Analysis & Strategic
Management. Abingdon: Jan 2010. Vol. 22, Iss. 1; s. 99 i nast.
12
N. Kachaner, M. S. Deimler. How leading companies are stretching their strategy. Strategy & Leadership.
Chicago: 2008. Vol. 36, Iss. 4; s. 40 i nast.
13
R. Rohrbeck, …op.cit.
14
T. Karp,Building Foresight Abilities in Organizations: A Future Opportunity for Future Studies, in: Futures
Research Quarterly, Summer 2004
15
J.Voros, A generic foresight process framework,Foresight, Vol.5, Nr.3,2003
10
4
zasobowym) w nową perspektywę opisującą ścieżki rozwoju organizacji umożliwia
stworzenie „strategicznego systemu wczesnego ostrzegania” 16.
- foresight opisuje bardziej otwartą perspektywę myślenia przyszłościowego, nakierowuje na
identyfikację możliwej przyszłości, na potencjalne problemy, tendencje i niepewność; 17
Na podstawie analizy różnorodnych ujęć, których zestaw zaprezentowano wyżej
można przyjąć za A. W. Müllerem, że w literaturze przedmiotu występuje trojakie ujęcie
foresightu strategicznego. Traktuje się go jako proces analizy otoczenia, jako proces uczenia
się przedsiębiorstwa bądź jako proces tworzenia wizji. Foresight w kontekście analizy
otoczenia polega na dostarczeniu decydentom takich (aktualnych) informacji o otoczeniu,
które zwiększą zdolność przedsiębiorstwa do reakcji i umożliwią przygotowanie się na
przyszłe istotne zdarzenia (tendencje, niespodzianki, zaskoczenia). Główna aktywność w tym
procesie wiąże się z obserwacją, analizą i ewaluacją nowych informacji. Foresight jako proces
uczenia się polega na konfrontacji własnych (wewnętrznych) interpretacji biznesu, strategii z
różnymi scenariuszami przyszłości i różnymi szansami i zagrożeniami. Rezultatem tej
konfrontacji jest weryfikacja dotychczasowych wzorców myślenia, uwzględnianie innych
scenariuszy, rozwój koncepcji alternatywnych. Foresight jako proces tworzenia wizji polega
na uzgadnianiu preferencji i mobilizowaniu wszystkich wokół wspólnego celu i wizji
rozwoju. Kształtowanie wspólnej wizji wymaga kształtowania odpowiedniej (dynamicznej i
inspirującej) kultury i atmosfery. 18 (zob. tab. 1.)
Tab.1. Różne sposoby definiowania foresightu strategicznego
Kryterium
Foresight
jako
proces
analizy otoczenia
Funkcja pierwotna procesu
Pozyskiwanie
i
Foresight jako proces
jako proces uczenia się
Foresight jako proces
tworzenia wizji
Refleksja i generowanie wiedzy
Kształtowanie przyszłości i
przetwarzanie informacji
Cel procesu
Przygotowanie,
szybkość
tworzenie konsensusu
Optimum relacji szanse-ryzyka
Wiązanie energii
Częściowo syntetyczne
Syntetyczne
Komunikacja: zmiana, refleksja,
Kształtowanie : określenie
generowanie wiedzy
wartości/preferencji,
reakcji
Rozumienie celu
Analityczne
Podstawowe aktywności
Analiza:
obserwować,
analizować, ewaluować
uzgodnienie, mobilizowanie
Stosunek do otoczenia
Racjonalnie
otoczenie
postrzegane
Subiektywnie
otoczenie
postrzegane
Otoczenie
kształtować,
dające
się
podlegające
wpływom
16
A.Fink, B. Marr, A. Siebe, J.-P. Kuhle. The future scorecard: combining external and internal scenarios to
create strategic foresight. Management Decision. London: 2005. Vol. 43, Iss. 3; s. 360 i nast.
17
M.Lindgren, H. Bandhold, Scenario Planning. The Link between future and strategy, Palgrave Macmillan
2003
18
A.W. Müller Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen
Disert. Universität Zürich S.43-44
5
Stosunek do przyszłości
Otoczenie
może
być
nie
można
Przyszłość
nie
może/nie
w
prognozować, jednakże możliwy
powinna być prognozowana,
stopniu
rozwój kluczowych czynników
lecz aktywnie kształtowana
rozpoznane
ograniczonym
Przyszłości
prognozowane
sukcesu daje się przewidywać
Obraz przyszłości
Prawdopodobny
Możliwy
Pożądany
Model antycypacji
Eksploracyjny
Eksploracyjny i normatywny
Normatywny
Główne koncepcje
Słabe
Procesy scenariuszowe
Envisioning
Struktury
Kultura/atmosfera:
sygnały,
wczesne
rozpoznanie
Systemy
Punkt ciężkości
analizy:
źródła
informacji,
filtrowanie
informacji,
systemy
komunikacji:
partycypacja, interakcja
inspiracja,
motywacja,
aktywizowanie
informacji
Źródło: A. W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in
Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008, s.44.
Z tego zestawienia wyłaniają się istotne cechy foresightu strategicznego. Będą one w
zasadzie
potwierdzeniem
tego,
co
wiadomo
z
opisów
foresightu
ogólnego
(technologicznego). W myśl najistotniejszych wspólnych założenia foresight:
a) to proces a nie technika (prognostyczna),
b) ma charakter interdyscyplinarny,
c) obejmuje długoterminowe perspektywy czasowe,
d) integruje różne perspektywy, w tym rozwój naukowy, technologiczny, gospodarczy,
polityczny i społeczny,
e) stanowi narzędzie wspomagające proces decyzyjny, ale nie oferuje gotowych strategii
korporacyjnych czy politycznych,
f ) jest próbą promowania innowacji technologicznych i społecznych w sektorze publicznym i
prywatnym,
g) jest procesem partycypacyjnym z promotorami, którzy muszą zrealizować decyzje
później 19
Foresight
strategiczny
oznacza
zatem
zachodzący
w
przedsiębiorstwie
systematyczny, partycypacyjny proces, którego celem jest wspieranie decyzji
strategicznych poprzez antycypację, analizę i interpretację długookresowych kierunków
rozwoju otoczenia społecznego, ekonomicznego i technologicznego, jak również aktywne
kształtowanie alternatywnych wizji i wyobrażeń o przyszłości 20.
Foresight Technologiczny Podręcznik Tom 2,Foresight technologiczny w praktyce, UNIDO, Wiedeń 2005,
wyd. polskie PARP,s.197
20
A. W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen,
Dis. Universität Zürich, 2008, s.25
19
6
Dla realizacji tak rozumianego foresightu konstruuje się zestaw czynników sukcesu
rozumianych jako niezbędne do jego przeprowadzenia kompetencje przedsiębiorstwa.
Podstawowe czynniki sukcesu w procesie foresightu strategicznego obejmują: 21:
•
kompetencje przedsiębiorstwa - w zakresie wiedzy (o otoczeniu, rynkach, trendach),
metod- kompetencje pracowników w obszarze instrumentarium narzędziowego foresight
pozwalające
realizować
niektóre
zadania
lub
kompetentnie
asystować
ekspertom
zewnętrznym; w zakresie procesów- umiejętność podporządkowania jednostkowych
aktywności procesom strategicznym;
•
kreatywność – foresight nie jest administrowaniem, lecz skomplikowanym procesem
komunikacyjnym, który zajmuje się nie tylko i nie tyle danymi rynkowymi i informacjami o
otoczeniu, lecz musi radzić sobie ze scenariuszami, możliwościami, ideami, spekulacjami,
wizjami; oznacza połączenie analizy z myśleniem wizjonerskim;
•
komunikację – foresight nie jest „samograjem”, procesem, na który wszyscy czekają,
lecz wymaga umiejętności przebicia się we własnym przedsiębiorstwie do ludzi, którzy nie
mają zwykle zrozumienia dla scenariuszy przyszłościowych;
•
kooperację–
przedsiębiorstwie
na
foresight
wymaga
świadomego
temat
strategicznych
koncepcji;
i
szerokiego
włączenia
dyskursu
w
wewnętrznych
(i
zewnętrznych ) grup docelowych
•
ciągłość –jedynie ciągłość dyskusji i refleksji nad rozwojem otoczenia i przyszłością
stanowi wartość dodaną foresightu; polega na wykorzystaniu i rozwijaniu wyników procesu.
4. Foresight strategiczny a zarządzanie strategiczne
Zarówno analiza pojęcia jak i jego cech potwierdza konieczność postrzegania
foresightu strategicznego nie w opozycji do zarządzania strategicznego, ale wręcz jako jego
element wspierający. Foresight jest działaniem wspierającym podejmowanie strategicznych
działań poprzez dostarczenie decydentom alternatywnych scenariuszy rozwoju, których
wystąpienie zależy od wartości przybieranych przez określone czynniki kluczowe.
22
Foresight strategiczny integruje wyobrażenia, sposoby postępowania i instrumentarium badań
trendów, badań nad przyszłością, w celu wsparcia strategicznych procesów. Od strony
semantycznej foresight jawi się jako określenie wszelkich zorientowanych na proces
21
K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, 1. Aufl., Murmann
Verlag, Hamburg 2004 , s. 12-13.
22
Foresight kadr nowoczesnej gospodarki , red. K. B.Matusiak, i in. PARP. Warszawa 2009, s.80.
7
decyzyjny aktywności o dłuższym horyzoncie czasowym. W ślad za tym określeniem, uznaje
się, że foresight strategiczny ma na celu wspieranie procesów decyzyjnych i inicjowanie
działań planistycznych i innowacyjnych 23. W odniesieniu do strategii przedsiębiorstw
foresight ma trzy główne zadania :
-przygotowanie decyzji strategicznych,
-zapewnienie długookresowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, jak również
wzmocnienie
-długookresowe
zdolności
uczenia
i
zdolności
innowacyjnych
przedsiębiorstwa. 24
Podobnie, jako instrument wspierania decyzji na poziomie strategicznym, traktują foresight
praktycy- wskazując różne jego przejawy jako najważniejszy cel foresightu (zob. rys. 2.)
87,50%
w sparcie procesu poszukiw ania strategicznych rozstrzygnięć
(ogólnie)
w sparcie w zrostu św iadomości
30,00%
w sparcie myślenia i kultury zorientow anej na przyszłość
w zrost szybkości reakzji nazmiany otoczenia
42,50%
45,00%
57,55%
w sparcie procesów innow acyjnych
65,00%
w sparcie procesu w czesnego rozpoznania
77,50%
w sparcie planow ania długookresow ego
Rys.2. Cele foresightu
Źródło: K. Burmeister Corporate Foresight in der Praxis, Corporate Foresight - Voraussetzung für
zukunftsgerichtete Unternehmenskommunikation,
http://www.ffpr.net/veranstaltung/trend/downloads/Praesentation%20Burmeister.pdf (pobrane 5.04.2010)
W
poszukiwaniu
relacji
pomiędzy foresightem
strategicznym
i
decyzjami
strategicznymi zwraca się więc w literaturze przedmiotu uwagę głównie na służebność a nie
konkurencyjność obu procesów. Drugim wnioskiem generalnym jest występowanie
szerokiego spektrum tych relacji w różnych fazach procesu decyzyjnego. Jeśli przyjąć, do
czego upoważnia szereg opracowań z dziedziny zarządzania strategicznego, że w procesie
podejmowania decyzji strategicznych można wyróżnić: fazę opracowania i „określenia
założeń”, fazę „analitycznego przygotowania decyzji”, „wyborów strategicznych” oraz
„realizacji”, to w każdym z tych etapów foresight strategiczny będzie odgrywał inną rolę. W
23
24
K. A.W. Müller…op. cit. s.40
K.Burmeister, A.Neef ,B.Beyers (2004) Corporate Foresight: Unternehmen gestalten Zukunft, Hamburg 2004,
8
fazie pierwszej będzie służył krytyce przyjętych założeń odnoszących się do przyszłości; w
fazie przygotowania decyzji (analiz) foresight dostarcza pogłębionych analiz dotyczących
otoczenia i służy „profilowaniu” projekcji przyszłościowych; w fazie komunikacji wspiera
proces formułowania podejmowania decyzji strategicznych; wreszcie w fazie realizacji
ułatwia proces transformacji założeń w konkretne koncepcje, inicjatywy . 25 (zob. rys.3.)
Rys. 3. Wspieranie decyzji strategicznych przez instrumenty foresightu
Źródło: A.W. Müller…op. cit. s.39 (zmodyfikowany)
5.Badania foresightowe a analiza strategiczna – wzajemne relacje
W celu określenia wzajemnych relacji między badaniami forsightowymi a analizą
strategiczną warto dokonać ich analizy porównawczej w oparciu o cechy wyodrębnione
heurystycznie. Zestawienie takie prezentuje tabela 2.
Tab. 2. Wzajemne relacje między badaniami foresightowymi a analizą strategiczną w świetle wybranych
kryteriów analizy porównawczej.
Wybrane kryteria
Istota i założenia
25
Badania foresightowe
proces systematycznego i
kompleksowego rozpoznawania
Analiza strategiczna
proces systematycznego i
kompleksowego rozpoznawania
A.W. Müller…op. cit. s.40
9
koncepcji badawczej
dalekosiężnych trendów rozwojowych
oraz identyfikacji obszarów o
kluczowym znaczeniu
otoczenia i wnętrza organizacji bądź
sektora
Cel prowadzenia prac
badawczych
badanie możliwych,
prawdopodobnych I preferowanych
wersji przyszłości
odkrywanie kluczowych dla
przyszłego rozwoju zewnętrznych
i wewnętrznych uwarunkowań
Charakter prowadzonych
badań
cykliczny, głównie technologiczny, w
ujęciu branżowym bądź regionalnym
ciągły, przede wszystkim
organizacyjny, ukierunkowany
biznesowo
Horyzont czasowy
badania
długookresowa, refleksyjna
perspektywa czasowa (zwykle 1020 lat, a nawet 40 lat)
długookresowa perspektywa silnie
zależna od charakteru i zakresu
zmienności sektora, najczęściej
kilkuletni horyzont badawczy
Prognozowanie
przyszłości
bazujące głównie na metodach
heurystycznych (uzupełnionych o
analityczne) i budowaniu
uzgodnionych scenariuszy
oparte na metodach analitycznych
(uzupełnionych o heurystyczne), w
przypadku dużej zmienności zjawisk
wykorzystywane są scenariusze
stanów otoczenia
Zakres optymalizacji
maksymalizacja ogółu korzyści
społeczno-gospodarczych
maksymalizacja korzyści
ekonomicznych dla organizacji
Stopień demokratyzacji
prac
wysoki, wymagający osiągnięcia
konsensusu zwłaszcza co do wniosków
zróżnicowany, zależnie od przyjętej
koncepcji prac, zazwyczaj
umiarkowany
Końcowy efekt prac
uzgodnione scenariusze
autorska koncepcja strategiczna
Źródło: opracowanie własne
Badania foresightowe i analiza strategiczna wykazują co prawda szereg podobieństw,
warto jednak zauważyć, że występują między nimi również pewne różnice.
Istotą badań foresightowych jest proces systematycznego i kompleksowego rozpoznawania
dalekosiężnych trendów rozwojowych oraz identyfikacji obszarów o kluczowym znaczeniu z
punktu widzenia korzyści społeczno-gospodarczych, natomiast analiza strategiczna
koncentruje się na systematycznym i kompleksowym rozpoznawaniu otoczenia oraz wnętrza
organizacji bądź sektora. Podobieństwa wynikają z faktu, że obie koncepcje zakładają
systematyczne rozpoznanie przyszłości w celu podejmowania bieżących decyzji. Różni je
jednak charakter prowadzonych badań, w przypadku analizy strategicznej mają one bardziej
ciągły, zaś w przypadku foresightu raczej cykliczny charakter. Dodatkowo badania
foresightowe swoją uwagę koncentrują głównie na kwestiach technologicznych (w ujęciu
terytorialnym bądź też branżowym), podczas gdy analiza strategiczna ma zdecydowanie
bardziej organizacyjny charakter, skupiając się na konkretnej organizacji bądź sektorze.
Różne są również cele jakie stawiane są przed obiema koncepcjami studiów nad
przyszłością. Podczas gdy najważniejszym celem analizy strategicznej jest odkrywanie
10
uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych kluczowych dla przyszłego rozwoju, foresight
służy głównie badaniu możliwych, prawdopodobnych i preferowanych wersji przyszłości. W
konsekwencji badania foresightowe wykorzystują długookresową, silnie refleksyjną
perspektywę czasową (zwykle 10-20 lat, a nawet 40 lat), podczas gdy perspektywa czasowa
analizy strategicznej jest w dużym stopniu uzależniona od charakteru oraz zakresu zmienności
otoczenia i często bazuje na kilkuletnim horyzoncie. W związku z tym inaczej rozłożone są
akcenty dotyczące metod wykorzystywanych do prognozowania przyszłości. Foresight bazuje
głównie na metodach heurystycznych (uzupełnionych o analityczne) i budowaniu
uzgodnionych scenariuszy, natomiast analiza strategiczna zwykle oparta jest na metodach
analitycznych (uzupełnionych o heurystyczne), a w przypadku dużej zmienności zjawisk
wykorzystywane są scenariusze stanów otoczenia.
Foresight stanowi ukierunkowaną dyskusję zmierzającą do uzyskania konsensusu,
natomiast analiza strategiczna to raczej ukierunkowane poszukiwania służące określeniu
strategii. Co prawda obie koncepcje zakładają otwarty, interaktywny charakter prac, ale
istotną różnicę stanowi fakt, że badania foresightowe ex definitione charakteryzują się bardzo
wysokim stopniem demokratyzacji prac, w związku z czym ignorowane są jednostkowe
opinie. Z kolei analiza strategiczna ma zdecydowanie mniej demokratyczny charakter, a
jednostkowe opinie są często uwzględniane, co więcej mogą one mieć nawet przełomowe
znaczenie dla możliwości strategicznego rozwoju organizacji. Wskazane uwarunkowania
sprawiają, że końcowym efektem prac w przypadku foresightu są głównie uzgodnione
scenariusze, natomiast w przypadku analizy strategicznej jest to autorska, strategiczna
koncepcja rozwoju.
6.Elementy foresightu strategicznego
Przytaczane wyżej definicje coraz częściej odchodzą od łączenia foresightu jedynie z
kierunkiem rozwoju badań naukowych i rozwoju technologii. Choć stanowią one bodaj ciągle
główny przedmiot zainteresowania (często w sposób pośredni – np. w badaniu dotyczącym
perspektyw rozwoju zapotrzebowania na kadry w polskiej gospodarce 26), to rozszerza się jego
zastosowanie na różne aspekty przedmiotowe. 27W związku z tym, rozszerza się zarówno krąg
aktorów biorący udział w tego typu badaniach (nie tylko naukowcy, lecz również
inżynierowie i inni przedstawiciele przemysłu, a także pracownicy administracji publicznej),
26
Zob. Foresight kadr…op. cit.
K. Borodako wymienia oprócz technologicznego trzy przedmiotowe obszary zastosowań foresightu –
dynamikę przedsiębiorczości, wizje terytorialne i społeczne. Zob. K. Borodako, Foresight w zarządzaniu
strategicznym. Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2009, s.33-34
27
11
jak i zakres badań (badania rynkowe, konkurencja, otoczenie polityczno-prawne i społeczne).
W ślad za tym idzie konieczność rozszerzania zestawu niezbędnych informacji i sposobu ich
pozyskiwania. Ze względu na specyfikę badań foresightowych chodzi głównie o słabe
sygnały pochodzące z otoczenia politycznego, socjo-kulturowego, konkurencyjnego i
technologicznego a także nauki. R. Rohrbeck 28, i in. każdemu z tych obszarów przypisują
inne metody pozyskiwania wiedzy, i tak,
• Wywiad technologiczny zajmuje się z identyfikacją, oceną oraz wykorzystaniem
słabych sygnałów a także informacjami dotyczącymi nowo powstających technologii;
• Wywiad konkurencyjny zajmuje się oceną konkurencji oraz identyfikacją, jak i oceną
produktów i usług będących w fazie rozwoju lub już dostępnych na rynku.
•
Foresight
otoczenia
politycznego
zajmuje
się
identyfikacją,
oceną
oraz
wykorzystaniem informacji w zakresie prawodawstwa, środowiska politycznego oraz
zmian w krajobrazie politycznym.
•
Foresight konsumencki zajmuje się identyfikacją, oceną oraz przewidywaniem potrzeb
konsumenta a także socjo-kulturowych trendów oraz trendów związanych ze stylem
życia (rys.4).
Rys. 4.Elementy foresightu strategicznego
28
R. Rohrbeck, …op.cit.
12
Źródło: R. Rohrbeck, H.M. Arnold, J. Heuer, J. (2007): Strategic Foresight in multinational enterprises – a case
study on the Deu tsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India, S. 1-12,
Te cztery elementy często odpowiadają działaniom różnych uczestników zaangażowanych w
foresightcie strategicznym. Elementy wywiadu konkurencyjnego, foresightu konsumenckiego
i forsightu otoczenia politycznego tworzą perspektywę rynkową, wywiad technologiczny
obejmuje perspektywę technologiczną. Taki podział na dwie perspektywy ma znaczenie w
przypadku podejmowania różnych działań, zapewnienia uczestnictwa różnych aktorów oraz
stosowania różnych metod w ramach jednej organizacji. 29
7.Zakończenie
Foresight choć ciągle jeszcze utożsamiany głównie z badaniami nad technologią
analizowaną w wymiarze narodowym lub ponadnarodowym ( 30, coraz częściej odnosi się do
działalności przedsiębiorstwa i dotyczy różnych jego aspektów. Foresightu organizacyjnego
(strategicznego) nie należy przy tym traktować jako koncepcji konkurencyjnej do znanych
metod przewidywania i kształtowania przyszłości, lecz raczej jako narzędzie uzupełniające i
wspierające dotychczas stosowane. Jako instrument kompleksowo analizujący zjawiska, z
wykorzystaniem uczestnictwa różnych grup interesów i stosujący pogłębione studia nad
analizowanymi zjawiskami, staje się cennym i coraz częściej wykorzystywanym narzędziem
w pracach nad badaniami nad przyszłością. Od kilku lat z powodzeniem stosuje się je w
sektorach, w których odpowiednio wczesne rozpoznanie nowych technologii oraz trendów
konsumenckich decyduje o trwaniu lub upadku przedsiębiorstw (np. w przemyśle
motoryzacyjnym i telekomunikacji). Zaletą stosowania foresightu jest również możliwość
weryfikacji własnych koncepcji przyszłościowych czy przewidywanych kierunków rozwoju
sektorów (rynków) z zewnętrznymi ekspertami. Wymaga to jednak odpowiedniej architektury
przedsiębiorstwa i odpowiedniej jego kompetencji .
Streszczenie:
Badania nad przyszłością różnych dziedzin gospodarki z wykorzystanie narzędzi
(metodyki) foresight prowadzone są w Polsce od kilkunastu lat. Foresight wraz z innymi
technikami planistycznymi i technikami badania otoczenia, takimi jak prognozowanie
skupione na metodach służących przewidywaniu przyszłości za pomocą modelowania oraz
technik ekonometrycznych, koncepcja słabych sygnałów, programowanie rozwoju i
29
R. Rohrbeck…op. cit.
Wśród zakończonych w Polsce projektów foresightowych nie sposób wskazać przykładów foresightu
organizacyjnego, w tym zwłaszcza o strategicznym charakterze, który na stałe wszedł do kanonu studiów nad
przyszłością i stał się już uznanym na świecie standardem.
30
13
zarządzanie strategiczne tworzy pewną przestrzeń o dosyć „zagmatwanej” strukturze. Relacje
między tymi narzędziami są niejasne – bardzo często wykorzystują te same metody, odnoszą
się do tych samych zjawisk a różnice ograniczają się do niuansów semantycznych.
Artykuł stanowi próbę ustalenia, na bazie dorobku literatury przedmiotu, „zakresu
wpływów”, miejsce w przestrzeni różnych metod i differentia specifica foresightu, zwłaszcza
foresightu strategicznego.
Słowa kluczowe: foresight technologiczny, foresight strategiczny, metody przewidywania
przyszłości
Stratigic foresight as an instrument for formation of the future
Summary
Research on the future of different areas of economy with the use of foresight projects
have been carried out in Poland for several years now. But foresight along with other long
term planning techniques e.g. future modeling and predicting the future by means of
econometric modelling, growing attention of emerging trends and also strategic management
still creates a complex and unclear structure. Relationships between these tools are unclear –
very often they use the same methods, refer to the same phenomena and differences are
limited mainly to semantic nuances. However, it still seems there is a lack of a general
framework of analysis that clearly defines the differences of mentioned tools. This paper is an
attempt to determine the "scope of influence" of different methods on the basis of the
literature with special attention paid to strategic foresight.
Literatura:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ansoff, Managing strategic surprise by response to weak signals, California Management Review,
Vol. 18 No. 2, 1975.
http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Przetworstwo+przemyslowe/Foresight+technologiczny/
(z
dnia 23.03.2010)
Foresight Technologiczny Podręcznik, Tom 1 Organizacja i metody, Opracowanie i redakcja:
UNIDO, Wiedeń 2005. Wydanie polskie PARP,
R.Rohrbeck, R.,H.M. Arnold, J. Heuer, Strategic Foresight in multinational enterprises – a case
study on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India,
W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in
Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008
K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft,
Murmann Verlag, Hamburg 2004;
T. Karp, Building Foresight Abilities in Organizations: A Future Opportunity for Future Studies,
in: Futures Research Quarterly, Summer 2004
J. Voros, A generic foresight process framework, Foresight, Vol.5, Nr.3,2003
M. Lindgren, H. Bandhold, Scenario Planning. The Link between future and strategy, Palgrave
Macmillan 2003
14
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Foresight Technologiczny Podręcznik Tom 2, Foresight technologiczny w praktyce, UNIDO,
Wiedeń 2005, wyd. polskie PARP,
W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in
Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008,
K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, 1. Aufl.,
Murmann Verlag, Hamburg 2004 ,
Foresight kadr nowoczesnej gospodarki , red. K. B.Matusiak, i in. PARP. Warszawa 2009,
K.Burmeister, A.Neef ,B.Beyers (2004) Corporate Foresight: Unternehmen gestalten Zukunft,
Hamburg 2004,
K. Borodako, Foresight w zarządzaniu strategicznym. Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2009,
B. Rasmussen, P. D Andersen, K. Borch. Managing Transdisciplinarity in Strategic Foresight.
Creativity and Innovation Management. Oxford: Mar 2010. Vol. 19, Iss. 1;.
R. Vecchiato, C. Roveda. Foresight in corporate organizations. Technology Analysis & Strategic
Management. Abingdon: Jan 2010. Vol. 22, Iss. 1;
N. Kachaner, M. S. Deimler. How leading companies are stretching their strategy. Strategy &
Leadership. Chicago: 2008. Vol. 36, Iss. 4;
Fink, O. Schlake. Scenario management - An approach for strategic foresight. Competitive
Intelligence Review. Washington: First Quarter 2000. Vol. 11, Iss. 1;
Fink, B. Marr, A. Siebe, J.-P. Kuhle. The future scorecard: combining external and internal
scenarios to create strategic foresight. Management Decision. London: 2005. Vol. 43, Iss. 3;
http://www.foresight.polska2020.pl/mis/pl/links_pl.html
15