Motywowanie po japońsku - E-SGH

Podstawy zarządzania
Motywowanie po japońsku
Była godzina 20.35, gdy Masayoshi poszedł po szklankę wody na korytarz. W firmie nie było
już nikogo. „Wszyscy ‘normalni’ ludzie siedzą teraz przed telewizorem, jedzą z żoną kolację
lub przy piwie oglądają z kolegami mecz piłki nożnej” – pomyślał – „a ja? Jak tak dalej
pójdzie, to czeka mnie karoshi”. No, ale sprawa jest po prostu poważna i nie mogę jej tak
zostawić. Masayoshi był menedżerem działu marketingu w jednym z globalnych japońskich
koncernów, który pięć lat temu zdecydował się otworzyć swój oddział w Polsce. Pół roku
temu przysłano do Polski Masayoshi – przedtem pracował trzy lata w centrali w Tokio, a
potem przez półtora roku był zastępcą szefa marketingu w Szwecji. W Polsce mu się
podobało – no może nie mógł przyzwyczaić się do jedzenia, ale odkąd powstało tyle
restauracji japońskich nie miał więcej zastrzeżeń. Praca też była interesująca – nowy, rodzący
się rynek, który tak szybko się rozwijał, solidny wzrost gospodarczy (przy jednoprocentowym
w jego ojczyźnie), trochę inne spojrzenie na życie, odmienna kultura, inne zwyczaje. To było
bardzo interesujące doświadczenie, a teraz zbliżały się jego pierwsze święta Bożego
Narodzenia w Polsce. Poza tym Polacy byli bardziej otwarci niż Szwedzi, a na pewno
bardziej otwarci niż Japończycy.
Wszystkie jednak te superlatywy nie dawały mu odpowiedzi na istniejący problem, jaki
pojawił się w jego dziale. To znaczy problem nie był rażący i nie zagrażał w najbliższym
czasie stabilności jego działu, ale w dłuższej perspektywie – a w takiej zawsze rozumują
Japończycy – mógł przyczynić się do pogorszenia efektywności pracy i atmosfery w zespole.
Otóż na podstawie przeprowadzonej przez dział personalny ankiety badającej zadowolenie
pracowników okazało się, że pracownicy firmy nie są zachwyceni formułą nagradzania za
osiągnięcia oraz, że postrzegają formę przyznawania premii za nieco krzywdzącą. Masayoshi
nie za bardzo wiedział, jakie są tego przyczyny. System ocen okresowych polegał na tym, że
w grudniu pracownicy ustalali swoje cele zawodowe związane z wykonywaną pracą, z
zadaniami, jakie stawiał przed nimi szef, które z kolei wynikały ze strategii oddziału i całego
koncernu. Poza tym pracownik sam wpisywał dodatkowo umiejętności, czy kwalifikacje,
jakie chciał rozwijać. Było to związane z jego lub jej osobistą karierą zawodową, obraną
ścieżką rozwoju i preferencjami. Cele pracownik ustalał na pół roku. Po tym okresie sam
pracownik oceniał stopień realizacji sformułowanych wcześniej celów. Ocena ta była
następnie weryfikowana przez bezpośredniego przełożonego i przez dyrektora generalnego.
Na jej podstawie ustalano ogólną ocenę pracownika włączając w to jeszcze kwestie
zaangażowania w pracę, sumienności, punktualności i koleżeńskości wobec
współpracowników. Taka złożona ocena była podstawą do kalkulacji premii, przyznania
ewentualnej podwyżki lub do awansu. Faktem jest jednak, że podwyżki nie zdarzały się zbyt
często – pensje i tak były wysokie, a pracodawcy japońscy raczej unikali budowania postaw
roszczeniowych wśród pracowników. Znaczne podwyżki związane były raczej z awansami.
Premia była płacona dwa razy do roku, po wspomnianej ocenie pracowniczej. Pracodawcy
starali się nie różnicować bardzo jej wysokości dla poszczególnych pracowników, co
mogłoby wpływać na nich demotywująco lub co gorsza rodzić niezdrową rywalizację. Poza
tym wysokość premii była także ograniczona widełkami – odgórnie ustalane było wcześniej,
ile można przyznać minimalnie i maksymalnie. Wprowadzało to kontrolę nad finansami i zbyt
hojnymi lub zbyt skąpymi szefami.
Dodatkowo w firmie były prowadzone akcje na najlepszy zespół czy sekcję, w czasie którego
zespoły miały prezentować programy ulepszeń lub oszczędności pracy. Takie akcje są bardzo
popularne w Japonii i wiadomo, że są bardzo efektywne – motywują i angażują pracowników,
a jednocześnie stanowią nieocenione źródło najbardziej praktycznej wynalazczości. Zespół,
który w danym roku lub czasem nawet półroczu zasłynął jakiś pomysłem racjonalizatorskim
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania, SGH
1
Podstawy zarządzania
zostawał wyróżniony. Taka nagroda wiązała się z ogólnym szacunkiem współpracowników i
dyrekcji, otrzymywanym dyplomem i drobnym funduszem na kolację dla zespołu. Nie było z
tego tytułu dodatkowych pieniędzy, gdyż i tak nie o nie chodziło w tym programie. Poza tym,
jak wspomniano wcześniej, zarobki w firmie były naprawdę wysokie.
Raz do roku dyrekcja wybierała także zespół lub dział, który najbardziej ich zdaniem
przyczynił się do wyników firmy. Dział taki otrzymywał – obok szacunku i podziwu firmy –
także przechodni puchar.
Firma starała się także organizować imprezy integracyjne (spotkania firmowe), choć wiadomo
było, że wiele jest takich działań w obrębie każdego działu. Były jednak konkursy i zabawy
sportowe, a zwycięzcy byli nagradzani (również symbolicznie), otrzymując tytuł najlepszej
drużyny piłkarskiej, najlepszego zespołu siatkówki – zależnie od dyscypliny, na którą było
wystarczająco dużo zainteresowanych. Dla pracowników organizowano także szkolenia lub
fundowano je, jeśli sami znaleźli sobie jakiś ciekawy odpowiadający ich potrzebom kurs.
Fundusze nie były na ten cel bardzo wysokie, ale były.
Atmosfera w pracy była dobra, pracownicy zadowoleni, a firma odnosiła sukcesy na rynku.
No i wczoraj Masayoshi dostał tajne wyniki (anonimowych!!!) ankiet badania zadowolenia
pracowników w jego dziale. W sumie wyniki były dobre – ludzie byli zadowoleni, ceni sobie
pracę (zwłaszcza w zetknięciu z trudnymi warunkami panującymi na rynku pracy), nie mieli
zastrzeżeń do szefostwa. Było więc dobrze, ale pojawiło się kilka uwag krytykujący system
motywacyjny. Były one dość enigmatyczne. Generalnie systemowi motywacyjnemu
zarzucano to, że jest ....... niemotywujący. Tych kilka uwag stwierdzało, że ich autorzy czują
się demotywowani, że brakuje rywalizacji, że premie nie są motywujące. Po ich lekturze
Masayoshi był trochę zagubiony – nie tylko nie widział rozwiązania problemu, ale też w
zasadzie nie rozumiał zarzutów. Dlaczego system ocen pracowniczych, premii i konkursów
międzyzespołowych nie jest dla pracowników motywujący? Zawsze ktoś dostaje wyższą
premię, a ktoś trochę niższą. Zawsze tylko jeden zespół wygrywa konkurs racjonalizatorski i
tylko jeden dostaje nagrodę dyrekcji za wyjątkowy wkład w wyniki firmy. Więc, jak ten
system nie jest motywujący? Nie motywuje ich premia? Nie motywuje ich rywalizacja? Nie
motywują ich nagrody i uznanie dyrekcji? Nie motywują ich szkolenia? Nie motywują ich
zawody sportowe? Po pół roku myślał, że rozumie Polaków. Wyglądało jednak na to, że nie.
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania, SGH
2