Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
1
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
Patronat medialny:
2
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
O badaniu
Badanie „Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” zorganizowane
zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie
informacji o sposobach kształtowania systemów płacy zmiennej dla sił sprzedaży. Badanie
stanowi uzupełnienie analiz zawartych w raportach płacowych o szereg kluczowych
informacji o sposobach budowania i zarządzania systemami motywacyjnymi pracowników
sprzedaży.
W badaniu udział wzięło 39 firm. Dane od uczestników badania zbierane były w okresie od
czerwca do września 2013 roku.
Projekt skierowany był do organizacji o rozbudowanych działach sprzedaży, działających
w następujących branżach:





FMCG,
sprzedaż detaliczna,
sprzedaż usług masowych dla klientów indywidualnych,
sprzedaż usług dla przemysłu,
sprzedaż produktów przemysłowych dla innych producentów.
Koszt zakupu raportu
Wersja elektroniczna (plik PDF) - 4 000 PLN + 23% VAT
Letnia promocja* – 10% rabat!
Koszt – 3 600 PLN + 23% VAT
*Promocja obowiązuje w dniach 01.08.2014 – 30.09.2014 r.
3
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
Zawartość raportu
Część I. Analizy ogólne
1. Charakterystyka próby.
2. Organizacja sieci sprzedaży:
 struktura obszaru sprzedaży,
 rodzaje sprzedaży.
3. Kluczowe dane kadrowe dotyczące pracowników sprzedaży:
 rotacja i absencja pracowników sprzedaży,
 zatrudnianie handlowców.
4. Zarządzanie systemami wynagrodzeń:
 budżetowanie wynagrodzeń pracowników sprzedaży,
 kształtowanie polityki wynagrodzeń stałych i zmiennych,
 zmiany w systemach motywacyjnych.
5. Podejście do celów sprzedażowych:
 wyznaczanie i rozliczanie celów sprzedażowych,
 rozkład realizacji celów.
6. Praktyki informowania o systemie wynagradzania.
7. Szkolenia i rozwój:
 szkolenia dla pracowników z obszaru sprzedaży,
 rozwój pracowników z obszaru sprzedaży.
Część II. Analizy dla stanowisk
1. Forma zatrudnienia.
2. Składniki wynagrodzenia:
 finansowe składniki pakietu wynagrodzenia,
 pozafinansowe składniki pakietu wynagrodzenia.
3. Liczba systemów motywacyjnych:
 procent stanowisk objętych różną liczbą systemów motywacyjnych,
 procent stanowisk, dla których firmy różnicują konstrukcję systemu
wynagrodzenia motywacyjnego.
4. Typy systemów motywacyjnych:
 rodzaje systemów motywacyjnych oferowanych pracownikom na badanym
stanowisku,
 kryteria, w oparciu o które naliczane jest wynagrodzenie zmienne.
4
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
5. Struktura wynagrodzenia całkowitego:
 procent płacy zasadniczej stanowiący premię docelową,
 procent płacy zasadniczej stanowiący premię maksymalną.
6. Sposób rozliczania celów:
 liczba kryteriów stosowanych do naliczenia wynagrodzenia zmiennego,
 rodzaje celów stosowanych w systemach motywacyjnych podczas naliczania
wynagrodzenia zmiennego,
 waga celów zespołowych podczas naliczania wynagrodzenia zmiennego,
 kryteria, od których zależy wypłacanie wynagrodzenia zmiennego,
 procent systemów, w których zastosowano oddzielne cele dla poszczególnych
produktów i/lub usług,
 procent systemów, w których zasady naliczania premii lub prowizji różną się
w zależności od sprzedawanego produktu lub usługi.
7. Mechanizm naliczania wynagrodzenia zmiennego:





różne podejścia do naliczania wynagrodzenia zmiennego,
mechanizmy naliczania wynagrodzenia zmiennego,
zróżnicowanie dynamiki wzrostu wynagrodzenia zmiennego,
warunki uruchomienia wypłaty wynagrodzenia zmiennego,
systemy, w których stosowane są ograniczenia wypłaty wynagrodzenia
zmiennego.
8. Rozliczanie celów premiowych:
 popularność stosowania przez firmy różnych cykli rozliczeniowych dla celów
finansowych,
 popularność stosowania przez firmy różnych cykli rozliczeniowych dla celów
pozafinansowych,
 popularność stosowania przez firmy odroczenia wypłaty części wynagrodzenia
zmiennego.
Lista stanowisk
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Dyrektor sprzedaży (krajowy)
Dyrektor ds. kluczowych klientów
Kierownik ds. kluczowych klientów
Specjalista ds. kluczowych klientów
Regionalny dyrektor sprzedaży/Dyrektor obszaru sprzedaży
Kierownik regionu sprzedaży (poziom II)
Kierownik regionu sprzedaży (poziom I)
Przedstawiciel handlowy
Telemarketer
5
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
Najważniejsze wnioski z badania
W czasach
niepewności
– wszystkie oczy na
handlowców
Gdy wokół trwają dyskusje o spowolnieniu gospodarczym,
niepewności lub wręcz kryzysie, efektywność sił sprzedaży staje się
zagadnieniem
kluczowym
dla
większości
organizacji.
90% uczestników badania określiło podwyższanie poziomu
sprzedaży w warunkach malejącego popytu, jako największe
wyzwanie dla działów handlowych do końca roku 2014. Wagę tego
wyzwania podnosi fakt, że w porównaniu do roku 2012, 75% firm
uczestniczących w badaniu zwiększyło cele sprzedażowe swoim
pracownikom (średnia zmiana wyniosła 8%). A jednocześnie
zatrudnienie w siłach sprzedaży w roku 2013 nie zmienia się lub
maleje w 79% firm.
Systemy Powyższe oznacza, że zwiększanie wyników biznesowych
motywacyjne stymulowane jest inaczej niż poprzez wzrost zatrudnienia.
– w ciągłej zmianie W niektórych organizacjach mogą to być usprawnienia pracy,
w innych nowości techniczne, ale zdecydowanie jednym
z kluczowych elementów procesu dostosowywania się do nowych
wyzwań jest modyfikacja systemu motywacyjnego. Ponad 70% firm
uczestniczących w badaniu zmodyfikowało lub zmodyfikuje systemy
motywacyjne dla sprzedaży w roku 2013. Zmiany te podyktowane są
najczęściej potrzebą dostosowania systemów do nowej strategii
sprzedaży i koniunktury rynkowej.
Najpowszechniejszymi
modyfikacjami w systemach są zmiany w liście kryteriów
premiowych lub prowizyjnych (wskaźników, dla których wyznaczane
są cele, i na podstawie których nalicza się płacę zmienną). Coraz
powszechniejszym zjawiskiem jest też uelastycznianie systemów
motywacyjnych – część organizacji buduje systemy premiowania
w formie „zarządzania przez cele”, tj. takiej, gdzie cele i wskaźniki
premiowe zmieniają się z okresu na okres.
Elastyczność,
prostota i jasny
komunikat do
pracowników
6
W większości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli
handlowych występują nie więcej niż 2 kryteria naliczania premii lub
prowizji. Przeciętny system wynagradzania dla Key Account
Managera opiera się na 3 kryteriach.
Najczęstszym stosowanym modelem wynagradzania jest system
premiowy, gdzie wynagrodzenie zmienne zależne jest tylko od
Oferta sprzedaży raportu „Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku”
stopnia realizacji celów. Oznacza to, że poziom celów i ich zestaw
może się zmieniać w czasie. Systemy, w których wypłacana jest
prowizja uzależniona od nominalnej wartości wyników
sprzedażowych, nie stanowią więcej niż kilkanaście procent
rozwiązań wdrożonych w firmach uczestniczących w badaniu.
Zdecydowana większość firm stosuje jednocześnie progresywne lub
wprost-proporcjonalne sposoby naliczania premii, tj. takie, gdzie
każdy wzrost wyników sprzedaży pociąga za sobą coraz większe lub
zawsze takie samo zwiększenie nagrody. Za pomocą tzw. krzywej
premiowej organizacje komunikują więc, że zwiększony wysiłek
opłaca się zarówno firmie jak i pracownikom.
Podsumowując, dzisiejsze systemy motywacyjne dążą do możliwe
dużej elastyczności i prostoty, zachowując jednocześnie zasadę
dużego różnicowania nagród w zależności od indywidualnych
wyników pracowników.
Komunikacja jak Blisko jedna trzecia badanych organizacji komunikuje pracownikom
zawsze kluczowa zasady wynagradzania częściej niż raz w roku. Najczęściej łącząc
komunikację pisaną (e-mail), ze spotkaniami zespołowymi lub
indywidualnymi. 67% firm – w sposób formalny lub nieformalny –
zbiera od pracowników informację zwrotną nt. wdrożonych
systemów motywacyjnych. Około 40% – sprawdza satysfakcję
pracowników z zasad wynagradzania. Tematyka wynagradzania staje
się więc kwestią omawianą z rosnącą otwartością, a opinie
pracowników coraz częściej uwzględniane są w pracach nad
usprawnianiem systemów.
Oprócz zapewnienia zrozumienia zasad wygradzania, komunikacja
jest też kluczowym elementem procesu zarządzania wynikami –
pracownicy powinni poznawać cele do realizacji możliwie jak
najwcześniej, a także mieć możliwie bieżący dostęp do poziomu
realizowanych wyników. Wśród uczestników badania prawie 40%
firm ustala cele sprzedażowe raz w roku, 38% zapewnia
pracownikom dostęp do bieżących wyników co miesiąc i aż 41%
zapewnia go codziennie.
7
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
Kontakt
Jeśli mieliby Państwo jakiekolwiek pytania dotyczące badania prosimy o kontakt:
8
Sedlak & Sedlak
ul. Królowej Jadwigi 189 B
30-220 Kraków
tel: 12 625 59 10
Aon Hewitt
Al. Jerozolimskie 96
00-807 Warszawa
tel: 22 696 52 20
Koordynator badania:
Koordynator badania:
Renata Kucharska-Kawalec
[email protected]
tel: 12 625 59 25
kom: 500 207 171
Katarzyna Stasińska
[email protected]
tel: 22 696 52 20
kom: 728 997 290