docPobierz publikację w formacie pdf
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz publikację w formacie pdf
Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. REKOMENDACJE DLA SEKTORA BANKOWOŚCI SPÓŁDZIELCZEJ PREAMBUŁA W sierpniu 2013 r. grupa 15 reprezentantów Banków Spółdzielczych, SGB-Banku S.A. i Bankowego Ośrodka Doradztwa i Edukacji Sp. z o.o. uczestniczyła w wymianie doświadczeń w Akademie Deutscher Genossenschaften e.v. (ADG) w Niemczech. Wymiana przeprowadzona została w ramach projektu „Wymiana doświadczeń – spółdzielczy system kształcenia i doskonalenia zawodowego” dofinansowanego z programu Leonardo da Vinci – „Uczenie się przez całe życie”. Niniejsza rekomendacja dla Zrzeszenia SGB oraz sektora bankowości spółdzielczej w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz systemu doskonalenia zawodowego wypracowana przez uczestników wymiany opiera się na doświadczeniach niemieckiego sektora bankowości spółdzielczej. Jedną z kluczowych obserwacji wymiany była współpraca pomiędzy zrzeszeniami, ośrodkami szkolącymi banki i bankami spółdzielczymi, która pozwoliła stworzyć spójny, użyteczny dla banków i sprawdzony w praktyce system rozwoju kapitału ludzkiego poprzez ZZL. Współpraca taka jest niezbędna, aby zapewnić zgodność systemu rozwoju kapitału ludzkiego z potrzebami zrzeszenia i banków. Podczas wymiany towarzyszyło nam hasło: właściwa pracownica lub właściwy pracownik będą we właściwym czasie na właściwym miejscu pracy oparte na doświadczeniach niemieckich, potwierdzające, że systemowe zarządzanie zasobami ludzkimi daje gwarancję dysponowania odpowiednią liczbą pracowników o odpowiednich kwalifikacjach do efektywnej realizacji celów przyjętej strategii. Niemiecki system kształcenia i doskonalenia zawodowego funkcjonuje w sektorze bankowości spółdzielczej z powodzeniem już od ponad 11 lat. Jego celem jest m.in. przygotowanie pracowników banków spółdzielczych do tego, aby potrafili sprostać obecnym i przyszłym wyzwaniom na ich stanowisku pracy. System ten został stworzony na poziomie zrzeszeniowym, ale jest powiązany z systemowym zarządzaniem zasobami ludzkimi realizowanym indywidualnie na poziomie Banku Spółdzielczego, w zależności od potrzeb Banku. Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. GŁÓWNE REKOMENDACJE Rekomendujemy dążenie do systemowego zarządzania zasobami ludzkimi, którego celem jest wsparcie realizacji celów biznesowych organizacji. Potencjał pracowniczy, jakim organizacja dysponuje i jaki jest zdolna pozyskać lub wykształcić, jest źródłem jej przewagi konkurencyjnej. Obszar zarządzania potencjałem ludzkim odgrywa istotną rolę w procesie biznesowym i determinuje zdolność reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową. Sektor niemieckiej spółdzielczości boryka się z wyzwaniami dot. kapitału ludzkiego, które już są lub w niedalekiej przyszłości staną się udziałem polskiej bankowości spółdzielczej. Są nimi m.in. ograniczone możliwości pozyskania wykwalifikowanych pracowników (zmiany demograficzne), spadek atrakcyjności Banku Spółdzielczego jako pracodawcy, uzależnienie od lokalnych rynków, coraz silniejsza konkurencja wśród banków, spadek rozpiętości odsetkowej – istnieje potrzeba poszukiwania innych sposobów utrzymania dochodowości banków spółdzielczych. Banki niemieckie w dobie ograniczonych możliwości oddziaływania po stronie przychodów stwierdzają, że podstawowymi działaniami powinny być wzrost produktywności pracowników oraz optymalizacja procesów w bankach. Niemiecki sektor odpowiada na te wyzwania systemowymi rozwiązaniami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i systemu doskonalenia zawodowego. Działania te przynoszą efekt, a partnerzy niemieccy sukcesywnie dążą do zwiększenia efektywności podejmowanych działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i doskonalenia zawodowego. Systemowe zarządzanie zasobami ludzkimi staje się więc ważnym elementem budowy przewagi konkurencyjnej, co potwierdza praktyka niemieckich banków spółdzielczych, a ich przykład jest źródłem cennych inspiracji i praktyk dla polskiego sektora bankowości spółdzielczej. Potwierdza to także Global Human Capital Survey Report 2002/03 przeprowadzony przez firmę PricewaterhouseCoopers, (link do raportu: PricewaterhouseCoopers), który wskazuje, że przedsiębiorstwa posiadające zintegrowaną strategię rozwoju zatrudnienia osiągają obroty wyższe o 35%, absencja jest w nich niższa o 12%, odnotowują one mniejszą ilość wypowiedzeń stosunku pracy i posiadają efektywniejsze systemy oceny. Biorąc pod uwagę powyższe rekomendujemy traktowanie obszaru zarządzania kadrami (ZZL) jako odgrywającego istotną rolę w realizacji strategii działania banków, tzw. biznes partnera. Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. REKOMENDACJE DLA BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH I ZRZESZEŃ Rekomendujemy wprowadzenie systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) poprzez m.in.: 1. Opracowanie przez każdy bank własnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi wspierającej strategię biznesową. 2. Wykorzystanie w przyszłości przez banki spółdzielcze w Polsce wyników prac projektu HR dla Zrzeszenia SGB, bazujących na doświadczeniach banków niemieckich, sprawdzonej praktyce rynkowej i dostosowanych do indywidualnych potrzeb banku, poprzez m.in.: a) standaryzację funkcji i zadań (odpowiednik niemieckiego systemu Funkcji i Kompetencji), b) wzorcowy opis stanowisk pracy, c) model kompetencyjny, d) wzorce i narzędzia do poszczególnych procesów HR, m.in.: rekrutacji i selekcji, adaptacji pracownika, ocen okresowych, systemu motywowania, procesu rozwoju – w tym zalecany feedback po szkoleniu (ułatwiający transfer wiedzy do praktyki). REKOMENDACJE DLA OŚRODKÓW SZKOLENIOWYCH np. BODiE 1. Wprowadzenie certyfikatów będących gwarancją zdobytej wiedzy, kompetencji i umiejętności. 2. Wykorzystanie doświadczeń banków niemieckich w zakresie Funkcji i Kompetencji oraz niemieckiego systemu rozwoju zasobów ludzkich (GenoPE) przy tworzeniu modułowych programów szkoleniowych, kładących duży nacisk na aspekt praktyczny. 3. Opracowanie we współpracy z zespołem projektu HR dla SGB programu rozwoju zawodowego dla kadry zarządzającej – w zależności od szczebla zarządzania. 4. Opracowanie we współpracy z zespołem projektu HR dla SGB programu rozwoju zawodowego dla kadry rezerwowej (tabela sukcesji). Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. KORZYŚCI 1. Wsparcie realizacji celów biznesowych zawartych w strategii banku, poprzez systemowe i zaplanowane w strategii personalnej działania. 2. Wzrost pozycji konkurencyjnej banku na lokalnym rynku działania poprzez rozwój i podniesienie kompetencji pracowników, co wpływa na wzrost jakości i efektywności pracy. 3. Dostarczenie wzorcowych narzędzi do skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi, zgodnych ze sprawdzoną praktyką rynkową, np. profesjonalne programy rozwojowe dla kadry zarządzającej. 4. Efektywniejsze wykorzystanie środków inwestowanych w rozwój pracowników poprzez diagnozę luk kompetencyjnych. 5. Budowa wizerunku banku jako instytucji wiarygodnej i profesjonalnej dzięki wysokim standardom w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, gdzie pracownik zna oczekiwania pracodawcy, zna i rozumie swoje miejsce w organizacji, a organizacja w pełni wykorzystuje jego kompetencje oraz talenty. 6. Dla pracowników jasno określone i przejrzyste oczekiwania, dzięki temu poprawa relacji z pracodawcą, co wpływa na wzrost satysfakcji z pracy. 7. Wzmocnienie pozycji zrzeszenia banków poprzez standaryzację rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. 8. Realizacja wymogów Rekomendacji M KNF w zakresie systemowego zarządzania zasobami ludzkimi. WNIOSKI KOŃCOWE Tylko systemowe, procesowe rozwiązania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i systemu doskonalenia zawodowego dla sektora bankowości spółdzielczej mogą przygotować banki na obecne i przyszłe wyzwania. Jest to proces ciągły ukierunkowany na realizację celów biznesowych. Jednak należy mieć na uwadze, że ze względu na podmiot, jakim są pracownicy jest to proces długotrwały, wymagający zaangażowania na różnych szczeblach, ale przede wszystkim świadomego poparcia decydentów organizacji oraz konsekwencji i cierpliwości. Jak pokazują doświadczenia niemieckiego sektora bankowości spółdzielczej jest to obligatoryjna droga, do obrania której zmusza przede wszystkim duża obecna i przyszła dynamika wyzwań przy jednoczesnym ograniczeniu możliwości pozyskania potencjału pracowniczego.
